LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA
Davide MagnaniLezione Università di Trento, 15 febbraio 2016
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Rail Traction Company SpA (RTC) è la principale impresa ferroviaria merci privata, fondata nel 2000 in seguito alla liberalizzazione dei trasporti ferroviari in Italia e in Europa. RTC si propone in primo luogo lo spostamento del traffico merci lungo l’asse del Brennero dalla gomma alla rotaia, pur operando su un’area più vasta.RTC ha sedi a Bolzano, Verona, Trieste ed opera in stretta partnership con Lokomotion AG, che ha sedi a Monaco e Vienna.
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Dipendenti Fatturato
Ca 225 Quasi 50M€
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La professionalità dello specialista HR consiste in un sistema di competenze e responsabilità incardinate in una determinata posizione nell’ambito della struttura organizzativa: il Direttore delle Risorse Umane non è il capo del personale, se non dei suoi collaboratori.
CHE COS’E’ LA FUNZIONE HR
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Progettazione e manutenzione della struttura organizzativa
Mediazione tra istanze del lavoro, anche sindacalmente organizzato, e le esigenze
organizzative dell’impresa
Utilizzo e diffusione della metodologia per l’ottimizzazione di efficacie ed
efficienza della prestazione lavorativa
Allineamento delle esigenze tecnico-organizzative dell’impresa con la
legislazione del lavoro
SCOPO DELLA FUNZIONE HR
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Payroll
Ricerca Selezione
Formazione Sviluppo
Valutazione Remuneraz
Comuni-cazione
Relazioni industriali
ATTIVITA’ DELLA FUNZIONE HR
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Giuridiche
Economiche
COMPETENZE DELLA FUNZIONE HR
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"Durante i periodi di cambiamento chi sa imparare
erediterà la terra,mentre chi sa e basta si
troverà molto ben equipaggiato per affrontare
un mondo che non esiste più"(Eric Hoffer)
COMPETENZE DELLA FUNZIONE HR
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Plan
Do
Check
Act
IL CIRCOLO DI DEMING
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Strategia (make or buy)
Rilevazione presenze
Elaborazione cedolini paga e svolgimento adempimenti amministrativi
Analisi costo del lavoro
Verifica scostamento dal budget
IL PROCESSO DI PAYROLL
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Pianificazione
(fabbisogno e vincoli)
Strategia (make or buy, mdl interno o esterno)
Ricerca e Selezione
(colloquio o assessment)
ContractingVerifica
efficacia ed efficienza
IL PROCESSO DI RECRUITING
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Pianificazione
(fabbisogno e obiettivi)
Strategia (make or
buy)
Soluzione (corsi,
coaching, mentoring,
job rotation)
Erogazione della
formazione
Verifica efficacia ed efficienza
IL PROCESSO DI TRAINING
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Pianificazione e metodologia
Valutazione potenziale e
posizione
Creazione matrice risorse (individuale e competitiva)
Definizione interventi gestionali
(mobilità e remunerazione)
Colloquio di valutazione
finale
IL PROCESSO DI EVALUATION
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Valutazione per lo Sviluppo(VPS)
E’ una modalità di gestione del rapporto responsabile-collaboratore che mira a valutare e migliorare il contributo complessivo portato dalla persona ai risultati aziendali e a sostenere un percorso di crescita di responsabilità, competenze, retribuzione
CASE STUDY: LA VPS
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Fino al 2015 Dal 2015 Dal 2016
Manager No No Sì
Impiegati direttivi Soluz. ibrida Sì Sì
Impiegati esecutivi No No Sì
Operai No No No
CASE STUDY: LA VPS
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Manager Impiegati
Obiettivi Consapevolezza e miglioramento della performance
Consapevolezza e miglioramento della performance.
Candidatura a crescita professionale, formativa, retributiva
Strumenti Colloquio di feedback reciproco Scheda su software dedicato
Colloquio di feedback reciproco
Analisi Matrice di portafoglio risorse e Matrice di mobilità risorse
Leve gestionali Formazione e SviluppoPiani di rimpiazzoCompensation
CASE STUDY: LA VPS
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CASE STUDY: LA VPS
Potenziale: Competenze comportamentali (10 items uguali per tutte le funzioni)
Posizione:Competenze tecniche (10 items diversi per ciascun ruolo)
Grading:Scala da 1 a 6 (dispari)
Software:Cezanne
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POTENZIALIPOTENZIALIPOTENZIALI STARSSTARSSTARS
CRITICICRITICICRITICI
TALENTIMANAGERIALIPROFESSIONALI
TALENTITALENTIMANAGERIALIMANAGERIALIPROFESSIONALIPROFESSIONALI
POTENZIALIPOTENZIALIPOTENZIALI STARSSTARSSTARS
CRITICICRITICICRITICI
TALENTIMANAGERIALIPROFESSIONALI
TALENTITALENTIMANAGERIALIMANAGERIALIPROFESSIONALIPROFESSIONALI
La matrice di portafoglio risorse deriva dall’analisi dei risultati delle schede di valutazione. Si sviluppa su due assi che, intersecandosi, danno vita quattro aggregati (cluster) che rappresentano i segmenti di base nei quali posizionare la maggior parte delle persone oggetto di valutazione.
