Corso di Analisi e Contabilità dei
Costi
Docente Federica PalazziA.A. 2013-2014
6_L’utilizzo dei costi nelle decisioni di breve periodo. Il Margine di Contribuzione e
l’Analisi Differenziale
Analisi e contabilità dei costi2
I costi come strumento di ausilio nelle decisioni
In generale, il calcolo dei costi rappresenta sempre uno STRUMENTO DI AUSILIO NELLE DECISIONI
Per alcuneDECISIONI NON ROUTINARIE
è utile ricorre a particolari strumenti di analisi come
l’ANALISI DIFFERENZIALE
il MARGINE DI CONTRIBUZIONE
solo in riferimento a decisioni di breve periodo
Analisi e contabilità dei costi3
E per le decisioni di lungo periodo?
Per le decisioni di lungo periodo (quelle che definiscono la struttura produttiva)è opportuno far riferimento a specifiche
TECNICHE DI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI:
Pay back period Tasso medio di rendimento Valore attuale netto (VAN) Tasso interno di rendimento (TIR)
Analisi e contabilità dei costi4
Investimento inizialePR = Flusso annuale di recupero
Flusso di recupero = Reddito
+ costi non monetari-
variaz.capit.circ.nettoflusso monetario di
gestione
Periodo di recupero o pay back period
ESEMPIO: Investimento iniziale = € 150.000 Flussi di
recuperoflussi
cumulatianno 1 € 55.000 € 55.000
anno 2 € 40.000 € 95.000
anno 3 € 40.000 € 135.000
anno 4 € 30.000 € 165.000
L’investimento è recuperato in 3,5 anni
Analisi e contabilità dei costi5
Il tasso di rendimento medio
K
RNTRM
RN = reddito operativo netto medio
K = capitale investito netto medio
Caratteristiche, limiti e vantaggi
Criterio di impostazione economico-contabile
Cut off rate
Non considera il valore finanziario del tempo
Semplicità di calcolo
Analisi e contabilità dei costi6
Considera il valore del denaro nel tempo
utilizzando criteri matematico-attuariali
Considera tutti i flussi di cassa
Selezione dei progetti che massimizzano il valore attuale
attualizzazione (valore finanziario del tempo)
i11
Tasso di attualizzazione
Il valore attuale netto (VAN)
Analisi e contabilità dei costi7
01 1
Ci
FCVAN
n
ttt
FC = flussi di cassa di gestione per gli anni da 1 a n, inclusa l’entrata per il disinvestimento finale
C0 = investimento iniziale
t = periodo di realizzazione dei flussi
i = tasso di attualizzazione
Il valore attuale netto (VAN)
Analisi e contabilità dei costi8
VAN > 0 l’investimento è economicamente conveniente.
ESEMPIO: Costo dell’investimento = € 6.500; e tasso i = 12% FLUSSI I
ANNOII
ANNOIII
ANNOIV
ANNOV
ANNO
Reddito netto 964 1.024 1.030 1.188 1.985
Ammortamenti 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300
Autofinanziamento 2.264 2.324 2.330 2.488 3.285
Oneri finanziari 530 540 555 580 600
Flussi da attualizzare 2.794
2.864
2.885
3.068
3.885
VAN = 2.794(1+0,12)-1 +2.864(1+0,12)-2 +2.885(1+0,12)-3 + +3.068(1+0,12)-4 +3.885(1+0,12)-5 –6.500 = 10.964 – 6.500 = 4.464
Il valore attuale netto (VAN)
Analisi e contabilità dei costi9
Il calcolo del MARGINE DI CONTRIBUZIONE si basa sulla distinzione Costi Fissi – Costi variabili(tecnica del direct costing)
è funzionale al management per FORMULARE DEI GIUDIZI DI CONVENIENZA poiché:
la massimizzazione del MC corrisponde alla massimizzazione dell’utile
(ovvero della redditività)
Il calcolo del margine di contribuzione
Analisi e contabilità dei costi10
Le decisioni formulate sulla base del MC
Più dettagliatamente, attraverso il calcolo del MC possono essere formulati due tipi di giudizi:
DI CONVENIENZA ASSOLUTA DI CONVENIENZA COMPARATA
La suddivisione tra costi fissi e variabili è rilevante se riferita ad un arco temporale breve,
