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LA LOGICA DELL’AGIRE STRATEGICO

Prof. Giancarlo Ferrero

Università di Urbino

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LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING

Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari:

1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti

2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo

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SISTEMA DI PRODOTTO

Occorre considerare tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione che possono influenzare il valore percepito dall'acquirente.

Obiettivo: accrescere le possibilità di differenziazione

VALORE PERCEZIONE

DIFFERENZIAZIONE

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SISTEMA DI PRODOTTO

Componenti:

- funzioni d'uso primarie e secondarie assolte

- modalità con cui vengono svolte (materiali, tecnologia, costi...)

- durata e affidabilità

- attributi estetici

- significati simbolici ed espressivi

- servizi annessi

- sistema di offerta e di consegna

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Valore differenziale percepito

Sacrificio differenziale percepito

Beneficio differenziale percepito

(Valore aggiunto differenziale percepito)

BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO

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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti

Criteri di valutazione

Valore d’uso potenziale

VALORE

DI FFERENZ.

PERCEP.

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VALORE D’USO POTENZIALE

Dipende da 2 fattori:

- dal contributo del sistema di prodotto a soddisfare le aspettative

- dall’importanza delle aspettative soddisfatte

Si può creare valore in due modi:

- permettendo di ottenere standard di risultato superiori

- riducendo costi e sacrifici a parità di risultato

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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti

Criteri di valutazione

Valore d’uso potenziale

Valutabilità

Prestazione ed effetti

VALORE

DI FFERENZ.

PERCEP.

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VALUTABILITA’

Il giudizio può basarsi su 3 categorie di attributi:

- attributi oggetto di ricerca

- attributi oggetto di esperienza

- attributi oggetto di fiducia

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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti

Criteri di valutazione

Valore d’uso potenziale

Valutabilità

Prestazione ed effetti

Segnali di valore

VALORE

DI FFERENZ.

PERCEP.

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SEGNALI DI VALORE

I fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore del sistema di prodotto, quando non sono in grado di conoscerlo

L’importanza di ogni segnale di valore dipende dal giudizio dell’acquirente sul loro valore previsivo e di fiducia

Sono segnali di valore:

- tutte le politiche del marketing mix

- le caratteristiche degli utilizzatori ed i loro giudizi

- le esperienze pregresse

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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti

Criteri di valutazione

Valore d’uso potenziale

Valutabilità

Prestazione ed effetti

Segnali di valore Rischio percepito

VALORE

DI FFERENZ.

PERCEP.

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RISCHIO PERCEPITO

Il rilievo dipende:

- dall’incertezza del risultato

- dall’importanza delle possibili conseguenze negative

Il rischio percepito accresce i sacrifici e quindi riduce il valore attribuito all’offerta dell’impresa

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Sistema di prodotto Aspettative acquirenti

Criteri di valutazione

Valore d’uso potenziale

Valutabilità

Prestazione ed effetti

Segnali di valore Rischio percepito

Valore percepito prodotti concorrenti

Valore differenziale percepito

VALORE

DI FFERENZ.

PERCEP.

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Valore differenziale percepito

Sacrificio differenziale percepito

Beneficio differenziale percepito

BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO

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Prezzo unitario (valore di scambio)

Prezzo concorrenti

Possibilità di valutazione e confronto

Prezzo differenziale percepito

Criteri di valutazione

(in base a reddito e obiettivo)

Sacrificio differenziale percepito

SACRI F ICIO

DI F.

PERCEP.

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Beneficio differenziale percepito

Acquisto

Esperienza d’uso

Valore sperimentato (in uso)

Soddisfazione cliente

Fedeltà

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Sistema di prodotto

Valore d’uso potenziale

Valutabilità

Prestazione ed effetti

Segnali di valore Rischio percepito

Valore percepito prodotti concorrenti

Valore differenziale percepito

Prezzo unitario

(valore di scambio)

Prezzo concorrenti

Possibilità di valutazione e confronto

Prezzo differenziale percepito

Criteri di valutazione

(in base a reddito e obiettivo)

Sacrificio differenziale percepito

Beneficio differenziale percepito

Soddisfazione cliente Fedeltà

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Perchè:

- assume ottica del consumatore e non dell'impresa

- focalizza attenzione sulla creazione di valore

- considera influenza fattori percettivi

- spinge a valutazioni comparate con i concorrenti

BENEFICIO PERCEPITO

NON

QUALITA' / PREZZO

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IL CONCETTO DI VALORE

Distinguere:

Valore d’uso potenziale: valore offerto (fitness for use)

Valore d’uso differenziale percepito:

determina il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare

• Valore aggiunto percepito: determina le scelte d’acquisto

Valore sperimentato (in uso): determina la fidelizzazione del cliente

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LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING

Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari:

1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti

2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo

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Questo differenziale può essere destinato:

- a vantaggio del consumatore (prezzi minori è + beneficio)

- per accrescere il margine di contribuzione unitario

VANTAGGIO COMPETITIVO = possesso di capacità distintive in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti per

valore di scambio conseguibile - costi totali

Valore di scambio conseguibile: prezzo max che il cliente sarebbe disposto a pagare, considerando il valore percepito ed i prezzi dei concorrenti

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L'impresa A possiede un vantaggio competitivo sull'impresa B se:

LA CONDIZIONE VdPa / SdPa > VdPb / SdPb

E' REALIZZATA PRATICANDO PREZZI E SOSTENENDO COSTI CHE DETERMININO:

PRa - COa > PRb - COb

dove: PR = prezzo max praticabile (che dipende dal valore creato: VdP)

CO = costi tot. per unità di prodotto sostenuti per offrire quel VdP

Il vantaggio competitivo può, quindi, essere ottenuto:

