XII MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016 ALL’ORIZZONTE · Alessandro Rimassa, diretto-re di Tag Innovation...
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NORDEST ECONOMIA di LUIGI DELL’OLIO T agli al costo del persona- le per 800 milioni di eu- ro, con la somma che viene quasi per intero dirottata sugli investimenti digitali. Se persino un gruppo che è stato tra i pionieri della banca diretta come Ing decide di rivedere drasticamente il proprio mo- dello di business, vuol dire che siamo di fronte a un cambia- mento radicale. La volontà del top management sarà un fatto- re decisivo nei prossimi mesi, ma molto dipenderà anche dal- la capacità di coinvolgere il per- sonale in un mutamento rapi- do che non offre alternative. L’evoluzione della domanda Per Giuliano Cicioni, partner di Kpmg, la chiusura di 4 mila sportelli (il 13% del totale) dal 2008 in avanti è solo un antipa- sto. «Il sistema attuale non fun- ziona sia per una questione di costi, sia perché non risponde più all’evoluzione della doman- da», spiega. Immaginando che a medio termine si arriverà a una segmentazione netta del mercato, con l’offerta per il mass market composta da pro- dotti base, distribuiti prevalen- te sui canali diretti/digitali, mentre gli sportelli verranno ri- servati soprattutto alla consu- lenza della clientela più facolto- sa, con un contenuto di assi- stenza più elevato. Mentre l’of- ferta del credito alle Pmi viagge- rà verso una maggiore semplifi- cazione, outsourcing e, in alcu- ni casi, debancarizzazione e op- portunità di funding alternati- vo. Insomma, uno scenario completamente diverso da quello attuale. Fatture all’asta Dello stesso avviso è Fabio Bolognini, ex-manager di ban- che come Unicredit e Intesa SanPaolo e oggi in Workinvoi- ce, piattaforma online che con- sente alle Pmi di mettere all’asta le proprie fatture per convertirle in contante. «Men- tre le filiere produttive degli al- tri settori economici negli ulti- mi 20 anni sono evolute nella direzione di una segmentazio- ne dei processi, la banca ha continuato a fare tutto, dalla ge- stione dei depositi al trading, dalla consulenza avanzata fino all’intermediazione». Un mo- dello che l’avvento della crisi prima e il crollo dei tassi poi hanno messo irrimediabilmen- te in crisi, evidenziando come le rendite di posizione portino a sedersi sugli allori, e spesso a perdere il treno dell’innovazio- ne. Come sarà, dunque, la ban- ca di domani? «Per mantenere in vita gli istituti, occorre smon- tarli e rimontarli da zero», com- menta Bolognini, «cercando partnership al di fuori degli isti- tuti, magari nel folto mondo di startup finteh, in modo ridurre i costi e migliorare l’efficienza». Ma realtà abituate a muoversi solitamente con tempi lunghi sono pronte a un cambio così radicale? «Non è in gioco una fetta di mercato, ma la soprav- vivenza delle banche», è la ri- sposta netta di Bolognini. Tagliare i costi Sulla necessità di innovare si sofferma anche Giovanni Bos- si, ad della mestrina Banca Ifis, specializzata nella valorizzazio- ne dei non performing loans e nella concessione dei prestiti a XII ALL’ORIZZONTE C’È L’IRRUZIONE DEI COLOSSI WEB Fra pochi anni ingresso nel settore di Facebook e Amazon Klecha: «Il vantaggio competitivo è la profilazione dei clienti» A sinistra una filiale di Veneto Banca e a destra una foto storica del maggio 2012: Marc Zuckerberg fondatore di Facebook suona la campanella il primo giorno di quotazione della sua società sul Nasdaq ‘‘ Accelerano gli investimenti nel digitale in un ripensamento complessivo del sistema MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016
Transcript of XII MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016 ALL’ORIZZONTE · Alessandro Rimassa, diretto-re di Tag Innovation...
