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XXVII Convegno SISP Sezione: «Regionalismo e politiche locali»

Panel: «I nuovi enti intermedi in Italia e in Europa» Firenze, 12-14 settembre 2013

ISTITUZIONI INTERMEDIE DELLO SVILUPPO LOCALE: IL CASO DEI GAL DELLA SICILIA SUD ORIENTALE

di Patrizia Santoro

1. La cornice di senso della ricerca

La ricerca che viene qui presentata riguarda la natura dei Gal (Gruppi di Azione Lo-

cale) siciliani – in modo particolare il Gal Etna, il Gal Kalat e il Gal NatIblei – quali isti-tuzioni dedicate principalmente, se non esclusivamente, a compiti di programmazione e implementazione delle politiche di sviluppo rurale promosse, sin dal ciclo di programma-zione economica 1986-1989, dall’Unione europea.

Prima di illustrare i risultati della ricerca è necessario tuttavia illustrare il framework del nostro schema interpretativo. Ovvero, la «cornice di senso» definita dall’insieme delle premesse teorico-concettuali attraverso le quali il nostro “modello” interpretativo del fe-nomeno Gal assume significato. Vero è, infatti, che l’oggetto di studio è costituito dai Gal in quanto istituzioni di programmazione delle politiche di sviluppo rurale in Sicilia; altrettanto vero è il fatto, però, che né questo oggetto né la nostra ricerca avrebbe giustifi-cazione alcuna al di fuori di quella «cornice di senso» che necessariamente si pone come riferimento per qualsiasi studio e che, nel nostro caso, è definibile da quattro diciamo così “principi” di ordine generale (uno dei quali è quello del abbiamo detto appena sopra). Vediamo, dunque di cosa si tratta.

1) La prima premessa teorico-concettuale è quella della sostenibilità istituzionale: la

capacità/possibilità delle istituzioni, cioè, di autoalimentarsi senza dipendere da risorse provenienti dall’esterno (L. Lanzalaco, 2009). Ovvero, di quel carattere che l’Ue auspica e spinge a far divenire come essenziale per le istituzioni che nei diversi contesti locali operano per le politiche di sviluppo. In tal senso, i Gal “ideali” – cioè quelli previsti come fattispecie astratta delle politiche europee di sviluppo rurale –, in quanto attori di politiche di sviluppo, presuppongono una certa capacità organizzativa di autoregolamentazione ispirata alla piena partecipazione democratica al processo decisionale, nonché ai processi di apprendimento organizzativo. Improntati ad un approccio di tipo botton-up, i Gal sono chiamati alla creazione e allo sviluppo di rapporti di partenariato pubblico-privato dai

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quali dovrebbe derivare una architettura di relazioni infra-organizzative di tipo orizzonta-le. E, insieme a (e/o per merito di) essa, una modalità di governo dei processi di sviluppo che agisce senza “consumare” risorse economiche provenienti dalla comunità, ma in una logica auto propulsiva che mira a far crescere (in termini di sviluppo nelle sue diverse de-clinazioni, economico, culturale, sociale, ambientale) se stessi e la comunità di riferimen-to. Da qui l’enfasi dell’Ue sulla pianificazione strategica che tiene conto dell’organizzazione come parte di un tutto nel sistema circostante, e sulla definizione di obiettivi quanto più possibile diversificati e rappresentativi delle specifiche caratteristiche dei territori. Nel disegno dell’Ue, i Gal sono, insomma, espressione di un approccio place based che risponde ad esigenze di cooperazione e di integrazione territoriale volte ad una politica di sviluppo endo-diretta, in grado di coinvolgere l’intero sistema locale. E in quanto tali, devono incarnare quelle caratteristiche istituzionali (inclusività, integrazione, pro-attività, riflessività) ritenute essenziali per realizzare le politiche di sviluppo sosteni-bile.

2) La seconda premessa teorico-concettuale risiede nella distinzione tra istituzioni di

«regolazione» (partecipazione diretta ai processi di programmazione, in direzione sia “ascendente” sia “discendente”) e istituzioni di «prestazione» (amministrazione attiva e di erogazione di servizi). Una distinzione, questa, che mette in evidenza l’esistenza di razio-nalità amministrative differenti all’interno di una area organizzativa – quella della pubbli-ca amministrazione italiana – che nel corso della sua storia si è caratterizzata per la so-vrapposizione e l’accumulazione di ruoli, compiti e funzioni con la ben nota conseguenza di una complessità del sistema amministrativo, sul piano sia procedurale sia organizzati-vo, dagli effetti negativi. Non è questa la sede per ricostruire il percorso storico di questa complessità. Piuttosto, ci interessa ricordare come l’amministrazione rivolta prevalente-mente all’erogazione di servizi sia dominata da una razionalità di tipo tecnica, e dunque da un modus operandi incentrato sull’utilizzo di strumenti e tecniche di ottimizzazione dei risultati (dalla standardizzazione delle procedure alla formalizzazione di regole e co-municazioni interne, ai criteri di efficienza, efficacia, economicità, ecc.). Diversamente, l’amministrazione rivolta prioritariamente alla regolazione è dominata da una razionalità di tipo politica, e dunque da un modus operandi incentrato sulla mediazione dei diversi interessi espressi dalla collettività. Se poi l’attività di regolazione passa attraverso quella della programmazione, ad assumere un certa enfasi è il tema della partecipazione ai pro-cessi di policy making. Ciò è tanto più vero laddove la programmazione riguarda le politi-che di sviluppo locale.

A tal proposito, appare sempre più diffusa l’espressione “ente intermedio” per indi-care quelle organizzazioni che – per utilizzare le parole di Luca Lanzalaco (2009) – «si collocano tra il livello micro (singole imprese, famiglie, unità associative e amministrati-ve) e il livello macro (istituzioni nazionali e comunitarie). [E la cui] principale funzione è di generare forme di standardizzazione idiosincratica dei comportamenti degli attori eco-nomici e sociali. Da un lato, infatti, generano conformità e uniformità rispetto a progetti di sviluppo condivisi, dall’altro lato, non impongono regole universalistiche astratte (co-me invece fanno le macroistituzioni) ma generano ordini regolativi locali differenziati e strettamente radicati nel territorio». Il focus di queste organizzazioni sta dunque in una funzione di intermediazione istituzionale che trova nella governance multilivello non solo il superamento della asimmetria dei poteri pubblici e privati, ma anche l’avvio di una par-

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tecipazione ai processi di programmazione in fase discendente e ascendente. Ebbene, proprio su di esse concentreremo la nostra attenzione.

I Gal si pongono infatti – o, almeno, nel modello ideale disegnato dall’Ue – come enti di regolazione/programmazione incentrati sulla governance multilivello e, in quanto tali, rivolti, da una parte, a farsi interpreti delle esigenze del territorio per poi rappresen-tarli ai livelli istituzionali superiori; dall’altra, ad assicurare il coordinamento del processo di policy making.

3) La terza premessa teorico-concettuale riguarda la lettura dei termini di governance

e di government attraverso un approccio diverso da quello che conduce a considerare due modelli paradigmatici di governo, alternativi l’uno all’altro. Come del resto la quarta premessa che compone la nostra «cornice di senso» (la possibilità, cioè, che ciascuno dei due termini definisca situazioni differenti), la sua centralità nel nostro ragionamento è tale da consigliarne una più estesa trattazione rispetto ai primi due. Vediamo, dunque, pur nei limiti di questa rapida presentazione della ricerca, di che si tratta.

Come sappiamo, la complessità concettuale dei due termini, e la varietà delle feno-menologie da essi espressi, hanno da tempo contribuito a considerare governance e go-verment su un piano prevalentemente dicotomico. Il senso di questa dicotomia risiede nell’assunto paradigmatico secondo il quale il Government si rifà all’idea istituzionale di governo guidato da uno stile di tipo gerarchico-autoritario; mentre, la Governance è sino-nimo di governo “informale”, non istituzionale né istituzionalizzato, contemplando quei sistemi decisionali che scaturiscono dalla interdipendenza (in forma di cooperazione, di network) tra attori pubblici e privati. Una dicotomia, questa, tutta volta a sottolineare la “bontà” della Governance – nei termini di un governing in grado di assicurare un corretto rapporto tra rappresentanti e rappresentati – e, dunque, il necessario superamento dell’autorità gerarchica a favore di un modello decisionale partecipativo e includente.

Del resto, è proprio l’accento sui questi tratti a costituire il comune denominatore dei numerosi significati assunti nel tempo dal termine Governance.

Nell’ambito politologico, ad esempio, Renate Mayntz (1999) – nell’approfondire la fase di sviluppo più recente del termine governance 1 – fa riferimento a forme cooperative orizzontali di autoregolazione sociale e di produzione delle politiche. Bovaird e Loffler (2001, 2002) concettualizzano la governance come l’insieme di regole (formali e non), di strutture e di processi attraverso cui vengono influenzate decisioni che incidono sul be-nessere sociale. Jon Pierre e B. Guy Peters (2000) intendono la governance come la capa-cità di coordinare l’azione di una molteplicità di attori che perseguono obiettivi diversi. Stoker (2007), concettualizza la governance come meccanismi di governo che non ricor-rono all’autorità e al potere sanzionatorio del governo (government). Lynn (2003) defini-

                                                                                                                         1 Ricordiamo qui brevemente che Renate Mayntz evidenzia –in quella che chiama «teoria della Governance» (1999) –tre tappe principali del cambiamento semantico del concetto. Nella prima, sviluppatasi alla fine degli anni ’60, la governance indica uno stile di governo «caratterizzato da un maggior grado di cooperazione e dall’interazione tra stato e attori non statuali all’interno di reti decisionali miste pubblico-private». Nella seconda, quella degli anni ’70, la governance indica una particolare modalità di coordinamento delle azioni individuali «intese come forme primarie di costruzione dell’ordine sociale». Infine, nella terza tappa, sviluppatasi negli anni ’80, il concetto di governance indica ogni forma di coordinazione sociale alternativa a Stato e Mercato che trova il suo focus nelle forme cooperative orizzontali di autoregolazione sociale e di produzione delle politiche.

