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Incontro informativo

Milano, 4 novembre 2010

Cogliere le opportunità: i mercati “buoni” e quelli “cattivi”, le

strategie, la crescita –Il marketing per lo sviluppo dell’impresa

Milano, 4 novembre 2010

Aldo Viapiana, Mauro Chiarlo

Cogliere le opportunità: i mercati “buoni” e quelli “cattivi”, le

strategie, la crescita –Il marketing per lo sviluppo

dell’impresa

Mauro Chiarlomauro@chiarlo.com

Aldo Viapianaa.viapiana@dapsrl.it

ASSOCIAZIONE ITALIANA MARKETING

Cogliere le opportunità:

la crescita, i mercati, le strategie,

Milano, Assolombarda, 4 novembre 2010

Cogliere le opportunità Milano, 4 novembre 2010 pag. 4

crescita e profitti:addio per sempre?

I mercati buoni e cattivi

I mercati stanno cambiando

stiamo cambiando il modo di essere nei mercati?

Questa crisi NON E ’un ’eclisse

3 categorie di aziende:• sovraperformanti• medioperformanti• sottoperformanti

A quale tipo appartienela mia azienda?

• Domanda di mercato

• Previsioni di mercato

• Potenziale di mercato

Domanda di mercato

• …il volume totale degli acquisti che potranno essere effettuati dai clienti…

• …in un determinato periodo di tempo…• …in determinate situazioni di mercato…• … a seguito di un determinato

programma commerciale…

Previsione di mercato

Il livello atteso della domanda come conseguenza dell’azione commerciale che sarà intrapresa… vale a dire…

Il livello di domanda che si ritiene corrisponda al risultato dello sforzo commerciale e di marketing che realizzeremo

Potenziale di mercato

Il punto limite a cui giungerà la domanda quando l’azione commerciale (noi + i nostri concorrenti) tenderà all’infinito

È un concetto astratto, teorico, ma utile per capire qual è il livello di saturazione del mercato

La domanda corrente

Fonti per misurare la domanda corrente

• indagini di base• valutazioni di tipo indiretto• indagini ad hoc

• in proprio (ogni impresa)• in forma consorziata /associativa

Esempio di indagine in forma associativa

andamento delle vendite - tutti i prodotti

35.000

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

3T01 4T01 1T02 2T02 3T02 4T02 1T03 2T03 3T03 4T03 1T04 2T04 3T04 4T04 1T05 2T05 3T05 4T05 1T06 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08

venditedestagionalizzateandamento di

lungo periodo

vendite

vendite destagionalizzate = media mobile ponderata 12 mesi

Quanto vale una zona sul totale mercato?

Ovvero calcolare il peso percentuale della zona sul totale mercato utilizzando l’indice del potere d’acquisto, assegnando “pesi” diversi ai fattori considerati

esempio: % popolazione residente +% reddito disponibile +% vendite del settore in zona(oppure indicatore indiretto) =

Di = 0,2 Xi + 0,5 Yi + 0,3 Zi

Esempio di peso zona su totale

mutui erog mutui erog pesostock edifici p.i.l. 2001 x costr ab x acq ab ponderato

abitativa 4 trimestri 4 trimestri costruzionifonti: istat - cens 01 unioncamere banca italia banca italia abitativa

regioni peso 0,2 peso 0,3 peso 0,3 peso 0,2 peso 1,0% % % % %

Piemonte 7,8 8,7 6,8 7,1 7,6Valle d'Aosta 0,4 0,3 0,1 0,1 0,2Lombardia 11,9 20,2 28,1 26,7 22,2Liguria 2,2 3,0 2,4 3,0 2,7Trentino-A.A. 1,6 2,2 3,8 1,3 2,4Veneto 8,6 9,3 11,5 9,9 10,0Friuli-V.G. 2,5 2,3 3,0 2,1 2,5Emilia-Romagna 6,5 8,9 8,3 9,4 8,3Toscana 5,8 6,8 6,3 10,7 7,2Umbria 1,5 1,4 1,3 1,3 1,4Marche 2,6 2,6 2,1 2,0 2,3Lazio 6,3 9,8 11,0 11,9 9,9Abruzzo 3,0 1,9 1,7 1,8 2,0Molise 0,9 0,5 0,2 0,2 0,4Campania 7,4 6,4 2,8 3,7 5,0Puglia 8,2 4,7 3,1 3,4 4,7Basilicata 1,3 0,8 0,3 0,2 0,6Calabria 5,3 2,2 0,8 0,7 2,1Sicilia 12,0 5,8 3,8 2,9 5,9Sardegna 4,2 2,2 2,5 1,4 2,5Italia 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La domanda futura

