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Levoluzione del mondo organizzativo conduceverso lidentificazione del ruolo centrale che, nelsistema dimpresa, giocato dalle persone.Infatti, i nuovi modelli di gestione richiedono inmisura sempre maggiore una responsabilizza-zione e un coinvolgimento di collaboratori pipreparati e motivati, sostenuti da chiare disposi-zioni e valori comunicati attraverso la leadershipaziendale (attraverso azioni di commitment).Dopo aver puntato, in passato, sulla tecnologia esullautomazione quali elementi strategici fonda-mentali per assicurarsi un vantaggio competitivosui mercati, sempre pi ci si rende conto che lacompetenza e la motivazione delle personecostituiscono un elemento fondamentale perlorganizzazione del futuro specie se abbinate alconcetto di ottimizzazione delle skill comunica-tive (soft).Possiamo affermare, infatti, che la gestione perprocessi, la delega, il lavoro in team, lorganiz-zazione a rete e il lavoro per progetti non sono

possibili senza adeguare competenze e compor-tamenti organizzativi del personale a tutti ilivelli. Nelle economie avanzate la produttivitdei lavoratori non pi soltanto funzione dellaloro forza innata, della loro destrezza, dellintel-ligenza, della quantit e qualit del capitale fisicoche hanno a disposizione, ma anche del lorocosiddetto capitale umano. Con questo termine ciriferiamo a tutte quelle conoscenze e capacitpersonali acquisite che aumentano labilit nelportare avanti attivit lavorative. Per le impresequesti temi appartengono alla fera della gestionedelle risorse umane, gestire la forza lavoro azien-dale e mantenere un rapporto proficuo con illavoratore un compito fondamentale della diri-genza in generale. Lo scenario contemporaneo, tuttavia, pone ilresponsabile human resources di fronte ad unasfida particolarmente insidiosa in quanto nellafase di grave e perdurante crisi economica ven-gono meno gli assi portanti che tradizionalmen-

La gestione delle risorse umane in tempo di crisidi A. Pignatto1, C. Regazzo2 e P. Tiberi3

1Direttore scientifico diAntiforma s.r.l. Milano,esperto di metodologiacognitiva ecomportamentiorganizzativi,professore diManagement sanitariopresso la Facolt diMedicina e ChirurgiadellUniversit deglistudi di Milano.

2Presidente diAntiforma s.r.l. Milano,esperta di metodologiacognitiva ecomportamentiorganizzativi,professoressa diManagement sanitariopresso lUniversitdegli Studi di Milano

3Ricercatore e membrodella direzionescientifica Antiformas.r.l. Milano

FORMAZIONE | LAUDIOPROTESISTA 29

Se vuoi costruire una barca, non radunare uomini per tagliare legna, dividere i compiti e impartire ordini,

ma insegna loro la nostalgia per il mare vasto e infinito.

(Antoine de Saint-Exupry)

te sostengono e su cui si sempre impostata lastrategia di gestione delle risorse umane. In pri-mis la stabilit ricercata dai lavoratori messa inquestione oltre che dai nuovi contratti di lavoro,anche da uno scenario futuro particolarmentecomplesso che produce dunque il fenomenodella precariet. Accanto a tale punto il governodella mansione e la strutturazione di sentieri dicarriera risultano oggi azioni sicuramente diffi-coltose. Per mettere in pratica lempowerment4, la gestio-ne delle competenze5, la valutazione del persona-le e tutti i punti su cui si fondano le pratiche digestione di risorse umane oggi necessario chele organizzazioni trasformino e ricollochino effi-cacemente le proprie politiche interne. sicuramente difficile prefigurare oggi gli scena-ri che ci si prospettano, ma necessario adotta-re le logiche di azione che possiamo sintetizzarenei seguenti punti:Approccio sistemico: la gestione delle risorseumane non pu essere considerata come unatti-vit di amministrazione di determinati quesitiche insorgono in momenti specifici e trattatiattraverso una logica reattiva o reagente. Alcontrario doveroso che lorganizzazione elabo-ri una strategia di gestione delle risorse umaneche sia fortemente relata alla strategia generale ealla struttura organizzativa e che operi in unalogica anticipatoria. Vanno quindi definite conchiarezza le basi per la gestione delle diverseproblematiche riguardanti il personale.Dal controllo al commitment: la gestione dellerisorse non pi focalizzata sul controllo delle

stesse, ma deve strutturarsi intorno al concettodi responsabilizzazione del personale e di cresci-ta dello stesso. Questo tangibilmente implica cheil sistema di gestione delle risorse umane non siriduca allimposizione alle persone di ordini ecicli lavorativi e al controllo dei risultati del lorolavoro, ma sia focalizzata principalmente sullamotivazione e sulla partecipazione del persona-le verso gli obiettivi aziendali. Passare dal con-trollo al commitment significa anche abbandonareschemi di gestione delle risorse indifferenziati,per adottare schemi che attuino una gestione piindividualizzata delle risorse stesse.Gestione diffusa: la gestione delle risorse umanenon pu essere unattivit esclusivamente impo-stata e svolta da specialisti di settore, deve esse-re invece un impegno che richiede il contributodi tutti gli attori aziendali; in particolare, unruolo centrale assegnato ai manager e ai qua-dri intermedi direttamente responsabili del lavo-ro svolto dal personale (essi sono spesso sono gliunici che conoscono individualmente i dipen-denti e che dunque possono impostare ungestione personalizzata) e al top managementdellorganizzazione, che deve essere impegnatonella trasposizione della strategia aziendale incoerenti meccanismi di gestione delle personedentro lorganizzazione.In conclusione possiamo pensare che, seppurnella specificit degli apparati aziendali e nellediversit specifiche a cui ogni organizzazione tuttora e sar in futuro sottoposta, ogni sistemadi gestione delle risorse umane si dovr porrelobiettivo di seguire tali logiche.

4 Un intervento diempowerment(individuale o ingruppo) mira alpotenziamento delpotere personale,intendendo con questolavere il potere difare qualcosa.

5 Gestire le competenzecome leva strategicasignifica attivare azionidi ricerca eidentificazione dellerisorse presentinellorganizzazione;valorizzazione esviluppo delle risorseindividuali;combinazionedellinsieme di risorseindividuali per unmiglior risultatoglobale; gestione einnovazione continuadel bagaglio diconoscenze.