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sce la governance come l’insieme di leggi, regole, decisioni giudiziarie e prassi ammini-strative che limita, disciplina e consente l’esercizio dell’autorità pubblica in funzione dell’interesse pubblico. Jessop (1997) intende la governance come l’autorganizzazione di soggetti autonomi coinvolti in relazioni di interdipendenza. Reichard (2001) interpreta la governance come un modello di stato attivo che integra dinamiche competitive, regola-mentazioni e valori condivisi della società civile. E l’elenco potrebbe continuare ad ol-tranza, senza che vada inquadrandosi con fermezza il suo «statuto teorico» (Ieraci, 2004; Belligni, 2004).

Senza considerare le molteplici “curvature” funzionali cui lo stesso termine gover-nance viene di volta in volta “piegato” nel suo utilizzo: da concetto o categoria analitica a rappresentazione simbolico-ideologica; a prospettiva teorica; ad attività; a metodo o ap-proccio; a sistema di norme (Iannone, 2005).

Se poi considerassimo anche altri ambiti disciplinari, l’elenco delle definizioni e l’uso che se ne fa del termine diventa ancora più ricco e variegato: per gli economisti, ad esempio, la governance si riferisce ai meccanismi di coordinamento interni all’impresa, indirizzati in particolare a ridurre i costi di transazione generati dal mercato 2; per gli stu-diosi delle organizzazioni la governance è – utilizzando una definizione di Stefano Zan (2008, p. 423) – «la regia consapevole, orientata alla crescita e allo sviluppo, degli assetti strutturali, culturali e normativi che governano dialetticamente le dinamiche di potere tra i diversi attori e i diversi interessi che operano nell’impresa»; per i sociologi, infine, soli-tamente la governance indica una modalità con la quale le istituzioni pubbliche perseguo-no l’ordine sociale.

Quanto alla scienza politica, ci basti qui dire che sullo sfondo del dibattito sulla go-vernance risiede il tema della qualità della democrazia, il cui focus risiede sulle istanze di partecipazione ai processi di policy making e sulle pratiche di cittadinanza attiva che si sono sviluppate nei sistemi occidentali tra gli anni ’60 e gli anni ’90. Ciò implicherebbe l’uso della governance a sostegno della democrazia partecipativa, rilevandone – a dispetto di quella rappresentativa – la “bontà” nella capacità di conoscere i bisogni dei cittadini e, quindi, di soddisfarli. Col che, sempre più diffusamente, il termine governance diventa portavoce di un assetto istituzionale di tipo botton-up, basato sulla partecipazione e sulla concertazione di una pluralità di soggetti (pubblici e privati), e contemplando elementi che vanno dalla cooperazione al decentramento, all’autonomia, al network. Tanto da di-venire espressione di una «crisi della gerarchia: ora perché indica l’esistenza di più forme di regolazione e coordinamento, ora perché le forme non gerarchiche sembrano diventare più efficaci, e ciò è tanto più vero quanto più ci allontaniamo dai modelli amministrativi connessi all’affermazione dello Stato moderno» (F. Raniolo, 2013, p. 26).

L’attenzione tende ad essere rivolta al risultato dell’azione, fino a essere considerata «un sistema di gestione delle interdipendenze, un modo di coordinamento delle azioni collettive di molteplici soggetti e gruppi (A. Borghini, 2011, p.23). Del resto, anche l’UE definisce la governance come «un metodo operativo e una strategia di produzione delle politiche pubbliche fondato sui paradigmi della reticolarità (networking) e della partner-                                                                                                                          2  Diffusa è l’accezione di “corporate governance” (governo societario). Con essa ci si riferisce all’insieme di quelle procedure legate al processo di formulazione delle decisioni, nonché alla messa a punto di meccanismi di “accountability” verso soggetti esterni che detengono interessi nell’impresa. Sono, dunque, elementi di corporate governance la struttura e l’organizzazione della funzione di indirizzo e governo dei vertici dell’azienda, i processi di reporting finanziario e di controllo interno, i codici di condotta personale.

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ship al fine di determinare l’integrazione sistemica indispensabile a tutto il processo di policy making nei modelli elaborazione e realizzazione» (Commissione europea, 2001). Così da vedere in essa – in perfetta coerenza con la teoria della Governance della Mayntz – un modello di «governo della società» orientato alla cooperazione orizzontale, in cui la partecipazione dei singoli individui è volta a rendere protagonista la società civile. Anzi, proprio la centralità attribuita alla cooperazione tra soggetti pubblici e privati, alla parte-cipazione ai processi decisionali (inclusivi), costituisce l’elemento comune dei diversi si-gnificati attribuiti alla governance. Tanto da renderlo sempre più diffusamente sinonimo di quella logica di cooperazione, di sussidiarietà orizzontale, di trasversalità, idonea ad accrescere la democrazia deliberativa.

L’uso del termine governance, insomma, ha contribuito a spostare l’attenzione dalla questione sulla garanzia della rappresentatività delle istituzioni (principalmente espressa dai tradizionali meccanismi di voto della democrazia rappresentativa) a quella dei risultati dell’azione politica e amministrativa in termini di soddisfacimento dei bisogni della col-lettività. Risultati, questi, la cui efficacia è rinvenibile e/o perseguibile – secondo una pro-spettiva “outputista” – in quella “disposizione orizzontale” (di soggetti pubblici e privati) meglio in grado di favorire, rispetto a quella verticale, processi di comunicazione multila-terale e di sviluppo di capitale sociale; e – secondo un approccio “inputista” – in un ac-crescimento della presenza ai tavoli decisionali della rappresentanza di interessi plurimi (territoriali, di gruppi di interesse, interessi organizzati) 3.

Meno articolato rispetto alla governance è l’uso del termine government. Largo e coeso è, infatti, in letteratura l’accordo su un significato tutto proteso verso la dimensione gerarchica-autoritaria del governare. Così da indicare con esso quell’assetto istituzionale “classico” – di matrice weberiana – incentrato su relazioni di tipo top down. E, al tempo stesso, rappresentare i tradizionali strumenti della democrazia rappresentativa, legati ad una logica formale e burocratica che ne guida l’efficienza. Strumenti, questi, collocati all’interno di un sistema politico guidato esclusivamente da istituzioni governative, atte a promuovere, presiedere e implementare per intero i processi di policy making.

Inevitabilmente, accade dunque che il termine government – pur avendo una comune radice etimologica col termine governance 4 – sia andato assumendo un significato del tutto contrapposto a quello di governance. «Retaggio di quella democrazia rappresentati-va ormai superata e della quale liberarsi in favore della migliore e più efficace democra-zia deliberativa della quale la governance è appunto sinonimo» (R. D’Amico, 2013, p. 228), il termine government risulta ancorato ad uno scenario di crisi del sistema politico

                                                                                                                         3  Molte altre sono le questioni che emergono in letteratura dal concetto di governance e dalle quali è possibile trarre diversi spunti di riflessione: dalla ridefinizione dell’esercizio dei poteri politico-amministrativi (L.Bifulco, 2009) all’emergenza rappresentata da ambienti di azione pubblica complessa a bassa integrazione, ad una più forte sensibilizzazione verso strumenti manageriali di accountability (Jones et al., 2004), ecc. 4 Entrambe le parole derivano dal greco κυβερνάω (kubernào) - che significa reggere il timone - indicando “l’azione del pilotare qualcosa”. Successivamente, nella lingua latina inizia ad essere distinto il verbo gubernàre dal sostantivo gubernum, così da porre l’accento nel primo caso sull’azione messa in atto e nel secondo caso sullo strumento da utilizzare per perseguire l’azione. Così differiti, entrambi i termini entrano nella lingua inglese prendendo il nome, rispettivamente, di governance e di government. Con la nascita, poi, dello Stato moderno la riflessione sul potere politico del governo conduce ad associare la nozione di government all’idea del potere sovrano dello Stato, mentre quella di gouvernance diventa la capacità di governare i diversi campi della vita sociale.

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tradizionale, sempre meno in grado di soddisfare le richieste della collettività. E per que-sta via, concettualizzato, sempre più diffusamente, in termini dicotomici rispetto alla go-vernance: riferito ad un “meccanismo” di governo 5 guidato in via esclusiva da attori isti-tuzionali legittimati dall’”alto” e portatori di uno stile decisionale di tipo sinottico, il go-vernment risulterebbe perfettamente scisso da quell’altro “meccanismo” di governo in-centrato sulla partecipazione di una pluralità di soggetti, pubblici e privati, dallo stile de-cisionale di tipo interattivo.

La prospettiva dicotomica, però, ostacola la possibilità di immaginare per essi una condizione di equilibrio, in grado di esprimere e/o di rappresentare quelle inevitabili con-nessioni dal cui esito derivano caratteri e tendenze dell’agire istituzionale, sia sul versante delle politiche pubbliche sia su quello organizzativo. La distribuzione formale di poteri e competenze, implicito nel concetto di government, non esclude affatto il modo col quale questi poteri e competenze vengono esercitate nei processi di governance. E questi ultimi, a loro volta, non impediscono di considerare un assetto organizzativo di tipo tradizionale che contribuisce – al pari di quello cooperativo, sottinteso nella governance – ad orientare l’agire di governo.

Il superamento della visione dicotomica e lo spostamento di attenzione, piuttosto, al tema della complementarietà tra governance e government consente di approfondire – an-che dalla prospettiva delle dinamiche infra-organizzative (quella privilegiata nella nostra ricerca) – la relazione di «coerenza» fra le modalità (empiriche) attraverso cui prendono forma i due concetti. Ovvero, la relazione che dà luogo ad una sorta di equilibrio fisiolo-gico in termini di complementarietà. Del resto, chiara è la stretta interazione tra gover-nance e government che appare come spunto di riflessione in diversi studi e ricerche em-piriche sullo sviluppo locale (L. Bobbio, 2006, C. Donolo, 2006; C. Trigilia, 2005a; D. Cersosimo e G. Wolleb, 2006), sino a sottolineare – seppur genericamente – che senza government efficace non può esserci governance efficace: «l’efficacia della governance locale – scrivono Cersosimo e Wolleb (2006, p. 13) – alimentata dagli scambi multilate-rali e dalla negoziazione tra organizzazioni pubbliche e private tipici dei processi di de-mocrazia deliberativa, dipende anche dal government, cioè, dalle decisioni e dalle regole assunte unilateralmente da decisori istituzionali pubblici tipiche dei processi di democra-zia rappresentativa […] Per capire, di conseguenza, le ragioni dei successi e dei fallimenti di quella esperienze non basta guardare alla loro realizzazione locale; è necessario bensì considerare l’equilibrio tra interazioni negoziali a livello territoriale e prescrizioni centra-li, tra legittimazione cognitiva e legittimazione normativa, tra partecipazione e rappresen-tanza».