NORDEST ECONOMIA XIII
di LUIGI DELL’OLIO
T agli al costo del persona-le per 800 milioni di eu-ro, con la somma che
viene quasi per intero dirottatasugli investimenti digitali. Sepersino un gruppo che è statotra i pionieri della banca direttacome Ing decide di rivederedrasticamente il proprio mo-dello di business, vuol dire chesiamo di fronte a un cambia-mento radicale. La volontà deltop management sarà un fatto-re decisivo nei prossimi mesi,ma molto dipenderà anche dal-la capacità di coinvolgere il per-sonale in un mutamento rapi-do che non offre alternative.L’evoluzione della domanda
Per Giuliano Cicioni, partnerdi Kpmg, la chiusura di 4 milasportelli (il 13% del totale) dal2008 in avanti è solo un antipa-sto. «Il sistema attuale non fun-ziona sia per una questione dicosti, sia perché non rispondepiù all’evoluzione della doman-da», spiega. Immaginando chea medio termine si arriverà a
una segmentazione netta delmercato, con l’offerta per ilmass market composta da pro-dotti base, distribuiti prevalen-te sui canali diretti/digitali,mentre gli sportelli verranno ri-servati soprattutto alla consu-lenza della clientela più facolto-sa, con un contenuto di assi-stenza più elevato. Mentre l’of-ferta del credito alle Pmi viagge-rà verso una maggiore semplifi-cazione, outsourcing e, in alcu-ni casi, debancarizzazione e op-portunità di funding alternati-
vo. Insomma, uno scenariocompletamente diverso daquello attuale.Fatture all’asta
Dello stesso avviso è FabioBolognini, ex-manager di ban-che come Unicredit e IntesaSanPaolo e oggi in Workinvoi-ce, piattaforma online che con-sente alle Pmi di mettereall’asta le proprie fatture perconvertirle in contante. «Men-tre le filiere produttive degli al-tri settori economici negli ulti-mi 20 anni sono evolute nella
direzione di una segmentazio-ne dei processi, la banca hacontinuato a fare tutto, dalla ge-stione dei depositi al trading,dalla consulenza avanzata finoall’intermediazione». Un mo-
dello che l’avvento della crisiprima e il crollo dei tassi poihanno messo irrimediabilmen-te in crisi, evidenziando comele rendite di posizione portinoa sedersi sugli allori, e spesso aperdere il treno dell’innovazio-ne. Come sarà, dunque, la ban-ca di domani? «Per mantenerein vita gli istituti, occorre smon-tarli e rimontarli da zero», com-menta Bolognini, «cercandopartnership al di fuori degli isti-tuti, magari nel folto mondo distartup finteh, in modo ridurre
i costi e migliorare l’efficienza».Ma realtà abituate a muoversisolitamente con tempi lunghisono pronte a un cambio cosìradicale? «Non è in gioco unafetta di mercato, ma la soprav-vivenza delle banche», è la ri-sposta netta di Bolognini.Tagliare i costi
Sulla necessità di innovare sisofferma anche Giovanni Bos-si, ad della mestrina Banca Ifis,specializzata nella valorizzazio-ne dei non performing loans enella concessione dei prestiti a
medio termine. «Il digitale e ilfintech non sono mode, ma fe-nomeni che cambiano in pro-fondità il settore. Davvero lebanche sono convinte che glisportelli siano ancora un valo-re, una ricchezza per il territo-rio?», si chiede. Indicando cheoccorre passare da una presen-za ramificata su tutto il territo-rio a un’integrazione tra onlinee presenza fisica di prossimitàrispetto al cliente. Il tutto con«un'attenzione estrema ai costie la capacità di controllarli per
singola unità di business, senzacompensare le croniche perdi-te di alcuni settori con utili pro-venienti da altri».Una nuova denominazione
Alessandro Rimassa, diretto-
re di Tag Innovation School eautore del libro appena pubbli-cato FinTech Revolution, arri-va a ipotizzare che le banchepotranno arrivare anche a unanuova denominazione, tantisono i cambiamenti in atto ri-spetto al modello tradizionale.«In un futuro nemmeno tantoremoto, realtà come Facebook,Amazon e molte altri player del-la digital economy diventeran-no le nuove banche».
Se il cambiamento radicale èormai certo, come affrontarlo?
