Danilo Danilo MassaiMassai

Management professioni sanitarieManagement professioni sanitarie

Empoli, 14 Dicembre 2010Empoli, 14 Dicembre 2010

Nuovi scenari per le professioni Nuovi scenari per le professioni sanitariesanitarie

Non potrai mai sapere quanto lontano puoi andare finché non rischierai di andare troppo lontano

T.S.Elliot 

La formazione nella cultura dei confini La formazione nella cultura dei confini organizzativiorganizzativi

VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale

EsterniEsterni: versoClienti/utenti, fornitori,....

GeograficiGeografici: tra regioni, aziende, culture,…....

CONFINICONFINIORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI

OrizzontaliOrizzontali:tra unità funzionali, unità operative, dipartimenti, distretti,….

Ruolo e ragione dei Ruolo e ragione dei confiniconfini

• Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte

• Separano persone, processi e produzione nei modi giusti e necessari

• Favoriscono la differenziazione dei compiti, il coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di direzione

Cambia il contesto:Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti per il successo lo spostamento dei riferimenti per il successo

organizzativoorganizzativo

Vecchi fattori di successo

dimensione

chiarezza dei ruoli

specializzazione

controllo

Nuovi fattori di successo

velocità

flessibilità

innovazione

Esigenze di fondoEsigenze di fondo

• Superamento della tradizionale nozione di confini fissi dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione organica, flessibile, come fossero membrane di un organismo vivente

L’attenuazione dei confini non significa sopprimerli, ma renderli più permeabili, concedere più fluidità di movimento all’organizzazione

Resistenze alla liberazione Resistenze alla liberazione dai confinidai confini

Per molti i confini sono l’essenza dell’organizzazione, stabiliscono chi è dentro e chi è fuori, chi controlla e chi ha status

Resistenza da parte dei Middle Management

 

Barriere psicologicheBarriere psicologiche

I confini danno protezione, senso di sicurezza, come i solidi muri che circondano una casa.

Senza confini, le persone non hanno posto per nascondersi, le performance divengono più visibili. Questo genera forte ansietà.

Minacce quindi a lavoro status e sicurezza

Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini

VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale

CONFINIORGANIZZATIVI

I confini verticali:I confini verticali:La gerarchia salutareLa gerarchia salutare

• Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e desiderabili• Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il 

funzionamento corretto• L’applicazione del management scientifico alle 

tradizionali gerarchie è stato un grande successo storico perché le ha depurate dai difetti della personalizzazione del potere

Segni di allarme di gerarchie NON SANESegni di allarme di gerarchie NON SANE

Lenti tempi di risposta

Rigidità verso il cambiamento

Attività sotterranee

Frustrazione interna

Allentare i confini verticaliAllentare i confini verticali

E’ necessario trovare il giusto bilanciamento tra controllo e allentamento, agendo su:

1. autorità

2. informazione

3. competenza

4. ricompense

1. AUTORITA’1. AUTORITA’Decentrare l’assetto decisionaleDecentrare l’assetto decisionale

  Decisioni solo al Decisioni solo al

verticeverticeDecisioni distribuiteDecisioni distribuite

E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere

Il passaggio dalla leadership Il passaggio dalla leadership accentrata accentrata

a quella distribuitaa quella distribuita

Altadirezione

che gestisceaspetti operativi

Altidirigenti

comestrateghi eagenti del

cambiamentoManagers

intermedi come guardiani delle

politiche aziendali

Team leader chedanno potere al

gruppo permigliorare i processi

Gruppi di lavoro chegovernano processi

e misure di performance

Operatori di linea cheeseguono le disposizioni senza

curarsi delle misure di performance

La trasformazione realizzata dalle aziende/imprese “migliori”

Evoluzione organizzazioni

Bottom

Up

Clients Clients Clients

Server = Coach & Facilitator

Peer-to-Peer

Customers

Team

Funzioni

LivelliGerarchici

R.D

.

Prod

uzio

ne

Logi

stic

a

Vend

ita

Serv

izi

Fina

nza

Am

min

.

