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Project ManagementProject ManagementProject Management
ÈÈ la progressione di azioni connesse tra di la progressione di azioni connesse tra di loro, temporalmente e logicamente, per il loro, temporalmente e logicamente, per il
conseguimento di uno o piconseguimento di uno o pi ùù obiettiviobiettivi
IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIO
MANAGEMENTMANAGEMENT
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MANAGEMENTMANAGEMENT
AZIONE DIREZIONALEdefinita in termini di:
FATTIBILITA’FATTIBILITAFATTIBILITA ’’
UTILITA’UTILITAUTILITA ’’OTTIMIZZAZIONEOTTIMIZZAZIONEOTTIMIZZAZIONE
MANAGEMENTMANAGEMENT
SETTORI DI SETTORI DI APPLICAZIONEAPPLICAZIONE
del Sistema del Sistema EconomicoEconomico
COMMERCIALECOMMERCIALEAmbito in cui l’oggetto si
conserva, si vende, si distribuisce
PRODUTTIVOPRODUTTIVOAmbito in cui gli
oggetti si progettano e si realizzano
FINANZIARIOFINANZIARIOAmbito in cui si
cercano i soldi per la realizzazione e si gestiscono i bilanci
preventivi
CONTABILECONTABILEAmbito nel quale si
gestiscono le entrate e le uscite
monetarie dell’azienda
AMMINISTRATIVOAMMINISTRATIVOAmbito in cui si gestisce la
situazione generale dell’azienda in virtù dell’
ambito contabile
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MANAGEMENTMANAGEMENT
L’applicazione del MANAGEMENT a un processo, (per esempio il PROCESSO EDILIZIO) passa dalla
definizione del processo stesso come ““ Meccanismo che funziona compiendo azioni Meccanismo che funziona compiendo azioni
diverse in una successione di istantidiverse in una successione di istanti ””Si distinguono dunque:
SISTEMI SISTEMI PROCESSOPROCESSO
Nei quali si prendono in considerazione le azioni, come successioni di fatti
reali connessi tra loro
SISTEMI di SISTEMI di INFORMAZIONEINFORMAZIONE--
DECISIONEDECISIONEChe fanno riferimento a
successioni di tipo logico, esplicate tramite struttura
comunicativa
IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIOMANAGEMENTMANAGEMENT
Individuazione degli obbiettivi, definizione delle politiche di azione e direzione, procedure e metodi
ComunicazioneComunicazione
ControlloControllo
OrganizzazioneOrganizzazione
PrevisionePrevisione
Definizione e attuazione struttura del sistema. Coordinazione attività, persone, risorse, definizione di ruoli e responsabilità
Diffusione delle informazioni dal livello decisionale a quello operativo. Relazione con l’ambiente circostante, scelta di modi e strumenti
Fase di verifica ed eventuale correzione, uso dell’ “errore” come previsione per avere un margine di sicurezza
FUNZIONIFUNZIONI
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PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
““Il principio di base del Project Il principio di base del Project Management Management èè trasformare lo trasformare lo
strumento progettoprogetto in qualcosa di in qualcosa di conosciutoconosciuto e e maneggiabilemaneggiabile, attraverso , attraverso
la sua la sua scomposizione in attivitscomposizione in attivitàà e e conseguente identificazione dei conseguente identificazione dei tempi tempi
di realizzazionedi realizzazione””
Rivoluzione Rivoluzione industrialeindustriale
II Guerra mondialeII Guerra mondiale
F.W. Taylorautore dei primi studi teorici sulla gestione industriale
Dopo GuerraDopo Guerra
Inghilterra(1942)Si usavano algoritmi di calcolo che partendo dalla valutazione dei costi, determinavano dove ubicare le mine
Ricerca operativaLe industrie di carta e acciaio furono le prime ad integrare questo sistema
PERCORSO STORICO
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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ObiettiviObiettivi del programma identificati e definiti
Parti significative del progetto assegnate ad una organizzazioneorganizzazione responsabile
Chiara allocazione delle responsabilitresponsabilit àà a tutti i livelli
Utilizzo delle strutture produttivestrutture produttive esistenti
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A.CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A.
