Il ricorso allesternalizzazione dei servizi sociali, con il
riconoscimento del ruolo del Terzo settore (Onlus, cooperative,
enti di promozione sociale, fondazioni, enti di patronato,
organizzazioni di volontariato, confessioni religiose), attraverso
la pratica del contracting-out, rappresenta una sfida una
potenzialit positiva per la valorizzazione del contesto
territoriale e lo sviluppo della comunit locale.
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2.1 Lesternalizzazione dei Servizi: luci ed ombre Lutilizzo dei
contratti [ovvero della pratica del contracting-out] collegato
allidea che attraverso lesternalizzazione dei servizi sia possibile
migliorare sensibilmente lefficacia e lefficienza dei processi di
erogazione e produzione.
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2.1 Lesternalizzazione dei Servizi: luci ed ombre Il
trasferimento delle responsabilit della gestione dal pubblico al
privato [affermatosi nei primi anni 80 con la crisi del welfare
state] stato a lungo considerato da un lato, un mezzo per
contrastare i fallimenti tipici dello Stato quali la scarsa
efficienza, la burocrazia e la ridotta attenzione ai risultati
Bertin G., Fazzi L. (2010), La governance delle politiche sociali
in Italia, Carocci Faber, Roma, p. 111.
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2.1 Lesternalizzazione dei Servizi: luci ed ombre dai primi
anni novanta che gli Enti Locali hanno iniziato a ricorrere allo
strumento della gara (appalti); infatti, nel 1992 la Comunit
Europea aveva emanato una circolare che prevedeva l'estensione del
principio della gara anche per i servizi sociali fino ad allora
estranei alle norme sulla concorrenza. Ivi, p.123
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2.1 Lesternalizzazione dei Servizi: luci ed ombre il divieto di
utilizzo dellappalto al massimo ribasso come strumento per
laffidamento di servizi sociali in risposta alla diffusione di un
fenomeno che rischiava di depauperare in modo profondo gli elementi
di qualit che caratterizzavano lofferta di gran parte dei soggetti
privati erogatori dei servizi.
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2.1 Lesternalizzazione dei Servizi: luci ed ombre Il prezzo
[secondo quanto definito dal suddetto D.P.C.M.] deve costituire un
elemento di valutazione da integrare [sulla base dellofferta
economicamente pi vantaggiosa] con il giudizio sulla progettualit,
che rimanda indirettamente alla qualit della proposta avanzata
dagli enti privati.
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2.1 Lesternalizzazione dei Servizi: luci ed ombre Punti
qualificanti, infatti, sono rappresentati dagli strumenti di
qualificazione organizzativa del lavoro con levidenza che tali
organizzazioni per operare in maniera efficace e progettuale hanno
necessit di sostenere specifici costi di tecnostruttura ed
esercitare capacit di progettazione e coordinamento autonome.
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati Come si evidenzia dalle prassi organizzative
e gestionali degli enti locali, il ricorso allesternalizzazione dei
servizi ad enti del cd. privato sociale sembra essere una prassi
oramai consolidata nel complesso panorama della gestione dei
servizi alla persona. Tutto ci, come delineato in precedenza,
racchiude in s punti di forza e nel contempo elementi di
criticit.
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati Lo scenario che si determinato appare assai
complesso e ricco di contraddizioni e, non di rado, lascia sospesi
una serie di interrogativi ai quali, tuttavia, occorre rispondere
sia sul piano politico sia su quello
tecnico-amministrativo-gestionale.?
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati Le questioni da considerare sono tante e gli
elementi su cui riflettere appaiono spesso antitetici tra loro, per
esempio: 1. come coniugare lesigenza di concorrenzialit e
innovazione (brevit della durata dei contratti dettata dai limiti
di bilancio e dalla normativa sugli appalti che impone il vincolo
di rimettere a bando i progetti), con la necessaria stabilit in
ordine alla continuit assistenziale in favore degli utenti?
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati 2.Come ridurre il turn over degli operatori,
ovvero, come conciliare la salvaguardia dei livelli occupazionali,
che in molti casi si traduce in know how degli operatori e
dinamismo della conoscenza, con lesigenza di limitare il rischio di
cristallizzazione di pensieri e azioni, che in alcuni casi
determinano quellimmobilismo involutivo che tanto nuoce alle
professioni daiuto?
