La logica e gli strumenti della pianificazione e della programmazione finanziaria
Prof. Eugenio Pavarani Università di Parma
testo di riferimento:
M.Dallocchio, Finanza d’azienda, cap. 3
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La pianificazione finanziaria
Definizione
Costituisce il sistema informativo per il governo del complessivo flusso di
fondi connesso con le decisioni economiche e finanziarie di attuazione delle
politiche aziendali
Oggetto
La verifica delle compatibilità dei piani e dei programmi di attività con le
caratteristiche quantitative e qualitative del fabbisogno finanziario e con la
capacità di un funding coerente
Finalità
Correlare la formazione del fabbisogno con la capacità di finanziamento
interno ed esterno, secondo le condizioni di equilibrio prospettico della
struttura finanziaria ed in conformità alla combinazione tra rischio,
rendimento e sviluppo desiderata
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La pianificazione finanziaria : l’idea di fondo
IERI OGGI
SCELTE GESTIONALI
DIFFICOLTA’ FINANZIARIE
Variabile
dipendente
Variabile
indipendente
PIANIFICARE SIGNIFICA ANTICIPARE I PROBLEMI.
VALUTARE LE IMPLICAZIONI FINANZIARIE CONNESSE ALLE SCELTE GESTIONALI ED INVERTIRE LA DIREZIONE DELLA RELAZIONE
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La pianificazione finanziaria
Si concretizza nella PREVISIONE DEI FLUSSI MONETARI in entrata e in
uscita che si prospettano in un arco temporale prestabilito
Perché porsi l’obbiettivo di individuare l’entità delle entrate e delle uscite ?
1° OBBIETTIVO: valutare se
l’ammontare delle E previste è sufficiente per la copertura delle U
previste
tra i flussi previsti c’è coincidenza temporale
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La pianificazione finanziaria
2° OBBIETTIVO: quantificare
i costi (ricavi) derivanti dalle componenti finanziarie di reddito
Infatti, senza una corretta previsione dei fabbisogni e dei surplus di risorse
è impossibile quantificare gli oneri e i proventi finanziari che consentono di
passare dal calcolo del RO a quello del RN.
E’ inoltre impossibile calcolare la redditività prospettica dei mezzi propri
impiegati nella gestione.
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La pianificazione finanziaria
IN SINTESI : IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE MIRA A :
INDIVIDUARE CONDIZIONI DI EQUILIBRIO / SQUILIBRIO FINANZIARIO
PROSPETTICO
QUANTIFICARE IL FABBISOGNO / SURPLUS FINANZIARIO
STIMARE LE COMPONENTI FINANZIARIE DI REDDITO SIA IN TERMINI
ASSOLUTI, SIA INTERMINI RELATIVI ( in rapporto ai mezzi
impiegati )
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La pianificazione finanziaria
Quali difficoltà si oppongono alla lettura in “chiave finanziaria” delle previsioni formulate in
merito alle variabili esterne ed interne all’impresa ?
E’ SOSTANZIALMENTE IMPOSSIBILE individuare in modo diretto le conseguenze
finanziarie prodotte dalla gestione economico patrimoniale nel corso dell’esercizio.
ESEMPIO: forte incremento del fatturato con incidenza costante dei costi variabili estabilità dei costi fissi
è intuitivo sapere che la redditività migliora
è intuitivo valutare gli investimenti a supporto della capacità produttiva
è intuitiva la crescita dell’autofinanziamento potenziale
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La pianificazione finanziaria
MA CI SONO ALTRI ASPETTI DA CONSIDERARE :
la crescita del fatturato, oltre a generare un aumento del FCCgc, provoca
un incremento dei crediti
un incremento delle scorte
un incremento dei debiti verso fornitori
la cui intensità è legata anche alle scelte che influiscono sulla durata delciclo del circolante.
IN ASSENZA DI UN CALCOLO ANALITICO è difficilmente valutabile se siano maggiori
le risorse prodotte dallo sviluppo del fatturato o quelle assorbite dalla crescita del capitale circolante
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La pianificazione finanziaria
OCCORRE INOLTRE CONSIDERARE :
tempi di regolamento degli investimenti
rimborsi pattuiti dei finanziamenti
distribuzione prevista dei dividendi
aumenti di capitale programmati
oneri finanziari sui debiti
il calcolo di questi ultimi è impossibile se non si è
prima quantificato il fabbisogno generato nel periodo
CONCLUSIONE :
è impossibile formulare previsioni in modo intuitivo; è necessario disporre di specifici strumenti di analisi.