per cui il margine di contribuzione rappresenta una metodologia di calcolo dei costi utile per supportare
le decisioni di breve periodo che non comportano un cambiamento nella capacità produttiva
AttenzioneAttenzione
(es. decidere se produrre o meno un bene)
-la condizione che assicura la convenienza a produrre il bene è la presenza di un
MC unitario > 0
(es. scegliere tra prodotti differenti –scelte di product mix)
- la scelta deve ricadere sul prodotto con il MC unitario più elevato o sull’alternativa che massimizza il MC complessivo
Analisi e contabilità dei costi11
Le decisioni di convenienza comparata in generale
Più ampiamente, le DECISIONI DI CONVENIENZA COMPARATA possono riguardare:
1. la convenienza di situazioni produttive alternative, ovvero come ottimizzare il mix di produzione
2. l’opportunità di eliminare un’intera linea produttiva3. l’opportunità di esternalizzare la produzione (scelta di make or buy)4. la convenienza a effettuare un investimento (es. sostituire un impianto)
Si tratta di decisioni NON STRUTTURATE, ovvero che comportano l’uso della discrezionalità umana (delle capacità intuitive e delle competenze o abilità di elaborazione dell’uomo)
Per le decisioni STRUTTURATE, ossia altamente programmabili, in quanto ripetitive, prevedibili e dunque di bassa discrezionalità, è invece sufficiente utilizzare meccanismi o linguaggi cibernetici automatici (per l’attrezzaggio di una macchina è sufficiente affidarsi al computer)
Analisi e contabilità dei costi12
Decisione di convenienza assoluta in base al MC
CASO BASEUn’azienda multiprodotto intende valutare, data una certa capacità produttiva, se produrre o meno due beni (A e B).
-> Occorre calcolare la profittabilità (MC) di ogni prodotto
a livello unitarioMC=P-Cvu
a livello complessivo=(P-Cvu)xQ
PRODOTTO A PRODOTTO B
Prezzo di vendita 10,00€ 1,00€
Cv unitario 7,00€ 0,50€
Q vendute 1.000.000 6.000.000
Costi fissi comuni 4.000.000€
A livello unitario:MCA=10-7=3€ MCB=1-0,50=0,50€
A livello complessivo:MCA=(10-7)x1.000.000=3.000.000€MCB=(1-0,50)x6.000.000=3.000.000€
Entrambi i prodotti hanno MC>0 per cui conviene produrli (convenienza assoluta).
NOTA! Se confrontati fra loro (scelta comparata) emerge che a livello unitario esiste una notevole differenza di capacità contributiva
Il MC unitario suggerisce di puntare sul prodotto A
Analisi e contabilità dei costi13
Abbiamo un problema di convenienza comparata: su quale dei due prodotti spingere per massimizzare il proprio profitto?
IPOTIZZIAMO DI VOLER MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE SENZA VINCOLI Se non esistono vincoli di mercato (la domanda di A è elevata) e di capacità (posso
aumentare il numero di output) Conviene incrementare il prodotto con MC UNITARIO più elevato -> aumento QA
VERIFICANel ns. caso il Direttore di produzione dice che è possibile aumentare di 700.000 unità la produzione totale
Caso a: QA da 1.000.000 a 1.700.000 Caso b: QB da 6.000.000 a 6.700.000
1 Decisione di mix di produzione
PRODOTTO A PRODOTTO B
Ricavi 17.000.000€ 6.000.000€
Cv totali 11.900.000€ 3.000.000€
MC 5.100.000€ 3.000.000€
MC TOTALE 8.100.000€
PRODOTTO A PRODOTTO B
Ricavi 10.000.000€ 6.700.000€
Cv totali 7.000.000€ 3.350.000€
MC 3.000.000€ 3.350.000€
MC TOTALE 6.350.000€
Alternativa più conveniente
Analisi e contabilità dei costi14
IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE A PARITA’ DI FATTURATO(l’aumento di un prodotto comporta la diminuzione dell’altro)
