1. CSR Manager e Direttore del Personale Unalleanza per la
gestione sostenibile delle Risorse Umane a cura diMATTEO PEDRINI,
MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI Milano, Gennaio
2011
2. Si ringraziaa cura diMATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO
MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI CSR Manager Network ItaliaVia Appiani
1220121 Milano - Italye-mail: [email protected]:
www.csrmanagernetwork.itEdizione realizzata da:EDUCattEnte per il
Diritto allo Studio Universitario dellUniversit CattolicaLargo
Gemelli 1, 20123 Milano - Italy - tel. +3902.72342235 - fax
02.80.53.215e-mail: [email protected] (produzione);
[email protected] (distribuzione)web:
www.educatt.it/librarioISBN: 978-88-8311-800-5
3. SommarioExecutive summary
..............................................................................................................................................................51.
Gli obiettivi e la metodologia della
ricerca.....................................................................................................................112.
Lorientamento alla sostenibilit di CSR Manager e HR manager
................................................................................15
2.1 Lorientamento dei manager verso la sostenibilit
..............................................................................................15
2.2 Le determinanti dellallineamento tra CSR manager e HR manager
..................................................................173.
La sostenibilit nella gestione delle risorse umane
........................................................................................................19
3.1 La sostenibilit e gli obiettivi
HR..........................................................................................................................19
3.2 La sostenibilit e i processi
HR............................................................................................................................20
3.3 La sostenibilit e le iniziative HR
.........................................................................................................................224.
La struttura organizzativa della sostenibilit nelle risorse
umane..................................................................................25
4.1 La relazione tra CSR manager e HR
manager......................................................................................................25
4.2 La responsabilit delle iniziative di CSR verso le risorse umane
........................................................................26
4.3 Il ruolo del comitato
interfunzionale....................................................................................................................275.
La politica di sostenibilit verso le risorse
umane..........................................................................................................29
5.1 La formalizzazione delle
politiche........................................................................................................................29
5.2 Il contributo del CSR manager ai
processi...........................................................................................................30
5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistente
................................................................................................30www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 3
4. Executive summaryLa ricerca 2010 del CSR Manager Network
Italia vuole scente affermazione della sostenibilit tra i principi
dirappresentare un nuovo passo nello studio dellattivit gestione
delle Risorse umane. La crescente attenzioneprofessionale del CSR
manager. In particolare que- da parte degli HR manager ai temi di
sostenibilit pustanno lattenzione stata riposta sulle attivit con-
favorire i CSR manager nel proporre progetti innovativinesse
allimplementazione dei principi della di CSR, trovando una pronta
risposta da parte deglisostenibilit nella gestione delle risorse
umane. La ri- stessi, cos come ragionevole attendersi che gli
stessicerca ha quindi approfondito la collaborazione esi- HR
manager in futuro siano attivi nella ricerca di colla-stente tra
Direttori delle Risorse Umane (HR manager) borazioni con i CSR
manager.e il responsabile della Corporate Social Responsibility(CSR
manager) per lintroduzione della sostenibilit tra In seguito la
ricerca ha approfondito il tema della soste-gli obiettivi, i
processi e le iniziative indirizzate alle ri- nibilit nella
gestione delle risorse umane, indagando isorse umane. giudizi delle
due categorie professionali in merito agliLa ricerca, realizzata
con il supporto di ALTIS e ISVI, si obiettivi, ai processi e alle
iniziative del sistema di ge-compone di due sezioni: la prima
affronta i giudizi di stione delle risorse umane che in maggior
misura con-CSR e HR manager in merito a cosa significhi inte-
tribuiscano a rendere sostenibile lo stesso. Innanzituttograre la
sostenibilit nella gestione delle Risorse CSR manager e HR manager
ritengano che la sosteni-Umane; la seconda approfondisce le modalit
con cui i bilit nellarea delle risorse umane debba prevalente-CSR e
gli HR manager cooperano per lo sviluppo della mente manifestarsi
come attenzione alle esigenze dellesostenibilit nellambito delle
risorse umane. persone gi presenti nellorganizzazione,
segnalandoPer la prima sezione della ricerca stato somministrato
cos una debolezza nel considerare limpegno nella so-un questionario
sia ai CSR manager sia agli HR mana- stenibilit come elemento
capace di attrarre nuove ri-ger allo scopo di valutarne le
divergenze/convergenze sorse e talenti, evidenziando lesistenza di
unin merito alla nozione di sostenibilit nella gestione
significativo potenziale di sviluppo in tale direzione.delle
risorse umane. Emerge quindi un quesito in merito alleffettiva
capa-Per la seconda sezione stato somministrato un ulte- cit della
sostenibilit di attrarre nuovi talenti e, in par-riore questionario
ai CSR manager volto a compren- ticolare, su a quali siano le
modalit con cui siadere le modalit con cui collaborano
effettivamente con possibile concretizzare tale capacit di
attrazione di ta-gli HR manager per lo sviluppo della sostenibilit
nella lenti.gestione delle risorse umane. La ricerca ha permesso di
Quanto alla rilevanza dei processi di gestione delle ri-raccogliere
i giudizi di 89 manager (48 CSR manager e sorse umane per la
sostenibilit, primaria attenzione a41 HR manager) operanti in
aziende italiane di primo salute e sicurezza nei luoghi di lavoro,
alla formazione,piano. sviluppo e pianificazione delle carriere e
comunica- zione interna. Allo stesso tempo sono giudicate di se-
condaria importanza lintroduzione della sostenibilitLa sostenibilit
della gestione delle risorse umane nellanalisi e progettazione dei
ruoli aziendali, ele-In merito alla nozione di sostenibilit nella
gestione mento fondante la gestione delle risorse umane, e
nelledelle risorse umane, la ricerca ha messo in luce la pre-
attivit di reclutamento, selezione e inserimento. Talesenza di una
significativa convergenza di opinioni tra il risultato sottolinea
quindi unapparente sottostima daCSR e gli HR manager. Innanzitutto
essi, condividono parte dei manager della necessit di ripensare
alla com-un orientamento alla sostenibilit come elemento es- plessa
struttura organizzativa per favorire, sin dalla de-senziale per lo
sviluppo della competitivit dellim- finizione del contesto
organizzativo, la sostenibilit delpresa: l87,5% dei CSR manager e
l80,5% degli HR sistema di gestione delle risorse umane operanti
inmanager giudicano la CSR come elemento strategico azienda. Per
essere sostenibili nella gestione delle ri-per limpresa. La ricerca
ha quindi permesso di osser- sorse umane sembra infatti necessario
includere lavare come il tema della sostenibilit sia divenuto
dinte- stessa sin dallattivit di definizione dei ruoli del
perso-resse, e in qualche misura prioritario, anche per gli HR
nale. Il giudizio emergente pare in contrasto con i pre-manager,
segnalando la presenza di un terreno fertile cedenti studi in