D.O.E.DepartDepart of Energyof Energy
D.O.D.DepartDepart of of DefenseDefense
Agli inizi degli anni ’60 iniziarono a chiedere alle industrie, che volevano instaurare una partnership,
di presentare progetti in osservanza del Project Management
in conformità con il sistema CSCSCCSCSC( Cost Schedule Control System Cryteria)
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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PMA (anni ’90)Project Management Association
Riunisce gruppi nazionali europei tra cui l’Italia
Di origine statunitense ha collegamenti in tutto il mondo
PMI (anni ’60)Project Management Institute
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
anni ’70anni ’70
Con la grande crisi petrolifera del 1973 il Project management
si consolida definitivamente in ogni settore.
Si iniziano a coinvolgere
nel progetto gli stakeholder
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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anni ’80anni ’80È il raggiungimento della maturità del metodi P.M.
Viene adottato specialmente dall’industria informatica.
Nascono programmi commerciali di P.M. autosufficienti e personalizzabili
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Seconda metà anni
’80
Seconda metà anni
’80
Fondamentale il P.M.B.O.K.P.M.B.O.K. (project management body of Knowledge) sviluppato dal P.M.I. e divenuto standard ANSI nel 1998.
L’obiettivo è di riunire le teorie e le competenze del Project management attraverso ll’’identificazione identificazione di di 9 aree9 aree
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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QUALITY QUALITY ASSURANCEASSURANCE
RISK RISK ANALYSISANALYSIS
COSTCOSTMANAGEMENT
PMBOKPMBOK
SCOPEMANAGEMENT
CONTRACTCONTRACTMANAGEMENT
TIMETIMEMANAGEMENT
HUMAN HUMAN RESOURCESRESOURCES
MANAGEMENT
COMMISSIONCOMMISSIONMANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
anni ’90anni ’90
È in questi anni la maggiore diffusione del P.M. anche nei paesi in via di sviluppo.Il Project ControlProject Controldiventa di uso piùaccessibile grazie a sistemi di software ed in generale all’Information Technology (IT).
�Processo decisionale piùinformato
�Migliore integrazione
�Uso ottimizzato delle risorse
�Simulazioni di progetto piùrealistiche
� migliore e più accurato reporting
�Migliore e più estesa informazione dei partecipanti al progetto
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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ISO 9001ISO 9001
ISO 9002ISO 9002
ISO 9003ISO 9003
I processi di certificazionecertificazione
hanno creato una condivisione
metodologica dei principi su cui
basare i processi di lavoro
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
In ITALIAIn ITALIA
Si operava in un mercato globale,
ma senza la spinta dell’ industria
militare o aerospaziale non ci sarebbe stato in
tempi brevi il PM
Fattore critico di successo per le grandi societàdi Ingegneria
Arriva negli anni ‘60
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Project Management
Project Management
GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE
DELL’INTERVENTO
GESTIONE DELLA
COMMESSA
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
ConstructionConstructionproject managementproject management
Project management
Gestione della
commessa
Gestione della
commessa
• Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi
• Gestione dei tempi e dei costi
• Gestione delle risorse
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Fase preventiva di
verifica e definizione
degli obiettivi
Fase preventiva di
verifica e definizione
degli obiettiviobiettivi
Si verificano le elaborazioniformulate nella fase dell’offerta
e si riesamina il contratto.Tutto questo in funzione di definire obiettivi di qualitqualitàà, ,
tempo, costo, risorse umanetempo, costo, risorse umane
1. Individuazione della tecnologia più appropriata2. Individuazione delle modalità per applicare quest’ultima3. Verifica delle capacità tecniche dell’impresa
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Fase preventiva di
verifica e definizione
degli obiettivi
Fase preventiva di
verifica e definizione
degli obiettivi
Il grado di approssimazionegrado di approssimazioneda dare all’analisi tecnologica viene
determinato da due fattori:
1. SCELTA INTERNA DEL GRADO DI GRADO DI APPROSSIMAZIONEAPPROSSIMAZIONE
2. VINCOLO ESTERNODATO DAI DOCUMENTI DOCUMENTI CONTRATTUALICONTRATTUALI
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Si elaborano perciò due documentiSi elaborano perciò due documenti
STIMA ECONOMICASTIMA ECONOMICA(Type of estimate) e livelli di analisi
e approssimazione ( Accuracy)