C’è un vincolo di mercato Conviene incrementare il prodotto con il MC RELATIVO più elevato, ovvero il MC
rapportato al fattore che costituisce un vincolo nel problema
MC rel = (P-Cvu)/fattore di vincolo
MCA rel. = (10€-7€)/10€ = 0,30€MCB rel. = (1€-0,50€)/1€= 0,50€
1 Decisione di mix di produzione
fatturato unitario
Analisi e contabilità dei costi15
1 Decisione di mix di produzione
PRODOTTO A PRODOTTO B
Quantità 1.000.000 6.000.000
Ricavi 10.000.000€ 6.000.000€
Cv totali 7.000.000€ 3.000.000€
MC 3.000.000€ 3.000.000€
MC TOTALE 6.000.000€
PRODOTTO A PRODOTTO B
Quantità 1.574.000 260.000
Ricavi 15.740.000€ 260.000€
Cv totali 11.018.000€ 130.000€
MC 4.722.000€ 130.000€
MC TOTALE 4.852.000€
VERIFICA
Situazione di partenza: Se inverto il mix a parità di fatturato: RT= QAx10€+QBx1€ = 16.000.000€ QB/QA=1/6
che nell’equazione diventaIl mix qui è di 1 QA a 6 QB
QA/QB=1/6 16.000.000€ = QAx10€+(QA/6)x1€QA/QB=1.000.000/6.000.000 QA =1.573.770,49 ~1.574.000
QB = 1.574.000/6 ~260.000
Abbiamo dimostrato che non conviene incrementare A
Analisi e contabilità dei costi16
VOGLIAMO MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE MA SIAMO IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI
Di norma i costi fissi non sono rilevanti perché:
- nel breve periodo non variano- nel confronto tra prodotti diversi è importante verificare la
capacità di contribuzione individuale che non deve essere ‘annacquata’ dalla ripartizione soggettiva dei costi fissi
Eccezione: i costi fissi specifici (speciali)
1 Decisione di mix di produzione
Analisi e contabilità dei costi17
IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI
Conviene incrementare il prodotto con il MC SEMILORDO più elevato, ovvero il MC al netto dei costi specifici
1 Decisione di mix di produzione
- COSTI FISSI SPECIFICI
RICAVI DI PRODUZIONE- COSTI VARIABILI
= MC lordo
= REDDITO DI PRODOTTO
= MC semilordo
- COSTI FISSI COMUNI
Quest’analisi prende il nome di DIRECT COSTING EVOLUTO
E’ possibile ed utile quando sono individuabili:- spese di ammortamento di impianti esclusivi, - spese di pubblicità di prodotto (e non istituzionale)- spese di R&S, ecc.
Tipico è il caso delle aziende multidivisionali ove esistono strutture organizzative autonome che si dedicano ognuna ad una linea di prodotti diversa.
Analisi e contabilità dei costi18
1 Decisione di mix di produzione
PRODOTTO A PRODOTTO B COSTI COMUNI
Ricavi 10.000.000€ 6.000.000€
Cv totali 7.000.000€ 3.000.000€
MC LORDO 3.000.000€ 3.000.000€
CF specifici 800.000€ 200.000€ 3.000.000€
MC SEMILORDO 2.200.000€ 2.800.000€
VERIFICA
Il MC semilordo indica di puntare su B: è più
conveniente perché richiede meno CF specifici
Analisi e contabilità dei costi19
In sintesi….
L’analisi marginale di breve periodo effettuata secondo la logica del Direct Costing si basa sul calcolo del:
MC unitario e complessivo MC relativo in presenza di un fattore scarso MC semilordo quando esistono costi fissi speciali
Tuttavia, è importante ricordare che le scelte di mix produttivo non devono essere fatte unicamente sulla base della redditività di breve periodo, ma occorre considerare altri elementi come:
benefici generati dal singolo prodotto all’immagine aziendale complessiva
ruolo “civetta” del prodotto che attrae clienti anche a benefici degli altri
Analisi e contabilità dei costi20
2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva
Per problemi decisionali più complessi comela dismissione di una linea produttiva
occorre analizzare l’impatto di ogni alternativa d’azione sulla redditività aziendale
mediante la c.d.