Valu
tazio
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Valutazione della Posizione: Competenze tecniche
CASE STUDY: LA VPS
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La matrice di mobilità risorse deriva dall’analisi dei rischi e dell’impatto della mobilità dei valutati.Si sviluppa su una tabella a quattro quadranti in cui collocare le persone oggetto di valutazione.
Risc
hio
della
mob
ilità
Impatto della mobilità
Market Retention
Saving Succession
CASE STUDY: LA VPS
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Dalle matrici di portafoglio risorse e di mobilità risorse derivano le considerazioni relative alle leve gestionali più opportune per ciascun collaboratore
Formaz. e Sviluppo
• Training• Coaching/Mentoring• Job enrichment, Job rotation
Piani di rimpiazzo
• Identificazione dei migliori sostituti e del second best di oggi e di domani
Compen-sation
• Incrementi retributivi• Assegnazione benefit
CASE STUDY: LA VPS
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Definizione obiettivi strategici aziendali
Definizione obiettivi specifici
interfunzionali
Definizione congiunta obiettivi
individuali
Monitoraggio perseguiment
o obiettivi
Verifica congiunta e
formalizzazione premio
IL PERFORMANCE MANAGEMENT
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pecificS
easurableM
chievableA
ealisticR
imeableT
GLI OBIETTIVI SECONDO DRUKER
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Management by Objectives (MBO)
Premio di risultato(PDR)
E’ un sistema di incentivazione che misura e premia economicamente il conseguimento di risultati prestabiliti dall’azienda ma condivisi in base a priorità strategiche
E’ un sistema di distribuzione dei guadagni e di incentivazione che misura e premia economicamente il conseguimento di risultati prevalentemente quantitativi stabiliti congiuntamente dall’azienda e dal sindacato e formalizzati in un accordo derivante dalla contrattazione aziendale*
CASE STUDY: MBO E PDR
* Contrattazione aziendale: contrattazione che avviene a livello di singole aziende o gruppi industriali tra la direzione aziendale, il sindacato interno (Rsu) e/o il sindacato territoriale. In alcuni casi può essere coinvolto il sindacato nazionale.
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Fino al 2014 Dal 2014 Dal 2015 Dal 2017
Manager Sì Sì Sì Sì
Impiegati direttivi No No Sì Sì
Impiegati esecutivi No No No Sì
Operai No Sì* Sì Sì**
* Accordo sindacale 23 dicembre 2014** In caso di nuovo accordo
CASE STUDY: MBO E PDR
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Manager Impiegati Operai
Obiettivi Utile aziendale KPI e progetti definiti di concerto con il responsabile
Produttività QualitàAssiduità (presenza)Responsab. (disciplina)
Premio max % sulla RAL Valore predeterminato Valore predeterminato
Strumenti Disposizione dell’AD Scheda su software dedicato
Incontro di verifica
Accordo sindacale
Consultazione sindacale
CASE STUDY: MBO E PDR
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CASE STUDY: MBO E PDR
KPI Aziendali: Indicatori comuni a tutte le funzioni(Produttività e Qualità)
KPI di funzione:Indicatore comune ai collab. della funzione(HR: costo del lavoro/fatturato)
KPI/obiettivo individualeIndicatore specifico e/o progetto/i
Grading:Indicatore: miglioramento rispetto a.p.Progetto: complet. ed implement. (100%) – realizzato (80%) – parzialmente realizzato(50% o 30%) – non realizzato (0%)
Software:Cezanne
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Efficienza Efficacia
HR e responsabile
Selezione
Formazione
Payroll
CASE STUDY: MBO E PDR
I Key performance indicators utilizzati per la funzione HR
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Obiettivo Tipo Funzione Misura
Produttività Collettivo Incentivante e Distributiva
Produttività della forza lavoro (rispetto a triennio precedente)
Qualità Collettivo Incentivante e Distributiva
Qualità della prestazione della forza lavoro (rispetto a triennio precedente)
Assiduità Individuale Incentivante Contributo del singolo lavoratore al risultato complessivo
Responsabilità Individuale Incentivante Disciplina del singolo lavoratore nello svolgimento della prestazione
Redditività Collettivo Distributiva Disponibilità a pagare da parte dell’azienda
CASE STUDY: MBO E PDR
I Key performance indicators previsti dall’accordo aziendale per il personale operativo
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Quali le possibili politiche aziendali verso il sindacato?
- politiche non-union: il sindacato è una forza disturbante e di ostacolo all’efficienza aziendale- politiche union-free: il sindacato è un interlocutore inutile, la cui funzione dovrebbe essere svolta dal management aziendale- politiche union: il sindacato è un interlocutore necessario; rappresenta interessi che il management deve coordinare con quelli degli altri stakeholder
LE RELAZIONI INDUSTRIALI
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LE RELAZIONI INDUSTRIALI
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