VERIFICA DEL LIVELLO(in funzione dei documenti a
disposizione)
± 5%Previsione finale costiDefinitivo± 10/15%Budget per controlloBudget± 15/25%Finanziamento per progettoApprovazione± 25/30%Det. Fattibilità progettoFattibilità
Grado di precisione
ObiettivoTipo di stima
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTIGESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI
Scomposizione del progetto
WBS
Strutturazione dei costi
CBS
Gestione dei tempi
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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GESTIONE delle RISORSEGESTIONE delle RISORSE
Classificazione risorse
Gestione della manodopera
Gestione di mezzi e
attrezzature
Gestione degli approvvigionamenti
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Classificazione delle Risorse
Classificazione delle Risorse
•• MANODOPERAMANODOPERA
•• MACCHINEMACCHINE
•• MATERIALIMATERIALI
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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IL METODOIL METODO
Pianificare
Organizzare
Gestire
Monitorare
Controllare
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
ORGANIZZAREDefinire cosa deve
essere fatto e chi lo farà
PIANIFICARESviluppare programmi e
budgets integrandoli in una baseline di progetto
CONTROLLARECONTROLLAREGestire i cambiamenti
mantenendo realistici i piani di progetto e reallizzandoli
GESTIREAssicurare che il lavoro giusto sia eseguito dalle
persone giuste nel rispetto di tempi e budget
MONITORARERaccogliere dati sullo stato di
progetto e sull’uso delle risorse per supportare i
processi decisionali
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Definizione scopo
Identificazione partecipanti
Definizione Obiettivo e suddivisione delle attivitàmediante il metodo WBS
Si individuano le competenze professionali necessarie al progetto attraverso il metodo OS
Integrando il WBS all’OS si associano le figure ai compiti
ORGANIZZAREORGANIZZARE
Assegnazione responsabilità
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Programmare il lavoro
Budget risorse
Si definisce un sistema gerarchico di livelli di programmazione
Si stimano le risorse necessarie, i costi dell’iniziativa e si elabora un piano temporale
Si riportano in un grafico le previsioni di tempo e di costo nella forma in cui sono state elaborate nel WBS
PIANIFICAREPIANIFICARE
Sviluppare una baseline
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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�Corretto impiego delle risorse umanerisorse umane�Integrazione tra le diverse organizzazioni�Circolazione delle informazioniinformazioni e adeguatezza comunicazioni�Utilizzo ottimale delle risorse�Disponibilità dei materialimateriali e delle imprese�Riduzione dei rischi di insuccessorischi di insuccesso�Strutturazione del processo di AUTORIZZAZIONE per approvare la definizione del progetto e dei piani
GESTIREGESTIRE
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
�Misurare lo stato di avanzamentostato di avanzamento dei lavori��Analizzare i risultatiAnalizzare i risultati per verificare il grado di approssimazione dell’obiettivo ed analizzare le cause di eventuali deviazioni��Sintesi e raccolta delle informazioniSintesi e raccolta delle informazioni, usando lo stesso tipo di metodi impiegati per la pianificazione
MONITORAREMONITORARE
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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��Misurare i risultatiMisurare i risultati, PARZIALI e FINALI
��Correggere Correggere attuare le misure correttive per riparare
ad eventuali errorierrori nei risultati
CONTROLLARECONTROLLARE
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Identificazione progettoIdentificazione progetto :Scopo Utilità
Obiettivo
Gestione scostamentiGestione scostamenti :Valutazione rangeaccettabilità scarti
Verifica di rispondenza del
progetto ai requisiti funzionali: CollaudoCollaudo
Analisi PerformanceAnalisi Performance :Verifica rispondenza ai
risultati, valutazione errori
Performance:Performance:Attuazione
dell’attività vera e propria
Organizzazione Organizzazione temporaletemporale:
Tempo massimo tra T.iniziale e T.finale
Identificazione VincoliIdentificazione Vincoli ::Analisi condizioni a contorno, ambiente,
previsione rischiIdentificazione RisorseIdentificazione Risorse ::
Chi fa Cosa, Strumentazioni, costi
11
55
44
33
22
88
77 66
Sequenza Fasi
Sequenza Fasi
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� È un professionista altamente qualificato� Preferibilmente laureato in ingegneria civile,
edile o architettura� Dopo la laurea ha frequentato master specifici
PROJECT MANAGERPROJECT MANAGER CHI È ?CHI È ?
