Seminario ATST / ASQ Settembre 2013

Aumentare la redditività attraverso il Miglioramento continuo dei processi Testimonianza Mikron Machining Agno

Stefano Sartorio

Bottom-up approach

•Soluzioni rapide ed economiche;

•Le soluzioni non provengono dai manager ma da chi opera giornalmente sul processo e lo conosce intimamente;

•Basso rischio (nessun investimento);

•Maggiore coinvolgimento e motivazione.

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Modello Tradizionale Cosa vuole il cliente

Dove dobbiamo arrivare

Quality

Time Cost

La qualità al primo posto

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COME?

4. Ridurre il WIP

1. Migliorare la qualità del prodotto

2. Aumentare la produttività

3. Ridurre i tempi di passaggio

COME???

Quale Strategia?

Migliorare la qualità del prodotto, attraverso “Small group activity”

Attraverso metodi “Kaizen” & “Lean” • Aumentare la produttività; • Ridurre i Lead time e WIP

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Analisi del valore:

Richieste del cliente:

Subito!

Senza errori!

Procedura semplice! Fornitura pezzo meccanico

Day 1 Day 8 Lead Time

Stato attuale

Fornitura pezzo meccanico

Day 1 Day 6

Lead Time

Dopo analisi lean

VA = aggiunge valore per il cliente

NVA = non aggiunge valore ma deve essere fatto

NVA = nessun valore aggiunto (costo)

Da dove deriva il guadagno

Ridotto

Medio

Elevato

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Fasi con valore aggiunto (VA):

•I clienti sono disposti a pagare

•Modifica / trasforma il prodotto

•Lavoro fatto bene al primo colpo

Fasi senza valore aggiunto (NVA):

•Non essenziale per la trasformazione

•Non aggiunge valore al prodotto

•Errori, difetti

•Preparazione, set-up

•Controlli aggiuntivi

•Scorte e immagazzinamenti intermedi

•Trasporti e movimentazioni interne

•Attese e ritardi

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Fasi senza valore aggiunto Neccessarie (NVAA):

•Necessaria/ammessa (x es. controllo)

•Richiesta da leggi, norme, regole, contratti

Fasi del processo con e senza valore aggiunto:

Caccia agli sprechi:

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Ridurre i tempi di passaggio (lead time) è possibile!

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•L’operatore è come un chirurgo. Tutti gli utensili sono a portata di mano. Non sono necessari spostamenti inutili.

•Come in un cockpit, l’operatore ha il controllo della situazione: tacktime, WIP, qualità, tempi, ecc.

•Come nel pit-stop di F1 tutte le operazioni sono ottimizzate e standardizzate per raggiungere la massima efficienza, qualità e sicurezza nel minor tempo possibile.

•Il flusso di produzione è organizzato con le metodologie di lean manufacturing: Kanban, pull system, one piece flow, ecc.

Obiettivi da raggiungere

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In base al contesto da affrontare, vengono scelti i metodi e tools più appropriati. Al team viene impartita una formazione adeguata su:

Kaizen Tools: 5S, Visual management, Waste hunting, Poka Yoke.

Lean Methods: Pull system, One piece flow, Kanban, Value stream mapping.

Conoscenze necessarie:

Problem Solving: È - non è, Ishikawa, brain storming, KPI, matrice priorità, Analisi SWOT, Pareto, A3-Form

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Aspetti importanti

Le iniziative di miglioramento continuo non sono orientate alla riduzione del personale

Lo scopo è quello di ridurre lo stress derivante da lavori improduttivi e senza valore aggiunto e migliorare efficienza ed affidabilità.

Si vuole piuttosto migliorare la qualità del prodotto e del lavoro. Aumentare l’ordine e la pulizia. Standardizzare le operazioni in modo che siano ripetibili.

A piccoli passi, il graduale raggiungimento di questi obiettivi porta inevitabilmente a migliorare anche gli indicatori finanziari (redditività).

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Il Kaizen si attua cambiando il modo in cui le persone fanno il loro lavoro, piuttosto che spendendo ingenti capitali in innovazione. Ci vuole un certo spirito di sfida per portare avanti un progetto kaizen, in quanto le persone sono sempre più comode con il modo che hanno di fare il loro lavoro e che utilizzano magari da lungo tempo.

Cambio di paradigma:

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Far emergere i problemi (sistemi di lavoro instabili):

Sistema Non vincolato Parzialmente vincolato Totalmente vincolato

Il processo sembra flessibile in quanto le interferenze non influenzano il processo.

•LT lunghi; •Problemi qualità nascosti;

•Valore aggiunto marginale (prevalgono gli sprechi).

Richiede massima affidabilità nell’applicazione del processo. •Tempi ciclo ridotti; •Non ci sono problemi nascosti; •Alto valore aggiunto (lotta agli sprechi).

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Ruolo del management:

Qui da noi non

funzionerà!

Come possiamo fare affinché questi metodi ci possano

aiutare veramente?

Il Management esiste per aiutare i collaboratori a fare meglio il proprio lavoro, riducendo i vincoli, gli errori e gli sprechi il più possibile.

Il management deve essere presente e deve dare le indicazioni ai supervisori affinché vengano mantenuti e miglorati gli standard e vengano raggiunti gli obiettivi di Qualità, Costo e Termini!

Il Management deve ascoltare e capire dagli impiegati, in modo da dare il supporto adeguato. Solo chi svolge ogni giorno le attività operative, ha le idee e le proposte per farlo meglio!

Un altro aspetto importante è la tendenza del management a dire come il lavoro deve essere fatto. Molti manager sono convinti di questo!

Ruolo del management:

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Alcuni esempi pratici:

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Metric Based Process Mapping:

Spaghetti Diagram:

Task Management:

Visual management:

Milkrun:

One Piece Flow:

5S: Punto di partenza:

5S: Stato Attuale:

Lean office:

Prima Dopo

Lean Office:

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5S Sustain:

5S SCRUM:

5S SCRUM:

Risultati sul lungo periodo:

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Lesson Learned:

Creare degli esempi di successo

Rendere il processo misurabile (anche l’ambiente di lavoro)

Controllare e correggere sistematicamente

Autocritica

Ascoltare (e non imporre il proprio punto di vista)

Filmare

Autodidatta (leggere tanto)

Il miglioramento non ha limiti

Mettere sempre in discussione lo status quo

Fare emergere i problemi

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Bibliografia essenziale:

Il vero viaggio di scoperta non consiste

nel trovare nuove terre, ma nel guardare

attraverso nuovi occhi (M.Proust)

Chi vuole ispirare gli altri,

deve a sua volta bruciare di

passione!

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Grazie per l’attenzione!

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