ANALISI DIFFERENZIALE:analisi delle variazioni di costi e ricavi
di ogni alternativa d’azione
L’analisi differenziale è utile:
nei contesti ambientali incerti e mutevoli poiché la logica differenziale favorisce ragionamenti ipotetici e comparativi
aiuta il manager a risolvere problemi specifici entro limitate deleghe decisionali (la strategia è già stata definita)
Analisi e contabilità dei costi21
2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva
Effettuare l’analisi differenziale richiede di distinguere costi e ricavi ELIMINABILI da quelli NON ELIMINABILI
che cioè permangono indipendentemente dalla strategia scelta e pertanto sono irrilevanti ai fini decisionali
Generalmente: i ricavi cessanti a causa della dismissione di un prodotto sono eliminabili o rilevanti
i costi variabili sono costi eliminabili (o rilevanti) i costi fissi sono ineliminabili (o irrilevanti)
In certi casi, i costi fissi possono essere anche eliminabili: il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. supervisore per la linea XXX) può essere eliminato (se licenzio il costo fisso viene a cessare)
il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. impianto) può essere utilmente utilizzato da altre linee di prodotto in cui vi è un’effettiva esigenza di quel bene o servizio
Analisi e contabilità dei costi22
ESEMPIOSCENARIO DI BASE
2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva
PRODOTTI A B C TOT.
Ricavi 500.000 300.000 400.000 1.200.000
Cv 270.000 202.000 220.000 692.000
MC LORDO 230.000 98.000 180.000 508.000
CF specifici 156.000 119.000 125.000 400.000
MC SEMILORDO 74.000 -21.000 55.000 108.000
La linea di prodotti B è in perdita, ovvero non contribuisce a coprire i costi fissi comuni.L’azienda intende valutare la convenienza a dismettere tale linea produttiva sapendo che i CF specifici sono non eliminabili.SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B
PRODOTTI A C TOT.
Ricavi 500.000 400.000 900.000
Cv 270.000 220.000 490.000
MC LORDO 230.000 180.000 410.000
CF specifici 156.000 125.000 281.000
MC SEMILORDO 74.000 55.000 129.000
-119.000 CF specifici di B non eliminabili
10.000
Il nuovo scenario indica che non conviene eliminare B
In effetti:Δ ricavi 300.000Δ cv 202.000perdo 98.000 che contribuivano a coprire i CF non eliminabili
Analisi e contabilità dei costi23
SCENARIO DI BASE ALTERNATIVO: esistono CF eliminabili e non eliminabili
2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva
PRODOTTI A B C TOT.
Ricavi 500.000 300.000 400.000 1.200.000
Cv 270.000 202.000 220.000 692.000
MC LORDO 230.000 98.000 180.000 508.000
CF specifici eliminabiliCF specifici non eliminab.
56.000100.000
59.00060.000
45.00080.000
400.000
MC SEMILORDO 74.000 -21.000 55.000 108.000
Valutiamo nuovamente la convenienza a dismettere la linea B
SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B
PRODOTTI A C TOT.
Ricavi 500.000 400.000 900.000
Cv 270.000 220.000 490.000
MC LORDO 230.000 180.000 410.000
CF specifici eliminabiliCF specifici non eliminab
56.000100.000
45.00080.000
281.000
MC SEMILORDO 74.000 55.000 129.000
- 60.000 CF specifici di B non eliminabili
69.000
Il nuovo scenario indica che ancora non conviene
eliminare B
In effetti:Δ ricavi 300.000Δ cv 202.000Δ cf elim 59.000perdo 39.000
Analisi e contabilità dei costi24
3 Decisione di make or buy
La decisione alternativa se produrre internamente un componente o un prodotto (make)
oppure acquistarlo da terzi (buy)
rappresenta sicuramente una decisione complessa di valenza strategica, che può apportare notevoli cambiamenti nella composizione dei costi aziendali.
Anche in questo caso è necessario: analizzare l’impatto di ogni alternativa sulla redditività aziendale mediante l’analisi differenziale tenendo conto di costi e ricavi eliminabili e non eliminabili
Analisi e contabilità dei costi25
3 Decisione di make or buyESEMPIOOPZIONE MAKE OPZIONE BUY
COSTI Costi complessivi per 10.000 unità
Costi unitari
Materie dirette 80.000 8
Manodopera 10.000 1
Cv di produzione 40.000 4
Cf eliminabili 20.000 2
Cf non eliminabili 30.000 3
Totale costi 180.000 € 18 €
Un fornitore ci offre lo stesso prodotto a 16 €
COSTI Costi complessivi per 10.000 unità
Costi unitari
Acquisto esterno 160.000 16
Materie dirette
Manodopera
Cv di produzione
Cf eliminabili
Cf non eliminabili 30.000 3
Totale costi 190.000 € 19 €
Sembrerebbe più conveniente acquistare all’esterno, tuttavia dobbiamo considerare la presenza di alcuni costi non eliminabili
Una corretta analisi differenziale indica che
conviene produrre internamente
Analisi e contabilità dei costi26
3 Decisione di make or buy
Quando conviene perseguire l’opzione make piuttosto che l’opzione buy?Per qualsiasi livello di output produttivo?
