Convegno NAZIONALE DISAL
GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE
Governance e leadership della scuola tra competizione e cooperazione
Angelo Paletta
Perugia6 novembre 2008
Due parole chiave: Competizione / Cooperazione
Teoria del contratto sociale• Filosofia utilitaristica• Etica strumentale• Istruzione come “valore di scambio”:
prestazione contro altra prestazione• Meccanismi che regolano i rapporti
sociali: prezzi e surrogati dei prezzi (misurazione della performance: value for money; performance management)…
• Come si raggiunge l’adesione: Incentivi estrinseci (ciò che viene ricompensato viene fatto)
• Decido di coinvolgermi perché e finchè ricevo qualcosa in valore in cambio
Teoria dell’alleanza sociale• Filosofia deontologica• Etica del bene comune• Istruzione come “bene relazionale”:
altruismo, solidarietà, reciprocità• Meccanismi di coordinamento e controllo:
connettere le persone a valori, convinzioni e a norme condivisi, promozione della visione
• Incentivi intrinseci (ciò che è ricompensante viene fatto)
• Decido di coinvolgermi perché condivido certi valori e credo sia giusto farlo
3
Coniugare competizione e cooperazione nei modelli organizzativi della scuola
Strategia• Acquisire una profonda conoscenza del contesto generale ed
operativo della scuola - sociale, economico, giuridico, istituzionale - per interpretare dinamicamente la missione della scuola – idea di capitale umano; ruolo della scuola nella società…
• Sviluppare, elaborare e condividere la visione di sviluppo della scuola ripensando il suo posizionamento strategico rispetto alle attese ed ai potenziali contributi degli stakeholder (matrice MOFD)
• Tradurre la visione di sviluppo in obiettivi strategici ed operativi per fornire una guida chiara e condivisa sulle mete da perseguire, sui progetti, le azioni e altre iniziative che saranno considerati centrali rispetto alla strategia
Shared Value
• Coniugare il policentrismo decisionale interno con l’esigenza di allineamento organizzativo intorno alla visione di sviluppo, promuovendo valori etici e codici di condotta che valorizzano l’autonomia professionale ed il senso di responsabilità dei docenti e di tutto il personale
Stile di leadership
• Valori, Credenze, Attitudini, Comportamenti del dirigente e dei leader scolastici
• Nel loro insieme definiscono la “filosofia manageriale e lo stile di leadership”, ovvero i concetti base che ispirano l’impostazione gestionale ed organizzativa della scuola:– Da ciò ne deriva un’organizzazione in varia misura partecipativa o autocratica,
aperta o chiusa, preoccupata di favorire o di ostacolare l’esplicarsi delle potenzialità individuali, che favorisce l’individualismo e l’isolamento o la condivisione ed il lavoro di gruppo, ecc.
• influenzano l’ambiente culturale, il clima organizzativo all’interno della scuola ed il modo in cui sono concepiti e tenuti i rapporti con gli interlocutori sociali – Rapporti di lavoro – Relazioni con gli studenti e le famiglie– Rapporti con le autorità amministrative e gli attori delle comunità locali
Sviluppo delle risorse umane• Amministrazione e gestione del personale– Reclutamento, selezione, carriera, formazione,
valutazione, retribuzione• Sviluppo delle risorse umane per la promozione della
professionalità interattiva– Valorizzare gli insegnanti promuovendo la condivisione e
la loro crescita professionale• esercizio consapevole del giudizio
– Delegare e coltivare i ruoli di leadership– Balcanizzazione versus promozione della collaborazione
autentica– Individualismo e isolamento versus individualità e
solitudine (riflessione e pratiche solitarie)
Systemic leadership
Struttura organizzativa e sistemi operativi
• Non è sufficiente istituire una commissione o una task force per ottenere la collaborazione dei docenti!
• La visione e la strategia non risultano automaticamente da un processo di pianificazione strategica!
• La motivazione e l’impegno dei lavoratori non dipendono semplicemente dalla valutazione formale e dagli incentivi monetari!
• La disponibilità di informazioni e di canali di comunicazione formali da soli non garantiscono l’attenzione degli individui e la consapevolezza dei problemi!
• Tuttavia, le strutture organizzative e i sistemi operativi (sistemi formali di diagnosi e pianificazione strategica, di programmazione e controllo di gestione, sistemi formali di gestione delle risorse umane e di informazione e comunicazione) possono aiutare i dirigenti a promuovere la professionalità interattiva.
• La struttura e i sistemi dovrebbero essere progettati in modo coerente con le altre leve della managerialità
Esecuzione di Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Rappresentanza di
interessi contrappostiRisultati della
gestione
Definiti dall’esterno
Condivisi internamente Ambigui Frutto del
compromesso Top down
Stato Studenti Docenti Gruppi d’interesse Mercato
Strutture formali, leggi e
regolamentiValori, ideologie Loosely coupled Commissioni
rappresentativeGerarchia
manageriale
Svuotati di rilevanza Collegiali Non intenzionali
(Garbage can)Partecipazione
democratica
Formali, Razionali
Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo socialeScostamenti
dagli obiettivi e dal budget
IspettivoGestore di cultura Leader “shadow” Mediatore Direttore
Generale
Bilancio autorizzativo
Bilancio chiuso
Bilancio aperto
Bilancio Incrementale
Bilancio economico
Management per procedure
Management collegiale
Anarchia organizzata
Management politico
Management per obiettivi
Top Related