Proprio questa relazione di coerenza costituisce la prospettiva interpretativa della no-stra ricerca empirica sui Gal: guardare le pratiche di governo delle politiche di sviluppo attraverso la lente della complementarietà tra governance e government.

4) Il quarto elemento del nostro framework interpretativo riguarda, infine, la decli-

nazione dei concetti di governance e di government. Sia la governance sia il government non definiscono, infatti, altrettante “situazioni” univoche bensì possono essere distinte in

                                                                                                                         5 Per “meccanismo” di governo, ci si riferisce qui – seguendo la proposta di Belligni (2004) – a quell’insieme di elementi (attori, risorse, output, stile decisionale, regole di decisioni, ecc.) che, interrelati tra loro, determinano l’esito di un’azione di governo.

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altrettante coppie di situazioni differenti tra loro. In particolare, ci è sembrato efficace guardare la disposizione (verticale o orizzontale) degli attori che partecipano al processo di policy making, a proposito della governance, e la natura degli attori e delle regole che disciplinano la partecipazione ai processi di policy making, per quanto riguarda il go-vernment.

Quanto alla governance ricordiamo che la disposizione verticale degli attori (multi level governance) è tipica sia delle imprese (pensiamo alle società per azioni) sia degli enti pubblici disposti su diverse scale istituzionali e territoriali. Mentre, la disposizione orizzontale degli attori (one level governance) la si ritrova oltre che nelle organizzazioni private che operano in campo socio-economico (associazioni, cooperative, ecc.), in tutte quelle organizzazioni che operano in campo pubblico sulla spinta delle politiche europee che richiedono forme di partenariato, e di cooperazione territoriale.

In merito al government, invece, la diversa natura degli attori e delle regole spinge a considerare un tipo di government gerarchico e escludente, e uno di tipo partecipativo e includente.

2. Alla ricerca della complementarietà di governance e di government: uno schema idealtipico di istituzioni di regolazione

Nell’intento, dunque, di approfondire la natura dei rapporti tra assetti del government

e quelli della governance, le riflessioni sui temi prima brevemente esposti (sostenibilità istituzionale; distinzione tra istituzioni di regolazione ei istituzioni di servizi; relazione tra governance e government; declinazione dei concetti di governance e di government) ci hanno guidato verso elaborazione di un modello teorico di quattro tipi ideali di istituzioni di regolazione che abbiamo chiamato rispettivamente “garantite”, “promosse”, “sostenu-te” e “agentive” (Fig. 1). Ognuno di essi viene fuori dall’incrocio – all’interno di una ta-bella di contingenza – delle rispettive coppie di modalità di governance e di government (governance orizzontale e verticale, government includente e escludente), e costituisce l’esito non del semplice sommarsi di queste modalità ma della loro “contaminazione”. Ovvero, dello stato di equilibrio e di coerenza interna che le declinazioni di governance e di government hanno sviluppato nel tempo.

Prima di descrivere ciascun tipo di Istituzione, è bene sottolineare che il nostro schema può essere rappresentato anche come un continuum nel quale i due poli estremi – quelli che nella tabella di contingenza vengono indicati come AA e BB – sono contraddi-stinti dalla perfetta coerenza della natura di governance e di government, tale da esprime-re una condizione di “purezza”. Mentre, la parte intermedia del continuum rappresenta una condizione di ibridazione tra modelli di governance e modelli di government che di-viene via via più forte man mano che ci si avvicina alla posizione centrale. Ed è in essa che si pongono le istituzioni da noi indicate come AB e BA.

Ciò significa che, nel nostro modello ideale, i tipi di istituzioni AB e BA dovrebbero essere più facilmente “malleabili” al processo di istituzionalizzazione, spostandosi in avanti verso il polo BB, o andando indietro verso il polo AA. Così da sottolineare che nessuna delle nostre configurazioni istituzionali è del tutto fissa nel tempo e nello spazio.

Questo carattere “dinamico” della nostra tipologia – quale espressione dell’approccio sistemico che sottolinea la relazione di reciproco condizionamento fra le organizzazioni e

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l’ambiente di riferimento – appare ancor più chiaro se consideriamo che le istituzioni a cui facciamo riferimento non sono generiche istituzioni, ma istituzioni impegnate nel ci-clo di vita delle politiche di sviluppo locale. E, come tali, più sensibili alle dinamiche del territorio.

Fig. 1 – Tipologie di istituzioni intermedie regolative secondo le quattro configurazioni di complementarietà di governance e government

Quanto, poi, al nostri tipi ideali di istituzioni regolative, la prima tipologia dello schema è quella che definiamo «garantita» (AA). Quella, cioè, definita dall’incrocio della governance multi-livello e del government gerarchico ed escludente. La sua caratteristica risiede nell’essere garantita, per il suo funzionamento, da risorse (normative, finanziarie e cognitive) messe a disposizione dal sistema politico istituzionale. Da questo punto di vi-sta, essa può essere considerata come una organizzazione cosiddetta «domestica» (P. Romei, 1984). E come tale – seguendo un approccio organizzativo di matrice sistemica – è preposta a svolgere regolarmente attività «finalizzate a un impiego economico e soste-nibile delle risorse», prescindendo da una richiesta di disponibilità e dal concreto impe-gno della stessa organizzazione.

In particolare, questo tipo di istituzione è contrassegnata da una governance gerar-chica e da un government burocratico. Lo “scenario” nel quale si colloca è riassumibile in un modello di democrazia rappresentativa, in uno Stato liberale-esclusivo, e in un assetto istituzionale del tipo modello monolite.

L’istituzione regolativa che definiamo «promossa» è, invece, quella definita da go-vernance a rete e un government gerarchico ed escludente. Essa è contrassegnata da una governance di tipo negoziale e da un government razionale.

GOVERNANCE

verticale orizzontale

GO

VE

RN

ME

NT

gera

rchi

co

escl

uden

te

(AA)

ISTITUZIONI GARANTITE

Governance gerarchica & Government burocratico

(AB)

ISTITUZIONI PROMOSSE

Governance negoziale &

Government razionale

part

ecip

ativ

o

incl

uden

te

(BA)

ISTITUZIONI SOSTENUTE

Governance di controllo &

Government regolatore

(BB)

ISTITUZIONI AGENTIVE

Governance proattiva & Government attivatore

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A differenza dell’istituzione precedente, quella “promossa” vede garantita la sua esi-stenza e il suo funzionamento da risorse (normative, finanziarie e cognitive) che il siste-ma politico istituzionale mette a sua disposizione non regolarmente e quasi meccanica-mente, ma in base a procedure negoziali inter-istituzionali che tengono conto dei risultati raggiunti rispetto a quanto programmato. Le attività finalizzate ad un impiego economico e sostenibile delle risorse tendono, dunque, ad essere realizzate solo al manifestarsi di un “guasto” che impedisce all’organizzazione di raggiungere i suoi risultati.

A tal proposito, va detto che l’uso del termine «promosso» intende sottolineare sia la modalità del processo di istituzionalizzazione, indipendentemente dal fatto che esso pro-venga dall’alto (top down) o dal basso (bottom up), sia la limitazione dell’impegno del/i soggetto/i proponente/i alla sola attività, appunto, di promozione. Lo “scenario” nel quale questo tipo di istituzione si colloca è riassumibile in un modello di democrazia reattiva, in uno Stato a rete, e in un assetto istituzionale del tipo modello federalista.

Il terzo tipo ideale di istituzione regolativa, che definiamo «sostenuta», poi, è quella definita da una governance multi-livello e da un government partecipativo e includente. Essa, in particolare, si contraddistinte per una governance di controllo e per un govern-ment di regolazione. Il suo funzionamento e la sua stessa esistenza dipende da risorse (normative, finanziarie e cognitive) messe a disposizione dal sistema politico-istituzionale, in base all’entità del sostegno (consenso) del quale godono nel territorio. A differenza, dunque, delle istituzioni promosse, quelle sostenute godono di un impegno dall’esterno – indipendentemente, anche in questo caso,   dal fatto che esso provenga dall’alto (top down) o dal basso (bottom up) – che ne sostiene l’azione, legittimandola an-che attraverso forme di partecipazione al policy making. Ciò fa sì che, almeno tenden-zialmente, le attività finalizzate all’impiego economico delle risorse implichino una piani-ficazione degli interventi che fa propria considerazioni e conoscenze statisticamente fon-date.

Lo “scenario” nel quale questo tipo di istituzione si colloca è riassumibile in un mo-dello di democrazia partecipativa, in uno Stato del welfare, e in un assetto istituzionale assimilabile al modello del neo-corporativismo.

Infine, l’istituzione regolativa che definiamo «agentiva» viene fuori dall’incrocio di una governance di rete e un government partecipativo e includente. A caratterizzarla è una governance proattiva e un government “attivatore”.

Diversamente dagli altri tre tipi, l’istituzione agentiva acquisisce le risorse (normati-ve, finanziarie e cognitive) utili al suo funzionamento, e alla sua esistenza, esclusivamen-te da se stessa. Grazie, infatti, alla capacità di farsi riconoscere come soggetto esponen-ziale e di rappresentanza degli interessi del territorio, essa è in grado di procurarsi le ri-sorse necessarie e di accrescere il suo processo di istituzionalizzazione. Esattamente in opposizione alle istituzioni garantite, queste istituzioni sono dunque assimilabili alle co-siddette organizzazioni selvatiche.

Adottare anche per esse una lettura organizzativistica di matrice sistemica, possiamo dire le loro attività sono soggette a revisione solo nel momento in cui si verifica un “gua-sto” che impedisce all’organizzazione di svolgere le sue funzioni. Lo “scenario” nel quale le istituzioni «sostenute» si collocano è riassumibile in un modello di democrazia delibe-rativa, in uno Stato associativo-inclusivo, e in un assetto istituzionale del tipo «a geome-tria variabile» (Stato leggero, centreless society).