Top

Down

Azienda Rete

• Un ulteriore incremento di reattività al mercato si ha con un'organizzazione in Business Units (che contiene tutte le funzioni che sono essenziali per l’organizzazione) in nuove unità più piccole e per ciò stesso più agili

• L’interazione fra le business units si ottiene con una comunicazione peer-to-peer con interazione diretta dei clients competenti

Peer-to-Peer

B.U. 1

B.U. 2

B.U. 3

B.U. 4

B.U. 5

2. INFORMAZIONE:2. INFORMAZIONE:Condividere e diffondere le Condividere e diffondere le

informazioniinformazioni

Allineare canali e messaggiCondividere notizie buone e cattiveDare messaggi sia complessi che sempliciUsare l’informazione per incoraggiare il cambiamento

Informazione

Accentrataal vertice

Diffusa

Audit di competenzeFormare e sviluppareClassificazione dei compitiProgressione di carrieraProcesso di verifica a 360 gradi

3. COMPETENZA: 3. COMPETENZA: Sviluppare le competenzeSviluppare le competenze

Abilità di leadership al top e abilità tecnichealla base

Competenze diffuse

4. RICOMPENSE: Allineare 4. RICOMPENSE: Allineare ricompense e scopiricompense e scopi

Basare le ricompense su risultati e abilità

Condividere le ricompense lungo l’organizzazione

Usare ricompense non finanziarie

Ricompense basatesulla posizione

Ricompense basatesui risultati

RIEPILOGORIEPILOGO

 Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite

Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa

Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base

Competenze diffuse

Ricompense basate sulla posizione

Ricompense basate sui risultati

TUTTI INSIEMETUTTI INSIEME LAVORIAMO PER L’INNOVAZIONE, INNOVAZIONE, CONCON PASSIONE E PASSIONE E DIVERTIMENTODIVERTIMENTO, PER FORNIRE IL MIGLIOR SERVIZIO POSSIBILE AL CLIENTE/UTENTE

Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini

OrizzontaliOrizzontali:tra unità funzionali, unità operative, dipartimenti, distretti,….

CONFINIORGANIZZATIVI

 

• Emergono dalla differenziazione di compiti,

• Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione, controllo.

Confini orizzontaliConfini orizzontali

5 tipiche disfunzioni5 tipiche disfunzioni

Difesa di “orticelli” Sub-ottimizzazione degli scopi

organizzativi, perseguimento obiettivi parziali

Sindrome del nemico dentro Clienti/utenti che fanno la loro

integrazione

5 principi chiave per creare 5 principi chiave per creare armonia aziendalearmonia aziendale

Focus sul cliente/utente Mostrare una faccia sola al cliente/utente Formare e riformare team per servire il

cliente/utente Mantenere un pool di competenze

 Linee di miglioramento per Linee di miglioramento per permeare i confini orizzontalipermeare i confini orizzontali

1. Enfasi sul rapporto con i clienti/utenti 2. Utilizzo esteso dei team 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità

4. Riorientamento degli organi di staff 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

1. Enfasi sulla dimensione cliente/utente1. Enfasi sulla dimensione cliente/utente

Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valoreper i clienti/utenti

Rilievo dimensione funzionale

Focalizzazione sul cliente/utente

          

 

Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team:

Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi di gestione caratteristica;

Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un disegno comune;

Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi comuni;

Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento.

2. Impiego esteso dei team2. Impiego esteso dei team

 

riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

Team di lavoroTeam di lavoro

Team di Team di integrazioneintegrazione

Management teamManagement team

Team di Team di miglioramentomiglioramento

Impiego esteso di teamImpiego esteso di team

3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unitàunità

E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione delle unità intermedie e di base (aggregando unità precedentemente distinte o disaggregando unità precedentemente unite)

Per risolvere fenomeni emergenti come:

- punte di lavoro,

- progetti di particolare impegno,

- crisi da affrontare,

- innovazioni da sviluppare.