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati 3.Come limitare il rischio collusivo e la
vischiosit dei rapporti che in maniera pi o meno inconsapevole si
pu determinare tra i diversi livelli della stazione appaltante e
lorganismo gestore?
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati 4. E nel contempo, come preservare quella
natura fiduciaria, condivisa, in quanto valore aggiunto per il
conseguimento di obiettivi comuni? 5. E ancora, come garantire
lelemento della neutralit nella valutazione coerentemente col
dettato normativo, distinguendo e tenendo separate le linee di
indirizzo politico dagli aspetti gestionali? 6. E dunque quale il
ruolo tecnico del Servizio Sociale professionale pubblico nella
gestione dei servizi esternalizzati?
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati E indubbio che per realizzare una corretta
gestione dei servizi socio-sanitari fondamentale lattivazione di
tre momenti: la programmazione, lorganizzazione, il controllo e la
valutazione.
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati Si segnala in proposito la delibera C.C. n.
135 del 31.07.2000 del Comune di Roma relativa a Determinazioni
degli indirizzi in ordine ad Appalti di Aziende, Consorzi,
Cooperative, Associazionie successivo regolamento attuativo con
delibera C. C. n. 259 del 17.10.2005, a completamento delle quali
va aggiunto lart. 37 del CCNL delle cooperative sociali e lart.
2112 del Codice Civile.
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati Professionalit e qualificazione
dellorganismo nel settore che si intende affidare (valutazione di
ogni pi utile elemento di affidabilit, budget degli ultimi due
anni, esperienze di ricerca, esplicito riferimento alla formazione
continua degli operatori). Risorse professionali impiegate (numero,
competenze, professionalit, CV degli operatori e del personale
tecnico che si intende impiegare, disponibilit e flessibilit del
personale con specifica e documentata esperienza). Qualit della
struttura e della progettazione (localizzazione della struttura,
accessibilit e articolazione). Gestione del servizio: analisi del
contesto locale, articolazione e organizzazione del programma delle
attivit, metodologie applicate, chiarezza degli obiettivi,
innovativit del progetto.
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2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati Qualit e modalit di organizzazione delle
attivit rispetto ai fini prestabiliti dallEnte Locale appaltante,
rispetto alle condizioni igieniche dellambiente e della
somministrazione dei pasti (nel caso trattasi di strutture
residenziali e/o semiresidenziali). Organizzazione di attivit: di
accoglienza mediante progettualit, orientamento, reinserimento alla
vita sociale e allautonomia. Presentazione di un piano
organizzativo- gestionale, trasferibilit dei risultati,
potenziamento del servizio.
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Domande di autoverifica Quali sono i passaggi innovativi che
caratterizzano il sistema di welfare degli ultimi anni? Quali i
principali passaggi normativi, organizzativi e gestionali
riferibili allesternalizzazione dei servizi alla persona? Quali le
funzioni specifiche del Servizio Sociale nelle diverse fasi del
contracting-out? Quali, i possibili rischi della gestione
esternalizzata e attraverso quali possibili indicatori procedere ad
una corretta valutazione?
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3.1 I comportamenti organizzativi e le capacit manageriali di
Maria Masuri La trattazione del seguente paragrafo, fa riferimento
allapproccio manageriale che la dirigenza di Servizio Sociale, in
quanto tale, deve integrare con le specifiche competenze
professionali. Questa la sfida per una pi qualificata e
qualificante azione al fine di agire nellinteresse della
collettivit e, conseguentemente, assicurare la migliore gestione
delle risorse pubbliche. In tal senso vi anche il richiamo forte
proveniente dalla recente e copiosa produzione normativa in
materia.
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3.1 I comportamenti organizzativi e le capacit manageriali di
Maria Masuri Il conseguimento degli obiettivi programmati, infatti,
presuppone un approccio di squadra, in cui ci sia il pieno
riconoscimento e coinvolgimento di tutti gli attori, ognuno con la
sua specificit, nonch la condivisione di fondo degli obiettivi
finali. Nellorganizzazione pubblica, i tempi e la fattibilit dei
progetti e degli obiettivi sono determinati dal bilancio, se non si
conoscono le risorse disponibili si torna alla programmazione
astratta e spesso destinata al fallimento.