Verifichiamolo con il DIAGRAMMA DI BREAKEVEN «make or buy»
CTE= Pu x Q
CTE, CTI
Q
Costi Tot. rilevanti Esterni = Costi Tot. rilevanti Interni CTE= Pu x Q CTI= CF rilev.+ CVu x Q
E quindi: Pu x Q = CF rilev.+ CVu x Q Q*= CF rilev. (Pu – Cvu)
Nell’esempio di prima abbiamo:Pu = 16 euroCVu= 8+1+4= 13 euroCF rilev= 20.000 euro
Q*= 20.000 = 6.666 (16 – 13)
6.666
CTI= CF ril + CVu x Q
20.000 Costi fissi
Zona convenienza
make
10.000
190.000
180.000
Al di sopra di Q* si entra nella zona di convenienza make poiché CTE> CTI
Il livello di output che discrimina tra la convenienza a produrre e quella ad acquistare si trova quando:
Analisi e contabilità dei costi27
3 Limiti dell’analisi make or buy
L’analisi make or buy :
- è impostata secondo un approccio di breve termine per cui suppone:
l’invarianza della capacità produttiva l’invarianza della struttura organizzativa
- non dovrebbe prescindere da considerazioni di tipo qualitativo:
qualità dei materiali offerta dal fornitore affidabilità del fornitore (qualità dei processi di lavorazione
e puntualità delle consegne) stagionalità del fabbisogno di componenti livello di riservatezza del know-how necessario a produrre
un componente
Analisi e contabilità dei costi28
3 Limiti dell’analisi make or buy
L’analisi make or buy:
- non tiene conto dei costi di transazione: costi di organizzazione e gestione degli scambi
(nell’opzione make coincidono con i costi di natura amministrativa e commerciale, ma anche organizzativi, nell’opzione buy sono i costi necessari per ottenere informazioni sui fornitori e contenere comportamenti opportunistici)
- non considera l’opzione intermedia di collaborazione: le imprese possono stipulare accordi di cooperazione
interaziendali in modo da ridurre gli investimenti e contemporanemante ridurre anche i costi di transazione derivanti da comportamenti opportunistici
Analisi e contabilità dei costi29
4 Valutazione di un progetto di investimento
Gli investimenti sono operazioni pluriennali ed hanno una rilevante incidenza sulla situazione economico-finanziaria aziendale.
In generale possono esserci investimenti di: sostituzione: finalizzati a rimpiazzare impianti esistenti obsoleti o logori espansione: correlati a politiche di ampliamento della capacità
produttiva innovazione: correlati al lancio di nuovi prodotti o all’introduzione di
nuove tecnologie produttive che non necessariamente aumentano la capacità produttiva, ma favoriscono la differenziazione e l’ottenimento di un vantaggio competitivo
In particolare, gli INVESTIMENTI DI SOSTITUZIONE-non comportano modifiche né a livello di ricavi né alla capacità produttiva -producono variazioni di costi
Analisi e contabilità dei costi30
4 Valutazione di sostituzione di un impiantoESEMPIO. Valutiamo se sostituire un impianto acquistato 3 anni fa con uno nuovo, che possiede comunque una durata di soli 2 anni. La sostituzione dell’impianto non influisce sui ricavi attesi.
Impianto esistente
Costo originale 1.000.000
Vita utile 5
Vita utile residua 2
Valore contabile 400.000
Prezzo di realizzo 40.000
Costi annui di manutenzione 800.000
Ricavi di vendita 1.100.000 x2 anni
Mantenimento Sostituzione
Ricavi di vendita 2.200.000 2.200.000
Costi annui (x2) 1.600.000 920.000
Costo ammortamento (x2) 400.000 600.000
Prezzo di realizzo - (40.000)
Eliminazione con scrittura rett. 400.000
Costi totali 2.000.000 1.880.000
Reddito operativo 200.000 320.000
ALTERNATIVE
VALUTAZIONE sui 2 anni
Costo da sostenere = 360.000 (minsuvalenza poiché valore contabile > ricavi di vendita)
Conviene sostituire
Impianto in sostituzione
600.000
2
2
Non acquistato
Non acquistato
460.000
1.100.000 x2 anni
Analisi e contabilità dei costi31
4 Valutazione di sostituzione di un impianto
Nella decisone di sostituzione di un impianto sono rilevanti:• il costo del nuovo impianto (in termini di ammortamento)• i costi annui operativi degli impianti• il prezzo di vendita del vecchio impianto
.
