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Aspetti di qualità nel processo di progettazione
Mauro Di GraziaAICQ TL, Progetto “aQUa”
Montecatini, 13 0ttobre 2005
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La valutazione dei servizi pubblici Dall’ultimo decennio del secolo scorso
moltiplicazione degli impulsi alla rendicontazione dei servizi pubblici (Es.: accreditamento Agenzie Formative)
Centralità della valutazione Crescita della domanda di qualità,
connessa ai bisogni degli utenti e all’impiego di risorse pubbliche
Nel settore privato è il mercato competitivo che seleziona e valuta
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La domanda di qualità Fenomeno relativamente recente nelle
Pubbliche Amministrazioni Centralità dei termini: efficacia (servizi
prodotti)/efficienza (costi ridotti), a fronte della crisi della spesa pubblica
Problemi e modelli già affrontati dalle imprese private produttive di beni e servizi
La cultura e i modelli della qualità hanno origini aziendali (cfr problemi terminologici)
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Cenni di storia della Qualità
Anni 20 del ‘900Obiettivo: eliminare i fattori di criticità e le differenze fra pezzi e fra fornitori ispezioni/collaudi del prodotto
Anni 30/40Controllo statistico della qualità affidabilità del prodotto (quante non conformità)
Anni 60/70Primo coordinamento delle funzioni aziendali controllo di qualità sugli obiettivi operativi
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Cenni di storia della Qualità Anni 80
Attenzione al processo fornitore/cliente quality assurance dare fiducia che i requisiti di qualità siano soddisfatti(es.: marchio CE di conformità alle norme tecniche di sicurezza)
Implica una valutazione ricorrente dell’efficacia del controllo di qualità e il ricorso ad azioni correttive e di miglioramento; azienda già vista come sistema coerente: qualità del sistema (oltre che del prodotto)
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Evoluzione dei focus della Qualità Dalla qualità del prodotto (non conformità) Alla qualità dei processi tecnici (efficienza) Alla qualità dei processi organizzativi (efficacia) Alla qualità del sistema/governo dell’azienda
(miglioramento standard di sistema) Alla soddisfazione del cliente (centralità esterna) Alla soddisfazione di tutte le parti interessate
(personale, azionisti, fornitori….) (eccellenza)
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Ancora storia della Qualità 1946 Nascita della Associazione americana di cultura della
qualità 1955 Nascita della AICQ (Associazione italiana di controllo
della qualità, poi trasformata in cultura) Da queste esigenze la nascita delle I.S.O. ISO = International Standard Organisation. Negli anni ’80
del ‘900, costituzione di organismo internazionale “riconosciuto” sulla qualità
Nascita norme ISO italiane nel 1987 EN (Europa) - UNI (ente italiano di unificaz.) - ISO Revisione 1994: 20 punti da controllare/presidiare
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Una rivoluzione culturale Primi anni 80, a fronte del forte incremento della
competitività sui mercati internazionali, nascita del modello TQM, in ambito prima giapponese, poi americano, caratterizzato da:
Forte attenzione al cliente I valori della qualità devono pervadere l’intera
organizzazione per vincere la sfida competitiva Coinvolgimento e partecipazione al miglioramento
continuo di tutti Do-Plan-Check-Act (obiettivi, piani, azione) Visione sistemica e cooperazione Pro-attività, anticipazione
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Total Quality Management Modello del miglioramento continuo per
rispondere alle sfide della competitività qualità non certificabile perché non
rispondente a standard predefiniti attenzione all’analisi “sistemica” della
struttura organizzativa aziendale enfasi sulla gestione delle risorse umane orientamento ai risultati attenzione ai dati statistici (indicatori di
risultato) e al confronto con le altre aziende
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Vecchio/staticità Nuovo/dinamicità
conformità a requisiti interni
pervasività della qualità
una funzione aziend. con pochi esperti
coinvolgimento di tutti
orientamento a controllo difetti
prevenzione
scarsa integrazione fra le parti aziendali
obiettivi, piani, azionivisione sistemica
requisiti standard anticipazione
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I modelli di eccellenzaScenari della globalizzazione
Sfida epocale del sapere e del cambiamento
Forte competitività fra i sistemi internazionali
Problema del “passo” del cambiamento Tensione verso l’apprendimento e la
capacità di innovazione Necessità di modelli per reggere la sfida
della competitività
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I modelli di eccellenza Intervento di sostegno dei governi Nascita dei Premi nazionali rivolti alle aziende
eccellenti come stimolo alla innovazione competitiva: fare della qualità una politica nazionale
1987, presidenza Reagan, nascita del Premio Qualità americano fondato sul modello Baldrige
Modello analogo a quelli giapponesi Quesiti da porsi da parte delle aziende:- Quanto abbiamo progredito- Oggi dove siamo- E dove rispetto agli altri (benchmarking)
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European Foundation for Quality Management Nata nel 1988 per iniziativa dei presidenti di 14
industrie europee con il supporto del presidente UE J. Delors
Obiettivo del modello: stimolare la crescita della competitività delle aziende europee
Modello di riferimento il TQM e l’auto-valutazione come metodo per raggiungere l’eccellenza, passando attraverso i suoi vari livelli
Istituzione di un Premio Europeo per la qualità In Italia EFQM è rappresentata da AICQ
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Evoluzione delle ISO:Vision 2000
Dal modello per l’assicurazione della qualità a “sistema di gestione per la qualità” (SGQ)
Dalla centralità delle procedure all’analisi dei processi
Dalla centralità della produzione a quella della organizzazione
Dal solo cliente esterno al cliente anche interno e alle parti interessate
Un’unica norma, con applicabilità flessibile: ISO 9001:2000
Due finalità:Soddisfazione del cliente (da rilevare); Miglioramento continuo a cui tendere
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Evoluzione delle ISO
Norma 9004 – “coppia coerente” con 9001 - definisce la guida alla politica della qualità nell’ottica “anche” dell’auto-valutazione.