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La pianificazione finanziaria
Articolazione
Si articola in tre differenti livelli in relazione all’orizzonte temporale che definisce il campo delle decisioni aziendali ed il conseguente flusso dei fondi
– PIANIFICAZIONE FINANZIARIA
– PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA DI ESERCIZIO
supportate dalla redazione dei BILANCI PRO FORMA
– BUDGET DI TESORERIA
hanno stesso oggetto e differenti modalità analitiche di determinazione del fabbisogno e della capacità di finanziamento
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Le caratteristiche del piano e del budget finanziario
Strumento Piano finanziario Budget finanziario
Struttura Prospetto fonti / impieghi conidentificazione della provenienza edella destinazione delle risorse
Stessa struttura del pianofinanziario; maggiore articolazionedelle voci per provenienza edestinazione; è in sostanza il primoanno del piano finanziario.
Finalità Verifica della compatibilità deipiani strategici con le possibilità diimpiego e copertura.Analisi preventiva del rispetto diobiettivi e vincoli strutturali diriferimento, quali:- Indebitamento complessivo- dividendi distribuibili- utilizzo affidamenti / affidamenti
totali- …..
Verifica della compatibilità deiprogrammi operativi di esercizio conle possibilità di impiego e copertura.Analisi preventiva del rispetto degliobiettivi e vincoli periodali di naturastrutturale e congiunturale qualiquelli relativi al piano finanziario einoltre:- riduzione dei tempi medi di
incasso- allungamento delle scadenze
dell’indebitamento- …..
Tempistica Copertura temporale variabile daitre ai cinque - sette anni
Copertura temporale annuale.Dettaglio annuale o trimestrale.Aggiornamento semestrale otrimestrale.
Fi
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Gli strumenti a supporto della gestione di tesoreria
Definizione:
si definisce gestione della tesoreria l’insieme delle azioni volte ad
ottimizzare la gestione della liquidità nel breve periodo (max 12 mesi).
Di quali strumenti si serve ?
principalmente del budget di tesoreria (o budget di cassa) mensile
Esistono altri strumenti previsionali, fino a dettagli giornalieri
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Le caratteristiche del budget di tesoreria ( o budget di cassa )
Strumento Struttura
Finalità
Tempistica
Budget di tesoreria Prospetto articolato in base alla
contrapposizione entrate - uscite. Dettaglio analitico delle voci generatrici di entrate ed uscite. Dettaglio delle modalità di copertura / impiego dei fabbisogni / surplus.
Programmazione dell’attività di tesoreria in termini di: 1) volume dei flussi da gestire; 2) mix delle forme di finanziamento; coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario. Valutazione dei saldi periodali per la determinazione preventiva dei proventi / oneri finanziari
Copertura temporale annuale o semestrale. Dettaglio mensile o quindicinale. Aggiornamento mensile o quindicinale.
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La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del budget finanziario
(1) Il piano finanziario
E’ lo strumento fondamentale di previsione del sistema informativo finanziario (SIF).
E’ la trasposizione del piano strategico nel linguaggio dei flussi finanziari.
Generalmente viene diviso in anni per:
prevedere le conseguenze finanziarie delle decisioni strategiche in concomitanza con la chiusura dei bilanci;
permettere il collegamento tra piano e budget finanziario.
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La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del budget finanziario
(2) Il budget finanziario
Ha per oggetto le medesime grandezze contenute nel piano finanziario, ma .…
… si interessa in particolare del primo anno analizzato dal piano ed ha
un dettaglio analitico maggiore
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I principali momenti del processo di pianificazione e budgeting finanziario
FASI DI ANALISICONSEGUENZE SU PIANO E BUDGET FINANZIARIO
anno X giugno
Analisi dei preconsuntivi e delle informazioni previsionali. Revisione del piano strategico
luglio
Continua raccolta di informazioni per le revisioni dei documenti
agosto idemRevisione del piano finanziario X - X+4
settembre idemVerifica di piano e budget
ottobre idem
Piano e budget finanziari stesi ed approvati in forma definitiva
novembre idemProposta di budget finanziario X+1
dicembre idemanno X + 1 gennaio idem
febbraio idem
marzo idemPrima revisione trimestrale del budget finanziario X+1
aprile idemmaggio idem
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Il processo di pianificazione e budgeting: l’esempio delle realtà complesse
S oc ie tà op era tiva S oc ie tà op era tiva
S u b H o ld in g
S oc ie tà op era tiva S oc ie tà op era tiva
S u b H o ld in g
H o ld in g cen tra le
Le realtà complesse - I gruppi a tre livelli
La pianificazione finanziaria ha inizio nel momento in cui il piano strategico è consegnato alla funzione incaricata
alla sua traduzione in flussi finanziari
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Il processo di realizzazione del documento
La prassi presenta numerosi modelli, ma il primo passo è sempre lo stesso…
…la stesura del piano strategico ad opera dei vertici aziendali. Possiamo individuare almeno tre casi:
1- Processo “articolato”;
2 - Processo “decentrato”;
3 - Processo “accentrato”.
