Post on 04-Jan-2016
description
DONARE SANGUE
è
• atto etico
• segno di solidarietà
• espressione di civiltà
Il sangue non offrirlo solo alle zanzare
Ospedali
Empoli S. GIUSEPPE Viale Boccaccio Castelfiorentino SANTA VERDIANA Via dei MilleFucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini
Telefono 0571 7051
PIANIFICAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE
IL MANAGEMENT AZIENDALE
IL IL CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE VERIFICA VERIFICA
((MONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONAMONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONA) )
PER CONTO DELLA PER CONTO DELLA DIREZIONE GENERALEDIREZIONE GENERALE
IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE RISORSERISORSE
DA PARTE DEI DA PARTE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’CENTRI DI RESPONSABILITA’
AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVIOBIETTIVI PREVISTI PREVISTI
DALLA DALLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALEPROGRAMMAZIONE AZIENDALE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
INPUTINPUT OUTPUTOUTPUTCDRCDR
•Lavoro
•Capitale
•Materiale di consumo
•Servizi
•Prestazioni sanitarie
•Altri servizi
Gruppo di persone che opera per il raggiungimento di un obiettivo dell’Azienda
COSTICOSTI RICAVIRICAVIValore monetario della quantità di risorse impiegate per uno scopo
IL PROCESSO DI PRODUZIONE
INFORMAZIONIINFORMAZIONI REPORTREPORTMATRICE MATRICE
CONTABILITA’ CONTABILITA’ ANALITICAANALITICA
L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE
Le informazioni costituiscono la “materia prima” dell’attività di controllo di gestione.
Le informazioni gestite dal CdG sono di natura quantitativa e la maggior parte di esse di natura
monetaria.
Il CdG gestisce tre tipi di informazioni
Informazioni su ciò che è accaduto (CONSUNTIVO)
Informazioni su ciò che accadrà (PREVISIONI)
Informazioni su ciò che dovrebbe accadere (OBIETTIVI DI BUDGET).
In particolare, riceve in input informazioni del primo tipo, le elabora e ottiene informazioni del
secondo e del terzo tipo.
INFORMAZIONIINFORMAZIONI REPORTREPORTMATRICE MATRICE
CONTABILITA’ CONTABILITA’ ANALITICAANALITICA
L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE
La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo.
Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo.Presuppone l’elaborazione di
•Un Piano dei Centri di Costo
•Un Piano dei Fattori
La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo.
Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo.Presuppone l’elaborazione di
•Un Piano dei Centri di Costo
•Un Piano dei Fattori
Pianificazionestrategica
Finalità dell’aziendaFinalità dell’azienda
Principali linee strategichePrincipali linee strategiche
Controllo direzionale
PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE CONTROLLOCONTROLLO
Efficacia ed efficienzaEfficacia ed efficienza nell’attuazione nell’attuazione delle strategie delle strategie
AZIONIAZIONI
Controllo operativo
PSTPST
BUDGETBUDGET CONSUNTIVOCONSUNTIVO
PIANO PIANO STRATEGICOSTRATEGICO
Contabilità Contabilità GeneraleGenerale
Controllo obiettivi specificiControllo obiettivi specifici
LE ATTIVITA’ DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
ProgrammazioneProgrammazioneProgrammazioneProgrammazione
DocumentoDocumentoBudgetBudget
DocumentoDocumentoBudgetBudget
NegoziazioneNegoziazioneobiettiviobiettivi
NegoziazioneNegoziazioneobiettiviobiettivi
ApprovazioneApprovazioneBudgetBudget
ApprovazioneApprovazioneBudgetBudget
Feed back
Definizione obiettivi per l’anno di Budget
ATTORIATTIVITA’RISULTATO
PianificazionePianificazione strategicastrategica
Direzione AziendaleDirezione Aziendale
PianificazionePianificazione strategicastrategica
Direzione AziendaleDirezione Aziendale
Predisposizione del BudgetControllo direzionaleControllo direzionale
Comitato budgetComitato budgetControllo direzionaleControllo direzionale
Comitato budgetComitato budget
Colloqui di budgetPianificazionePianificazione
Comitato budgetComitato budgetComitato DipartimentoComitato Dipartimento
PianificazionePianificazioneComitato budgetComitato budget
Comitato DipartimentoComitato Dipartimento
AZIONIAZIONIControlloControlloMonitoraggio
Cri
ticità
Piani attivitàControllo direzionaleControllo direzionale
Comitato DipartimentoComitato DipartimentoControllo direzionaleControllo direzionale
Comitato DipartimentoComitato Dipartimento
IL BUDGET
DOCUMENTODOCUMENTO
DI BUDGETDI BUDGET
AZIENDALEAZIENDALE
Sottosistemigestionali
Budget
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGETCONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGET
IPOTESI DI BUDGET
Database diDatabase di elaborazione e elaborazione e
monitoraggio obiettivimonitoraggio obiettivi
SchedeSchede budgetbudget
RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER CENTRO DI RESPONSABILITA’/ COSTOCENTRO DI RESPONSABILITA’/ COSTO
Budget Budget operativioperativi
NUOVE IPOTESI DI BUDGET
ARCHITETTURA DEL PROCESSO
SISTEMA DI SISTEMA DI REPORTING REPORTING AZIENDALEAZIENDALE
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
FLUSSIALIMENTANTI
CORRETTI
Sottosistemigestionali
Reports di controllodirezionale
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSICONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI
FLUSSIALIMENTANTI
ORIGINALI
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazioneelaborazione
Reports Reports di flussodi flusso
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI
IL REPORTING
Le analisi monodimensionali hanno l’obiettivo di individuare, per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il controllo direzionale e, dove necessario, di validare, attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate nell’ambito dell’analisi multidimensionale ed interessano :
Le analisi monodimensionali hanno l’obiettivo di individuare, per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il controllo direzionale e, dove necessario, di validare, attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate nell’ambito dell’analisi multidimensionale ed interessano :
L’attività di ricovero
La specialistica ambulatoriale per esterni
La specialistica ambulatoriale e e le altre prestazioni per interni
La dotazione organica
I consumi di magazzino
Il bilancio d’esercizio
L’ammortamento
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione MdbDatabaseDatabase Reports Reports
di flussodi flusso
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI FLUSSI
LE ANALISI MONODIMENSIONALI
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione MdbDatabaseDatabase Reports Reports
di flussodi flusso
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI FLUSSI
La produzione dell’Azienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a:
Attivita di ricovero;
Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni;
Prestazioni per pazienti ricoverati.
La produzione dell’Azienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a:
Attivita di ricovero;
Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni;
Prestazioni per pazienti ricoverati.
Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero, regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato)numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato).
Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero, regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato)numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato).
Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati)e privati).
Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati)e privati).
Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta da/ad un Cdr dell’azienda: tipologia di esame secondo tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazioneha ceduto/acquistato la prestazione.
Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta da/ad un Cdr dell’azienda: tipologia di esame secondo tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazioneha ceduto/acquistato la prestazione.
RICOVERI E AMBULATORIALE
Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-CdcCorrezioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazione Mdbelaborazione Mdb
Database diDatabase di elaborazioneelaborazione Reports Reports
di flussodi flusso
ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI FLUSSI
Le principali risorse assorbite dall’Azienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a:
Dotazione organica e gestione scambi di personale;
Consumi di magazzino.
Le principali risorse assorbite dall’Azienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a:
Dotazione organica e gestione scambi di personale;
Consumi di magazzino.
Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel reportdelle effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola,, le quote di storno le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc)congiunte etc).
Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel reportdelle effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola,, le quote di storno le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc)congiunte etc).
In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra, per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivimerceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi.
In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra, per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivimerceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi.
DOTAZIONE ORGANICA E CONSUMI
Hanno l’obiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere tempestivamente una visione complessiva della dinamica gestionale ed economica delle diverse articolazioni organizzative e dell’Azienda nella sua totalità. I report disponibili sono i seguenti:
Hanno l’obiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere tempestivamente una visione complessiva della dinamica gestionale ed economica delle diverse articolazioni organizzative e dell’Azienda nella sua totalità. I report disponibili sono i seguenti:
Variabili produttive e conto economico per Centro di responsabilità
Variabili produttive e conto economico per Dipartimento
Variabili produttive e conto economico per Presidio e per Azienda
Benchmarking di Dipartimento
ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni
Reports di controllodirezionale
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI
LE ANALISI MULTIDIMENSIONALI
ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni
Reports di controllodirezionale
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due
tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le determinanti dei valori che andranno a comporre il conto economico ai vari livelli di aggregazione.
Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le determinanti dei valori che andranno a comporre il conto economico ai vari livelli di aggregazione.
Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio, ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc)etc).
Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio, ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc)etc).
LE VARIABILI PRODUTTIVE
ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni
Reports di controllodirezionale
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per
ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili produttive.
I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili produttive.
I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai singoli Presidi e, infine, all’Azienda nella sua totalità. Il Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti. costi indiretti.
I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai singoli Presidi e, infine, all’Azienda nella sua totalità. Il Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti. costi indiretti.
IL CONTO ECONOMICO
ElaborazioniRibaltamentiAggregazioni
Reports di controllodirezionale
CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSISISTEMICO DEI FLUSSI Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello
dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca specialistica o settore nosologico.
Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca specialistica o settore nosologico.
Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile: comparare i dati di attività delle diverse unità comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa all’equilibrio economico del unità operativa all’equilibrio economico del dipartimento.dipartimento.
Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile: comparare i dati di attività delle diverse unità comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa all’equilibrio economico del unità operativa all’equilibrio economico del dipartimento.dipartimento.
IL BENCHMARKING DI DIPARTIMENTO
CdC CdC CdC CdC CdC CdCCdC CdC
CdR CdR CdR CdR
Dipartimento Dipartimento
Azienda Ospedaliera
CdC CdC
CdR
CdC CdC
CdR
Dipartimento Dipartimento
Presidio Presidio
IL BUDGET E LA STUTTURA DELLE RESPONSABILITA’
Massima Massima ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione
BassaBassa
ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione
Nessuna Nessuna ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione
AltaAlta
ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione
BassaBassa
ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione
Nessuna Nessuna ResponsabilizzazioneResponsabilizzazione
QUANTITATIVOO
bie
ttiv
oO
bie
ttiv
o
ECONOMICO
GradoGrado di controllo di controlloALTO BASSO
AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 1
BUDGET PRODUZIONE:BUDGET PRODUZIONE:• BUDGET RICOVERIBUDGET RICOVERI• BUDGET ASSISTENZABUDGET ASSISTENZA
SpecialisticaSpecialistica EsterniEsterni TerritorioTerritorio
BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET PERSONALEBUDGET PERSONALE
Piano assunzioniPiano assunzioni
BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI
Servizi sanitariServizi sanitariDiagnostico Diagnostico
terapeuticiterapeutici
BUDGET PRODUZIONEBUDGET PRODUZIONE• BUDGET ASSISTENZABUDGET ASSISTENZA
SpecialisticaSpecialisticaInterniInterni
BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI
Servizi sanitariServizi sanitariDi supportoDi supporto
BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET DEI CONSUMIBUDGET DEI CONSUMI
MaterialeMateriale
BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE
Piano formazionePiano formazione• BUDGET DEI CONSUMIBUDGET DEI CONSUMI
Altri costiAltri costi
BUDGET DELLE RISORSEBUDGET DELLE RISORSE• BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE
Piano adeguamentiPiano adeguamenti• BUDGET DEI CONSUMIBUDGET DEI CONSUMI
Servizi alberghieri e Servizi alberghieri e generaligenerali
QUANTITATIVOO
bie
ttiv
oO
bie
ttiv
o
ECONOMICO
Grado di controlloGrado di controlloALTO BASSO
AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 2
Direzione Generale
Comitato budget
Dipartimenti
Controllo gestione
Unità Operative
produzione schede budget
attività di supporto
proposta obiettivi integrazioni obiettivi
GLI ATTORI DEL PROCESSO
piani di sviluppo
piani di controllo
piani di attività
LIVELLO DELLA NEGOZIAZIONE
LIVELLO DELLA CONTRATTAZIONE
LIVELLO OPERATIVO
IL PROCESSO 1
Contabilità Economico Patrimoniale
Ricavi
RISULTATO
Conto Economico
Benchmarking
Interventi organizzativi
Contabilità Analiticaper Centro di Costo
Variabili Produttive
SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE
Analisi
Confronto
Criticità
Budgeting
CONTROLLO di GESTIONE
IL PROCESSO 2
metodologiedi
verifica
azionicorrettive
consuntivibudgeting
attuazionedei piani
analisiscostamenti
calcolo delle variabili produttive
elaborazione del conto economico
organizzazione delle attività
gestione delle risorsecontrollo dei costi
consuntivo vs budgetindividuazione delle causeevidenziazione delle criticità
analisi delle criticità
identificazione delle azioni correttive
definizione degli interventi di riorganizzazione
ritaratura del budget
IL PROCESSO 3
DEFINIZIONE LINEE STRATEGICHE
top-downPROPOSTAOBIETTIVI
NEGOZIAZIONEOBIETTIVI e RISORSE
VERIFICAVALUTAZIONE
botton-up
TARATURA
LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO DI RESPONSABILITA’ – CENTRO DI COSTO) NON E’ SEMPRE COSI’ CHIARA E DI RESPONSABILITA’ – CENTRO DI COSTO) NON E’ SEMPRE COSI’ CHIARA E UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.)SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.)