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3.1.1 La valutazione dei risultati nella pubblica
amministrazione di Maria Masuri La strutturazione degli obiettivi
avviene nella fase conclusiva di una filiera che ha inizio con la
definizione degli indirizzi strategici dellOrgano politico, la
traduzione in programmi e progetti da parte dei Direttori delle
strutture amministrative, con il concorso dei dirigenti e dei
funzionari, nellambito del sistema integrato di programmazione,
pianificazione e controllo. Vedi deliberazione Giunta capitolina n.
116 del 22 dicembre 2010, reperibile sul portale di Roma Capitale
(http://www.comune.roma.it), sezione trasparenza, valutazione e
merito (categoria Statuto, regolamenti, atti e provvedimenti)
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3.1.1 La valutazione dei risultati nella pubblica
amministrazione di Maria Masuri Il collegamento tra valutazione e
premio di natura economica non certo laspetto pi importante,
peraltro trova interlocutori critici, pertanto su questo tema la
discussione resta aperta. Dagli elementi appena descritti, dal
contesto normativo di riferimento, dalle sperimentazioni effettuate
e dalla letteratura sul tema, emerge in maniera chiara che
lapproccio manageriale, anche nella PA ha introdotto temi rilevanti
che non possono essere elusi ancor pi nei contesti in cui opera il
servizio sociale professionale, soprattutto in una fase storica in
cui, la razionalizzazione della spesa pubblica e la necessit di
accountability e di trasparenza rappresentano l ancoraggio per una
efficace gestione dei servizi pubblici. Per ulteriori
approfondimenti sugli argomenti trattati consultare: ANCI
Lapplicazione del Decreto legislativo n. 150/2009 negli Enti
Locali: le linee guida bis dellANCI in materia di Ciclo della
performance CIVIT delibera 112/2010 Struttura e modalit di
redazione del Piano della performance (articolo 10, comma 1,
lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) CIVIT
delibera 104/2010 Definizione dei sistemi di misurazione e
valutazione della performance entro il 30 settembre 2010 CIVIT
delibera 5/2012 Linee guida ai sensi dellart. 13, comma 6, lettera
b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalit
di redazione della Relazione sulla performance di cui allart. 10,
comma 1, lettera b), dello stesso decreto.
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3.2 Lintegrazione tra competenze tecniche e competenze
amministrative di Angelina Di Prinzio Loperatore sociale, anche
quando animato da ideali, rischia di essere schiacciato dalle
difficolt organizzative se lavora scindendo, sia a livello
operativo che concettuale, lintervento sui problemi sociali
dallistituzione di appartenenza, magari ritenendola una
complicazione rispetto ai contenuti umanitaridellattivit
operativa.
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3.2 Lintegrazione tra competenze tecniche e competenze
amministrative di Angelina Di Prinzio Il distacco dalle questioni
organizzative e dalle sue regole porta alla pericolosa illusione di
poter prestare maggiore attenzione ai contenuti del lavoro, inteso
quasi come esercizio libero, senza vincoli. E quindi importante, o
forse si potrebbe dire indispensabile, possedere chiavi di lettura
di quel mondo particolare che unorganizzazione, ed in specifico
unorganizzazione di servizio sociale, per poter navigare con pi
destrezza
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Assai pertinenti e, a titolo esemplificativo,
possono rivelarsi interessanti i criteri individuati dal Comune di
Roma per il conferimento delle Posizioni Organizzative con
lattribuzione di punteggio ai seguenti fattori: 1. Flessibilit
nella gestione del lavoro e del tempo. 2. Capacit di applicare le
norme alle diverse situazioni e di adattare il proprio modo di
lavorare alle mutevoli esigenze poste dal contesto. 3. Motivazione,
clima interno, guida delle risorse umane. 4. Capacit di motivare i
collaboratori creando un clima di fiducia e collaborazione. 5.
Innovazione e sviluppo delle competenze. 6. Capacit di realizzare
gli obiettivi nuovi e originali assegnati e di promuovere i
processi di cambiamento. 7. Qualit dellapporto personale. 8.