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1. Il processo “articolato”
I passi salienti sono i seguenti:
a. La sub-holding riceve dalla capogruppo il piano strategico (PS);
b. Il PS viene elaborato dalla funzione incaricata presso le sub-holding e
quindi inviato alle società operative;
c. Le società operative valutano le conseguenze del PS sulla propria
attività e rinviano delle note a livello superiore;
d. La sub-holding trasforma tutte le indicazioni ricevute in flussi finanziari e
trasmette i piani alla capogruppo;
e. La capogruppo provvede al consolidamento dei dati ed alla stesura di un
unico documento previsionale.
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2. Il processo “decentrato”
In questa ipotesi ciascuna società, ad ogni livello, predispone il proprio documento previsionale, seguendo unicamente le linee guida provenienti dai massimi vertici del gruppo.
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3. Il processo “accentrato”
E’, naturalmente, l’esatto opposto del caso precedente: il documento è realizzato soltanto dalla capogruppo, la quale riceve tutti i dati rilevanti dai livelli inferiori, e si occupa della loro trasformazione in flussi finanziari, assegnando al contempo obiettivi alle controllate.
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Le variabili rilevanti
Le variabili rilevanti, per orientare la scelta su uno dei modelli proposti, sono quattro:
A. La struttura operativa del gruppo
B. Il grado di diversificazione
C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management
D. La congiuntura del gruppo
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A. La struttura operativa del gruppo
Forte importanza di una unità operativa
La periferia è il nucleo del gruppo
Decentramento
Propensione alla delega
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B. Il grado di diversificazione
Il grado di diversificazione del gruppo è elevato -- > La stesura del piano può essere delegata al livello intermedio
Anche se il gruppo dovesse presentare un elevato grado di diversificazione, non è consigliabile delegare alle società operative, sia perché la numerosità dei prospetti potrebbe essere eccessiva, sia perché la capogruppo potrebbe avere difficoltà nel consolidamento, a causa della scarsa conoscenza dei settori.
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C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management
L’assetto proprietario è fortemente concentrato
Il gruppo è una public company e i manager hanno un peso rilevante
Il processo di pianificazione e controllo sarà accentrato al vertice
Non è possibile un forte accentramento
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D. La congiuntura del gruppo
Alcuni eventi, nella vita di un gruppo, possono giustificare il ripensamento delle modalità fino a quel momento impiegate. Si tratta di:
1. situazioni conseguenti ad operazioni di finanza straordinaria (scissioni, fusioni, ecc.);
2. Situazioni di crisi settoriali o di mercato;
3. Tensioni o disequilibri finanziari;
4. Situazioni conseguenti ad operazioni di profonda modificazione della struttura finanziaria (financial o corporate restructuring).
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Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari
I due documenti non presentano significative differenze, fatta eccezione per l’orizzonte temporale considerato (pluriennale il piano, annuale il budget) e per il maggiore dettaglio operativo del secondo.
Il budget è sovente articolato in trimestri.
Il budget finanziario è il più importante documento per il controllo del profilo di rischio prospettico d’impresa.
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Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari
Entrambi i documenti contengono indicazioni con riferimento a:
la provenienza / destinazione di fabbisogni o surplus periodali;
la loro scadenza;
il relativo costo / rendimento;
la rischiosità collegata.
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Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari
Sono utilizzabili due modelli di aggregazione dei flussi:
Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free cash flow);
Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione operativa.
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1. Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free cash flow)
Permette il calcolo delle risorse liquide generate dalle attività esistenti, ed eventualmente destinabili alla crescita dell’azienda.