• ciò che si dicesondaggi su intenzioni di acquistoopinioni dei venditori

panel di esperti

• ciò che si fatest di simulazione e di prodottopanel e mercati di prova

• ciò che si è fattomodelli statistici

analisi delle serie storiche

Le strategie di risposta alla crisi

• Presidiare i mercati• Innovare• Internazionalizzare

Focus su un aspetto:

PRESIDIARE IL MERCATOsignifica

cogliere tutte le opportunità

4 considerazioni e qualche esempio

• Conosciamo davvero tutte le potenzialità del nostro mercato?

• Quanti “buoni” clienti potrebbero comprare i nostri prodotti/servizi attuali? (e anche molto, co n elevata redditività)

• Quanti di questi clienti sono più vicini di quanto pensiamo, e non sappiamo raggiungerli?

Prima considerazione

• Settore: materiali da costruzione, ca. 20% quota di merc ato nei prodotti “A” e “B”

• Obiettivo nel breve: acquisire nuovi clienti in un processo di ridefinizione delle zone-agente

• Obiettivo nel medio: incrementare significativamente la propria quota di mercato

• Intervento: esplorazione a tappeto dei potenziali clie nti (progettisti prescrittori) in una determinata area, tra mite contatti telefonici di qualificazione

• Risultati:creazione di un data-base aggiornato e completo72% ha chiesto di essere contattato per il prodotto “A”32% per il prodotto “B”

Primo esempio

• Conosciamo davvero tutte le potenzialità del nostro prodotto e/o del nostro know -how?

• Quanti mercati potrebbero aprirsi con applicazioni dei nostri prodotti diverse dalle attuali?

• Dove sono questi mercati? Come sono composti? Quanto valgono?

Seconda considerazione

• Settore: componenti per industria dell’auto• Obiettivo nel breve: diversificare in settori diversi dall’automotive• Obiettivo nel medio: costruire una propria identità, evolvendo dal

ruolo di subfornitori, e costruire un proprio circu ito distributivo, attraverso cui veicolare anche prodotti di terzi

• Intervento: analisi esplorativa interna e da parte d i esperti esterni sulle possibili ulteriori applicazioni delle conosc enze tecnologiche e dei materiali, tramite un attività di verifica delle alternative potenziali di produzione e di mercato

• Risultati:individuazione del mercato del design come possibil e sbocco, scelta del canale di commercializzazione (i nternet), costruzione di un data-base di acquirenti on-line, profilazione dei clienti, piano uscita prodotti e campagne commerciali sistematiche, oltre 1.000 nuovi clienti in due anni, valore medio 250 Euro

Secondo esempio

• Quanto sappiamo veramente dei nostri punti di forza?

• Quanto sappiamo veramente dei punti di debolezza dei nostri concorrenti?

• In pratica, quanto sappiamo delle rispettive quote di mercato?

• E di come tali quote si mantengono e conquistano?

Terza considerazione

• Settore: prodotti e servizi per il trattamento della carta • Obiettivo nel breve: comprendere i motivi di soddisfazione e

insoddisfazione dei propri clienti, comprendere i punti di debolezza dei concorrenti , individuare possibili criticità in cui inserirsi

• Obiettivo nel medio: incrementare significativamente la propria quota di mercato

• Intervento: contatto/intervista telefonica verso i propri e altrui clienti (aziende utilizzatrici) misurando soddisfaz ione verso i propri e altrui prodotti e servizi

• Risultati:individuazione dei punti critici dei concorrentifocalizzazione sui propri punti di miglioramentostimolo diretto ed indiretto ai propri venditori per mantenere gli attuali clienti e conquistarne più agevolmente di nuovi

Terzo esempio

• Quanto è conosciuto il nostro marchio?• Quanto vale ?• Facciamo davvero tutto quello che serve per

mantenerne ed accrescerne il valore? • Che cosa è davvero importante per i nostri clienti

e per quelli che lo saranno?• E quanto sono disposti a pagare in più per quello

che potremmo dargli ma oggi non proponiamo?