Viceversa il valore contabile del vecchio impianto è irrilevante in quanto devo comunque sostenerlo indipendentemente dall’alternativa (sunk cost)
A Mantenimento Sostituzione
Costo del nuovo impianto (valore da ammortizzare)
- 600.000
Costi annui (x2) 1.600.000 920.000
Prezzo di realizzo - (40.000)
Costi rilevanti 1.600.000 1.480.000
VALUTAZIONE depurata dai costi irrilevanti
B Mantenimento Sostituzione
Ricavi di vendita 2.200.000 2.200.000
Costi annui (x2) 1.600.000 920.000
Costo ammortamento (x2) 400.000 600.000
Prezzo di realizzo - (40.000)
Eliminazione con scrittura rett. 400.000
Costi totali 2.000.000 1.880.000
Reddito operativo 200.000 320.000
Il costo del vecchio impianto lo devo sostenere sia in ipotesi mantenimento (come ulteriore ammortamento) che in ipotesi di sostituzione (come minsuvalenza).Pertanto, non considerando il valore contabile (400.000) il risultato non cambia: conviene sempre l’ipotesi di sostituzione
Questa tabella esprime gli effetti della scelta in termini
finanziari
COSTI/RICAVI ADDIZIONALI
Analisi e contabilità dei costi32
4 Valutazione di sostituzione di un impiantoSolitamente, nella decisone di sostituzione di un impianto si preferisce analizzare gli aspetti finanziari incrementali (o rilevanti):
i flussi incrementali di entrate ed uscite monetarie
in quanto non inquinati da valutazioni soggettive (ratei, risconti, ammortamenti, rivalutazioni, ecc.)
Nel nostro caso: Nuovo impianto = U di denaro per l’acquisto dell’impianto Costi annui di manutenzione =U di denaro per le spese ordinarie Prezzo di realizzo = E di denaro per la vendita dell’impianto
Ed eventualmente, nel caso di un impianto più innovativo o di maggiore capacità produttiva: Ricavi aggiuntivi = E di denaro per maggiori prodotti venduti
Mentre non è rilevante: Costo annuo del personale addetto all’impianto, poiché si tratta di personale già alle dipendenze dell’impresa la cui remunerazione (uscita di denaro) non è eliminabile (è presente in
tutte le alternative da esaminare)
Analisi e contabilità dei costi33
4 Valutazione di sostituzione di un impianto
Anche nel caso di valutazione di un nuovo investimento occorre non dimenticare gli aspetti di natura non quantitativa che possono influire sulla decisione:
• Necessità di effettuare un investimento per adempiere a norme di legge (es. leggi sulla sicurezza)
• Opportunità di fare un investimento per motivi interni (es. migliorare la formazione del personale)
• Opportunità di fare un investimento per motivi etico-sociale (es. un impianto che riduce l’inquinamento)
• Ecc.