Evidenzia il flusso di cassa libero (free cash flow o saldo della gestione non discrezionale) e cioè la misura delle risorse che, indipendentemente dall’accensione di nuove forme di finanziamento, possono essere destinate allo sviluppo.
Calcola il flusso di cassa libero come differenza tra l’autofinanziamento reale e gli impegni non discrezionali.
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Modello previsionale basato sulla gestione non discrezionale
Autofinanziamento potenziale+/- variazioni CC
Autofinanziamento reale o FCGC- rimborso finanziamenti esistenti
+/- pagamento OF e incasso proventi finanziari certi
+/- investimenti e disinvestimenti impegnati
+/- flussi da altre operazioni non discrezionali Flusso di cassa libero
+/- investimenti e disinvestimenti discrezionali
+ nuovi finanziamenti
- dividendi
+/- flussi da altre operazioni discrezionali Flusso monetario periodale
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2. Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione operativa
Distingue la gestione operativa da quella finanziaria ed accessoria.
Evidenzia il flusso della gestione operativa ed il flusso della gestione finanziaria ed accessoria.
Permette di controllare preventivamente il rischio operativo (connesso all’attività tipica d’impresa) ed il rischio finanziario (funzione del mix di finanziamenti utilizzati).
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Un modello previsionale basato sul saldo della gestione operativa
Autofinanziamento potenziale+/- variazioni del CC
Autofinanziamento reale o FCGC+/- investimenti e disinvestimenti operativi
FCGO+/- proventi e oneri finanziari
+ nuovi finanziamenti
- dividendi
+/- investimenti e disinvestimenti non operativi Saldo monetario periodale
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Il budget di tesoreria
Definizione: Il budget di tesoreria consiste nella rappresentazione su base annua
delle entrate e delle uscite, ripartite mese per mese.
Obiettivo: Previsione dei saldi periodali al fine di provvedere anticipatamente alla
loro copertura o impiego
Il budget di cassa non sostituisce ma integra il budget finanziario. I saldi mensili sono generalmente di importi modesti ed il loro impiego
(o copertura) è riconducibile ai c/c bancari. Nell’elaborazione del budget di cassa si tiene conto di tutte le entrate e
le uscite, indipendentemente dalla loro origine.
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La costruzione del budget di cassaLa previsione delle entrate
Si tratta di:
1. Entrate derivanti dall’attività di vendita;
2. Operazioni di disinvestimento;
3. Operazioni di finanziamento;
4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse.
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1. Entrate derivanti dall’attività di vendita
Entrate per vendite a contanti
Entrate per incassi relativi a vendite effettuate nei mesi precedenti
Ai fini di una più corretta previsione sarà bene disporre di stime su:vendite periodali;
incassi per contanti;
tempo medi di riscossione dei crediti.
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2. Operazioni di disinvestimento
Entrate da cessione di impianti, macchinari, immobili;
Entrate da vendita di titoli azionari, obbligazionari e di quote di partecipazione;
Entrate da cessione di beni immateriali
Entrate da disinvestimenti di depositi in c/c.
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3. Operazioni di finanziamento
Entrate da aumenti di capitale a pagamento
Entrate da emissioni di prestiti obbligazionari
Entrate da negoziazione di linee di credito stand-by
Entrate da emissioni di cambiali finanziarie
Entrate da altre forme di finanziamento
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4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse
Entrate da percezione di interessi attivi
Entrate da incasso di dividendi
Entrate da royalty
Entrate da redditi immobiliari o da altre gestioni accessorie
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La costruzione del budget di cassaLa previsione delle uscite
In questo caso lo schema sarà:
1. Pagamenti per acquisti (materie prime, semilavorati, cespiti, …)
2. Altre uscite.
I pagamenti per acquisti si dividono in
– uscite per pagamenti di acquisti in contanti– uscite per pagamenti di acquisti relativi a periodi precedenti
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La costruzione del budget di cassaLa previsione delle uscite
Le altre uscite sono così articolate:
– uscite per pagamento di salari;– uscite per contributi e altre componenti del costo del lavoro;– uscite per energia, canoni di affitto e di leasing e per altre spese di
produzione;– uscite per provvigioni, pubblicità, promozioni, trasporti e per altre spese
commerciali;– uscite per spese amministrative;– uscite per pagamento di interessi passivi (esclusi quelli relativi a squilibri di
cassa);– uscite per rimborso di finanziamenti;– uscite per pagamenti di imposte;– uscite per pagamento di dividendi;– uscite per pagamenti di investimenti (di qualsiasi natura).