materia che, al contrario, dimostranoper lo sviluppo di future
collaborazioni tra CSR mana- come la struttura organizzativa abbia
un impatto forteger e HR manager. In tale direzione la ricerca
suggeri- sulla sostenibilit. In tale senso la ricerca sembra se-sce
la possibilit che tale collaborazione possa gnalare una difficolt
da parte dei manager nellinte-intensificarsi nel prossimo futuro e
favorire una cre- grare la sostenibilit nella progettazione
organizzativa.www.csrmanagernetwork.it [email protected]
CSR Manager Network Italia 5
5. Executive summaryA riguardo quindi, si suggerisce
lopportunit di un pi occupabilit, in quanto si cerca di mantenere
leintenso confronto tra le due categorie professionali, in persone
occupabili attraverso iniziative di forma-particolare, in merito
alla possibilit che la sostenibilit zione e supporto alla carriera,
quali: offrire pro-possa divenire oggetto di valutazione nei
processi di se- grammi di formazione durante tutta la
carrieralezione e al ruolo che potr avere il CSR manager nello
professionale del personale, favorire laccesso al-sviluppo di tale
integrazione. listruzione e formazione di base (obbligo
forma-Quanto alle relazioni industriali non siano considerate
tivo), offrire servizi di outplacement e supporto allaun elemento
di particolare rilevanza per lo sviluppo mobilit, prevedere servizi
di mentoring (supportodella sostenibilit nella gestione delle
risorse umane. di carriera individualizzato da parte di senior
mana-Essa sembra essere vissuta pi come una decisione au-
ger).tonomamente presa dalla direzione comunicata ai lavo-ratori,
piuttosto che il risultato di un cammino La collaborazione tra CSR
manager e HR managercondiviso tra direzione e le rappresentanze
sindacali. Ariguardo sembra opportuno unulteriore riflessione in La
seconda sezione della ricerca ha inteso indagare lamerito a quale
sia il loro possibile contributo allo svi- natura delle relazioni
esistenti tra CSR e HR manager.luppo della sostenibilit. Un primo
risultato emerso dallanalisi laffermarsi diLultima parte della
prima sezione della ricerca ha af- meccanismi di collaborazione tra
CSR manager e HRfrontato i giudizi in merito alla rilevanza di un
ampio manager che privilegiano le relazioni di natura infor-insieme
diniziative per lo sviluppo della sostenibilit male. La
collaborazione tra i due avviene quindi in pre-nella gestione delle
risorse umane. Tale analisi ha per- valenza su iniziativa dei
singoli manager piuttosto chemesso di osservare alcuni risultati di
particolare rilievo. sulla base di processi/organismi che prevedono
tale at-In merito alle iniziative di sostenibilit rispetto alle ri-
tivit in modo formale. Lintegrazione di competenzesorse umane si
osservata la pi ampia differenza tra i necessaria per lo sviluppo
della sostenibilit nella ge-giudizi espressi dai CSR e dagli HR
manager: mentre i stione delle risorse umane, in linea con quanto
rilevatoprimi sembrano attribuire una maggiore rilevanza alle nelle
precedenti ricerche del CSR Manager Networkiniziative volte a
favorire comportamenti di rispetto del- Italia, avviene in modo
formale allavvio di un progettolambiente naturale nei lavoratori; i
secondi sottoli- articolato di sostenibilit per le risorse umane.
In taleneano limportanza delle iniziative connesse alle caso la
collaborazione tra i due manager sintensificaproduttivit. Gli HR
manager manifestano una mag- proprio per incontri connessi al
progetto avviato, assu-giore consapevolezza rispetto alla necessit
di suppor- mendo quindi carattere maggiormente formale.tare la
prestazione dei lavoratori pi anziani, che le Un secondo elemento
emergente dalla ricerca losser-riforme dei sistemi pensionistici in
tutti gli stati indu- vazione di come il CSR manager assuma in
prevalenzastrializzati stanno incentivando/forzando a lavorare un
ruolo attivo nel facilitare lintroduzione di principisempre pi a
lungo. Al contrario i CSR manager pre- di sostenibilit nella
gestione delle risorse umane. Istano una differente attenzione ai
temi connessi alle manager in parola, mediante meccanismi di
collabora-generazioni future e quindi agli aspetti intergenerazio-
zione prevalentemente informale, favoriscono quindi lonali della
gestione. sviluppo di una coscienza della rilevanza delle
sosteni-Dallanalisi emerge inoltre come tre sembrano essere le
bilit nei HR manager, confermato dai dati rilevati ri-parole chiave
che guidano i giudizi dei rispondenti con, spetto alla
formalizzazione di politiche di sostenibilita fronte delle loro
affermazioni, giudicano la CSR come verso le risorse umane. In tale
direzione significativoun elemento strategico dellimpresa:
evidenziare come nella maggior parte delle aziende os- servate
(56,7%) sia presente una politica di sostenibilit benessere dei
lavoratori, in quanto i rispondenti verso le risorse umane e, tra
quelle che hanno tali poli- che giudicano la CSR come strategica
attribuiscono tiche, nella maggior parte dei casi queste siano
state maggiore valore a iniziative quali: prestare atten-
sviluppate dal CSR manager. Il dato in parola conferma zione alla
salute dei lavoratori (programmi di pre- limpulso che il CSR
manager pu dare allo sviluppo di venzione per stili di vita sani),
prevenire, politiche di sostenibilit, favorendo ladozione di tali
monitorare e ridurre lo stress, garantire il benessere politiche.
psico-fisico dei lavoratori in partnership con le co- Un ulteriore
risultato emergente dalla ricerca la con- munit locali; ferma del
ruolo svolto dal CSR Manager per lintrodu- conciliazione, in quanto
lattenzione alla CSR zione della sostenibilit nellambito delle
differenti come strategica porta a considerare maggiormente
funzioni aziendali. Come risultato nelle ricerche prece- rilevanti
le seguenti iniziative: valorizzare leteroge- denti condotte dal
CSR Manager Network con riferi- neit culturale e di genere,
prestare attenzione al mento ad altre funzioni, il CSR manager
svolge tema della conciliazione vita-lavoro, essere principalmente
un ruolo di supporto rispetto alla fun- unazienda sensibile ai
bisogni familiari dei lavora- zione di riferimento, quella delle
risorse umane, alla tori/lavoratrici; quale spetta la responsabilit
ultima dellintroduzione della sostenibilit nella gestione delle
risorse umane. Il6 CSR Manager Network Italia
www.csrmanagernetwork.it [email protected]
6. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110CSR
manager, nella maggioranza dei casi, propone al zione svolta dal
CSR manager si sostanzia nel valoriz-HR manager alcune opportunit
di sviluppo della so- zare gli sforzi fatti nellambito della
sostenibilit versostenibilit nelle attivit di gestione delle
risorse umane, le risorse umane impegnandosi nella raccolta e
diffu-integrando in questo modo le competenze tipiche del sione
dinformazioni connesse ai risultati raggiunti.manager operante
nelle risorse umane. La seconda fun-www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 7
7. LA RICERCA 2010 di MARIO MOLTENI, STEFANIA BERTOLINI, MATTEO
PEDRINI, MARCO GUERCI
8. 1. Gli obiettivi e la metodologia della ricercaLa ricerca
2010 del CSR Manager Network Italia prose- Metodologia della
ricercague lo studio del ruolo del CSR manager nellambito Per le
due sezioni, la ricerca ha utilizzato due metodo-delle
organizzazioni italiane. Questanno lattenzione si logie distinte.
focalizzata sullanalisi della relazione esistente traCSR manager e
Direttore delle Risorse Umane (HR Per la raccolta dati relativa
alla prima sezione statomanager), indagando le modalit
dintegrazione dei somministrato un questionario sia al CSR manager
siatemi di sostenibilit e di Corporate Social Responsibi- agli HR
manager operanti nelle medesime aziende. Lality (CSR) nella
gestione delle risorse umane. La ricerca raccolta dati si
concentrata nei mesi di settembre e ot- stata realizzata da ALTIS e
ISVI, in collaborazione tobre 2010.con i membri del CSR Manager
Network Italia. Il questionario era uguale per entrambi i
destinatari e aveva lobiettivo di raccogliere informazioni in
meritoObiettivi della ricerca a:La ricerca del CSR Manager Network
Italia del 2010 stata sviluppata in due sezioni tra loro collegate.