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
� Ha la responsabilità della effettiva realizzazione dell’opera con tempi, risorse e costi fissati
� Ha la responsabilità di raggiungere gli obiettivi economici fissati col cliente
� Ha la responsabilità di avvertire i suoi referenti superiori ogni qual volta ci siano impedimenti assoluti nel raggiungimento dello scopo
� Quando gli obiettivi non appaiono più sensatamente raggiungibili, lo comunica tempestivamente
� Svolge una funzione di REFERENTE UNICO
� Negozia i contratti, i rapporti, le forniture e qualsiasi cosa salvaguardi la qualità tecnica, i tempi e i costi
PROJECT MANAGERPROJECT MANAGER COSA FA ?COSA FA ?
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIO
La sequenza organizzata di fasi operative che portano
dal rilevamento di esigenzeal loro soddisfacimento
in termini di produzione edilizia( UNI 7867 p 4)
Idea
IL PROCESSO EDILIZIOIL PROCESSO EDILIZIO
Programma
Progetto
Demolizione
Procedure
Manutenzione
Uso
Trasformazione
Ricostruzione
Realizzazione
Project Manager
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Si intende
l’elenco di tutte le attività di un progetto .
Le WBS vengono usate nella pratica del Project management e coadiuvano il project manager nell‘organizzazione di tutte le attività di cui è responsabile. Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività
IL METODO WBSWork Breakdown Structure
IL METODO WBSIL METODO WBSWork Work BreakdownBreakdown StructureStructure
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Lo scopo di questo sistema è ottenere, tramite la scomposizione e disaggregazione delle fasi operative identificando dei pacchetti di lavoropacchetti di lavoro
WORK PACKAGEWORK PACKAGE,“.. una struttura a forma di albero, che possa organizzare,
definire e mostrare graficamete lo scopo del lavoro complessivo per raggiungere gli obiettivi finali del progetto..” *
*Project management Institute
LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS)
LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS)
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Un insieme di attività elementari con interazioni ben identificate con gli altri Work package e definito in modo univoco da INPUT, OUTPUT, ATTIVITA’INTERNE.
Ad esso si associano:�Risorse�Tempi di esecuzione �Responsabilità
WORK PACKAGE
WORK PACKAGE
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da :
� Esigenza di identificare un livello più basso di scomposizione
� Dalle dimensioni del cantiere
� Dalla durata del cantiere
� Dal livello del controllo gestionale durante l’esecuzione lavori
� Dal livello di rilievo delle fasi che si intende attuare
Livello di Disaggregazione
Livello di Disaggregazione
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da :
� Logica di scomposizione del prodotto� Logica dei processi di lavoro� Logica funzionale;
disaggrega in sottoinsiemi più piccoli finalizzati alfunzionamento finale
� Logica spaziale; divide il progetto in base alle aree geografiche
� Logica degli obiettivi; che scompone il progetto in base agli obiettivi per ogni sottoparte
Logiche di DisaggregazioneLogiche di Disaggregazione
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
COME SI APPPLICA IL METODO WBS ?COME SI APPPLICA IL METODO WBS ?