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Un esempio di struttura del budget di tesoreria
gennaio febbraio marzo ……… dicembre
Totale entrate Totale uscite Saldo del mese Saldo iniziale Saldo progressivo Interessi Saldo finale
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Il conto economico e lo stato patrimoniale pro-forma
La loro elaborazione consente il raggiungimento di due obiettivi:
facilitare i rapporti con gli istituti di credito
conoscere in anticipo gli effetti di bilancio dei piani strategici.
L’elaborazione dei due prospetti segue un procedimento diverso in funzione della presenza o dell’assenza del budget di tesoreria.
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Il processo di costruzione dell'attivo dello stato patrimoniale pro-forma in presenza di un budget di tesoreria
Fonti delle informazioni Necessità informative Attivo
Piano strategico FatturatoIncidenza dei costi CAPITALE CIRCOLANTE
Piano/budget finanziario Dilazione di incasso e pagamentoRotazione delle scorte (ESCLUSO FONDO IMPOSTE)
Altri documenti previsionali Politiche di accantonamento e utilizzo del fondo TFR
Piano strategico Livelli, tempi e tipologie INVESTIMENTIdegli investimenti/cessioni REALI, IMMATERIALI
Piano/budget finanziario E FINANZIARI ESTRANEI Politiche di ammortamento ALLA GESTIONE CORRENTE
Altri documenti previsionali
Piano/budget finanziario Soglia minima di liquiditào surplus periodale LIQUIDITA'
Budget di tesoreria
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Il processo di costruzione dell'attivo del conto economico pro-forma in presenza di un budget di tesoreria
Fonti delle informazioni Necessità informative Conto economico
Piano strategico FatturatoIncidenza dei costi FATTURATO
Piano/budget finanziario Politiche di ammortamentoPolitiche di accantonamento COSTI DI GESTIONE
Altri documenti previsionali (escluso fondo imposte)
= RISULTATO OPERATIVOBudget di tesoreria Saldi periodali di C/C - ONERI FINANZIARI
+ PROVENTI FINANZIARI= RISULTATO ANTE IMPOSTE
- IMPOSTE= RISULTATO D'ESERCIZIO
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Il processo di costruzione dell'attivo del passivo patrimoniale pro-forma in presenza di un budget di tesoreria
Passivo Necessità informative Fonti delle informazioni
Natura e scadenze dei finanziamentiDEBITI FINANZIARI contrattiu o da contrarre con scadenze Piano/budget finanziario
CONSOLIDATI nel medio-lungo termine
Dimensioni del capitale sociale, Piano finanziarioCAPITALE NETTO delle riserve e dei dividendi Conto economico pro-forma
Risultato di esercizio
Dimensioni del capitale sociale,FONDO IMPOSTE delle riserve e dei dividendi Conto economico pro-forma
Risultato di esercizio
Dimensioni del capitale sociale,EVENTUALE SCOPERTO delle riserve e dei dividendi Budget di tesoreria
DI C/C Risultato di esercizioO SIMILI
Si nota che al passivo patrimoniale non sono stati iscritti né il fondo TFR, né i debiti di fornitura. Queste due poste sonoinvece state portate a detrazione delle attività correnti, nell'attivo, per rappresentare il capitale circolante. Solo per semplicitàdi illustrazione lo stesso trattamento non è stato riservato al fondo imposte.
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I bilanci pro-forma in assenza del budget di tesoreria
In assenza del budget di tesoreria diventa problematico determinare:
per il conto economico
oneri / proventi finanziari
imposte
risultato dell’esercizio
per lo stato patrimoniale
il fondo imposte
il saldo del c/c (attivo o passivo)
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Una possibile soluzione
Ipotizzando la disponibilità di tutti i documenti ad eccezione del budget di tesoreria, è possibile risolvere il problema.