dati personali, raccogliendo dati sulle caratteristiche personali
dei due manager in merito a et, livello diNella prima sezione si
sono indagati i giudizi dei CSR formazione, livello di esperienza,
livello di anzianitmanager e degli HR manager in merito alle
implica- aziendale;zioni della sostenibilit nellambito della
gestione delle orientamento personale verso la CSR, ottenendo
ilrisorse umane. In particolare lanalisi stata condotta grado di
accordo dei manager con 8 affermazionicon lobiettivo di fornire una
risposta a due domande di utili a ricostruire Perceived Role of
Ethics and Socialricerca: Responsibility (PRESOR), una scala che
permette di comprendere la natura dellorientamento del mana- cosa
significa essere sostenibili nella gestione delle ger verso la
sostenibilit1; Risorse Umane secondo i CSR manager e gli HR
giudizio sulla CSR nelle risorse umane, racco- manager? gliendo i
giudizi dei manager sulla relazione tra so- come la convinzione che
la CSR generi valore per stenibilit e risorse umane in relazione
agli lazienda influenza la concezione di sostenibilit obiettivi, ai
processi e alle iniziative connesse alle ri- nella gestione delle
Risorse Umane? sorse umane2.Nella seconda sezione si concentrata
lattenzione at- Le risposte raccolte sono state analizzate mediante
ta-torno alle modalit con cui i CSR e gli HR manager belle di
frequenza per valutare le differenze di giudiziocooperano per lo
sviluppo della sostenibilit nellam- tra CSR manager e HR manager.
Successivamente, perbito delle risorse umane. In particolare tale
sezione verificare limpatto dellorientamento dei managerorientata a
raccogliere informazioni utili a fornire una verso la CSR sulla
gestione delle risorse umane, si risposta alle seguenti domande:
proceduto a effettuare una factor analysis per la costru- zione di
due distinti fattori: lorientamento alla CSR come il CSR manager e
il Direttore delle Risorse come elemento rinunciabile della
gestione; lorienta- umane interagiscono per implementare la
sosteni- mento alla CSR come elemento strategico (quindi non bilit
nellHR management? rinunciabile) della gestione. Tali indicatori
sono stati quale il contributo del CSR manager allo sviluppo
utilizzati per effettuare analisi dellallineamento tra i delle
politiche di sostenibilit verso le risorse due manager e valutare
limpatto che variabili demo- umane? grafiche possono avere sullo
stesso. come coinvolto il CSR manager nei processi di ge- stione
delle Risorse Umane? Per quanto riguarda la seconda sezione di
ricerca si deciso di indirizzare, nel mese di dicembre 2010, un
questionario esclusivamente ai CSR manager che ave-1 La scala
PRESOR stata utilizzata in diversi studi sugli aspetti cognitivi
della CSR. Tale scala stata sviluppata a partire da due contributi:
Singhpakfi et al. 1995;Etheredge, 1999.2 Il tema dellintegrazione
della CSR nellambito delle risorse umane stato oggetto di limatiti
studi. La struttura obiettivi-processi-attivit stata sviluppata a
partireda uno dei pi significativi contributi in tema di CSR e
gestione delle risorse umane: Enhert, 2009.www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 11
9. 1. Gli obiettivi e la metodologia della ricercavano preso
parte alla prima sezione della ricerca. Il que- Per la definizione
dellinsieme di rispondenti, prima distionario, in questo caso, ha
permesso di raccogliere in- procedere alla somministrazione dei
questionari, sonoformazioni in merito a: state contattate tutte le
aziende del CSR Manager Net- work Italia richiedendo alle stesse di
segnalare la dispo- relazioni organizzative tra CSR manager e HR
ma- nibilit a prendere parte alla ricerca. A fronte di tale nager,
raccogliendo informazioni sulle relazioni for- richiesta 50 aziende
hanno deciso di prendere parte al mali che esistono tra gli stessi
nellambito progetto. stato possibile raccogliere 89 questionari di
dellorganizzazione; risposta alla prima sezione della ricerca (48
CSR mana- sviluppo delle politiche di sostenibilit verso le ri- ger
e 41 HR manager) e 30 per la seconda sezione della sorse umane,
analizzando le modalit con cui tali ricerca. politiche vengono
definite nellambito delle organiz- Lelenco delle aziende che hanno
deciso di prendere zazioni analizzate; parte alla ricerca
presentato nella Tabella 1. contributo del CSR manager,
interrogando i mana- ger in merito al contributo da loro fornito
nellam- Come mostra la Tabella 2, i manager intervistati sono bito
dello sviluppo della sostenibilit nei tradizionali concentrati
nella fascia di et tra i 36 e i 45 anni (54,2% processi di gestione
delle risorse umane. CSR manager, 51,2% HR manager; 52,8 Totale).
La maggior parte dei manager sono laureati (70,8% CSRAnche in
questo caso lanalisi dei dati stata effettuata manager; 63,4% HR
manager; 57,4% Totale), conutilizzando come principale strumento
tabelle di fre- unanzianit media di servizio nellazienda in cui
lavo-quenza che permettano di comprendere la distribu- rano di 12
anni e unesperienza lavorativa media at-zione delle risposte. torno
ai 20 anni. Tabella 1 Le aziende intervistate Tabella 2 I manager
intervistati12 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it
[email protected]
10. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110Di
seguito verranno illustrati i risultati delle due se- nuti, i quali
rappresentano possibili avanzamenti dellazioni della ricerca. Si
proceder alla presentazione delle ricerca e temi attorno ai quali
utile un confronto tra itabelle di risultati fornendo alcuni
commenti ai dati CSR e gli HR manager. Tali quesiti rappresentano
gliemersi. Inoltre, visto il carattere innovativo della ri- spunti
offerti dalla ricerca per intensificare il dialogocerca, la quale
rappresenta uno dei primi tentativi di af- tra le due categorie di
manager e favorire una crescentefrontare in modo organico il tema
della sostenibilit collaborazione tra gli stessi per una pi
efficacie imple-verso le risorse umane, saranno segnalati per ogni
pa- mentazione della CSR nelle risorse umane.ragrafo gli ulteriori
quesiti suscitati dai risultati otte-www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 13
11. 2. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Managere HR
manager2.1 Lorientamento dei manager verso la limpresa e sostengono
come lefficacia dellimpresa siasostenibilit influenzata da quanto
essa si comporti in modo re-La Tabella 3 presenta il giudizio di HR
e CSR manager sponsabile. A riguardo delle affermazioni che
caratte-rispetto al grado di accordo con la veridicit di alcune
rizzano lorientamento strategico, i giudizi espressiaffermazioni a
riguardo della sostenibilit. I giudizi dagli HR manager (su una
scala 1-7) si collocano inespressi permettono di osservare
laffermazione della media tra il 5,0 e il 6,2.sostenibilit come
elemento della strategia dimpresa, Significativamente pi basso il
valore attribuito inevidenziato dallelevata importanza riconosciuta
dalle media al loro grado di accordo con le affermazioni chedue
categorie professionali a tutte le affermazioni in- misurano un
orientamento alla sostenibilit come ele-cluse nella scala Perceived
Role of Ethics and Social Re- mento subordinato al profitto.
Secondo tale orienta-sponsibility (PRESOR). Fondandosi sulla scala
in mento la sostenibilit riconosciuta come un elementoparola, la
ricerca permette quindi di sostenere come non essenziale per
lattivit dimpresa, per cui sacrifica-lorientamento alla
sostenibilit come fattore funzio- bile nel tentativo di conseguire
la massimizzazione delnale a garantire allimpresa profitti nel
lungo periodo e, profitto. Lorientamento in parola non trova
dunquequindi, capace di alimentare la competitivit dellim- spazio
tra i manager intervistati, n tra gli HR managerpresa sia diffuso
sia tra CSR manager sia tra HR mana- e tantomeno tra i CSR manager.