Per Davide D’Affronto, sociobanking dello studio legaleSimmons & Simmons, «la gran-de sfida è ridefinire il rapportoverso le imprese del tessuto ita-liano, dopo la crisi di redditivi-tà sul retail». Così avranno suc-cesso le realtà in grado di adot-tare un modello di servizio«che sia chiaramente percepitodagli imprenditori come a valo-re aggiunto e non sia fondatosul solo costo del denaro pre-stato. Quindi quelle che pro-porranno proattivamente agliimprenditori operazioni e op-portunità di business».Colossi hi tech in arrivo
Stephane Klecha, fondatoree managing partner di Klecha &Co, società di consulenza finan-ziaria, segnala che «player nonbancari, colossi tecnologici manon solo, stanno tentando dientrare nel mercato bancariocon armi potenti in termini diconoscenza dei modelli di con-sumo e di user experience». Dal-la loro, questi operatori hannouna profilazione degli utentiche offre un vantaggio competi-tivo rispetto agli istituti tradi-zionali, «nonché un livello di af-fidabilità che li pone in una po-sizione di vantaggio». Tuttavia,le banche hanno tuttora impor-tanti vantaggi competitivi dasfruttare. «In Italia, in un conte-sto in cui l’età media della po-polazione resta alta, l’adozionedelle nuove tecnologie è piùlenta rispetto ad altri mercati»,aggiunge l’esperto. «Verrannoquindi sviluppati processi ovve-ro forme ibride di gestione delcliente e di integrazione piùspinta nell’accompagnamentodei clienti-consumatori nellaloro vita quotidiana», è la con-clusione.
©RIPRODUZIONE RISERVATA
XII
P er realizzare i cambia-menti necessari a tenerein vita le banche, occor-
re cambiare volto anche al pro-filo di chi lavora in banca. Ol-tre ai cambiamenti tecnologi-ci, occorre fare i conti con unaserie di innovazioni normati-ve, introdotte per la gran partecome risposta alla grande crisipartita nel 2008. «In banca cre-sce il peso delle funzioni dicontrollo e compliance», ricor-da Stefano Salvadeo, partnerdi Bernoni Grant Thornton.«Funzioni che comporteran-no sempre di più l’introduzio-ne di figure specializzate». Lasfida organizzativa, sottolineaè la più difficile perché com-porterà anche interventi dra-stici sul lato del personale.
Una prospettiva che i sinda-cati vedono come il fumo negliocchi. «Pensiamo che l’innova-zione dei servizi bancari deb-ba passare attraverso la riquali-ficazione dei lavoratori e nonpossa prescindere dal mante-nimento dei livelli occupazio-nali», dichiara Lando Maria Si-leoni, segretario generale dellaFabi, il sindacato più rappre-sentativo tra i bancari. Chenon vogliono essere passivi difronte al vento del cambia-mento. «Recentemente abbia-mo presentato ai banchieri lenostre proposte per un nuovomodello di banca, suggerendoun recupero delle attività untempo svolte dagli istituti, una
maggiore offerta di consulen-za fiscale, tecnologica e gestio-nale, più specializzazione ecreazione di nuovi mestieri»,spiega. In attesa di capire setutto questo basterà a mini-mizzare l’impatto occupazio-nale sulla categoria, cosa restada fare a chi oggi lavora in ban-ca? «La priorità è non stare fer-mi di fronte all’evolvere deglieventi», suggerisce Aldo Varen-na, presidente di Efpa Italia,fondazione che promuove glistandard formativi di qualità ecertifica corsi per i professioni-sti della consulenza. «Quindiformarsi, chiedendo al pro-prio istituto di programmarecorsi sulle innovazioni di mer-cato o, in caso di rifiuto, orga-nizzandosi in proprio». Nellaconsapevolezza che «la cre-scente complessità dei merca-ti riserverà ancora spazio per iconsulenti capaci e al passocon l’evoluzione del mercato».