La discussione si articola in due fasi Situazione semplificata
la società (Alfa) presenta un fabbisogno finanziario
la società non paga oneri finanziari
non si considera il sistema degli acconti di imposta Rimozione delle semplificazioni
vengono rimosse le ultime due ipotesi (la prima resta valida)
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Situazione semplificata
Sulla base delle informazioni disponibili sono noti:
RO = risultato operativo
AT = attivo patrimoniale totale
DFC = debiti finanziari consolidati
CN* = Capitale netto, esclusi gli utili di esercizio
Le incognite sono:
a = scoperto di c/c ante imputazioni degli oneri finanziari
b = fondo imposte (pari alle imposte di esercizio per ipotesi)
c = oneri finanziari
d = risultato di esercizio
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Situazione semplificata
RO = b+c+d a = AT - (DFC + RN* + RO) poiché DFC + CN* + RO + a = passività totali = PT
ottenuto a, si può fare
c = ( a0 + a1) /2 *K
dove a0 esposizione iniziale di c/c e k tasso di interesse
RO - c = risultato ante imposte a questo punto è possibile calcolare sia b che d.
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Rimozione delle semplificazioni
Le incognite diventano: a = scoperto di c/c ante imputazioni di oneri finanziari sullo stesso c/c e
sull’indebitamento consolidato (e) f = fondo imposte, per ipotesi pari alle imposte dell’esercizio in corso (b)
al netto del 98% delle imposte di pertinenza dell’esercizio precedente (g)
c = oneri finanziari sul conto corrente d = risultato di esercizio VM = voci mancanti per completare il passivo patrimoniale
Restano noti gli interessi relativi ai debiti finanziari, esclusi quelli relativi al saldo del c/c (e).
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Rimozione delle semplificazioni
RO = b + c + d + e VM = AT - DFC - CN* VM = RO + a - g VM = a + b + c + d + e -g con a come unica incognita c = ( a0 + a1) /2 *K f = b - g saldo finale del c/c = a + c + e capitale netto totale = CN* + d
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La costruzione di un piano finanziario
InputVoci di consuntivo
Voci di input
Variabili manovrabili
Modello
Output: Conto economico previsionale
Stato patrimoniale previsionale
Piano finanziario
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Delta VDelta costi variabili
Delta costi fissi
FCGC
Fabbisogno di CCSS
FCGC
Delta investimentiDividendi
Oneri finanziari
Fabbisogno finanziarioCoperture
Gestione capitale circolantegg clienti fornitori magazzino
Variabili da stimare
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Incrementodelle
vendite
Profitto
Dividendo
Imposte
Autofinanziamento
Onerifinanziari
Investimentoin capitale fisso
Investimentoin circolante
Fabbisognofinanziario
Debito
Aumentoesterno MP
Stagionalità
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Oneri finanziari
Tasse
Reddito netto
Dividendo Autofinanziamento
Fabbisogno incrementale
Indebitamento
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Studio dei movimenti finanziari
Le informazioni devono essere strutturate per aree decisionali critiche Occorre evitare la confusione
concetto di ATTIVITA’ PASSIVITA’
IMPIEGO FINANZIARIO AumentoDiminuzione FONTE FINANZIARIA Diminuzione Aumento
Tutti i flussi rilevanti dovrebbero essere determinati al netto delle rispettive conseguenze fiscali.
In pratica la tassazione viene imputata alla gestione corrente e, eventualmente, alle principali poste di investimento/disinvestimento
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Aree decisionali critiche
Impiego / Fonte
Gestione corrente * *
Operazioni estranee alla gestione corrente Investimenti fissi * Disinvestimenti * Accensione di finanziamenti * Riduzione di finanziamenti * Corresponsione dividendi / interessi *
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Modi di lettura della dinamica finanziaria
Flussi di capitale circolante
Flussi monetari
Quali forze hanno condotto ad una variazione del CCN ?
Quali forze hanno condotto ad una variazione delle disponibilità liquide?
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L’approccio prospettico nella valutazione finanziaria
Ipotesi dell’imprenditore
Metodologia di previsione
Risultati di simulazione
Interpretazione
A - Errore sulle ipotesi
B - Errore sulla metodologia
C - Errore sulla interpretazione
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I modelli devono essere realistici ?
Grado di realismo0% 100%
Costo
Beneficio
Beneficio netto
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Programmazionefinanziaria
Contabilità
Ricercaoperativa
Previsione datieconomici
Finanza
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L’intermediario
L’impresa(insieme di beni e contratti)
Modelli di capital budgeting
Il mercato finanziario
Modelli di pricing dicontratti finanziari
Modelli diinterfaccia
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Bibliografia
Maurizio Dallocchio, Finanza d’azienda, Egea, 1995, cap. 3 Luca Ramella, La costruzione dei bilanci preventivi, Working Paper,
Università L. Bocconi, Milano, 1982.
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