Capacit di ricercare dati e informazioni e di individuare possibili
linee di strategiche di intervento e proporre le conseguenti
azioni. 9. Integrazione e adattamento.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio A tali fattori, va aggiunta la costante pratica
riflessiva che, come afferma Alessandro Sicora, comprende la
ricerca del significato di tali situazioni particolari e la
riflessione sulle comprensioni che sono implicite nella propria
azione e che il professionista esperto fa emergere, critica,
ristruttura e incorpora nellazione successiva riproducendola in
senso migliorativo.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Detto ci, va comunque sottolineato che i
contesti organizzativi riferibili alle professioni daiuto, e tra
questi i Servizi Sociali, pi facilmente generano tensioni, vissuti
di frustrazione, logoramenti ed effetti stressogeni che alla lunga
sfociano nel burnout. Sicora A. (2010), Errore ed apprendimento
nelle professioni di aiuto, Maggioli Editore, Santarcangelo di
Romagna, p. 28.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Tra gli effetti del bornout si evidenziano:
esaurimento fisico ed emotivo; cinismo; depersonalizzazione con
atteggiamento freddo e distaccato dal lavoro e dalle persone;
inefficienza; senso di inadeguatezza; perdita di autostima;
sensazione di inutilit; insoddisfazione.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Unitamente al bornout, unaltra sindrome
organizzativa stressogena rappresentata dal mobbing (da to mob:
attaccare, aggredire). Si tratta di una forma di terrore
psicologico sul posto di lavoro, esercitata attraverso
comportamenti aggressivi e vessatori ripetuti da parte di colleghi
e/o superiori; di una forma intenzionale, sistematica e duratura di
violenza psicologica, in ambiente di lavoro, volta alla
estromissione morale o fisica del soggetto dal processo lavorativo
o dallimpresa.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Quanto detto su stress, burnout e mobbing
ripreso dalla presentazione a cura del Dr. Tonino Anzini nellambito
del Corso di formazione, organizzato dallInail e dal Comune di Roma
Capitale, dal titolo " Il lavoro nella cooperazione e le sue
tutele", modulo Stress lavoro-correlato e benessere organizzativo,
Roma, 14 giugno 2012.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio In tal senso, gli ambiti da gestire per il
miglioramento delle azioni del gruppo di lavoro sono senzaltro: il
livello di motivazione e il conseguente rafforzamento di esso; il
rapporto tra le aspettative dei membri e il lavoro proposto;
labilit di essi a mettersi in gioco; la reciprocit e lascolto di
tutti allinterno di una relazione plurale.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Vale la pena di sottolineare limportanza della
capacit relazionale del responsabile di Servizio Sociale nel
sostenere e accompagnare le scelte dei singoli operatori,
aiutandoli a gestire lansia delle decisioni e dei dilemmi che ne
derivano; a riconoscerne gli errori, condividendoli; a valorizzarne
i meriti e i talenti. In alcuni casi risulta necessario contenere
leccesso di interventismo; in altri, stimolare o rimuovere
situazioni di inerzia, comprendendone le cause ed agendo su di
esse.
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3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane di
Angelina Di Prinzio Senzaltro, in tal senso, la formazione
permanente e la supervisione costituiscono un antidoto ineludibile
per prevenire e gestire al meglio le condizioni di lavoro
stress-correlate, che i contesti di aiuto generano pi di altri. Ci
sollecita necessariamente alla programmazione di interventi
efficaci che vadano in tale direzione, onde consentire unadeguata
gestione delle risorse umane assegnate e favorire un clima di
benessere con la conseguente ricaduta sulla qualit del servizio
erogato ai cittadini. Cfr. Zini M.T., Miodini S.(1999), Il Gruppo,
Carocci, Roma.
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Domande di autoverifica Quali nuove sfide si pongono oggi al
servizio sociale in relazione alle esigenze di management e come
coniugare tali aspetti con i principi etici e metodologici della
professione? Come integrare e sviluppare competenze tecniche e
competenze amministrative nella programmazione e gestione dei
servizi alla persona? Quali, le caratteristiche principali della
direzione per obiettivi e della valutazione dei risultati? Quali le
strategie per il coordinamento e la gestione delle risorse
umane?