Il valore della rile-ger. vanza attribuita alle affermazioni
connesse a tale orien-Anche gli HR manager, quindi, riconoscono
come la tamento, infatti, su una scala da 1 a 7 si presenta
valorimassimizzazione del profitto non sia lunico fine del- medi
che oscillano tra 1,1 e 3,4. Tabella 3 La scala PRESOR e i due
orientamenti alla sostenibilitScala da 1 (per nulla daccordo) a 7
(pienamente daccordo)www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 15
12. 2. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Manager e HR
managerPer approfondire le differenze emergenti nellorienta- Dalla
ricerca emerge quindi una significativa conver-mento tra HR e CSR
Manager, si condotta unanalisi genza da parte di HR e CSR manager
in merito alla ri-fattoriale degli elementi inclusi nella scala
PRESOR. Da levanza della sostenibilit per il conseguimento ditale
analisi stato possibile costruire due indici: buone performance
aziendali. A supporto di questa convergenza possibile citare un
successivo dato: nel lindice di orientamento alla CSR come elemento
ri- 61,5% dei casi i CSR manager e gli HR manager sono nunciabile,
che misura lorientamento dei manager allineati nel riconoscere
lorientamento strategico della a giudicare la stessa come
subordinata al profitto; responsabilit sociale dimpresa, come
presentato nella lindice di orientamento alla CSR strategica, che
va- Figura 2. luta lorientamento dei manager a giudicare la Tale
condivisione di orientamento rappresenta un rile- stessa come un
elemento essenziale per assicurare vante punto di partenza per lo
sviluppo diniziative di il conseguimento di un profitto nel lungo
periodo. sostenibilit nei confronti delle risorse umane. Par- tendo
dalla condivisione dei manager dellimportanzaTali indici possono
assumere valore tra 0 e 1, dove a 0 di tale tema ragionevole
attendersi sia che gli HR ma-associato il minimo livello
osservabile in tale orienta- nager siano interessati a
intensificare le proprie colla-mento mentre ad 1 associato quello
massimo. borazioni con i CSR manager, sia che questi siano
ricettivi rispetto a eventuali proposte diniziative avan-La Figura
1 rappresenta il posizionamento dei singoli zate dai CSR
manager.manager in relazione ai due indicatori di orientamentoalla
CSR. Tale figura permette di distinguere due cate- Sintesigorie di
manager, quelli in cui prevale un orientamento CSR Manager e HR
manager condividono unalla CSR come elemento strategico (quadrante
in basso orientamento strategico alla sostenibilit.a destra) e
quelli in cui lorientamento prevalente alla La condivisione di un
interesse per la sostenibi-CSR come elemento subordinato al
profitto e quindi ri- lit come elemento strategico pu
rappresentarenunciabile (quadrante in alto a sinistra). A fronte di
tale un punto di partenza per intensificare la collabo-analisi
possibile osservare come l87,5% dei CSR ma- razione tra HR e CSR
manager.nager e l80,5% degli HR manager presentino unorientamento
prevalente alla CSR come elemento stra- Domande emergentitegico. Se
tale risultato poteva essere facilmente preve-dibile nei giudizi
espressi dai CSR manager, Come possibile rendere pi sistematica la
col-rappresenta un interessante risultato osservare la pre-
laborazione tra HR manager e CSR manager?senza di un orientamento
alla sostenibilit come ele- Quali sono i possibili vantaggi di una
pi in-mento strategico anche da parte degli HR manager. tensa e
frequente collaborazione? Figura 1 I due orientamenti di CSR
manager e HR manager16 CSR Manager Network Italia
www.csrmanagernetwork.it [email protected]
13. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Figura
2 Lallineamento tra CSR manager e HR manager nellorientamento
strategico2.2 Le determinanti dellallineamento tra CSR orientamento
strategico negli HR manager sia influen-manager e HR manager zata
da alcune caratteristiche personali.La presenza di un orientamento
alla sostenibilit come In particolare, si voluto verificare se
lorientamentoelemento strategico e uno come elemento rinunciabile
strategico del CSR manager, lanzianit aziendale, glisolleva un
quesito rispetto alla possibilit che i CSR anni di esperienza
lavorativa o let dello stesso sianomanager possano favorire lo
sviluppo di un orienta- correlati allo sviluppo di un orientamento
alla CSRmento strategico alla stessa nei propri colleghi HR ma-
come strategica negli HR manager. La Figura 3 sinte-nager. Si
inteso quindi verificare la possibilit che la tizza i risultati di
tale analisi.capacit dei CSR manager di facilitare lo sviluppo di
un Dallanalisi emerso cos come non vi siano significa- tive
caratteristiche del CSR manager capaci di preve- Figura 3 Le
caratteristiche del CSR manager e lo sviluppo dellorientamento
strategico dellHR managerwww.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 17
14. 2. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Manager e HR
managerdere una maggiore capacit di favorire lo sviluppo
Sintesidellorientamento alla CSR strategica nel rispettivo HR Non
esistono caratteristiche socioanagrafichemanager. Nelle figure
infatti presentata la retta di re- del CSR Manager che favoriscono
lo sviluppo digressione tra le caratteristiche personali del CSR
mana- un orientamento strategico alla sostenibilit dager e quelle
dellHR manager. Tali rette tendono ad parte dellHR manager.assumere
unangolazione parallela allasse delle ordi- Ladozione di un
orientamento alla sostenibilitnate, motivando in questo modo la non
rilevanza delle come strategica da parte dellHR manager
pucaratteristiche personali del CSR manager rispetto al- dipendere
dalla qualit del processo dintera-lorientamento dellHR manager.
zione tra le figure appartenenti.Lanalisi ha suggerito lopportunit
di sviluppare la se-conda sezione della presente ricerca. Se,
infatti, non possibile trovare caratteristiche del CSR manager che
Domande emergentifavoriscono lorientamento strategico alla CSR
nellHR La collaborazione tra CSR e HR manager pu fa-manager,
interessante indagare le modalit con cui vorire lo sviluppo
dellorientamento alla CSRtali manager interagiscono. infatti
ipotizzabile che la come strategica?capacit di un CSR manager di
favorire lo sviluppo di Quali sono le modalit con cui i CSR
managerpolitiche di sostenibilit verso le risorse umane di-
attualmente collaborano con gli HR manager?pende dalle modalit di
collaborazione esistenti con Il CSR manager rappresenta un
propulsorelHR manager, in tali meccanismi, infatti, che risiede
dellaffermazione della sostenibilit come ele-la possibilit dei CSR
manager di favorire lo sviluppo mento strategico
dellimpresa?dellorientamento alla sostenibilit nei propri
colleghi.18 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it
[email protected]
15. 3. La sostenibilit nella gestione delle risorse umane3.1 La
sostenibilit e gli obiettivi HR obiettivi una rilevanza eguale,
mentre lobiettivo dellat-La prima parte del questionario ha
permesso di racco- trattivit verso i talenti appare essere quello
significati-gliere i giudizi dei manager incaricati della gestione
vamente considerato come meno rilevante. Ladelle Risorse Umane e
dei CSR manager in merito alla sostenibilit nella gestione delle
risorse umane non sirilevanza di alcuni possibili obiettivi di
gestione delle ri- presenta quindi come un approccio che richiede
di at-sorse umane per la sostenibilit della stessa (Tabella 4).