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3. Dall’analisi documentale e storica dei Gal alla costruzione dell’ipotesi del-la ricerca

Così elaborato il nostro modello teorico incentrato su quattro tipi ideali di istituzioni

regolative e di programmazione, il passo successivo della ricerca è stato quello di analiz-zare il governing di ciascun Gal oggetto di studio (il Gal Etna, il Gal Natiblei e il Gal Ka-lat).

In particolare, l’impianto metodologico che si è scelto di utilizzare parte dal presup-posto di voler osservare i Gal in virtù non dei risultati da essi raggiunti (in termini di svi-luppo locale), quanto invece della loro “natura” (sotto il profilo sia funzionale sia struttu-rale). Natura, questa, che trova la sua essenza, come abbiamo già detto, nella “combina-zione” del government con la governance. E che conduce – attraverso il grado della loro coerenza – ad individuare i processi di istituzionalizzazione di ciascun Gal.

Il nostro interesse, dunque, non è quello di capire se i Gal realizzano o meno gli obiettivi per i quali sono chiamati a svolgere le loro funzioni di regolazione, bensì di co-noscere – attraverso la prospettiva neo istituzionalista, nella sua declinazione prevalente-mente “organizzativistica” – le caratteristiche di governo dei singoli Gal, e, per questa via, quelle del loro rispettivo processo di istituzionalizzazione. A tal fine, lo strumento utilizzato è stato quello dell’analisi storica e documentale dei Gal.

I dati e le informazioni provenienti dallo studio dei documenti ufficiali (Piano di svi-luppo locale, Organigramma, Atto costitutivo, Statuto, Regolamenti) hanno messo in evi-denza l’esistenza di tre diverse realtà organizzative, seppure tutte operanti nello stessa area territoriale della Sicilia Sud orientale – quella che abbraccia le provincie di Catania, Siracusa e Ragusa – e tutte assoggettate ad una cultura politica che interpreta la natura della filiera istituzionale in termini di sovra e sotto ordinazione gerarchica.

Il Gal Etna, ad esempio, si caratterizza per risiedere all’interno della vasta area me-tropolitana più prossima alla città di Catania. Cosicché, diversamente dagli altri due casi di studio – il Gal «NatIblei» e il Gal «Kalat» – è del tutto naturale che sulla vita di essa incida il potere “attrattivo” della grande città. Non tanto sul piano degli stili di vita – cosa tutto sommato poco importante nella nostra ricerca – quanto per la oggettiva centralità che vi rivestono le maggiori istituzioni, sia pubbliche sia private, con in prima fila la Pro-vincia Regionale di Catania. Nessuna sorpresa, dunque, se con le vicende del Gal Etna si intreccino spesso le dinamiche politico amministrative che attraversano la vita di quelle stesse istituzioni.

Del resto – ed è questo uno degli aspetti centrali che fa la differenza con gli altri due Gal oggetto della nostra ricerca – la caratteristica del Gal Etna, come di quelli che in que-sto territorio l’hanno preceduto, è che la sua nascita avviene per iniziativa non già degli attori privati (organizzazioni datoriali, dei lavoratori, del terzo settore, etc.) ma dei Co-muni. Sono gli attori pubblici, cioè, e per essi, naturalmente, degli esponenti politici loca-li, Sindaci in testa, che ne sono i promotori. Il che ha inevitabilmente sempre esposto, nel bene e nel male, la “storia” di questo Gal a quella del comporsi e scomporsi degli equili-bri nel sistema politico locale catanese.

Ne è prova il fatto, ad esempio, che a far parte del Gal Etna sono due Comuni del territorio di Enna (Catenanuova e Centuripe) che nulla hanno in comune col territorio et-neo, sia da un punto di vista produttivo sia da quello del patrimonio naturalistico. Così da darci l’immediata impressione di essere dinnanzi ad un’aggregazione voluta dalla politica

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locale e guidata da logiche di tipo «negoziale-distributivo». Una impressione, questa, che risulta ancor più accentuata se consideriamo che il Comune di Belpasso – uno dei nuovi soggetti aderenti – continua ad esser parte del Gal Terre dell’Etna e dell’Alcantara, pur aderendovi solo per una parte del suo territorio. Sembrerebbe, insomma, che il Gal Etna abbia una aggregazione territoriale incentrata non tanto su criteri e logiche di progettazio-ne dello sviluppo territoriale, quanto invece su strategie spartitorie di reciprocità degli at-tori pubblici.

Il partenariato vede, comunque, al suo interno numerosi soggetti. Oltre, infatti, all’Università di Catania, al Parco dell’Etna e alla Camera di Commercio di Catania, già presenti nel prendente Gal, entrano nella coalizione territoriale la Provincia Regionale di Catania, il Parco dei Nebrodi, e due società del Distretto Taormina Etna (Sviluppo Taor-mina Etna spa, e Taormina Etna società Consortile), per un totale complessivo di 18 sog-getti pubblici; mentre escono altri soggetti come la Soprintendenza ai BB.CC.AA, l’Azienda provinciale turismo, l’Istituto regionale emigrazione lavoro e cultura "Ferdi-nando santi" (Fig.2). Ma è soprattutto la consistenza numerica dei soggetti privati – che da 34 diventano ben 76 – a creare un partenariato molto più ampio e variegato (Associa-zioni di categoria, singole associazioni culturali e sociali, cooperative, rappresentanze sindacali, consorzi e società private) di quello del passato (Fig.2.1).

Fig. 2 - Composizione del partenariato del Gal Etna srl

L’impressione è quella di una coalizione di attori guidata da soggetti che rappresen-

tano solo amministrazioni pubbliche, primi fra tutti i sindaci che detengono il ruolo di leadership politica nel territorio. Del resto, la stessa formula giuridica scelta dal partena-riato del Gal Etna per la costituzione della sua organizzazione – quella della Società Con-sortile a responsabilità limitata, a maggioranza di capitale pubblico – propone, sostan-zialmente, processi di sviluppo locale guidati “dall’alto”. Non sembrerebbe, infatti, un ca-so la scelta di una modalità di acquisto delle quote sociali da parte dei Comuni legato al numero degli abitanti: l’unico Comune che – per le sue gravi condizioni economiche – non ha aderito alla costituzione della società consortile è quello di Centuripe (in provincia di Enna). Se, da una parte, cioè, il potere decisionale è gestito in rappresentanza di quei territori la cui popolazione ha una più alta incidenza (per via della sua consistenza nume-

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rica) sulle richieste di politiche di sviluppo; dall’altra parte, la leadership rimane affidata a quei Comuni – Adrano, Biancavilla e Belpasso in provincia di Catania) – che continua-no a governare, rispetto alle precedenti esperienze di Gal etnei, le “regole del gioco”.

Fig.2.1 - Distribuzione dei Soci del Gal Etna per tipologia di organizzazione

Vale la pena ricordare, infatti, che la nascita del Gal Etna della precedente program-

mazione va ricondotta ai Comuni di Adrano e Biancavilla; mentre, nella programmazione 1994-1999, Belpasso aveva dato vita (insieme a Paternò) al Gal Simeto-Etna. Non sem-bra, insomma, eccessivo pensare che questa modalità di costruzione della compagine so-ciale sia stata scelta appositamente per garantire ai comuni di Adrano, Biancavilla e Bel-passo quella forza decisionale indispensabile a guidare le politiche del Gal.

A differenza del Gal Etna, il Gal Kalat nasce in un periodo in cui gli strumenti di programmazione negoziata erano ancora a livello sperimentale in Italia, e per volontà di diversi amministratori comunali dell’aera del calatino consapevoli della necessità di una comune programmazione a beneficio del territorio. Condivisa è, dunque, quella visione politica orientata ad uno sviluppo economico di tipo auto propulsivo guidato da politiche di rete capaci di promuovere – in perfetta coerenza con la logica del programma Leader – la cooperazione fra imprese e tra queste e le pubbliche amministrazioni.

A conferma di ciò, la coalizione di attori (tutti facenti parte della sola area territoriale del calatino, aggregata attorno a Caltagirone) tende ad assumere un assetto istituzionale le cui regole derivano dalla compartecipazione all’attività di governo. Guardando, infatti, lo statuto del Gal Kalat emerge la scelta di una formula organizzativa (società consortile a responsabilità limitata) in cui, per statuto, non esistono limiti o vincoli verso coloro che vogliono divenire soci: a differenza del Gal Etna – dove il partenariato ha forma di Socie-tà Consortile a responsabilità limitata, a maggioranza di capitale pubblico – non esistono specifiche regole per l’attribuzione della quota sociale, lasciando gli attori liberi di assu-mersi il tipo di partecipazione ad essi più pertinente. L’assetto di governo sembra, in-somma, ispirato ai principi tipici del mutualismo con il capitale diviso in quote e la rap-presentanza estesa a tutti i soggetti secondo il meccanismo “una testa un voto”.

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Il partenariato pubblico-privato del Nat Calatino risulta abbastanza variegato: dei 17 partner da cui è composto, l’85,71% è costituito da soggetti privati e il 14,29% da sogget-ti pubblici (Fig.3). Tanto che il livello di rappresentatività sembrerebbe più alto del Gal precedente. Agenzie di sviluppo, fondazioni di microcredito, agriturismi, società consorti-li, cooperative, associazioni culturali, istituti di formazione – equamente presenti nell’Assemblea dei Soci – rappresentano, infatti, attori di un’area territoriale che aggrega realtà economiche diverse (Fig.3.1): da quella incentrata a Caltagirone, tipicamente arti-gianale (nel settore della ceramica) e attenta sul versante turistico; a quella appartenente ad un versante di comuni (Grammichele, Militello, San Michele di Ganzaria) dall’ampia dinamicità imprenditoriale; a quella, infine, di zone (quelle di Castel di Judica, di Mineo, Ramacca, Mazzarrone) ancora fortemente legate all’agricoltura.