L’ATTIVITA’ CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU’ CENTRI DI RESPONSABILITA’ L’ATTIVITA’ CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU’ CENTRI DI RESPONSABILITA’ (ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.)(ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.)
IN TERMINI GESTIONALI NON E’ SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA IN TERMINI GESTIONALI NON E’ SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER MATERIALI “SPECIALI” O “DEDICATI”, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI MATERIALI “SPECIALI” O “DEDICATI”, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI COSTO L’ANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA’ COSTO L’ANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA’
Il modello presentato risponde alla finalità aziendale di garantire il controllo direzionale e la formulazione/attuazione dei programmi annuali delle attività (budget).
Tuttavia:
GLI ASPETTI CRITICI 1
DISAGIODISAGIO
CRISI DI IDENTITA’CRISI DI IDENTITA’
ESTRANEITA’ E RIFIUTO DELLA ESTRANEITA’ E RIFIUTO DELLA LOGICA GESTIONALELOGICA GESTIONALE
Nel difficile rapporto tra Unità Operative e Controllo di Gestione, prevalgono, dal punto di vista dell’operatoreoperatore, sensazioni di volta in volta di:
che nascono da una inadeguatezza delle forme di controllo direzionale a descrivere compiutamente e in modo esplicito i contenuti dei processi.
I DRIVER DI RIBALTAMENTODRIVER DI RIBALTAMENTO appaiono ai più delle semplificazioni brutali che mortificano la specificità del lavoro e non sono comunque in grado di proporre degli indicatori-obiettivo sui quali orientare l’attività.
GLI ASPETTI CRITICI 2
SEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONESEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONE
TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO)TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO)
DIRIGISMODIRIGISMO
Il punto di vista del Controllo di GestioneControllo di Gestione, invece, mira alla sintesi come approdo necessario del processo di analisi e, in assenza di criteri più puntuali o significativi, ricorre al ribaltamento dei costi operatori al fine di distribuire per centro di responsabilità ogni attività. Di fatto, ciò induce il ricorso a forme di:
con il risultato di accentuare la diffidenza degli operatori o la loro estraneità alla logica gestionale aziendale.
GLI ASPETTI CRITICI 3
Il punto d’incontro tra le due logiche “di schieramento”, può, a livello
di sistema, essere rappresentato da un modello di Controllo di Controllo di GestioneGestione sviluppato secondo sui due livelli di Analisi Mono e Analisi Mono e Multidimensionale di attività e costiMultidimensionale di attività e costi.
Ai processi di informatizzazioneinformatizzazione dell’attività clinica, infatti, può essere
attribuito il compito di produrre i flussi flussi monodimensionalimonodimensionali necessari per il Controllo di Gestione (input e output per centro di responsabilità), come sottoprodotto di un servizio globale e costruito su misura degli operatori.
IL BISOGNO INFORMATIVO
Il sistema informativo così costruito entrerà a tutti gli effetti nella logica logica di sistema del processo di pianificazione e controllodi sistema del processo di pianificazione e controllo,
• dalla costruzionecostruzione degli indicatori-obiettivo
• alla alimentazione “automatizzata” dei dati relativi al monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi stessi
Il governo del processo, pertanto, potrà a questo punto essere affidato alla logica “sanitaria” delle
Variabili ProduttiveVariabili Produttive e del loro governo,
e non a processi di ribaltamentoribaltamento economico dei costi
IL SISTEMA INFORMATIVO
DONARE SANGUE
è
• atto etico
• segno di solidarietà
• espressione di civiltà
Il sangue non offrirlo solo alle zanzare
Ospedali
Empoli S. GIUSEPPE Viale Boccaccio Castelfiorentino SANTA VERDIANA Via dei MilleFucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini
Telefono 0571 7051