tribuire necessariamente una priorit a uno dei treGli obiettivi
proposti nel questionario sono stati tratti obiettivi indagati,
come sostenuto da precedenti ricer-dalla letteratura a riguardo
della gestione delle risorse che, ma in realt si manifesta con
maggiore frequenzaumane. In particolare, unanalisi svolta
recentemente nel tentativo di conseguire congiuntamente pi
obiet-rispetto al tema, ha mostrato come le imprese che in- tivi
tra quelli evidenziati.tendono orientare il loro sistema di
gestione del perso- CSR e HR manager condividono lidea che gli
obiettivinale alla sostenibilit fanno propri tre obiettivi di un
sistema di gestione delle risorse umane orientatoalternativi tra
loro (Enhert, 2009): alla sostenibilit siano prevalentemente
connessi allo sviluppo delle risorse e alla motivazione e benessere
lutilizzo della sostenibilit come strumento di svi- della forza
lavoro, a discapito dellattenzione allattratti- luppo
dellattrattivit aziendale verso i cosiddetti ta- vit aziendale
verso i talenti. Questi dati consentono di lenti; avanzare lipotesi
che lattenzione alla sostenibilit sia la costante attenzione al
benessere e motivazione concepita, in termini di obiettivi del
sistema di gestione dei lavoratori in forza allorganizzazione;
delle risorse umane, come un impegno essenzialmente il continuo
sforzo di sviluppo delle persone che rivolto alle persone gi
presenti nellorganizzazione, fanno parte o faranno parte
dellorganizzazione. piuttosto che a iniziative orientate al mercato
del lavoro e a favorire linteressamento verso lazienda da parte
diDai dati raccolti emerge come in realt CSR e HR ma- potenziali
futuri lavoratori.nager, in egual misura, attribuiscano agli ultimi
due A fronte di tale analisi ci si interrogati sullesistenza di
eventuali differenze nella rilevanza attribuita ai tre Tabella 4 I
giudizi sulla priorit degli obiettivi HR per la sostenibilit di HR
e CSR managerAttribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettivi
Tabella 5 Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla
priorit degli obiettivi HR per la sostenibilitAttribuire 100 punti
di importanza tra i tre obiettiviwww.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 19
16. 3. La sostenibilit nella gestione delle risorse
umaneobiettivi per la gestione sostenibile delle risorse umane 3.2
La sostenibilit e i processi HRda parte dei manager con un
orientamento strategico Si passa ora ad analizzare il giudizio dei
rispondenti ri-alla sostenibilit e quelli che giudicano la stessa
come spetto al contributo di ciascun processo HR alla
ge-rinunciabile. I dati presentati in Tabella 5 mostrano stione
sostenibile delle risorse umane.come lorientamento alla CSR non
sembra influenzare Dallanalisi dei dati presentati nella Tabella 6
emergela rilevanza degli obiettivi per la sostenibilit delle Ri-
come i CSR manager e gli HR manager riconosconosorse Umane.
primaria importanza per la sostenibilit ai processi di salute e
sicurezza nei luoghi di lavoro; alla formazione; Sintesi allo
sviluppo e pianificazione delle carriere; e alla co- CSR Manager e
HR manager giudicano la soste- municazione interna (tali processi,
su una scala 1-7, nibilit nella gestione come una prevalente at-
hanno un valore medio oltre il 6). I restanti processi, il tenzione
alle esigenze delle persone gi presenti cui valore medio si colloca
sotto il 6, sono stati giudicati nellorganizzazione, piuttosto che
nella ricerca di secondaria importanza per lo sviluppo della
sosteni- di un posizionamento distintivo rispetto al mer- bilit
dellimpresa. cato del lavoro e allattrazione di potenziali futuri
interessante osservare come la progettazione dei ruoli lavoratori.
non sia considerata rilevante per lo sviluppo della soste-
Lorientamento alla CSR non influenza i giudizi nibilit dellazienda
n dagli HR n dai CSR manager. dei manager sulla rilevanza degli
obiettivi HR Esistono contributi accademici che dimostrano, al con-
per la sostenibilit aziendale. trario, come la struttura
organizzativa abbia un impatto forte sulla sostenibilit. Tali studi
sostengono la neces- Domande emergenti sit di partire dalla
progettazione della struttura orga- nizzativa per conseguire
obiettivi soddisfacenti nei Gestire le risorse umane in modo
sostenibile si- processi di gestione delle risorse umane. Dalla
ricerca gnifica prestare attenzione alle attese delle per- emerge
come sia i CSR manager sia gli HR manager sone gi presenti in
azienda (employee sembrino sottostimare la capacit della struttura
orga- satisfaction) o anche agire sullattrattivit dei nizzativa di
incidere sulla sostenibilit del sistema di nuovi talenti (employer
branding)? gestione delle risorse umane aziendali, quasi assu- Pu
essere sviluppata ulteriormente tale attratti- mendo che la
progettazione organizzativa sia guidata vit? da elementi diversi
dalla sostenibilit. I tre obiettivi analizzati esauriscono
effettiva- Le relazioni industriali non siano considerate un ele-
mente le finalit di un sistema di gestione delle mento centrale
nello sviluppo della sostenibilit. La so- risorse umane orientato
alla sostenibilit o lo stenibilit nelle risorse umane, in tal
senso, sembra stesso deve prestare attenzione ad altre finalit?
essere concepita pi come scelta della direzione comu- Tabella 6
Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla priorit dei
processi HR per la sostenibilitScala da 1 (per nulla importante) a
7 (molto importante)20 CSR Manager Network Italia
www.csrmanagernetwork.it [email protected]
17. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110nicata
allorganizzazione, piuttosto che frutto del rico- HR. Questa sembra
essere una risposta ai commentinoscimento alle rappresentanze
sindacali un ruolo cen- sopra presentati in merito allimpatto
importante dellatrale per la gestione dei rapporti con i
lavoratori. progettazione organizzativa sulla sostenibilit, al
ruoloDallanalisi dei giudizi espressi in merito ai processi, che
essa pu giocare sui processi di acquisizione diinoltre, possibile
osservare come il processo di reclu- nuove risorse umane dal
mercato del lavoro e alla ne-tamento, selezione e inserimento sia
considerato come cessit evidenziata dagli HR manager che essa
diventipoco rilevante per la sostenibilit nella gestione delle ri-
un criterio di gestione che contribuisce alla definizionesorse
umane. Tali informazioni sembrano confermare di una organica
strategia HR.la tesi di cosa la sostenibilit sia concepita come
unosforzo prevalentemente rivolto verso le persone gi pre-
Sintesisenti nellorganizzazione. Per essere sostenibile unazienda
deve prestareEsaminando i dati nellottica di cogliere le differenze
di primaria attenzione a salute e sicurezza nei luo-giudizio tra le
due famiglie professionali, emergono al- ghi di lavoro, formazione,
sviluppo e pianifica-cuni elementi di significativa differenza.
Esistono in- zione delle carriere e comunicazione interna.fatti due
processi in cui i giudizi dei manager La sostenibilit non giudicata
particolarmentedivergono significativamente: la strategia e
pianifica- rilevante n per lanalisi e progettazione dei ruolizione
HR; e il processo di reclutamento, selezione e in- aziendali,
elemento fondante la gestione delle ri-serimento. A tali processi
gli HR manager sorse umane, n per le attivit di
reclutamento,attribuiscono un valore pi alto dei CSR rispettiva-
selezione e inserimento.mente maggiore di 0,5 e 0,4 punti.
Lorientamento strategico alla sostenibilit portaConcentrando
lattenzione sulla maggiore importanza a giudicare maggiormente
rilevanti per la stessaai fini della sostenibilit che gli HR
manager attribui- sia la pianificazione dei ruoli, la
formazione,scono al processo di strategia e pianificazione HR, si
linserimento e reclutamento e nella strategia epu ipotizzare che
tali figure siano pi consapevoli pianificazione HR.della necessit
che i processi HR costituiscano un si-stema, che tanto pi efficace
quanto pi coerente in- Domande emergentiternamente e con lambiente
organizzativo. Per questaragione gli HR manager sembrano pi
interessati a Come possibile integrare la sostenibilit nellarendere
la sostenibilit un criterio generale di gestione, definizione dei
ruoli aziendali e, quindi, nellaprima di declinarla in specifiche
scelte gestionali sui di- progettazione organizzativa?versi
processi HR. Quale il ruolo delle rappresentanze sindacali nello
sviluppo della sostenibilit verso le risorseI dati presentati in
Tabella 7 mostrano come i differenti umane? La limitata
considerazione delle rela-orientamenti alla CSR abbiano un impatto
sulla perce- zioni sindacali una scelta aziendale o una ri-zione
del valore che alcuni processi HR hanno nello sposta a una rigidit
culturale di parte sindacale?sviluppo della sostenibilit aziendale.
