Post on 01-May-2015
Capitolo 22Personale
Corso di Economia e Gestione delle imprese
Prof. Edoardo Sabbadin
Gestione del personale
• = l’insieme delle attività manageriali intese a gestire i rapporti con i lavoratori
La teoria classica dell’organizzazione
• Taylor 1856 – 1915
• Organizzazione scientifica del lavoro
• Contesto produttivo statunitense di inizio secolo
• Lo studio scientifico e la progettazione scientifica dei compiti consente di migliorare le prestazioni
22.1L’origine della funzione
• Nella fase iniziale del capitalismo industriale la funzione del personale era semplice, prevale una concezione contrattuale della forza lavoro
• La funzione del personale svolgeva due ordini di compiti:
1. Compiti di tipo amministrativo (paghe e contributi, regolamenti disciplina del lavoro);
2. Compiti di selezione ed addestramento.
La teoria classica dell’organizzazione
• Uno delle prime applicazioni del taylorismo fu realizzata nello stabilimento Ford di Detroit. Poi l’approccio si diffuse.
• Non tutte le idee di Taylor hanno trovato applicazione. Per esempio Taylor sosteneva la necessità di prevedere opportunità di miglioramento per il lavoratore.
La teoria classica dell’organizzazione
• Di Taylor hanno trovato maggiore applicazione:
• La parcellizzazione;
• La predeterminazione;
• La forte specializzazione
I MOTIVAZIONALISTIl’importanza dei bisogni individuali
• Dalla metà del secolo alcuni teorici introducono una nuova variabile la motivazione.
• Per ottenere la cooperazione dei dipendenti non basata progettare le condizioni lavorative e selezionare i migliori elementi, ma è necessario motivarli.
I MOTIVAZIONALISTIl’importanza dei bisogni individuali
• La prestazione dipende dalla combinazione di capacità e motivazione e non sono importanti solo le motivazioni economiche.
I MOTIVAZIONALISTIl’importanza dei bisogni individuali
• Maslow (1954) studia:1. I bisogni individuali che sono alla base della
motivazione;
2. L’articolazione dei processi decisionali sottostanti la motivazione.
I MOTIVAZIONALISTIl’importanza dei bisogni individuali
• Un compito non va progettato solo in base a criteri tecnico-scientifici ( per esempio riduzione dei tempi morti) ma anche secondo criteri che consentano la soddisfazione di bisogni individuali (per esempio riduzione della monotonia).
22.2 Dalla risorsa lavoro alla risorsa umana• Alla fine degli anni 50 inizia ad essere
formalizzato lo human resource management.
• Caratteristiche essenziali:1. maggiore coinvolgimento dei
lavoratori nelle politiche aziendali;2. maggiore autonomia e
responsabilizzazione;3. rapporti improntati su fiducia per
minimizzare la conflittualità;4. tensione al miglioramento delle
prestazioni.
La scuola americana delloHuman Resource Management
• All’inizio degli anni 80 la perdita di competitività delle imprese americane e il successo delle aziende giapponesi ha sollevato l’importanza delle risorse umane.
• La scuola americana Human Resource Management sostiene un modello teorico contingente: non esiste una scelta ottima, ma è importante la coerenza con la strategia e l’ambiente.
22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
• Del modello human resource management si hanno diverse versioni.
• Una versione debole si tratterebbe solo di una diversa denominazione della funzione del personale.
22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
• Del modello human resource management si hanno diverse versioni.
• Una versione debole si tratterebbe solo di una diversa denominazione della funzione del personale.
La scuola americana delloHuman Resource Management
• MODELLO TEORICO CONTINGENTE
• La variabile contingente più considerata e studiata è LA STRATEGIA AZIENDALE.
• Dal punto di vista normativo l’approccio ricerca la massima consonanza tra le politiche del personale (ad es. selezione, formazione e motivazione….) e indirizzi strategici.
22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
• Una versione forte si presenta come un approccio specifico alla gestione del personale, che si articola in accezione hard e soft.
• Hard=
22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
• Nell’ accezione hard:1. Le risorse umane fanno la differenza
nel successo…2. Le decisioni sulle risorse umane
sono strategiche e non possono essere lasciate nella mani degli specialisti del personale
22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
• Nell’ accezione hard (segue):3. Lo HRM è da vedersi nelle sue implicazioni
di lungo termine e integrato con le attività organizzative
4. Le leve fondamentali per attivare le politiche delle risorse umane, mediante un approccio sistematico e integrato, per la gestione di alcune fasi critiche (l’ingresso, la chiara comunicazione degli obiettivi, l’allocazione delle risorse umane, la valutazione e la remunerazione della prestazione).
22.3L’approccio soft dello Human resource
management (segue)• Le organizzazioni vengono a configurarsi sempre
più come sistema di conoscenze.
• Il paradigma emergente è quello della learning organization
• Gestione del personale significa anche gestire un sistema di conoscenze.
22.3L’approccio soft dello Human resource
management (segue)• La gestione del personale è svolta a livello di staff e di
line.• La direzione del personale è organo di staff, svolge due
funzioni principali:
1. Funzioni tradizionali (reclutamento, selezione,definizione parametri valtazione e remunerazione)
2. Funzioni più moderne di sviluppo delle competenze.
22.3L’approccio soft dello Human resource
management (segue)• A livello di staff e di line.
• I capi di linea tendono a svolgere un ruolo crescente nella gestione delle risorse umane.
• Questa soluzione sembra migliore in particolare per quanto riguarda la formazione e la resposnsabilizzazione
22.3L’approccio soft dello Human resource
management (segue)• Le organizzazioni tendono a configurarsi come
un sistema di conoscenze.
• Il paradigma emergente è quello della learnig organization.
• Gestire il personale significa sempre di più gestire un sistema di conoscenze.
La scuola americana delloHuman Resource Management
• MODELLO TEORICO CONTINGENTE• Il pregio è quello di avere messo in evidenza la
rilevanza del personale nella strategia d’impresa, spingendo a imprese che consideravano strategiche solo le risorse finanziarie o tecnologiche, a prestare maggiore attenzione alle risorse umane.
• Tuttavia l’impatto sulle performance delle politiche del personale non è facilmente misurabile.
22.5 Le forme di lavoro atipico
• Temporary management, lavoro temporaneo o interinale.
• = strumento flessibile di lavoro dirigenziale.
• Le forme di lavoro temporaneo da parte di manager qualificati oltre a consentire flessibilità consentono di supportare un cambiamento organizzativo.
• Non sempre la consulenza può supportare nuove iniziative.
22.5 Le forme di lavoro atipico
22.5.2 Il lavoro temporaneo
“Si fa riferimento ad una prestazione di lavoro posta in essere da un lavoratore a favore di un soggetto senza però che vi sia un rapporto di dipendenza”.
Un’impresa “affitta” i propri dipendenti per un determinato periodo di tempo ad altri soggetti.
22.5 Le forme di lavoro atipico
22.5.2 Il lavoro temporaneo
E’ particolarmente utile nel caso di una temporanea inadeguatezza dell’organico.
22.5 Le forme di lavoro atipico
22.5.2 Il lavoro temporaneo
Agenzia di lavoro temporaneo
Impresa che ha bisogno urgente di personale