Analisi e contabilità dei costi34
L’analisi differenziale nel processo di budgeting
Considerando: la natura preventivo-ipotetica dei costi differenziali l’utilizzo di tali costi poco prima della fase di esecuzione
-> l’analisi differenziale si colloca, nell’ambito del sistema delle informazioni aziendali, nel processo di budgeting
In particolare, si avvalgono dell’analisi differenziale i budget operativi che più degli altri sono collegati a variabili esterne e quindi sono soggetti a cambiamenti ed incertezze, come:
- Budget delle vendite: decidere mix produttivo, prezzo e canali di vendita- Budget degli approvvigionamenti: definire politiche di acquisto (decisioni di make
or buy)nonché i budget di natura finanziaria:
- Budget degli investimenti (capital budgeting)
Analisi e contabilità dei costi35
Limiti dell’analisi differenziale
L’analisi differenziale sostiene la formulazione delle scelte aziendali in termini economici ossia valuta la convenienza ad agire solo in termini di massimizzazione del reddito d’impresa
Tuttavia: nulla dice dell’impatto finanziario (l’analisi differenziale misura
l’impatto economico delle scelte aziendali) esprime un giudizio quantitativo, pertanto deve essere integrata
con indicatori aventi natura qualitativa e con informazioni provenienti dall’ambiente esterno
presuppone sempre la possibilità di distinguere i costi fissi dai costi variabili (mentre la comparsa di nuove strutture di costi, con costi variabili di lungo periodo fanno perdere di importanza e significato tale distinzione)
si basa su logica di breve periodo (eppure le decisioni di mix e di dismissione hanno un impatto di lungo periodo)
Analisi e contabilità dei costi36
Campi di impiego della logica differenziale
In generale, la logica differenziale come metodo di esame tra diverse opzioni o soluzioni alternative può essere applicata a:
tradizionali scopi conoscitivi (mix produttivo, decisione di make or buy, eliminazione di una linea produttiva, sostituzione impianto)
nuove finalità informative, come determinare i costi della qualità totale, valutare la riduzione delle spese generali e analizzare le attività che generano valore per il cliente
decisioni strategiche, in quanto fornisce informazioni utili alla formulazione delle strategie (in particolare strategie di integrazione, decentramento produttivo e di diversificazione) e alla definizione della struttura organizzativa
Analisi e contabilità dei costi37
Nuovi campi: l’analisi differenziale a supporto della qualità totale
Obiettivo: conoscenza dei costi derivanti dalla qualità totale.> la qualità è un fattore competitivo fondamentale: qualità totale significa offrire un prodotto/servizio adatto alle esigenze dei clienti, che ne massimizza la soddisfazione e quindi rafforza la fedeltà-> ma prima di attuare processi di miglioramento della qualità del prodotto e del processo occorre valutarne le conseguenze economiche
SOSTENIMENTO DI COSTI ADDIZIONALI PER:
•Formare e addestrare il personale•Fare manutenzione preventiva degli impianti
•Effettuare controlli di qualità sui prodotti•Definire procedure che assicurano la qualità
•Migliorare la qualità dei processi produttivi
CHE EVITANO I COSTI DERIVANTI DA:
• difetti di lavorazione• scarti• rilavorazioni di parti difettose• resi di prodotti da parte dei clienti
incremento di costi addizionali
recupero di efficienza
convenienza
Analisi e contabilità dei costi38
Nuovi campi: l’analisi differenziale per ridurre le spese generali
Obiettivo: conoscenza delle spese generali
> la complessità ambientale ha incrementano le spese generali (i costi non direttamente correlati alla produzione, discrezionali e di natura fissa, come quelli relativi al personale amministrativo, alla R&S, alla pubblicità, alle licenze, ecc.)-> ma prima di ridurre o eliminare le spese generali occorre valutare le conseguenze economiche associate alle varie alternative
Tipicamente l’analisi differenziale è alla base della costruzione del BUDGET A BASE ZERO:
• i costi passati sono ritenuti irrilevanti• sono ipotizzate diverse alternative di funzionamento• per ogni alternativa si devono misurare costi addizionali e livello di efficacia dell’attività che ha dato origine ai costi
Attenzione! eliminare una spesa come la R&S può significare perdere un vantaggio competitivo (valutare in ottica strategica!!)
Analisi e contabilità dei costi39
Nuovi campi: l’analisi differenziale a supporto della valutazione delle attività
Obiettivo: conoscenza dei costi legati alle singole attività-> la limitata disponibilità di risorse spinge le imprese a focalizzare i propri sforzi solo sulle attività che producono valore per il cliente (Porter) -> per valutare quali attività svolgere internamente o eventualmente eliminare occorre tener conto anche dei costi assorbiti dall’attività
Pertanto, effettuare un’analisi differenziale significa:• attribuire i costi a nuovi oggetti, ovvero le attività suddivise secondo un progetto volto a massimizzare la soddisfazione del cliente (e non suddivise in base alle tradizionali fasi produttive)
Anche in questo caso l’analisi differenziale assume valore strategico poiché occorre valutare contemporaneamente sia l’aspetto quantitativo (costi eliminabili) che qualitativo (valore generato per il cliente) correlato all’eliminazione di una attività
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