In particolare, Come pu essere inclusa la sostenibilit nei
pro-quando la sostenibilit giudicata una leva strategica cessi di
reclutamento, selezione e inserimentoper limpresa cresce
limportanza della stessa nella pia- delle risorse umane? possibile
(e utile) valutarenificazione dei ruoli, nella formazione,
nellinseri- lattenzione alla sostenibilit nella selezione?mento e
reclutamento e nella strategia e pianificazione Tabella 7
Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla priorit dei
processi per la sostenibilitScala da 1 (per nulla importante) a 7
(molto importante)www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 21
18. 3. La sostenibilit nella gestione delle risorse umane3.3 La
sostenibilit e le iniziative HR Esaminando le differenze di
giudizio espresse tra leLa terza e ultima parte dellanalisi si
concentra sulle due famiglie professionali, emergono percezioni
signi-iniziative HR, cio su quellinsieme di progetti o inter-
ficativamente diverse in merito ad alcune iniziative. Inventi
mirati, volti al raggiungimento di specifici risul- particolare gli
HR Manager hanno giudicato pi rile-tati gestionali. I rispondenti
in particolare sono stati vanti le seguenti iniziative (+0,4 in
media e oltre): of-chiamati a esprimere un giudizio di rilevanza
per la so- frire programmi di formazione durante tutta la
carrierastenibilit rispetto a unestesa lista di possibili
iniziative professionale, realizzare programmi formativi e di
sup-HR connesse alla sostenibilit. Tali iniziative sono state porto
alle carriere allineati agli obiettivi di business del-identificate
a partire dai pi recenti contributi di lettera- lazienda, offrire
un ambiente di lavoro attrattivo etura, in cui sono presentate come
elementi rilevanti per sfidante, promuovere condizioni ergonomiche
dello sviluppo della sostenibilit aziendale. posto di lavoro,
favorire linvecchiamento attivo. Al con-Lanalisi dei dati,
riportata in Tabella 8, mostra come trario i CSR Manager hanno
considerato pi positiva-siano tre le iniziative considerate
prioritarie dallin- mente le seguenti iniziative: progettare
politichesieme dei rispondenti (cio che hanno un valore medio
retributive e sistemi di benefit personalizzati e proget-superiore
a 6): le iniziative di tutela della sicurezza; le tare i ruoli
aziendali per la responsabilizzazione degliiniziative espressione
di unattenzione alla soddisfa- individui verso le performance
ambientali.zione e alla motivazione; i progetti connessi allo svi-
possibile osservare come le iniziative su cui gli HRluppo delle
competenze delle persone. A queste tre manager si sono distinti per
punteggi migliori siano ri-iniziative si aggiungono altre dieci
considerate come se- conducibili al concetto di produttivit e di
manteni-condarie (cio con valore medio compreso tra 5 e 6) e mento
della stessa nel tempo. Tra esse, ad esempio, siquattordici
iniziative considerate rinunciabili (cio con possono segnalare:
offrire programmi di formazionevalore medio inferiore a 5). durante
tutta la carriera professionale del personale,Nel gruppo
diniziative proposte erano incluse alcune realizzare programmi
formativi e di supporto alle car-specifiche riguardanti le
prestazioni ambientali dellor- riere allineati agli obiettivi di
business dellazienda, of-ganizzazione: progettare i ruoli aziendali
per la respon- frire un ambiente di lavoro attrattivo e
sfidante,sabilizzazione degli individui verso le performance
promuovere condizioni ergonomiche del posto di la-ambientali e
prevedere programmi di training finaliz- voro, favorire
linvecchiamento attivo. ipotizzabile, in-zati al miglioramento
delle performance ambientali. fatti, che tali manager siano pi
consapevoli dellaEntrambe sono state giudicate come rinunciabili,
dimo- necessit di supportare la prestazione dei lavoratori
pistrando come in ambito HR linsieme dei rispondenti anziani, che
le riforme dei sistemi pensionistici in tuttiabbia privilegiato, pi
o meno implicitamente, una con- gli stati industrializzati stanno
incentivando / forzandocezione di sostenibilit strettamente legata
alle presta- a lavorare sempre pi a lungo.zioni sociali
dellorganizzazione. Le iniziative connesse Al medesimo tempo
emergono giudizi significativa-allambiente naturale non sembrano
quindi giudicate mente pi elevati da parte dei CSR manager alle
inizia-rilevanti per la gestione sostenibile delle risorse umane.
tive connesse alla progettazione dei ruoli aziendali perIn parziale
controtendenza rispetto alla gi citata foca- la
responsabilizzazione degli individui verso le perfor-lizzazione
della sostenibilit in ambito HR verso lin- mance ambientali. I CSR
manager, in tal senso, sem-terno dellorganizzazione va citata
liniziativa rafforzare brano manifestare una maggiore
consapevolezza dila reputazione dellimpresa come affidabile e
social- come il concetto di sostenibilit non si esaurisca nel-mente
responsabile, che, presenta un valore medio limpatto
intragenerazionale, ma come lo stesso ri-prossimo alle iniziative
di primaria importanza (5,8). chieda di occuparsi degli impatti
inter-generazionali,Tali iniziativa appare pur non essendo
direttamente che hanno sempre pi a che fare con il rispetto e la
pro-finalizzata a problematiche di employer branding foca- tezione
delle risorse naturali.lizzata anche verso il mercato esterno.Un
ulteriore elemento dinteresse connesso alla limi- Per quanto
riguarda linfluenza dellorientamento stra-tata rilevanza attribuita
alle iniziative legate al benes- tegico dei manager sulla rilevanza
attribuita alle inizia-sere fisico delle risorse umane. Tra tali
iniziative tive HR per la sostenibilit emerge come linteresse
allasolamente la sicurezza sul luogo di lavoro appare tra CSR come
elemento strategico favorisca lattenzione adquelle prioritarie,
probabilmente in forza anche delle alcune delle iniziative proposte
nel questionario. Instringenti normative vigenti a riguardo. Delle
restanti particolare, come emerge dalla Tabella 9, tre
sembranoiniziative connesse al tema in parola uno solo consi-
essere le parole chiave che guidano i giudizi dei rispon-derato
come secondario (prestare attenzione alla salute denti con una
maggiore concezione strategica delladei lavoratori), mentre tutte
le rimanenti sono giudicate CSR.come rinunciabili (Prevenire,
monitorare e ridurre lo La prima sembra essere benessere dei
lavoratori, in-stress, promuovere condizioni ergonomiche del posto
fatti i rispondenti con una concezione di CSR strategicadi lavoro,
favorire linvecchiamento attivo, garantire il attribuiscono
maggiore valore a iniziative quali: pre-benessere psico-fisico dei
lavoratori in partnership con stare attenzione alla Salute dei
lavoratori (programmile comunit locali). di prevenzione per stili
di vita sani), prevenire, monito-22 CSR Manager Network Italia
www.csrmanagernetwork.it [email protected]
19. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110rare e
ridurre lo stress, garantire il benessere psico-fi- carriera,
quali: Offrire programmi di formazione du-sico dei lavoratori in
partnership con le comunit locali. rante tutta la carriera
professionale del personale, favo-La seconda sembra essere
conciliazione, in quanto si rire laccesso allistruzione e
formazione di basecerca di facilitare la conciliazione tra vita
professionale (obbligo formativo), offrire servizi di outplacement
ee personale, attraverso iniziative quali: valorizzare lete-
supporto alla mobilit, prevedere servizi di mentoringrogeneit
culturale e di genere, prestare attenzione al (supporto di carriera
individualizzato da parte di seniortema delle conciliazione
vita-lavoro, essere unazienda manager). Rimane liniziativa
rafforzare la reputazionesensibile ai bisogni familiari dei
lavoratori/lavoratrici. dellimpresa come affidabile e socialmente
responsa-Infine la terza parola chiave potrebbe essere employa-
bile, che pure caratterizza i rispondenti con una conce-bility, in
quanto si cerca di mantenere le persone occu- zione strategica di
CSR.pabili attraverso iniziative di formazione e supporto alla
Tabella 8 I giudizi sulla priorit delle iniziative per la
sostenibilit di HR e CSR managerScala da 1 (per nulla importante) a
7 (molto importante)www.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 23
20. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Sintesi
Domanda Le iniziative verso lambiente naturale non sono Essere
strategicamente sostenibili verso le ri- giudicate rilevanti per la
sostenibilit dellHR. sorse umane, significa prestare attenzione al
Le iniziative per il benessere fisico dei lavoratori loro
benessere, alla conciliazione, allemployabi- hanno limitata
rilevanza per la sostenibilit HR. lity:? Gli HR manager
attribuiscono maggiore rile- La gestione della sostenibilit
rispetto alle risorse vanza alle iniziative connesse alle
produttivit e umane un tema strettamente sociale o assume al
mantenimento della stessa nel tempo. rilevanza anche la dimensione
ambientale? Lorientamento strategico alla CSR favorisce lat- Il
benessere fisico dei lavoratori non il punto di tenzione alle
iniziative di benessere verso i lavo- partenza di un sistema di
gestione HR che vo- ratori, di conciliazione e di employability.