Fig. 3 - Composizione del partenariato del Gal Kalat

Il Gal Natibeli, infine, mostra una realtà ancora diversa dalle precedenti. La coalizione

territoriale che le dà vita, già negli anni ’80, ha il suo motore propulsivo in alcuni attori locali, pubblici e privati, che insistono su alcuni comuni contigui della provincia di Sira-cusa, Ragusa e Catania. E che da sempre hanno rappresentato il centro attorno cui si sono andate sviluppandosi una serie di esperienze coalizionali pubblico-private. Si verifica così che appartengono al Gal Natibeli tutti quegli attori – cooperative sociali, istituti di credi-to, associazioni di categoria, organizzazioni sindacali, enti di formazione, associazioni culturali, ecc. ma anche provincia, camere di commercio, consorzi a capitale pubblico – che esprimono la vivacità partecipativa di un territorio che ha già consolidato processi so-cioculturali di sviluppo. In particolare, del partenariato fanno parte ben 101 soggetti, dei quali 72 sono di natura privata (Fig. 4).

Sembrerebbe, dunque, esservi una condizione favorevole ad un assetto di governo permeato da logiche di partecipazione e di concertazione. E in grado di rafforzare la ten-denza degli attori locali (sia pubblici sia privati) a partecipare ai processi di interazione per la costruzione delle politiche. Del resto, a differenza degli altri due Gal, infatti, il Gal Natiblei vanta un processo storico «dal basso» – cioè, voluto e guidato dal territorio – che valorizza e alimenta la partecipazione degli attori territoriali. Tanto da scegliere la formu-

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la organizzativa di società cooperativa consortile che meglio di altre esprime la volontà di sviluppare le diverse iniziative di programmazione per lo sviluppo in un’ottica di sistema.

Fig. 3.1 - Distribuzione dei Soci del Gal Kalat per tipologia di organizzazione

A tal proposito, un aspetto di particolare interesse riguarda la parte pubblica della coa-lizione territoriale. A fronte, infatti, della presenza di 10 Comuni della provincia di Sira-cusa, di 3 della provincia di Ragusa e di 4 della provincia di Catania, e della presenza del-le due Province Regionali di Siracusa e Ragusa, manca quella di Catania, e le due CCIAA di Siracusa e Ragusa (Fig.4.1).

Fig. 4 - Composizione del partenariato del Gal Natiblei

Al di là delle ragioni di queste presenze e di queste assenze, ciò che emerge è una go-vernance destinata a confrontarsi con un assetto di governement per le aree vaste – quello tradizionale rappresentato dalle Province – sul versante sia dell’adesione formale, al mo-

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mento dell’istituzione, sia del sostegno sostanziale, nel corso della vita del Gal. Laddove, ciò conduce ad un’esperienza di strategia nei processi di sviluppo che si pone anche come esperienza – seppure non istituzionalizzata – di «ente intermedio» fra Comune e Regione i cui confini ricadono su un territorio delimitato non su base amministrativa ma economi-co-sociale.

Fig. 4.1 -Distribuzione dei Soci del Gal Natiblei per tipologia di organizzazione

Le informazioni, qui brevemente descritte 6, hanno permesso di darci non solo una immagine d’insieme del governing di ciascun Gal, ma anche degli spunti di riflessione che ci hanno ricondotto al nostro modello teorico dei tipi ideali di istituzioni di regolazio-ne. Dalle caratteristiche di governance e di government emerse dall’analisi documentale sembrerebbe, infatti, che i tre Gal possano essere inquadrati ognuno all’interno di uno dei quadranti del nostro schema ideal tipico.

In particolare, la nostra ipotesi è che il Gal Etna ricada tendenzialmente tra le istitu-zioni di tipo promosse, il Gal Kalat tra quelle istituzioni sostenute e il Gal Natiblei , infi-ne, tra le istituzioni agentive.

Lo strumento utilizzato per verificare questa ipotesi è stata quella del questionario se-mi strutturato, somministrato all’universo degli attori che fanno parte del Consiglio d’Amministrazione, ai Presidenti e Direttori di Piano, nonché ad un campione significati-vo dei membri dell’Assemblea dei Soci.

Prima, tuttavia, di entrare nel merito dei risultati della ricerca è bene soffermarci con attenzione sulla metodologia adottata per la costruzione del questionario. Una importante fase della ricerca è stata infatti quella delle operazionalizzazione dei concetti di gover-nance e di government.

                                                                                                                         6 L’analisi documentale richiederebbe più spazio. Ma in questa sede ci sembra più utile sviluppare quella par-te empirica dedicata alla verifica dell’ipotesi. Rimandiamo quindi ad una successiva e più approfondita ver-sione della ricerca.

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4. Governance e government: una proposta di operazionalizzazione Abbiamo già detto che governance e government guardano al medesimo oggetto da

angolature differenti: per entrambi il campo di analisi è costituito da quell’insieme di fat-tori che danno vita, interagendo tra loro, al raggiungimento e all’implementazioni di deci-sioni per la comunità. Ad essere differente, invece, è il peso attribuito a questi fattori, senza che venga negata l’esistenza di quelli che sono considerati meno incidenti, o che, addirittura, non sono considerati affatto. Così da poter dire che ciò che la governance mette in primo piano il government colloca in secondo piano, e viceversa. Ai fini della ri-cerca si pone, dunque, il problema della operazionalizzaizone dei concetti.

A tal proposito, ricordiamo che l’oggetto di interesse della ricerca non riguarda i ri-sultati raggiunti dai Gal, ma la natura di ciascuno di essi sotto il profilo sia strutturale sia funzionale (par.3). E che riteniamo possibile applicare il nostro schema tipologico di isti-tuzioni di regolazione ai tre Gal oggetto di studio. La metodologia della ricerca richiede, dunque, di guardare governance e government isolando quelle dimensioni di analisi e i ri-spettivi indicatori la cui varianza permetta di assimilare ciascun caso ai nostri quattro tipi ideali di istituzioni regolative.

Ebbene, il punto di partenza torna nuovamente ad essere il duplice piano del go-vernment e della governance, sempre in chiave di complementarietà ma questa volta rife-rita al solo profilo intra-organizzativo delle singole istituzioni: distinti, dunque, non in termini di altrettanti modelli (e sub-modelli) di governing bensì in quanto differenti punti di vista dai quali il medesimo fenomeno può essere osservato. Il che comporta che en-trambi i termini vengano depurati di alcuni dei contenuti che nel tempo si sono andati, talvolta anche confusamente, accumulando.

Quanto, in particolare, al termine government, da esso andrebbero escluse le impli-cazioni riferite allo stile di governo – concetto quest’ultimo che appartiene alla dimensio-ne relazionale dell’organizzazione – riducendone il significato alla sola architettura istitu-zionale: il «chi» del governing, ovvero le organizzazioni in campo, ciascuno con le pro-prie competenze, nonché il «come» inteso come il set di regole che presiedono all’attività di governo. Quanto, invece, al termine governance, il suo significato dovrebbe riguardare sia il «cosa» del governing, con l’attenzione rivolta al processo che riguarda il ciclo di vi-ta delle policies, sia il «perché», con riguardo agli obiettivi che l’attività del governare in-tende raggiungere.

Così depurati i nostri termini, suggeriamo di restringere il campo semantico del go-vernment alle sole due dimensioni di analisi costituite dagli «attori» e delle «regole» (di-mensioni strutturali), e, per converso, il campo semantico della governance alle sole due dimensioni di analisi costituite dai «processi» (di policy) e degli «obiettivi» e risultati at-tesi (dimensioni funzionali).

Per ciascuna di queste dimensioni abbiamo poi individuato i rispettivi indicatori, estrapolati dalla letteratura. Dallo scenario concettuale prima brevemente descritto (par. 1) sono emersi, infatti, alcuni tratti caratteristici sia della governance sia del government che rimandano, rispettivamente, alla dimensione degli attori e delle regole per il govern-ment e a quelle degli obiettivi e del processo di policy per la governance.

Relativamente a quest’ultima, gli elementi maggiormente rappresentativi sono: 1) approccio alle decisioni; 2) Stile decisionale; 3) Ambito di intervento nel ciclo di vita del-la policy; 4) Comunicazione; 5) Orientamento strategico/mission; 6) perseguimento della

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rappresentanza degli interessi; 7) Metodo di definizione degli obiettivi/livelli di parteci-pazione; 8) Risultati; 9) Valutazione.

Quanto, invece, al termine government i principali elementi sono: 1) la Rappresenta-tività degli attori; 2) composizione pubblico-privata degli organi istituzionali; 3) il Profilo professionale degli attori; 4) la Fonte di legittimazione del potere; 5) le Regole formali e non; 6) la distribuzione di poteri e competenze; 7) le Relazioni organizzative.

Soffermiamoci adesso su ciascuno di questi elementi. 5. Le variabili della governance e del government

La prima di queste variabili è quella della rappresentatività. Con essa si intende indi-

viduare il livello di rappresentanza degli interessi collettivi rispetto a quelli esistenti nel territorio.

Due sono, tuttavia, le principali criticità di cui ci si trova a dover tener conto. Per prima cosa, va ricordato che ricostruire in modo certo l’universo degli attori collettivi presenti nel territorio costituisce un’operazione piuttosto ardua: scarsa è la rilevazione statistica territoriale sulla natimortalità delle imprese e di altri diversi soggetti collettivi (associazioni, enti no profit, ecc.). Inoltre, fermarsi ad una lettura squisitamente quantita-tiva dei soggetti presenti negli organi di governo dell’ente non sempre permette di avere una visione reale del fenomeno indagato. In particolare, vengono meno tutte quelle in-formazioni che pur essendo interessanti e/o importanti ai fini della ricerca (ad es. quelle legate alla dimensione informale e latente della presenza degli attori) non rientrano tra quelle indicate dalla presenza numerica degli attori.

Con la composizione pubblico-privata degli organi istituzionali, invece, l’attenzione va alla combinazione numerica degli attori che partecipano al processo di policy making, in rappresentanza di organizzazioni, appunto, pubbliche e/o private: per pubblico e priva-to si fa riferimento alla tradizionale distinzione operata sulla base della natura giuridica delle organizzazioni. Cosi da misurare l’«agire per conto di» e il «parlare in nome di» dei soggetti presenti nel governo dell’ente.