Quarta considerazione

• Settore: prodotti biologici e tipici, azienda in cre scita ma con identità non ancora forte e definita

• Obiettivo nel breve: comprendere meglio che cosa i clienti vogliono comprare quando acquistano prodotti biologici, capire quali linee di prodotto converrà sviluppare prioritariamente

• Di conseguenza: decidere su quali aspetti della prop ria identitàcostruire e rafforzare la propria immagine di marca

• Intervento: ricerca di marketing per definire il valore attribuito ai prodotti proposti, misurare la conoscenza della mar ca e dei concorrenti, caratterizzare la marca con elementi esclusivi e fortemente differenzianti

• Risultati:prezzo mediamente > 10% rispetto al precedenteidentificazione di quali elementi “forti” per la comunicazioneaspetti strategici e di lungo periodo per la marca

Quarto esempio

• Non esistono aziende “brave” o “meno brave” ma solo aziende che sanno o non sanno presidiare i propri mercati

• Non esistono “mercati cattivi”, ma solo aziende che sanno o non sanno affrontarli

• Non esistono “strategie vincenti” per definizione, ma solo approcci razionali oppure assenza di approccio+improvvisazione

• Non esistono “speranze” ma solo metodo, intelligenza, applicazione e messa a frutto dell’esperienza (ciò che è accaduto altrove può servirmi per capire meglio ciò che sta accadendo qui e ora, e p er influire oggi su come sarà il domani)

Per cogliere le opportunità…

Come sarà il futuro?

fortemente influenzato da

ciò che facciamo oggi

… perch é si avveri

Focus su un 2 °aspetto:

Cresceregarantisce

la continuità

Attesa media di vita delle imprese

1935 90 anni

2005 15 anni

Crescere è importante

• Per garantire la continuità dell’impresa

• Per acquisire una leadership sui mercati

Come governare la crescita?

INCREMENTARE LE VENDITEINCREMENTARE LE VENDITE

con il ridisegno della funzione commerciale

il metodo e i casi

Il principale indicatore di criticità: le vendite

I principali sintomi di criticitànella funzione commerciale:

� Incremento negativo o nullo delle vendite da più di 1 anno

� % esportazioni su fatturato totale minima (<30%)

� Volume di affari inferiore a quello dei principali concorrenti

� Fatturato di alcune aree non proporzionale al loro potenziale

� Presenza di clienti con % fatturato > 10% del totale

� Assenza di informazioni precise sul/i mercato/i di riferimento

� Incremento numero clienti nullo o negativo

� % di raggiungimento dei budget di vendita annuali < 85%

� Insuccesso nell’introduzione di nuovi prodotti

Il check-up

� Il Mercato di riferimento e la quota di mercato� I competitors e il benchmarking competitivo � I Prodotti� I clienti�La rete commerciale � Individuazione dei best-performer (Prodotti-clienti-

persone) �L’organizzazione interna� Il comportamento manageriale�La metodologia di gestione della rete� Il sistema di reporting direzionale

La gap analisys:

�Gli indicatori di riferimento (persone prodotti clienti metodologie)

�valutazione degli scostamenti

�Individuazione delle aree di intervento

Le azioni correttive:

�Valutazione delle priorità e dei vincoli

�Individuazione delle azioni correttive (persone-metodi-prodotti-mercati)

�Analisi costi/benefici e scelta delle soluzioni ottimali

�Formulazione dei fabbisogni di intervento

La strategia:

�Individuazione dei mercati sbocco e relative caratteristiche

�Politica di Marketing mix per i mercati-obiettivo

�Valutazione delle risorse necessarie (investimenti-tempi-persone)

�Elaborazione strategia e condivisione con Direzione/Azionariato

�Piano di intervento e cronoprogramma

Il piano di interventole attività:

�Valutazione / selezione del personale commerciale�Strutturazione staff commerciale interno�Formazione�Reperimento operativo dei dati (mercati-canali-clienti

potenziali)�Analisi e Progettazione sistema di reporting

direzionale (edp)� Istruzione direzione commerciale o conduzione rete

commerciale (temporary mgmt)�Trasferimento di metodologie� Implementazione delle politiche di marketing mix per

ogni mercato�Avvio delle attività di business development�Generazione contatti nuovi clienti (telemarketing-

direct mktg)

Il piano di intervento

le macrofasi:

�Elaborazione del piano e stesura del cronoprogramma

�Avviamento piano d’intervento

�Conduzione in affiancamento alla direzione o in temporary management

�Verifica periodica risultati

Il processo di ridisegno della funzione commerciale:

� Check up (strategie-dati interni-struttura-personale-metodologie)� Profilazione dei best performer (prodotti- clienti-personale)� Gap analysis e individuazione delle aree di criticità (struttura-persone-

metodologie)� Individuazione dei mercati sbocco e relative caratteristiche (ricerca)� Analisi dei principali competitors , q/m e posizionamento (ricerca)� Piano marketing operativo (rete) scelta dei mercati-obiettivo e Mktg mix� Elaborazione strategia e condivisione con Direzione/Azionariato� Avviamento piano d’intervento e conduzione in affiancamento alla

direzione o in temporary mgmt� Verifica periodica risultati

4 casi

Settore : Industria del legno Produzione : Semilavorati arredamentoN. dipendenti : 800 Fatturato: 96 MLN€Quota di mercato Italia : 23%

Criticità : Vendite in decremento , quota export 11%, redditività neg.

