Il reporting

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Considerazioni introduttive

Per reporting s’intende dal punto di vista sostanziale, l’attività di

rilevazione e di misurazione dei risultati la cui efficacia dipende dalla tipologia degli strumenti impiegati e delle metodologie adottate

dal punto di vista formale, la rappresentazione e la comunicazione periodica di tali risultati in appositi prospetti detti report di gestione

Il reporting si colloca, quindi, nell’ambito della dimensione materiale del controllo

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Considerazioni introduttive

Il reporting è un concetto eterogeneo in quanto le modalità di

implementazione riflettono la “cultura del controllo”, specifica di ogni realtà aziendale

flessibile poiché è influenzato dai cambiamenti strutturali ed operativi che interessano l’unità economica nel suo ciclo di vita

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Considerazioni introduttive

In base ai soggetti interessati alle risultanze delle dinamiche gestionali dell’azienda considerata si distinguono: Reporting istituzionale

Reporting direzionale

Reporting operativo

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Reporting istituzionale

Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali (azionisti, terzi finanziatori, clienti, fornitori, P.A, etc.)

Documenti contabili di sintesi e relazioni semestrali redatte secondo la normativa contabile vigente nel contesto socio-economico in cui l’azienda opera

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Reporting operativo Concerne le rilevazioni e l’elaborazioni

derivanti dall’applicazione di procedure informatiche e sistemi informativi adottati dall’unità economica

Si rivolge al management aziendale

Si tratta di statistiche di vendita, analisi dei tempi di produzione, indagini causali dei fermi macchina, ricerche sulla precisione di evasione ordini

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Reporting direzionale Consiste nella predisposizione di sintesi

informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali

La redazione dei report non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda

Il sistema di report può essere definito per segmenti di attività, linee di prodotto, aree geografiche, etc.

Il nostro interesse si focalizza sul tale concetto di reporting

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Reporting direzionale

Finalità

Caratteri sostanziali

Caratteri formali

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Finalità Offrire alla direzione aziendale una visione del

presente per capire ed influenzare il futuro dell’azienda

Contribuisce all’implementazione del concetto di accountability, responsabilizzando i dirigenti sui parametri – obiettivo

Favorisce il processo di apprendimento organizzativo nella misura in cui la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle relative cause consentono ai dirigenti di capire gli errori commessi e di correggerli

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Caratteri sostanziali

Riferimento alle responsabilità manageriali

Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati

Rilevanza e selettività delle informazioni

Valutazione dei risultati

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Riferimento alle responsabilità manageriali

I report i riferiscono a specifici centri

di responsabilità (reparti, aree

d’affari, filiali) e contengono, a

seconda del centro, ricavi di periodo,

costi controllabili e non controllabili

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Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati

Si devono rilevare non solo i risultati

raggiunti, ma anche gli scostamenti

rispetto ai risultati previsti nel budget

od agli standard di riferimento nonché

le cause di tali scostamenti in modo da

assumere azioni correttive

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Rilevanza e selettività delle informazioni

Rilevanza: i report devono contenere esclusivamente le informazioni che soddisfano obiettivi conoscitivi precisi

Selettività: i report devono contenere solo le informazioni richieste dai destinatari per evitare il sovraccarico di dati (information overload)

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Valutazione dei risultati Il commento dei risultati deve essere:

Chiaro: utilizzo di un linguaggio tecnico e privo di espressione di dubbia interpretazione

Coinciso: riportare le informazioni essenziali per la comprensione della situazione aziendale senza aggiungere dettagli superflui

Costruttivo: individuazione dei “problemi di salute”dell’organismo aziendale e formulare le opportune “terapie”

Tempestivo: spiegare i risultati e proporre gli opportuni suggerimenti, tenendo conto del periodo in cui l’applicazione dei rimedi possano sortire i relativi effetti

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Caratteri formali

Struttura del documento

Forma del documento

Frequenza dell’elaborazione

Tempestività della presentazione

Affidabilità ed attendibilità del documento

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Struttura del documento Sistema di reporting: insieme coordinato di

documenti (report) destinati a manager che fanno a capo ai singoli centri di responsabilità (reparti, aree d’affari, filiali, etc.)

È strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità Se la direzione è accentrata, il reporting è

orientato esclusivamente verso il top management Se la direzione è decentrata, i report sono redatti e

trasmessi a tutto il corpo aziendale

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Forma del documento Tabelle di dati

Report patrimoniali Report economici Report gestionali

Sistemi di indicatori Report di indicatori di performance

Rappresentazione grafiche Report di controllo

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Frequenza dell’elaborazione

La cadenza temporale con cui si predispongono i report risponde alle esigenze informative dell’azione di controllo e presenta un’intensità differente a seconda della posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa

Per esempio un report sulla performance aziendale generale viene redatto a cadenza mensile, trimestrale, semestrale (etc.), mentre un report di controllo dei cicli produttivi viene redatto a cadenza giornaliera

È opportuno che l’intensità dei report sia coerente con quella dei preventivi ad essi correlati in modo da rendere possibile l’analisi delle varianze

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Tempestività della presentazione

È opportuno predisporre i report nei tempi adeguati per poter assumere decisioni che potranno sortire gli effetti desiderati

Eventuali ritardi nella trasmissione delle informazioni può rendere inefficace l’attività di controllo e l’eventuale sistema di incentivazione se associato al reporting

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Affidabilità e attendibilità del documento

Affidabilità: il grado di precisione delle informazioni contenute nei report è un elemento d’importanza fondamentale per l’efficacia del processo di controllo

Se i report contengono inesattezze si può diffondere un senso di sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback

Attendibilità: un sistema di reporting è attendibile se i parametri prescelti sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, della performance

Se gli indicatori non sono in grado di rappresentare l’effettiva prestazione del manager si possono manifestare “distorsioni comportamentali” tali da compromettere il raggiungimento degli obiettivi gestionali

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Il processo di implementazione di un sistema di reporting

Reporting e contesto economico – aziendale

Reporting e contesto organizzativo

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Reporting e contesto economico-aziendale

L’attività di reporting presuppone un’analisi accurata dell’ambiente socio-economico in cui l’azienda vive ed opera

La SWOT analysis permette di individuare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce proveniente dall’ambiente esterno

Dalla combinazione fra variabili di contesto e capacità interne si possono rilevare i “fattori critici di successo” da monitorare attraverso l’attività di reporting

È necessario adeguare il reporting a cambiamenti dell’ambiente esterno

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Reporting e contesto organizzativo

Il sistema di reporting segue il criterio d’implementazione adottato per il sistema budgetario:

Top – down

Bottom – up

Negoziale

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Alcuni modelli di reporting

Il reporting “Tableau de Bord”

Il reporting “Balanced Scorecard”

L’eco-reporting (cenni)

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Il reporting “Tableau de Bord”

È associato, metaforicamente, al cruscotto di un’autovettura poiché segnala all’alta direzione se l’azienda si sta muovendo nella traiettoria indicata e nei modi predefiniti

Per implementare tale modello di reporting occorre: Individuare le variabili chiave mediante incontri e

colloqui, dapprima, a livello di vertice aziendale e successivamente nell’ambito della struttura organizzativa periferica

Costruzione di un sistema di indicatori correlato al sistema di budget

Misurazione delle performance aziendali nei tempi di chiusura contabile ed eventuale definizione di azioni correttive

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Il reporting “Tableau de Bord”

Oggetto di controllo Variabile chiave Tipologia di indicatori Area economico – finanziaria

Redditività della gestione operativa Solvibilità Liquidità

Reddito operativo Capitale Circolante Netto Margine di tesoreria Rendiconto finanziario

Area operativa Efficienza produttiva Costi medi di acquisto, Costi medi di produzione Tempi medi di produzione Tempi medi di invio ordini di produzione Tempi medi di consegna Livello degli scarti Costi medi di servizi post – vendita,

Processi di creazione di valore

Redditività del capitale ROE ROI Redditività di nuovi investimenti EVA

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Il reporting “Balanced Scorecard”

La BS è uno strumento di monitoraggio delle performance rilevate secondo prospettive di analisi che focalizzano l’attenzione sui seguenti aspetti aziendali Rapporti con i clienti Area economico-finanziaria Area operativa Sviluppo/Innovazione

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Il reporting “Balanced Scorecard”

Area economico-finanziaria Obiettivi Parametri Target Iniziative

Rapporti con la clientela Area operativa Obiettivi Parametri Target Iniziative Obiettivi Parametri Target Iniziative Sviluppo/Innovazione Obiettivi Parametri Target Iniziative

Mission