Anche in questo caso, però, siamo in presenza di una variabile che va letta e misurata con una certa cautela. È ampiamente noto, infatti, che la ricchezza e la varietà giuridica e funzionale delle organizzazioni conduce ad una «arena organizzativa», dove risulta annul-lata la separazione tra pubblico e privato (R. D’Amico, 2006). Se è vero, poi, che diverse sono le proposte per categorizzare le organizzazioni presenti nell’arena – dal continuum dei soggetti organizzativi disposti sui due poli del pubblico puro e del privato puro (L. Bobbio, 1996), alla individuazione scalare delle organizzazioni economiche partendo da quelle interamente private per giungere a quelle interamente pubbliche (P. Romei, 1991) – è altrettanto vero che esse non riescono a dare una visione esaustiva della realtà feno-menologica: il parametro di riferimento adottato è spinto solo sulla dimensione formale delle regole adottate dalle amministrazioni pubbliche tradizionali (Ministeri, Enti territo-riali e locali). Così da non riuscire a cogliere quell’insieme di relazioni che le organizza-zioni sviluppano tra loro, e con l’ambiente esterno, per l’acquisizione e/o il mantenimento di risorse utili alla loro sopravvivenza (soprattutto di tipo economico e finanziario, ma anche tecnologico, di competenze tecniche, ecc.). E, attraverso le quali è possibile coglie-re la natura delle discussioni e delle soluzioni proposte e/o adottate in sede politica.

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La variabile “profilo professionale” è qui riferita alla specifica natura professionale del Direttore generale e dei membri del Consiglio di amministrazione (politici di profes-sione, tecnici di sottogoverno, ecc.). Ovvero, dei ruoli più esposti al peso decisionale dell’organizzazione dei Gal.

Infine, la fonte di legittimazione del potere è qui riferita alle “risorse” – economiche, tecniche o politiche – in base alle quali gli attori presenti negli organi di governo dei sin-goli Gal sono legittimati a far parte del processo di policy making (se ad attraverso l’acquisizione del consenso elettorale, o il possesso di competenze tecniche, o la rappre-sentanza legale di una organizzazione riconosciuta dalla collettività come portatrice di in-teressi diffusi, ecc.)

Per quanto riguarda la dimensione delle regole, la prima variabile in essa racchiusa è quella che potremmo definire delle “regole del gioco”. Con essa intendiamo il modus col quale il Gal regola se stessa ed il suo ruolo nel proprio “spazio d’azione”. E. più in parti-colare, gli “strumenti” di regolazione delle funzioni interne ed esterne dell’organizzazione. La variabile “relazioni organizzative” riguarda invece l’architettura delle relazioni sviluppatesi all’interno dei Gal. Infine, in riferimento all’altra variabile – “distribuzione di poteri e competenze” – va sottolineato che essa viene declinata in termi-ni di centralizzazione, frammentazione e settorializzazione, decentramento, assetto a geometria variabile.

Spostandoci adesso sulla dimensione del processo di policy, la variabile “approccio alle decisioni” è qui riferita a quelle «premesse» decisionali frutto di una sorta di combi-nazione degli obiettivi che si intendono perseguire con i mezzi organizzativi indispensabi-li al loro raggiungimento (orientamento verso l’offerta, orientamento verso la domanda, di tipo tecnico-manageriale, ecc.). Con lo “stile decisionale” ci riferiamo invece a quell’insieme di elementi, di patterns normativi e cognitivi ricorrenti nel «processo di po-licy» (stile negoziale, procedurale, concertativo, ecc.). Mentre, con la variabile “tipo di comunicazione” guardiamo l’insieme delle prassi, e delle metodologie che si sviluppano nel Gal per garantire il dialogo intra istituzionale e inter istituzionale. L’ultima variabile – “l’ambito di intervento nel ciclo di vita della policy” – intende invece rilevare l’effettivo ruolo giocato dal Gal nelle diverse fasi del policy making.

Infine, sulla dimensione degli obiettivi la variabile “orientamento strategico” è qui riferita alla capacità di adattamento dei Gal all’ambiente (esterno e interno), in vista del perseguimento della sua mission istituzionale. La variabile “perseguimento della rappre-sentanza degli interessi” è invece indirizzata alle modalità e agli strumenti con i quali il Gal soddisfa (o intende soddisfare) bisogni e interessi della comunità (monitoraggio, cu-stomer satisfaction, pianificazione, ecc.). La variabile “metodo di definizione degli obiet-tivi” si riferisce alle diverse modalità di pianificazione/programmazione (programmazio-ne negoziata, pianificazione strategica, ecc.). Infine, con le variabili “risultati” e “valuta-zione” si intendono, rispettivamente, la natura dell’output realizzato (di breve, medio, lungo periodo), e il tipo di valutazione eseguita sulle attività del Piano di sviluppo locale (sistemica, binaria, di efficacia, ecc.).

Così definite le variabili, procediamo ai risultati ottenuti dalla nostra ricerca attraver-so la somministrazione del questionari all’universo degli attori che compongono gli orga-ni direttivi. Si tratta complessivamente di 23 unità, di cui 17 sono costituiti dai consiglieri di amministrazione (5 del Gal Kalat, 8 del Gal Natibeli, 4 del Gal Etna), 3 dai Presidenti e altrettanto 3 dai Direttori generali di ciascun Gal.

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6. I risultati della ricerca con questionario

I dati in nostro possesso sono stati elaborati attraverso l’utilizzo del software SPAD_N. Applicando l’Analisi delle Correlazioni Multiple (ACM) alle risposte fornite dagli intervistati è stato possibile sintetizzare le informazioni raccolte individuando le principali (cor)relazioni. Questo tipo di tecnica si presenta come un caso particolare dell’Analisi in Componenti Principali (ACP), in cui il sottospazio ottimale (piano fattoria-le) viene individuato a partire dai fattori latenti che massimizzano la variabilità della nube dei punti proiettati su di essi.

Senza entrare nel merito dei fattori latenti che emergo dalla ACM, aspetto che va ol-tre gli obiettivi di questo lavoro, dalla Figura 5 di seguito riportato, la nuvola di punti presenta un forte addensamento delle modalità di risposta nel quadrante in basso a sini-stra. E’ proprio in tale spazio fattoriale che si colloca il Gal Natiblei i cui attori, diversa-mente da quelli afferenti agli altri Gal, presentano una maggiore diversificazione gestio-nale del Gal rivelando così un netto distinguo sulla natura della governance e del go-vernment. Tale scenario si attenua allorquando si considera il Gal Kalat, i cui attori, ri-spetto a quelli appartenenti al Gal Natiblei, presentano una capacità gestionale confusio-naria rispetto alla natura del government e della governance. Infine, il Gal Etna, collocan-dosi nel punto centrale degli assi fattoriali, non sembra caratterizzarsi per nessuno degli aspetti analizzati.

Alla luce dell’analisi condotta sulle tipologie istituzionali di regolazione, questi risul-tati assumono un significato del tutto pregnante se non altro perché l’elevato grado di cor-relazione tra alcune delle modalità di risposta al questionario rivela una maggiore conti-guità dei Gal alle tipologie istituzionali contraddistinte da una perfetta coerenza della na-tura di governance e di government. Ovvero, alle istituzioni per così dire “pure” che ab-biamo chiamato «garantite» (AA) e «agentive» (BB). Al contrario, ad un più basso grado di correlazione tra le modalità di risposta corrispondono tipologie di Gal caratterizzate da una condizione di ibridazione tra modelli di governance e modelli di government. Quelli, cioè, che abbiamo chiamato «promosse» (AB) e «sostenute» (BA).

Ciò significa, dunque, che il Gal Natiblei appartiene alle istituzioni “pure”. Mentre gli altri due Gal hanno caratteri più vicini alle tipologie istituzionali “ibride”. Ma a quali delle istituzioni “pure” e delle istituzioni “ibride” appartengono i nostri Gal?

Ebbene, dall’analisi delle risposte al questionario emerge con chiarezza quanto il Gal Natiblei possieda, più degli altri Gal, una certa attenzione ai processi partecipativi e coo-perativi, ed una elevata rappresentazione degli interessi del territorio. Ovvero, quegli elementi che nel nostro schema teorico ricadono nel quadrante delle istituzioni agentive. Come si vedrà infatti nei successivi paragrafi, dedicati all’analisi delle singole dimensioni di analisi, il Gal Natiblei mostra aspetti afferenti prevalentemente ad un government di ti-po partecipativo e includente, e ad una governance molto vicina ad una natura per così dire “proattiva”: ovvero, orientata verso quei driver dello sviluppo che vedono nella co-munità locale il generatore di politiche; e guidata dal perseguimento di obiettivi visti co-me “collettori” di linee di intervento di lungo periodo, e non come finalità in sé stesse.

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Fig. 5 – Tratti istituzionali dei Gal

Diversi sono i risultati che emergono sul Gal Kalat. Le risposte alle domande del

questionario tendono a far inquadrare in larga parte questo Gal nelle istituzioni che ab-biamo chiamato “sostenute”. La governance presenta, infatti, tratti un po’ meno parteci-pativi del Gal precedente, caratterizzati dalla mediazione tra gli interessi in gioco. Alta è inoltre la priorità degli interessi rappresentati dai soggetti pubblici, cosi come alto è l’orientamento alla conformità normativa oltre che al risultato. Il government evidenzia un carattere di regolazione che sembra indirizzato prevalentemente al rispetto delle linee guida provenienti dall’Unione europea e dalle politiche regionali.

Infine, per quanto riguarda il Gal Etna non è possibile avere una visione chiara in quanto il suo posizionamento nella nuvola dei punti (le risposte al questionario) non con-sente di evidenziare elementi che lo contraddistinguono rispetto agli altri due Gal.

Queste tendenze appaiono ancor più evidenti e meglio comprensibili se guardiamo alle risposte che gli appartenenti ai tre Gal hanno fornito in sede di rilevazione.

7. Le risposte al questionario: la dimensione degli attori

Abbiamo già detto che la prima variabile utilizzata nel questionario per l’analisi del-la dimensione degli attori è quella del profilo professionale.

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Relativamente ad essa, le interviste agli organi direttivi (Consiglio di amministrazio-ne, Direttore generale, Presidente) hanno rilevato un profilo in larga parte di tipo tecnico (libero professionista) (Fig.6). In particolare, è il Gal Kalat ad esserne maggiormente espressione, tanto da racchiudere in quest’unico profilo i suoi consiglieri di amministra-zione.

Fig. 6 – Profilo professionale degli intervistati appartenenti ai tre Gal

Diverso è il caso del Gal Natibeli. Piuttosto variegato è, infatti, il profilo professio-

nale dei suoi intervistati, i quali spaziano da esponenti politici a rappresentanti delle forze sociali e di gruppi organizzati. Né potrebbe essere altrimenti dato il carattere partecipativo del partenariato.