Intervento : ristrutturazione rete commerciale (3 ridotte a 1)Attività : Selezione agenzie, inserimento 3 capi area, 1 export manager,

selezione personale interno,avviamento scouting nazionale einternazionale su nuovi mercati/settori, avviamento sistema direporting direzionale, progettazione campagna di incentivazionee fidelizzazione rete vendita

Modalità di gestione : affiancamento direzione commerciale

Risultati operativi dopo 14 mesi : •• Incremento quota export da 11 a 33%Incremento quota export da 11 a 33%•• Recupero trend Fatturato da Recupero trend Fatturato da --10% +10%10% +10%•• Inserimento in nuovi settori merceologici (parquet, porte, Inserimento in nuovi settori merceologici (parquet, porte,

caravan)caravan)•• Apertura nuovi paesi (USA, Svezia, Israele, Polonia, rep. Apertura nuovi paesi (USA, Svezia, Israele, Polonia, rep.

Baltiche) Baltiche)

Settore : Elettronica Produzione : Radiocontrolli Veicoli trasporto/speciali

N. dipendenti : 25 Fatturato: 15 MLN€Quota di mercato Italia : 3%

Criticità : Vendite in stallo , quota export 0%, forte concentrazionefatturato su pochi clienti, redditività negativa

Intervento : Sviluppo su mercati esteriAttività : Formazione export manager, selezione personale interno per

avviamento scouting internazionale su nuovi mercati/settori,missioni su paesi esteri

Modalità di gestione : affiancamento AD

� Risultati operativi dopo 12 mesi:

•• Incremento quota export da 0 a 11%Incremento quota export da 0 a 11%•• Incremento n. clienti esteri da 0 a 12Incremento n. clienti esteri da 0 a 12•• Apertura nuovi paesi (USA, Scandinavia, Olanda, Belgio, UK) Apertura nuovi paesi (USA, Scandinavia, Olanda, Belgio, UK) •• VisibilitVisibilitàà sugli investitori (Ingresso nel capitale di Investitori sugli investitori (Ingresso nel capitale di Investitori

Privati)Privati)

Settore : Dolciario Produzione : Lievitati da ricorrenzaN. dipendenti : 75 Fatturato: 19 MLN€Quota di mercato Italia : 1,5%

Criticità : Vendite in flessione -20% , quota export 0%, redditività negativa

Intervento : Sviluppo su GDO GD mercati esteriAttività : Riposizionamento prodotto, ristrutturazione rete commerciale

selezione direttore vendite, selezione personale interno peravviamento scouting nazionale e internazionale su nuovimercati/settori

Modalità di gestione : affiancamento AD

•• Incremento quota export da 0 a 8%Incremento quota export da 0 a 8%•• Riposizionamento prodotto in segmento top (incr. Riposizionamento prodotto in segmento top (incr. PricingPricing 30%)30%)•• Recupero MarginalitRecupero Marginalitàà•• Riduzione del trend negativo di vendita da Riduzione del trend negativo di vendita da --20% a + 3%20% a + 3%

Settore : Servizi Produzione : Consulenza finanziaria alle impreseN. dipendenti : 22 Fatturato: 5 MLN€Quota di mercato Italia : 0,004%

Criticità : Vendite in flessione -40%

Intervento : TurnaroundAttività : Selezione e Start-up nuova rete commerciale, apertura nuovi

canali, selezione direttore vendite, selezione personale interno per avviamento scouting su nuovi clienti , cambio portafoglio prodotti

Modalità di gestione : affiancamento DG

•• Recupero volumi fatturato Recupero volumi fatturato •• Compensazione vendite in declino con nuovi servizi 65%Compensazione vendite in declino con nuovi servizi 65%•• Riposizionamento (da consulenza finanziaria a Riposizionamento (da consulenza finanziaria a generalgeneral

management management consultingconsulting))•• Recupero MarginalitRecupero Marginalitàà e e BillingBilling Medio da 2,5KMedio da 2,5K€€ a 4,5Ka 4,5K€€•• Aumento del numero clienti (2000 nuovi contatti in 12 mesi)Aumento del numero clienti (2000 nuovi contatti in 12 mesi)•• Efficienza su personaleEfficienza su personale•• Inversione ciclo tendenzaInversione ciclo tendenza