Si predispone anche per il PROGETTO PRELIMINARE
Si scompone ogni obiettivo in lotti operativi distinti
Disaggregazione in fasi e sottofasi fino al livello di dettaglio fissato
Si fornisce un adeguato collegamentofra le sottofasi dei lotti operativi
Organizzazione gerarchica delle fasi
Si scelgono gli obiettivi primari da perseguire
Si decidono le priorità e si assegnano le risorse necessarieal rispetto dei tempi
Si fissano TEMPI e COSTI dei lotti operativi
Analisi risorse umane e materiali
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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WBSWBSWBScasacasa
strutturestrutture finiturefinitureimpiantiimpianti11 3322
1.11.1 orizzontaliorizzontali 1.31.3 fondazionifondazioni1.21.2 verticaliverticali
1.3.11.3.1 plateaplatea 1.3.31.3.3 Travi rovesceTravi rovesce1.3.21.3.2 plintiplinti
1.3.2.11.3.2.1 casseraturacasseratura 1.3.3.31.3.3.3 gettogetto1.3.2.21.3.2.2 armaturaarmatura
1.3.2.3.11.3.2.3.1 cementocemento 1.3.2.3.31.3.2.3.3 inertiinerti1.3.2.3.21.3.2.3.2 acquaacqua
PROGRAMMAZIONE TEMPORALEPROGRAMMAZIONE TEMPORALE
La programmazione dei lavori consiste nella gestione di queste risorse.
Una cattiva gestione può portare al fallimento di un’impresa, per questo si usano adeguati strumenti di supporto a questa operazione:
CRONOPROGRAMMICRONOPROGRAMMI
La costruzione di un opera richiede tre risorse fondamentali
UOMINI TEMPO DENAROUOMINI TEMPO DENARO
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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CRONOPROGRAMMICRONOPROGRAMMI
I più diffusi sono 4 tipi di diagramma che servono ad organizzare e gestire le fasi lavorative, le risorse umane, il tempo, il
budgetIstogramma di
carico
Diagramma di Gantt
Metodo Pert Cash Flow
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
E’ costruito partendo da:• un’asse orizzontale –
a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi)
• un’asse verticale –a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto.
�Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività.
�possono sovrapporsi per indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività.
�delle barre secondarie, frecce o barre colorate sono aggiunte, per indicare le attività completate o una porzione completata di queste.
Diagramma di Gantt
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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*Univ. Genova
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Metodo PERT Program EvaluationReview Technique
Ha la capacità di cogliere le connessioni logiche e i “pesi”delle varie fasi, soprattutto la valutazione privilegiata di
EVENTI CRITICI
sottolineando una potenzialità di sviluppo nella valutazione dei rischi di infortunio
è una tecnica basata su rappresentazioni reticolari che permette di analizzare le varie fasi di un progetto scomponendolo in tante operazioni elementari legate fra loro in una sequenza temporale.
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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a) le attività sono rappresentate da archi;b) gli archi orientati verso i nodi rappresentano le attività che devono essere completate prima che le attività rappresentate dagli archi che partono dal nodo possano iniziare;c) ciascun nodo rappresenta un evento
Metodo PERT Program Evaluation Review TechniqueMetodo PERTPERT Program Evaluation Review Technique
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
L'istogramma di carico visualizza ilcarico delle risorse umane nel tempo.
Istogramma di carico
Istogramma di carico
0
10
20
30
40
50
60
7080
90
100
UO
MIN
I IN
CA
NT
IER
E
SETTIMANE LAVORATIVE
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Istogramma di carico
Istogramma di carico
Attraverso questo strumento, il pianificatore può rapidamente avere evidenza delle risorse sature o della capacità produttiva residua.
Si pianificano i lavori in funzione del n°di uomini in cantiere ottimizzando la durata dei contratti a tempo determinato.
L'istogramma di carico può essere visualizzato in modo contestuale al diagramma di Gantt e sincronizzato sulla sua
base temporale.
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Cash FlowCash FlowÈ un grafico che serve a gestire l’andamento
economico del cantiere: ci sono due curve che rappresentano le uscite e le entrate
dell’impresa.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SPESE ENTRATE
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
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Cash FlowCash Flow
La curva delle entrate è discontinua perché i pagamenti avvengono secondo S.A.L. (stati di avanzamento dei lavori ).