Relativamente al Gal Etna, invece, il profilo professionale registrato è per metà di ti-po politico e per l’altra metà di tipo tecnico (libero professionista).

Sulla fonte di legittimazione del potere, le interviste registrano una dimensione lega-ta prevalentemente alla rappresentanza delle domande che provengono dalla comunità (Fig. 7). Alla domanda “Secondo la sua esperienza, quali di queste dimensioni è la più si-gnificativa nella vita del Gal?”, 13 su 23 unità rispondono infatti segnando l’item “Rap-presentanza delle istanze della comunità di riferimento indipendentemente dal ricoprire cariche politiche nel partito e nelle Istituzioni”. Una risposta, questa, che viene conferma-ta nella successiva domanda con la quale si chiede quali elementi sono più utili nel guida-re gli attori del Gal a prendere delle decisioni: 11 su 22 unità rispondono segnando l’item “capacità di interpretazione e lettura degli interessi che emergono dalla comunità di rife-rimento”. Ad esserne portavoce, più di altri, sono i consiglieri del Gal Natiblei, probabil-mente influenzati dalla figura di un Direttore generale che, in virtù delle sue capacità ne-goziali e di mediazione, è riuscito a convogliare le azioni degli attori locali nel PSL (Fig.8).

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Fig. 7 – Risposte alla domanda “Secondo la sua esperienza, quali di queste dimensioni è la più significativa nella vita del Gal?

Fig.8 – Risposte alla domanda “Secondo Lei, quali di questi elementi è più utile nel gui-dare gli attori del Gal a prendere delle decisioni?”

8. Le risposte al questionario: la dimensione delle regole

In linea con le risposte precedenti, gli intervistati hanno fatto emerge tre realtà orga-nizzative del tutto diverse.

Se, infatti, i rappresentanti del Gal Natiblei rilevano in gran parte l’esistenza di rego-le organizzative «flessibili e orientate verso la mediazione delle diverse esigenze degli at-tori», quelli del Gal Kalat e del Gal Etna indicano, invece, regole organizzative «rigide, ma funzionali alla gestione dei processi gestionali» (Fig. 9). A confermare queste caratte-ristiche sono anche le risposte date alla domanda circa le relazioni organizzative: in nu-

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mero maggiore sono gli attori del Gal Natiblei a indicare al loro interno l’esistenza di re-gole in grado di «consentire una adeguata partecipazione alle decisioni» (Fig.10).

Fig. 9 – Risposte alla domanda “a Suo avviso le regole organizzative sono:”

Fig. 10 – Risposte alla domanda “Nella sua esperienza maturata all’interno del Gal, le regole organizzative ..”

È dunque il Gal Natiblei a mostrare – in linea con il modello “ideale” indicato

dall’Unione Europea – un’architettura organizzativa ispirata a relazioni di tipo orizzonta-le, preposte ad una ampia e diffusa partecipazione degli attori. Del resto nelle norme sta-tutarie (art. 2) dell’Agenzia Val d’Anapo si legge: «i consociati sono organizzati in un pubblico organismo di partecipazione per ufficialmente esercitare, in modo reale ed inci-sivo, il diritto di partecipazione nella formulazione dei procedimenti amministrativi pub-blici che li riguardano, a partire dalla programmazione dello sviluppo socio-economico locale, provinciale e regionale». La scelta della forma giuridica dell’organizzazione – quella della Società cooperativa consortile – evidenzia, poi, attraverso il principio “una testa un voto”, una logica bottom-up indirizzata ad piena partecipazione democratica al processo decisionale. Una logica, questa, che assume maggior valore se consideriamo che fin dalla sua nascita – nel lontano 1986, quando ancora non esisteva il Programma di Ini-

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ziativa Comunitaria Leader – il nucleo di partenariato del Gal Natiblei (allora, Agenzia di Sviluppo Comprensorio Val d’Anapo) si proponeva come «Strumento di compartecipa-zione democratica, aperto agli attori di sviluppo pubblico-privati locali, per la program-mazione e la concretizzazione dello sviluppo economico-sociale del Comprensorio Val d’Anapo».

Diverso è il caso del Gal Kalat. Esso rileva un assetto organizzativo tendenzialmente improntato a relazioni interne di tipo top-down. La scelta della forma giuridica – quella di Società consortile a responsabilità limitata – evidenzia, poi, la volontà di realizzare una struttura “produttiva” in cui la distribuzione dei poteri e delle competenze è strettamente legata ad una dimensione tecnocratica.

Quanto al Gal Etna, il taglio gerarchico-funzionale dell’organizzazione sembra tro-vare i suoi fautori nelle amministrazioni comunali capofila. La loro incidenza nelle logi-che di governo – legittimata anche dalla scelta della forma giuridica di Società Consortile a responsabilità limitata, a maggioranza di capitale pubblico – spinge l’organizzazione verso un processo di osmosi delle regole dall’ambiente della pubblica amministrazione. Ma non solo. Il peso esercitato nella distribuzione dei poteri e delle competenze sembre-rebbe tradursi in una lottizzazione del potere che evade dall’agire tecnocratico dell’organizzazione. Tanto da riproporre processi di sviluppo locale guidati “dall’alto”. Ovvero, da quegli stessi attori pubblici che detengono il ruolo di leadership politica nel territorio. 9. Le risposte al questionario: la dimensione delle policy

La singolarità espressa dai tre Gal diventa ancor più chiara nella dimensione delle policy.

Così, ad esempio,alla domanda “in base alla sua esperienza, le decisioni del Gal sono orientate maggiormente a……”, la maggioranza degli intervistati del Gal Kalat e del Gal Etna, rispondono “Offrire risorse e servizi ai soggetti pubblici e privati che compongono la coalizione territoriale”. Mentre i rappresentanti del Gal Natiblei segnano l’item “Me-diare gli interessi e le istanze espresse dal territorio”. Un interesse, quest’ultimo, che tro-va conferma nella risposta alla successiva domanda circa le priorità delle issue nell’agenda politico istituzionale: i soggetti del Gal Natiblei segnano in maggioranza la risposta “Le domande che emergono direttamente dal territorio anche in forma non orga-nizzata”; quelli appartenenti al Gal Etna indicano quasi all’unisono “Le questioni tecnico-organizzative e procedimentali (semplificazione amministrativa, razionalizzazione della struttura, ecc.)”; infine, gli intervistati del Gal Kalat si dividono tra coloro che assegnano priorità ad esigenze di natura burocratico-organizzativa, e coloro che invece indicano “Le esigenze delle istituzioni pubbliche e private presenti nel territorio” (Fig.11-12).

Come dire, insomma, che l’importanza attribuita dal Gal Natiblei al partenariato e al-le logiche di cooperazione configura un approccio alle decisioni di tipo proattivo. L’idea forza è quella – come si legge nel Progetto Integrato Territoriale (n. 28, Hyblon-Tukles) – di: «riconquistare culturalmente le genti di Hyblon e Tukles per consentire loro di riap-propriarsi dell’antica dignità derivante dalle radici storiche e culturali perché le stesse sentano il bisogno di riallocarsi nell’eco-villaggio ibleo e, stimolati dalle nuove condizio-ni di tipo sociale, culturale ed economico, innovino l’economia locale mediante una nuo-

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va forma di presidio e valorizzazione del territorio e attraverso il ripristino di funzioni ecologiche di interesse ultra-locale, che garantiscano uno sviluppo eco-compatibile». Di-verso è il caso del Gal Kalat, il cui approccio decisionale sembra guidato dalla mediazio-ne (consapevole) degli interessi in gioco e dalla rappresentazione degli stessi: l’intento è la messa a sistema delle diverse iniziative promosse dai singoli attori. Il Gal Etna, infine, mostra un approccio decisionale di tipo tecnico-manageriale orientato alla strumentalità dell’apparato organizzativo rispetto agli interessi del sistema politico-partitico. Fig. 11 – Risposte alla domanda “In base alla sua esperienza, le decisioni del Gal sono orientate maggiormente a…”

Fig. 12 – Risposte alla domanda “Se Lei potesse introdurre dei cambiamenti nell’agenda politico istituzionale, su quali di queste priorità concentrerebbe la sua attenzione?”

Inevitabilmente, queste caratteristiche si ripercuotono sullo stile decisionale. A ren-

derne evidenti i tratti sono soprattutto le risposte degli intervistati che afferiscono al Gal Natiblei e al Gal Kalat: alla domanda “a Suo giudizio, quale tipo di dinamica prevale nel corso delle decisioni del Gal?”, rispondono “concertativa, intesa come confronto e parte-cipazione” la maggioranza dei consiglieri del Gal Natiblei; segnano invece l’item “Proce-durale, legata ad un determinato iter” , la maggioranza degli intervistati del Gal Kalat. Mentre tra i consiglieri del Gal Etna non emerge una risposta più segnata di altre, bensì una preferenza divisa tra due modalità di stili: quella procedurale e quella consensuale,

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intesa come condivisione delle istanze sociali della comunità di riferimento. Più meno lo stesso tipo di risposte si ripropone nella successiva domanda circa gli strumenti da utiliz-zare per risolvere i problemi: i consiglieri del Gal Natiblei segnano in maggioranza l’item “apporto di ciascuna delle organizzazioni pubblico-private coinvolte”; quelli del Gal Ka-lat “capacità di coniugare i diversi interessi del territorio”; quelli infine del Gal Etna si di-vidono tra coloro che segnano l’item “capacità di coniugare i diversi interessi del territo-rio” e quelli che segnano invece l’item “confronto con i contributi provenienti delle espe-rienze maturate in contesti analoghi” (Fig.13-14).

Fig. 13 – Risposte alla domanda “A Suo giudizio, quale tipo di dinamica prevale nel cor-so delle decisioni del Gal?”

Fig. 14 – Risposte alla domanda “A suo giudizio, i problemi dovrebbero essere risolti utilizzando..”