Vantaggi con il ridisegno della funzione commerciale

� Inversione del trend da declino a sviluppo

� Migliori performances economiche (rid. Costi fissi)

� Recupero delle quote di mercato sui mercati già presidiati

� Sviluppo verso nuovi mercati (>stabilità dei fatturati)

� Introduzione sui mercati esteri o incremento q/m

� Rafforzamento dell’immagine pubblica (investitori, partners)

� Aumento probabilità di successo nell’introduzione di nuovi prodotti

� Investimenti sensibilmente inferiori a quelli necessari per il

perseguimento di economie di scala (nuovi impianti)

Che fare da domattina?

governarei mercati

Dieci regole …

… fondamentali

per il successo dell’impresa

GUARDARE AL MERCATO

…. E NON AL PRODOTTO

Dieci regole fondamentali

INDIVIDUARE:

� LE OPPORTUNITA’ DEI MERCATI

e LE MINACCE

� I PUNTI DI FORZA PROPRI

e DI DEBOLEZZA dei CONCORRENTI

DEFINIRE IL PROPRIO POSIZIONAMENTO RISPETTO AI CONCORRENTI

PUNTARE AD UNA DIFFERENZIAZIONE

FORTE, CARATTERIZZANTE

ESCLUSIVA DELLA PROPRIA AZIENDA

COSTRUIRE L’IMMAGINE DELLA PROPRIA MARCA

LAVORARE PER OBIETTIVI

E CON UN PIANO PRECISO

TENERE SOTTO CONTROLLO

IL CONTO ECONOMICO

DIFENDERE IL PATRIMONIO CLIENTI

USARE IL MENO POSSIBILE

LA “LEVA PREZZO ”

CONTROLLARE SEMPRE

LA FUNZIONE COMMERCIALE

Le attività possibili:

� Valutazione / selezione del personale commerciale

� Progettazione costruzione ed avviamento reti commerciali

� Strutturazione staff commerciali interni

� Analisi e Progettazione sistemi di reporting direzionale

� Formazione direzione commerciale o conduzione reti commerciali

(temporary mgmt)

� Individuazione dei mercati di sbocco nazionali e internazionali e relativi

operatori

� Generazione di contatti verso nuovi clienti

� Razionalizzazione dei contatti verso clienti attuali

Mauro Chiarlomauro@chiarlo.com

Aldo Viapianaa.viapiana@dapsrl.it

ASSOCIAZIONE ITALIANA MARKETING

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

Le immagini di produzione non propria utilizzate in questa presentazione

sono state reperite in rete – si ringraziano i contributors

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I buoni vicini - libro II

Ministero dello Sviluppo Economico · diversificare i mercati di sbocco, ... dei mercati di massimo sbocco per i prodotti made in Italy del fashion ed è dotata da anni di piattaforme

CARNET BUONI SCONTO

Selezione dei Mercati di Sbocco

Hacker buoni e_cattivi_-_dalla professione_al_sottobosco

L'arte di spillare buoni contenuti

Siamo buoni, non stupidi

TANTO BUONI DESPAR. 460 EURO IN SCONTI E BUONI.

Esempio di selezione dei Mercati di Sbocco

Settori dinteresse Macro su prodotti Mercato di sbocco Possibilità di incremento.

Sciare in Cina: le Dolomiti a Hebei… - dlls.univr.it · dal lato del mercato di sbocco o dal lato dei fattori produttivi ... caso di internazionalizzazione sui mercati di sbocco,

DESPAR, EUROSPAR, INTERSPAR - Buoni Sconto

Buoni+ GameStop Italia

Casa Templaria, 21 marzo 2009. Buoni giorni primavera! Buoni giorni caro pianeta Terra! Buoni giorni miei cari semi! E tutti gli esseri tanto belli che.

Buoni+ Giugno 2015 GameStop Italia

Buoni Fruttiferi Ord e Inflaz

Fornitura Buoni Pasto cda 01 10 2019 - unict.it · OGGETTO: Adesione convenzione CONSIP "Buoni Pasto 8" per fornitura buoni pasto cartacei per i dipendenti. Sulla base di una relazione

I buoni vicini (Libro 1)

Buoni argomenti contro le crociate

Ignazio Vinci: Le sfide da cogliere