1. aumentando il valore creato a parità di costi

2. sopportando costi minori a parità di valore creato

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VANTAGGIO COMPETITIVO

FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’

Tipologie di Capacita’

Impresa Market Driven

SIGNIFICATIVITA’

Fattori critici di successo

DIFENDIBILITA’

SVILUPPO ARGOMENTI

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CAPACITA' DISTINTIVE = FONTE DEL VANTAGGIO

Capacità

= insiemi complessi di competenze e di processi di apprendimento collettivo, attivati con coordinamento interfunzionale

= abilità di utilizzare in modo integrato competenze e risorse per ottenere determinati risultati

Le capacità sono la base strutturale dell'impresa, sono il prodotto della storia dell'impresa, evolvono lentamente

LE COMPONENTI:

• conoscenze degli addetti

• sistemi tecnici e routines

• sistemi di management

• i valori

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PONTE: processi orizzontali integrano le capacità inside-out e outside-in

Esempi: elab. strategia, innovazione di prodotto, esecuzione ordini

TIPOLOGIE DI CAPACITA’

INSIDE-OUT: capacità di gestire i processi interni necessari a soddisfare le esigenze del mercato.

Esempi: processi produttivi, logistica, gestione risorse umane

OUTSIDE-IN: capacità di percezione del mercato e di creare legami con i clienti e con il canale

Esempi: sistema informativo di marketing, capacità di relazione

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DEVE SVILUPPARE:

• Capacità di acquisizione delle informazioni: monitoraggio continuo, benchmarking, sperimentazione, imitazione

• Distribuzione, discussione e accessibilità delle informazioni

• Legame, interazione e coordinamento con i clienti

IMPRESA MARKET-DRIVEN

CARATTERISTICHE: impresa con una cultura che enfatizza l’importanza delle capacità outside-in. Presenta:

• orientamento al cliente• orientamento ai concorrenti

• coordinamento interfunzionale per acquisizione vantaggio comp.

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VANTAGGIO COMPETITIVO

FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’

Tipologie di Capacita’

Impresa Market Driven

SIGNIFICATIVITA’

Fattori critici di successo

Nuovi fattori critici di successo

Nuovo modelli di impresa

Nuove strategieDIFENDIBILITA’

SVILUPPO ARGOMENTI

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Procedura per loro individuazione:

1. individuazione attività + rilevanti per valore percepito

2. individuazione attività + rilevanti per costi

3. selezione attività che consentono differenziazione

4. individuazione determinanti delle performance ottenibili nelle attività

fattori critici di successo

PERCHE' IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA SIGNIFICATIVO OCCORRE CORRISPONDENZA TRA:

capacità e risorse distintive e fattori critici di successo

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: sono le capacità e le risorse che hanno

l'influenza più rilevante su: creazione del valore

costi per creare il valore

Esempi: immagine di marca, sistema di offerta, economie di scala, ...

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• economie di velocità:

* time to market: dalla nascita dell’idea alla commercializzazione del prodotto

* throughput time: tempo del ciclo di produzione (attraversamento)

* delivery time: acquisizione ordine e suo soddisfacimento

* sub process time: tempo per ogni attività di ogni processo

• economie di qualità:

* integrità interna: conformità a specifiche, durata, performance

* integrità esterna: conformità ad aspettative (immagine, uso)

I NUOVI FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO NEGLI ANNI ‘90

• economie di varietà: micronizzazione dei mercati, personalizzazione dei prodotti, innovazione

• economia di apprendimento: gestire informazione per creare e diffondere conoscenza

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• eterarchica:

* molti centri di potere coordinati: network interno ed esterno

* gestione per processi

* basata su cooperazione, diffusione conoscenza, orientam. all’azione

IL NUOVO MODELLO DI IMPRESA DA REALIZZARE

• proattiva: capace di anticipare e condizionare i cambiam. ambientali, integrando e sincronizzando l’attività di R&S, MKT, Produzione

• virtuale:

* con confini permeabili e mobili

* capace di ridefinire continuamente la propria struttura

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LE COMPONENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE: IL MODELLO DELLE 6 C

cambiamento

capacità

consenso commitment

concorrenzacliente

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• orientamento al cliente

• coinvolgimento: approccio interfunzionale, visione unitaria. Impegno

e partecipazione

• miglioramento continuo (Kaizen)

• misurazione sistemica

• supporto costante: investire per accrescere capacità e risorse

I VALORI CHE DEVONO ORIENTARE L’IMPRESA

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• DA guerra di posizione A guerra di movimento

• DA market sharing A market creation

Gestire il presente:

Migliorare competitività nelle ASA in cui si opera

Preparare il futuro

Sviluppare visione. Investire in capacità

LINEE GUIDA DELLE STRATEGIE DA ADOTTARE

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VANTAGGIO COMPETITIVO

FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’

Tipologie di Capacita’

Impresa Market Driven

SIGNIFICATIVITA’

Fattori critici di successo

Nuovi fattori critici di successo

Nuovo modelli di impresa

Nuove strategieDIFENDIBILITA’

SVILUPPO ARGOMENTI

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DIFENDIBILITA' del vantaggio competitivo dipende da:

- durata (obsolescenza risorse e capacità)

- trasparenza (facilità ad individuarle)

- trasferibilità (acquisibilità sul mercato)

- riproducibilità (sviluppabilità autonoma da parte dei concorrenti)

FOCALIZZATO IL BENEFICIO DA CREARE, I VANTAGGI DA OTTENERE

E LE LORO FONTI tutte le attività dell'impresa devono essere indirizzate e coordinate in funzione di tali obiettivi