Alla domanda, invece, “a quale delle seguenti fasi dell’attività di policy ritiene di

aver contribuito maggiormente?” la maggioranza dei nostri intervistati si è divisa su due item: “Scelta e attuazione delle misure operative del piano”, e “sia alla programmazione che alla decisione, all’attuazione e alla valutazione”. Interessante è rilevare che a segnare la risposta concernente tutte le diverse fasi del ciclo delle politiche è il Gal Natiblei. Spo-standoci, poi, dall’asse dell’«aver fatto» a quella del «poter far meglio» abbiamo chiesto ai nostri intervistati: “A suo avviso, a quale attività del PSL gli attori del Gal avrebbero dovuto partecipare maggiormente?”. Ebbene i consiglieri del Gal Kalat scelgono in mag-

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gioranza l’item “Scelta e attuazione delle misure operative del piano”; la metà di quelli del Gal Etna segnano “Attuazione e valutazione delle azioni del piano e di tutte le sue misure”; mentre, i consiglieri del Gal Natiblei si dividono su tutte le modalità di risposta (Fig. 15-16). Fig. 15 – Risposte alla domanda “A quale delle seguenti fasi dell’attività di policy ritiene di aver contribuito maggiormente?”

Fig. 16 – Risposte alla domanda “A suo avviso, a quale attività del PSL gli attori del Gal avrebbero dovuto partecipare maggiormente?”

Sul tema della comunicazione, riemergono i tratti distintivi dei tre Gal. Alla doman-

da, infatti, “la comunicazione dei diversi attori coinvolti nel processo di policy …” è la maggioranza degli intervistati del Gal Natiblei a segnare l’item “si basa su un dialogo permanente e continuo corredato da approfondite argomentazioni”. La maggior parte dei consiglieri del Gal Etna sceglie invece l’item “è principalmente orientata a informare i partecipanti”. Infine, per quanto riguarda gli intervistati del Gal Kalat non si ha una rispo-sta prevalente sulle altre (Fig.17). Tuttavia, nella successiva domanda “Nelle diverse oc-casioni di incontro, i soggetti pubblici e privati del Gal si relazionano..”, è la metà di essi

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a rispondere scegliendo l’item “sinergicamente argomentando e dettagliando le priorità del processo di policy”. Non sorprende, poi, che a segnare questa risposta è anche una parte dei rappresentanti del Gal Natiblei, mentre gli intervistati del Gal Etna indicano in maggioranza l’item “attivamente alla ricerca di una soluzione comune” (Fig.18). Fig. 17 – Risposte alla domanda “La comunicazione dei diversi attori coinvolti nel pro-cesso di policy…”

Fig. 18 – Risposte alla domanda “Nelle diverse occasioni di incontro, i soggetti pubblici e privati del Gal si relazionano..”

10. Le risposte al questionario: la dimensione degli obiettivi

Fra gli intervistati, sono quelli del Gal Natiblei a segnare di aver “favorito lo svilup-po dell’ambito economico-rurale”. Ovvero, di aver raggiunto quella specifica mission – legata all’approccio Leader – che sta alla base dell’orientamento strategico di ciascun Gal. Più ridotta, invece, risulta l’azione del Gal Kalat. Dalle risposte dei suoi rappresen-tanti sembra, infatti, che abbia prodotto soprattutto “benefici per gli operatori pubblici e privati direttamente coinvolti”. In entrambi i Gal, tuttavia, la maggior parte delle risorse

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sembrano essere state impegnate per “finanziare lo sviluppo dei produttori locali”. A conferma del perseguimento dell’interesse, dichiarato nei rispettivi PSL, verso lo svilup-po delle potenzialità produttive del territorio. Un interesse, questo, che nel Gal Etna sem-bra essere accompagnato da un altro fattore: quello dell’adattamento “all’evoluzione delle politiche regionali sullo sviluppo rurale” (Fig. 19- 20).

Fig. 19 – Risposte alla domanda “Secondo Lei, il Gal ha..”

Fig. 20 – Risposte alla domanda “Secondo Lei, il Gal ha impegnato la maggior parte delle sue risorse per…”

Per quanto riguarda, più specificatamente, la strategia perseguita dall’organizzazione

la maggioranza degli intervistati dei tre Gal indica l’esistenza di un elevato livello di rap-presentatività degli interessi del territorio. Seppure, ad esserne più convinti sembrano i rappresentanti del Gal Natiblei (Fig.21). Del resto, come abbiamo già detto, questo Gal si distingue dagli altri due proprio per il fatto di essere espressione di un partenariato, ampio e variegato, strutturatosi in virtù delle domande provenienti dal territorio.

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Fig.21 – Risposte alla domanda “Secondo Lei, la strategia perseguita del Gal rispecchia gli interessi presenti nel territorio?”

Il modo nel quale vengono interpretati bisogni e interessi della collettività è vario. Le

risposte degli intervistati non permettono di porre l’accento su uno strumento piuttosto che su un altro. Indipendentemente dalla loro afferenza, gli strumenti che vengono indica-ti sono sia il solo PSL, sia la “partecipazione ai progetti in corso durante il periodo di programmazione”, sia il monitoraggio continuo (Fig.22).

Fig.22 – Risposte alla domanda “In che modo il Gal interpreta i bisogni e gli interessi della comunità?”

Risposte che, invece, permettono una diversificazione tra i gal sono quelle riferite al-

la domanda circa la modalità con la quale sono stati rappresentati gli interessi del territo-rio. Benché, infatti, la maggior parte di tutti gli intervistati indica di aver fatto leva sui progetti mirati agli interessi della collettività, ad esserne espressione sono soprattutto i consiglieri del Gal Natiblei (Fig.23). A conferma della varietà dei progetti inseriti nel loro PSL indirizzati – dal Progetto conoscenza, al Progetto qualità del territorio, Progetto go-vernance, Progetto museo diffuso, Progetto promozione – ai diversi livelli produttivi e sociali presenti nel territorio.

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Fig. 23 – Risposte alla domanda “Secondo lei, in che modo il Gal ha rappresentato gli interessi del territorio?”

In riferimento alla definizione degli obiettivi, quasi la metà di tutti i rappresentanti

dei tre Gal dichiara che i piani ed i programmi del Gal devono rispondere prima di tutto “alle vocazioni e ai bisogni dalla comunità locale, anche rappresentati in modo diretto”. In perfetta coerenza con la natura istituzionale – partecipativa, concertativa, proattiva – indicata dall’approccio Leader. Ma ancora una volta, sono gli intervistati del Gal Natiblei a rappresentare la parte più consistente di queste risposte. La rimanente parte degli attori dei tre Gal segna, invece, l’item espresso dalla “necessità di trovare un punto di media-zione tra gli interessi degli attori pubblici e privati che agiscono nel territorio” (Fig. 24).

Fig.24 – Risposte alla domanda “Secondo lei, i piani ed i programmi del Gal devono ri-spondere prima di tutto…”

La popolazione dei nostri intervistati risulta diviso quasi perfettamente a metà anche

sulla domanda inerente gli interventi per favorire lo sviluppo locale. Una parte, infatti, in-dica l’item “dipendono principalmente del coinvolgimento diretto della comunità e dalle possibilità offerte ai cittadini di partecipare”, mentre l’altra segna l’item “dipendono prin-cipalmente dagli spazi concessi dalle normative e dalle risorse economiche offerte dalle autorità sovra locali”. Interessante è, però, sottolineare che nel primo caso le risposte pro-vengono dal Gal Natiblei e dal Gal Etna: nel secondo caso, invece, dal Gal Kalat (Fig.25).

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Per quest’ultimo, sembrerebbe dunque che abbia più peso di altre la dimensione tecnico-burocratica. Probabilmente, in virtù di una leadership (tecnocratica) attenta ad una piani-ficazione operata da tecnici competenti e attenti ai bisogni del territorio.

Fig. 25 – Risposte alla domanda “Secondo la sua esperienza, gli interventi per favorire lo sviluppo locale ….”

Fig. 26 – Risposte alla domanda “Secondo lei, i risultati complessivamente conseguiti dal Gal …”

Relativamente alla questione dei risultati raggiunti, la metà degli intervistati indica di

aver prodotto “benefici a vantaggio di alcuni attori settori economici e categorie sociali, dei quali hanno comunque beneficiato anche altri settori economici e categorie sociali”. In particolare, questa risposta viene segnata dagli attori del GaL Natiblei e del Gal Etna. I rappresentanti, invece, del Gal Kalat si dirigono verso altre risposte che mettono in evi-denza il fatto di aver prodotto benefici a vantaggio di alcuni attori locali (e/o settori eco-nomici e categorie sociali) senza però essere riusciti a produrre ulteriori effetti sul territo-rio, o comunque su altri settori economici e sociali (Fig. 26).

Sulla temporalità dei risultati, le risposte date dagli attori dei Gal sono un po’ discor-danti. In riferimento a ciascun Gal, vi sono infatti risposte quasi equamente distribuite tra coloro che indicano di aver raggiunto solo obiettivi di medio periodo, e coloro che invece

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indicano di aver raggiunto anche obiettivi di lungo termine. Interessante è, però, rilevare che metà degli attori del Gal Natiblei indica di aver raggiunto risultati immediati (Fig.27).

Fig. 27 – Risposte alla domanda “Nella sua esperienza, il raggiungimento degli obiettivi programmati dal Gal hanno prodotto risultati…”

Fig. 28 – Risposte alla domanda “Secondo lei, l’attività di valutazione dei risultati rag-giunti dal Gal ha riguardato prevalentemente”

In merito, infine, all’attività di valutazione dei risultati raggiunti emerge che il Gal Kalat ha svolto un’attività di valutazione riguardante soprattutto “le attività formali di rendicontazione e di comunicazione istituzionale”, e che il Gal Natiblei si è indirizzata prevalentemente sulla “misurazione dell’efficienza nel conseguimento dei risultati” (Fig. 28). Difficile, invece, è individuare l’attività di valutazione del Gal Etna, poiché le rispo-ste dei suoi attori si distribuiscono quasi equamente rispetto alle diverse modalità di ri-sposta. Quanto, poi, alla domanda circa la temporalità con la quale è stata svolta la valu-tazione del Psl, più della metà di tutti gli intervistati ha risposto segnando l’item “in modo costante anche nelle fasi intermedie al raggiungimento degli obiettivi” (Fig.29).

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Fig. 29 – Risposte alla domanda “Le attività di valutazione del Piano di Sviluppo Locale sono effettuate dal Gal…”

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