Il dislivello tra le due curve deve essere minimo
L’acconto che il committente versa all’impresa deve essere impiegato in fondi di investimento che garantiscono copertura a lungo termine all’impresa
PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
Project Management in ediliziaProject Management in edilizia
Introduzione all’esercitazione
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Pianificazione e Programmazione di:
- Preparazione del cantiere- Costruzione
Successivamente all’assegnazione all’impresa (cliente) di un appalto
“Migliore” offertasostenuta da un
progetto di gestione della commessa aggiudicatain base ai criteri esposti nel bando
Criteri generali di aggiudicazione della commessa:
- Qualità tecnica
- Durata dei lavori
- Affidabilità nell’ottenimento della qualità
Elaborazione di un piano di commessache sia in grado di rispettare gli obiettivi di
qualità, tempi e costo del progettoin maniera
efficiente ed affidabile.
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Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione:
- Analisi del contratto d’appalto
individuazione di:
obiettivi, vincoli e condizioni contrattuali, procedure di gestione organizzativa.
Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…
- Analisi del capitolato d’appalto
individuazione di:
obiettivi tecnici, requisiti espliciti di normativa “interna”, requisiti espliciti di norma “esterna”, vincoli e condizioni
contrattuali, procedure di gestione organizzativa.Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…
mediante:
redazione di WBS di progetto dettagliata delle atti vitàcostruttive e gestionali (organizzative, amministrative, preventive e di controllo) durante tutto il processo edilizio (dalla firma del contratto al collaudo, magari suddivise per S.A.L);redazione di schede di analisi dei rischi relative alle attività ed agli elementi tecnici della costruzione in appalto.
- Computo metrico
Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione:
•Analisi del progetto e Analisi dei rischi tecnici
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- Schema del piano della qualità delle opere previste e selezione dei fornitori
mediante:
lista dei punti critici, schede delle attività di prevenzione, schede delle attività di controllo .
Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione:
- Piano dei controlli
mediante:
schede di individuazione delle risorse umane e attribuzione di incarichi precisi (chi controlla cosa)individuazione di operazioni di controllo ininfluenti sullo svolgimento dei lavorielenco e definizione delle procedure esecutive, dei documenti dicontrollo interno e gestione delle non conformità
- Pianificazione degli approvvigionamenti
mediante:
pianificazione dei tempi delle fasi di costruzione e delle relative interferenze, stima dei tempi di fornitura e trasporto di materiali ed eventuali elementi prefabbricati…
Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione:
- Redazione del piano della sicurezza
mediante:
individuazione e valutazioni dei rischi nelle procedure di lavoro, valutazione rischi ambientali, sicurezza macchine….
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- Programmazione dei lavori
mediante:
cronoprogrammi (GANTT, PERT, …) costruiti sui dati (certi?) raccolti con le analisi precedenti
Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione:
- Bilancio finanziario dell’intervento
ORGANIGRAMMA DELL’IMPRESA
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RISORSE E ATTREZZATURE
ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI
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ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARITempi di lavoro per l’addetto
VALUTAZIONE COSTI DIRETTI DI CANTIERE
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PROFILO DEI FORNITORI E SUB FORNITORI
Elaborati di progetto
Breve relazione descrittiva delle scelte progettuali e dei criteri guida delle analisi applicate al progetto
si esplicano gli obiettivi individuatie le eventuali varianti apportate o proposteper una corretta individuazione dei requisiti
da soddisfare in fase di realizzazione dell’intervento
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Elaborati di progetto
WBS delle soluzioni tecniche adottate
Dettagli esecutivi di supporto
Elaborati di progetto
Quadro dell’analisi dei rischi del progetto
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Elaborati di progetto
Schema del piano dei controlli
Elaborati di progetto
Pianificazione degli approvvigionamenti
Schede di analisi dei rischiper la sicurezza
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SICUREZZASICUREZZAUn esempio di PSC grafico
SICUREZZASICUREZZAUn esempio di PSC grafico
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Un esempio di PSC graficoSICUREZZASICUREZZA
SICUREZZASICUREZZAUn esempio di PSC grafico
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Elaborati di progettoPlanning
Elaborati di progettoQuadro riepilogativo finale
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