glia essere sostenibile? Tabella 9 Linfluenza dellorientamento alla
CSR sui giudizi sulla priorit delle iniziative per la
sostenibilitScala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto
importante)24 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it
[email protected]
21. 4. La struttura organizzativa della sostenibilit
nellerisorse umane4.1 La relazione tra CSR manager e HR manager la
percentuale di soggetti che fanno capo alla funzioneNella seconda
sezione di ricerca, resa possibile grazie di pubbliche
relazioni.alla somministrazione di un ulteriore questionario ai
Verosimilmente tale differente dipendenza funzionalesoli CSR
manager, sono state indagate: le relazioni or- pu incidere anche
sulla possibilit per il CSR managerganizzative, il contributo di
entrambi allo sviluppo delle di impattare direttamente sulle
politiche di sostenibilitpolitiche di sostenibilit in tema di HR.
verso le risorse umane: laddove il CSR manager ripor-In merito al
primo aspetto indagato le relazioni orga- ter ai vertici aziendali
ci si pu attendere che questonizzative tra CSR manager e HR manager
la ricerca pi facilmente potr influire sulle decisioni
strategicheha evidenziato una dipendenza dal punto di vista fun- su
queste tematiche. Al contrario, quando il CSR mana-zionale dai
vertici aziendali (90,0%). Pi limitato il ger si trova a dipendere
dalla funzione di pubbliche re-medesimo dato riferito ai CSR
manager: il 53,3% di lazioni, il suo ruolo prevalentemente
indirizzato aquesti ultimi dipende direttamente dal vertice azien-
valorizzare le iniziative attuate dallazienda in chiavedale
(Amministratore Delegato o dal Direttore Gene- comunicativa.rale).
Relativamente al CSR manager degna di rilievo Figura 4 La
dipendenza funzionale del CSR manager e dellHR manager Figura 5 Il
livello gerarchico del CSR manager rispetto allHR
managerwww.csrmanagernetwork.it [email protected] CSR
Manager Network Italia 25
22. 4. La struttura organizzativa della sostenibilit nelle
risorse umane Tabella 10 La frequenza dellinterazione tra HR e CSR
manager per forma di collaborazioneConfrontando il livello
gerarchico di CSR manager e frequenza mensile (36,6%) o trimestrale
(30%) in occa-HR manager si osserva come nel 58,6% dei casi le due
sione di specifici progetti che richiedono lunione dellefigure
hanno pari livello. Ci si verifica generalmente rispettive
competenze. La collaborazione, a oggi, sem-quando la funzione di
CSR in staff al vertice azien- bra quindi fondarsi su meccanismi
informali e con-dale (Amministratore Delegato, Direttore Generale o
nessi esclusivamente alla realizzazione di progettiPresidente). Il
collocamento del CSR Manager alle di- specifici, piuttosto che a
momenti di confronto forma-rette dipendenze del vertice aziendale
pu quindi rap- lizzati come elementi della quotidiana
gestione.presentare unadeguata scelta per favorire lacollaborazione
dello stesso con gli altri direttori. 4.2 La responsabilit delle
iniziative di CSR verso leLa successiva area di analisi si
focalizzata sulle moda- risorse umanelit con cui il CSR e lHR
manager interagiscono per Dal punto di vista della realizzazione
delle politiche dilimplementazione della sostenibilit. La forma pi
fre- sostenibilit rivolte al personale, la Figura 6
mostraquentemente adottata corrisponde, come intuibile, a come in
maggioranza il responsabile di tali iniziativequella meno formale:
il 26,6% dei soggetti che hanno sia il Direttore del personale
(60%).risposto al questionario sincontra settimanalmente con A
fronte di tale dato, un segnale incoraggiante per lin-il collega
delle risorse umane senza che la collabora- tensificazione della
collaborazione emerge dallosser-zione poggi necessariamente su
particolari momenti vare come quasi un quarto dei CSR manager sia
attivodincontro ufficiali. nello sviluppo delle politiche di CSR
verso le risorseMeno utilizzate le occasioni pi formali come i
comi- umane. Il CSR manager, in questi casi, affianca lHRtati
interfunzionali, le convention e i workshop interni: manager per la
promozione e lo sviluppo diniziative dicirca il 50% dei rispondenti
afferma di non interagire CSR dirette al personale. Tale
collaborazione assicuramai con lHR manager approfittando di tali
strumenti allHR manager quel bagaglio di conoscenze in tema didi
collaborazione aziendale. I dati mostrano invece CSR necessarie per
declinare i principi della sostenibi-come il CSR e lHR manager sono
soliti incontrarsi con lit nellambito delle proprie attivit. Figura
6 La funzione formalmente responsabile delle politiche di CSR verso
le risorse umane26 CSR Manager Network Italia
www.csrmanagernetwork.it [email protected]
23. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Figura
7 Il coinvolgimento del CSR manager nel dialogo con le risorse
umaneLa Figura 7 specifica il contributo fornito dal CSR ma- 4.3 Il
ruolo del comitato interfunzionalenager al dialogo con le risorse
umane. Il 50% delle aziende sentite in occasione di questa se-In
tale direzione, la maggioranza dei CSR manager conda rilevazione
possiede un comitato interfunzio-che hanno preso parte allindagine
ha dichiarato di es- nale per la CSR che vede la partecipazione del
CSRsere coinvolto nello sviluppo delle attivit di dialogo manager.