 4. Riorientamento degli organi 4. Riorientamento degli organi di staffdi staff

Tecnostrutture

Servizi disupporto

• Spostamento funzioni al nucleo operativo o linea intermedia• Ricerche di modalità di funzionamento meno burocratiche

• Esternalizzazione• Centri di servizi condivisi(maggior peso utilizzatori, conimputazione costi e budget)

 Differenze tra servizi Differenze tra servizi

centralizzati e condivisicentralizzati e condivisi

SERVIZI CENTRALIZZATI

Mantengono il potere al vertice

Spingono le attività sul campo (push)

SERVIZI CONDIVISI

Distribuiscono potere e influenza

Consentono agli utilizzatori di attirare risorse dal vertice alla base (pull)

5. Apprendimento organizzativo5. Apprendimento organizzativo

- L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli utilizzatori di ciò che l’azienda produce.

- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta direzione nel promuovere e diffondere una cultura orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio agli aspetti non di routine,

Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini

Esterni: versoClienti/utenti, fornitori....

CONFINIORGANIZZATIVI

 I confini esterniI confini esterni

Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno Forze che dividono le aziende/imprese dai loro

clienti/utenti, fornitori, altri interlocutori

E’ necessario….

….. allentare i confini esterni per creare gruppi fortemente interattivi che condividono una catena del valore

Allentare i confini interaziendaliAllentare i confini interaziendali

• Occorre sviluppare una visione sistemica:         - coordinamento dei piani operativi,         - condivisione delle informazioni,         - ricerca di coerenza,         - condivisione risorse critiche……..

…Per ottenere MAGGIOR flessibilità e velocità operativa

OGGETTO DELLA VALUTAZIONEOGGETTO DELLA VALUTAZIONE

• IL CONTENUTO– COMPLESSITA’ DEI PROCESSI– AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO

• LE RESPONSABILITA’– IMPORTANZA DEI RISULTATI– GRADO DI AUTONOMIA

• LE COMPETENZE– CONOSCENZE– CAPACITA’– ABILITA’ TECNICHE

COMPLESSITA’ DEI PROCESSICOMPLESSITA’ DEI PROCESSIESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. ATTIVITA’ NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI)

2. SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA’ (PROCESSI PREVEDIBILI)

3. NORMALE VARIABILITA’ DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI)

4. SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI)

5. INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)

AMPIEZZA DEL COORDINAMENTOAMPIEZZA DEL COORDINAMENTOESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI (COORDINAMENTO SEMPLICE)

2. GESTIONE DI ATTIVITA’ SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO OPERATIVO)

3. CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI (SUPERVISIONE)

4. COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA’ E RISORSE RELATIVE A DIFFERENTI PROCESSI, UNITA’ O SOTTOSISTEMI (INTEGRAZIONE)

5. COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA’ E RISORSE RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)

RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEVALUTAZIONE

1. ESEGUE ATTIVITA’ ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI)

2. SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI (RISULTATI OPERATIVI)

3. REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI)

4. GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI)

5. GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)

AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEVALUTAZIONE

1. ATTIVITA’ PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE)

2. OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA)

3. DISCREZIONALITA’ RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA REALIZZATIVA)

4. DISCREZIONALITA’ SU PRIORITA’, TEMPI E METODOLOGIE (AUTONOMIA GESTIONALE)

5. DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)

CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEVALUTAZIONE

1. ATTIVITA’ PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE)

1. APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE (CONOSCENZE SPECIFICHE)

1. APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE SPECIALISTICHE)

1. PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA IN PIU’ RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI)

2. PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI (CONOSCENZE SISTEMICHE)

CAPACITA’ ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE

1. PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA’ ESECUTIVE)

2. ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA’ REALIZZATIVE)

3. OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA’ RISOLUTRICI)

4. ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA’ MANAGERIALI)

5. SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONI E STRATEGIE, ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE

Focus finanziario

Focus sulCapitale Relazionale

Focus sui Processi

Focus Innovazione e Sviluppo

FocusCapitaleUmano

CA

PIT

AL

E I

NT

EL

LE

TT

UA

LE

OG

GI

DO

MA

NI

IER

I

AMBIENTE OPERATIVO

Un sistema di misurazione del capitale intangibile

L’istruzione e la formazione sono le armi più potenti che si possono utilizzare per

cambiare il mondo

Nelson Mandela