Restano confermate le caratteristiche delle ISO, che spingono all’assicurazione formale della qualità:
1. La definizione delle procedure ottimali, standardizzate per definire il da farsi nelle situazioni
2. Il Manuale della Qualità in cui l’organizzazione dichiara prodotti e processi. Ogni capitolo rimanda a procedure operative, con campi di intervento e responsabilità minutamente definite.
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Il modello EFQM e le ISO
Costituisce una linea di sviluppo naturale delle ISO 9000: 2000
Forte omogeneità col modello TQM Peculiarità del modello:- la cultura dell’auto-valutazione (spirito di
squadra, condivisione, punti di forza e criticità)- Visione olistica dell’organizzazione
(interdipendenza, dinamica della learning organisation)
- Cultura del benchmarking interno/esterno- Integrazione fra fattori e risultati (50 %)
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Il modello EFQM
“Il modello EFQM per l’Eccellenza è un quadro di riferimento non prescrittivo che riconosce la pluralità degli approcci al perseguimento di un’eccellenza sostenibile nel tempo....esso offre pertanto una considerevole libertà di interpretazione in funzione delle strategie appropriate a ogni singolo ente del settore pubblico.”
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I concetti fondamentali EFQM
1. Attenzione rivolta al cliente2. Leadership e coerenza degli obiettivi3. Gestione in termini di processi e fatti4. Coinvolgimento e sviluppo delle persone5. Apprendimento, innovazione e
miglioramento continui6. Sviluppo della partenership7. Orientamento ai risultati (n. p. in ISO)8. Responsabilità pubblica (n. p. in ISO)
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Struttura modello - Criteri
Fattori (50 %):- Crit. 1 - Leadership (p. 10 %)- Crit. 2 - Politiche e strategia (p. 8 %) - Crit. 3 - Gestione del personale (p. 9 %)- Crit. 4 - Partnership e risorse (p. 9 %)- Crit. 5 - Processi (14 %)
Risultati (50 %):- Crit. 6 - Risultati relativi ai Clienti (p. 20 %)- Crit. 7 - Risultati relativi al personale (p. 9 %)- Crit. 8 - Risultati relativi alla Società (p. 6 %)- Crit. 9 - Risultati chiave di performance (p. 15
%)
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Struttura modello - Criteri
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Il modello EFQM e la formazionePerché la scelta del modello di eccellenza? riconosce le dinamiche della complessità e non
riduce le risposte a tecnicismi Consente di definire il ruolo dei vari attori nella
formazione, valorizzandone il coinvolgimento creativo
Orienta ai processi e ai risultati Valorizza le partnership e la socialità Costringe la scuola a misurarsi come
organizzazione con un modello Lascia libertà nell’auto-valutazione, ma impone
soluzioni di miglioramento verso l’eccellenza
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Struttura modello - Criteri Criteri, sottocriteri, aree da esaminare come
riferimento per lo screening della organizzazione
STRUMENTI di AUTO-VALUTAZIONE- A che punto siamo- Quali sono i nostri punti di forza- Quali le aree da migliorare- Quali problemi da approfondire
Il modello EFQM ha realizzato uno strumento per la valutazione dei dati, secondo la logica RADAR
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Il modello EFQM: la logica RADAR
Results (risultati: definisci o valuta i risultati) Approach (approccio: pianifica l’approccio) Deployment (diffusione: realizza le azioni di
miglioramento progettate) Assessment (valutazione: monitora e valuta il
percorso fatto,in termini di dati) Review (riesame: riesamina i risultati per
migliorare l’approccio) Schede per la valutazione dei fattori (Crit.1-5) Schede per la valutazione dei risultati (Crit.6-9)
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Il modello EFQM: la logica RADAR
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Il modello EFQM: la logica RADAR
Scheda dei Fattori. Valuta, con punteggi:
Approccio (coerente = strutturato, sistematico; integrato = collegato ad altri, supporta le politiche e strategie)
Diffusione (attuata, sistematica) Valutazione (misurazione efficacia,
apprendimento) Riesame (miglioramento)
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Il modello EFQM: la logica RADAR
Scheda dei Risultati. Valuta, con punteggi,
Trend (positivi, quanto) Obiettivi (raggiunti, appropriati) Confronti (con organizz esterne) Causa-effetto (conseguenza degli
approcci/fattori) Attributi (grado di copertura)
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Indicazioni per la progettazione di un IFTS
A monte della progettazione Leadership (congruità del progetto con la mission,
coinvolgimento e condivisione, promozione interna/esterna)
Politiche e strategie (fondate sui bisogni dei clienti e del territorio, sui dati, sulle buone pratiche altrui)
Gestione del personale (valorizzazione delle risorse interne, professionali e culturali, responsabilizzazione del personale)
Partnership e risorse (rapporti di partenariato coerenti e risorse economiche e strutturali adeguate)
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Indicazioni per la progettazione di un IFTS
Nella progettazione: scheda RADAR relativa ai fattori
Approccio coerente e integrato Pianificazione delle azioni chiara e realistica
(Deployment) Previsione di obiettivi e identificazione dei
risultati attesi Previsione di possibili revisioni del percorso
fondate sul monitoraggio periodico dell’erogazione/deployment