Si tratta di un segnale tangibile di come lacon le risorse umane a
vario titolo: la maggioranza CSR sia considerata da un numero
crescente di(66,7%) viene interpellata esclusivamente in occa-
aziende come un tema di fondo della strategia azien-sione
diniziative connesse alla CSR e il 10% per ini- dale, un elemento
che deve interessare molteplici areeziative correlate allo sviluppo
del bilancio di funzionali. Le percentuali riportate nella tabella
di Fi-sostenibilit. gura 8 lo testimoniano.I dati sottolineano
quanto gi emerso in precedenti Da rilevare la consistente
percentuale di aziende chestudi condotti dal CSR Manager Network:
sempre pi vede la partecipazione al Comitato del Direttore
delspesso il CSR manager opera come un consulente in- personale
(73,3%), segno dellimportanza del coinvol-terno allazienda, al
quale i colleghi di altre funzioni si gimento di questa funzione ai
fini del successo dellerivolgono per esplorare, approfondire,
realizzare atti- iniziative di sostenibilit che, molto spesso,
dipen-vit di propria competenza, ma in nesso con la soste- dono
proprio da unadeguata mobilitazione dei di-nibilit. pendenti.
Figura 8 La presenza di un comitato interfunzionale per la CSR e la
sua composizionewww.csrmanagernetwork.it [email protected]
CSR Manager Network Italia 27
24. 4. La struttura organizzativa della sostenibilit nelle
risorse umaneSignificativa anche la presenza dei vertici: nel 26,7%
Partendo dal presupposto che il consenso del top-ma-dei casi
partecipa lAmministratore Delegato, nel nagement aziendale
essenziale per la buona riuscita26,7% il Direttore Generale. di
ogni progetto di sostenibilit a essi indirizzato, pareLa frequenza
degli incontri del comitato interfunzio- naturale attendersi unalta
percentuale di aziende chenale rivela la funzione prevalentemente
consultiva o di discute di sostenibilit verso le risorse umane in
sedeverifica dello stato di avanzamento delle attivit di sua di
comitato interfunzionale. Lintegrazione della soste-competenza: nel
60% dei casi il comitato si riunisce da nibilit nella gestione
delle risorse umane e quindi un3 a 6 volte lanno, nel 13,3% da 1 a
3. tema di rilevanza per lintera organizzazione e, come comunque
degno di nota che sul 13,3% delle aziende tale, oggetto di
rilevante discussione nellambito delsi svolgano incontri mensili,
facilitando cos il radica- comitato interfunzionale, tanto che l80%
delle aziendemento della CSR come elemento caratterizzante latti-
affronta tale questione nellambito del suddetto organo.vit
dimpresa. Figura 9 La frequenza di riunione del comitato
interfunzionale per la CSR Figura 10 La discussione delle politiche
di CSR verso le risorse umane nel comitato28 CSR Manager Network
Italia www.csrmanagernetwork.it [email protected]
25. 5. La politica di sostenibilit verso le risorse umane5.1 La
formalizzazione delle politiche influire sullimmagine che lazienda
ha presso il pub-Il questionario ha poi voluto verificare se a
fronte di blico esterno.un impianto organizzativo ad hoc per la
gestione dellasostenibilit verso le risorse umane, risulta
formaliz- La Figura 12 evidenzia il ruolo cruciale del CSR
mana-zata una politica di CSR diretta ai collaboratori. ger nella
redazione delle politiche di sostenibilitCome illustra la Figura
11, una significativa percen- verso le risorse umane. Nella
maggioranza dei casituale dichiara di non esserne in possesso
(43,3%), (56,2%), contrariamente a quanto ci si poteva atten-mentre
il 36,7% ha formalizzato una politica di soste- dere dai dati
rilevati precedentemente, lo stesso CSRnibilit per le risorse
umane, ma a esclusivo uso in- manager incaricato formalmente dello
sviluppo delleterno. Solo il 20% valorizza tale politica rendendola
politiche in parola.pubblica. Nello svolgimento di tale incarico il
CSR manager ri-Sembrerebbe confermata pertanto la logica secondo
ceve un fattivo supporto prevalentemente dai respon-cui la politica
di CSR nelle risorse umane sia maggior- sabili funzionali di altre
aree (42,1%) e dal Direttoremente uno strumento di gestione,
finalizzato quindi a del Personale (36,8%). I vertici aziendali
partecipanomotivare i collaboratori che uniniziativa in grado di
alla stesura di tali politiche per circa il 15%. Figura 11 La
presenza di una politica di CSR verso le risorse umane Figura 12 Il
manager responsabile della stesura delle politiche di CSR verso le
risorse umane e i soggetti coinvoltiwww.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 29
26. 5. La politica di sostenibilit verso le risorse umane5.2 Il
contributo del CSR manager ai processi clutamento e la selezione,
nonch la valutazione e ge-Oltre al ruolo rilevante giocato nella
redazione delle po- stione delle prestazioni. Emerge quindi una
maggiorelitiche di CSR dirette alle risorse umane, quale contri-
difficolt del CSR manager nel favorire lintegrazionebuto fornisce
il CSR manager alla funzione HR? della sostenibilit nei processi pi
cruciali per la ge-La tabella 11 evidenzia come il ruolo del CSR
manager stione delle risorse umane, tanto che lintegrazionesia
principalmente connesso al comunicare i risultati della
sostenibilit non sembra ancora aver coinvolti iraggiunti grazie
allavvio di specifici progetti destinati processi connessi alla
definizione della stessa strutturaallo sviluppo della sostenibilit
nella funzione HR organizzativa.(25,6%). Limpegno del CSR manager
nel comunicare irisultati raggiunti si manifesta con particolare
intensit 5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistentecon
riguardo ai processi di comunicazione interna In chiusura
dellindagine si voluto rilevare il grado di(53,3%), alla salute e
sicurezza (30%), alla strategia soddisfazione del CSR manager
derivante dalla collabo-(26,7%) e alla formazione/sviluppo/percorsi
delle car- razione con il Responsabile delle risorse umane.
Com-riere (26,7%). plessivamente il giudizio molto alto se si tiene
contoTra i compiti svolti dal CSR manager emerge inoltre che il
26,7% degli intervistati ha dichiarato di avereunattivit di
consulenza verso le altre funzioni interne, rapporti ottimi con il
collega dellHR e il 40% buoni.proponendo opportunit di sviluppo
(23,3%) e la rac-colta delle informazioni (17,4%). Quanto ai motivi
dinsoddisfazione peraltro presentiPercentuali pi ridotte sono
invece registrate per lim- nel 16,6% dei casi sono stati citati i
seguenti:pegno diretto del CSR manager nello svolgimento
degliincarichi operativi (media: 7,8%) e dalla partecipazione la
separazione organizzativa dei ruoli impediscealle decisioni chiave
(media: 7,4%). Relativamente a una collaborazione maggiore;ci, il
contributo fornito dal CSR manager si sostanzia gli alti costi di
realizzazione delle iniziative di CSRprevalentemente nei processi
di comunicazione in- bloccano di fatto ladozione di soluzioni
innovative;terna. la presenza di HR manager con una concezione
tra-Il CSR manager ha un impatto rilevante sui processi di
dizionale del ruolo e poco aperti ad attivit in nessoHR connessi
alla strategia e alla pianificazione HR, alla con la
sostenibilit;salute e sicurezza dei lavoratori e alla comunicazione
lancoraggio diffuso in ambito aziendale alla conce-interna. Al
contrario i processi in cui il contributo del zione ormai superata
di CSR come filantropia fa ve-CSR manager rimane pi circoscritto
hanno a che fare dere con sospetto le proposte avanzate.con
lanalisi e la progettazione dei ruoli aziendali, il re- Tabella 11
Il contributo dei CSR manager ai processi di gestione delle risorse
umane30 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it
[email protected]
27. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Figura
13 Il giudizio dei CSR manager sulla soddisfazione per la
collaborazione esistentewww.csrmanagernetwork.it
[email protected] CSR Manager Network Italia 31