Luigi dell’Olio©RIPRODUZIONE RISERVATA
NORDEST ECONOMIA
ALL’ORIZZONTEC’È L’IRRUZIONEDEI COLOSSI WEBFra pochi anni ingresso nel settore di Facebook e AmazonKlecha: «Il vantaggio competitivo è la profilazione dei clienti»
A sinistra unafiliale di VenetoBanca e a destrauna foto storicadel maggio2012: MarcZuckerbergfondatoredi Facebooksuona lacampanella ilprimo giornodi quotazionedella sua societàsul Nasdaq
‘‘Mercato divisoin segmenti:prodotti di base
per il “mass market”, glisportelli per la consulenza‘‘
Accelerano gliinvestimentinel digitale in
un ripensamentocomplessivo del sistema
LO SPETTRO DEI TAGLI
SINDACATI SUL CHI VA LÀ«TUTELARE CHI LAVORA»
Lando Maria Sileoni
MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016
EVOLUZIONE DEL NUMERO DI BANCHEE SPORTELLI IN ITALIA
4.000 Sportelli chiusi dal 2008 al 2015
Numero di sportelli
CRO
MA
SIA
Numero di sportelli per 100.000 abitanti
Numero di banche in Italia
34.139 34.036 33.663 33.607 32.881 31.761 30.740
799 788 760 740 706 684 664 646
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
57 57 56 55 55 53 51 50
30.198
2015sett.
MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016
NORDEST ECONOMIA XIII
di LUIGI DELL’OLIO
T agli al costo del persona-le per 800 milioni di eu-ro, con la somma che
viene quasi per intero dirottatasugli investimenti digitali. Sepersino un gruppo che è statotra i pionieri della banca direttacome Ing decide di rivederedrasticamente il proprio mo-dello di business, vuol dire chesiamo di fronte a un cambia-mento radicale. La volontà deltop management sarà un fatto-re decisivo nei prossimi mesi,ma molto dipenderà anche dal-la capacità di coinvolgere il per-sonale in un mutamento rapi-do che non offre alternative.L’evoluzione della domanda
Per Giuliano Cicioni, partnerdi Kpmg, la chiusura di 4 milasportelli (il 13% del totale) dal2008 in avanti è solo un antipa-sto. «Il sistema attuale non fun-ziona sia per una questione dicosti, sia perché non rispondepiù all’evoluzione della doman-da», spiega. Immaginando chea medio termine si arriverà a
una segmentazione netta delmercato, con l’offerta per ilmass market composta da pro-dotti base, distribuiti prevalen-te sui canali diretti/digitali,mentre gli sportelli verranno ri-servati soprattutto alla consu-lenza della clientela più facolto-sa, con un contenuto di assi-stenza più elevato. Mentre l’of-ferta del credito alle Pmi viagge-rà verso una maggiore semplifi-cazione, outsourcing e, in alcu-ni casi, debancarizzazione e op-portunità di funding alternati-
vo. Insomma, uno scenariocompletamente diverso daquello attuale.Fatture all’asta
Dello stesso avviso è FabioBolognini, ex-manager di ban-che come Unicredit e IntesaSanPaolo e oggi in Workinvoi-ce, piattaforma online che con-sente alle Pmi di mettereall’asta le proprie fatture perconvertirle in contante. «Men-tre le filiere produttive degli al-tri settori economici negli ulti-mi 20 anni sono evolute nella
direzione di una segmentazio-ne dei processi, la banca hacontinuato a fare tutto, dalla ge-stione dei depositi al trading,dalla consulenza avanzata finoall’intermediazione». Un mo-
dello che l’avvento della crisiprima e il crollo dei tassi poihanno messo irrimediabilmen-te in crisi, evidenziando comele rendite di posizione portinoa sedersi sugli allori, e spesso aperdere il treno dell’innovazio-ne. Come sarà, dunque, la ban-ca di domani? «Per mantenerein vita gli istituti, occorre smon-tarli e rimontarli da zero», com-menta Bolognini, «cercandopartnership al di fuori degli isti-tuti, magari nel folto mondo distartup finteh, in modo ridurre
i costi e migliorare l’efficienza».Ma realtà abituate a muoversisolitamente con tempi lunghisono pronte a un cambio cosìradicale? «Non è in gioco unafetta di mercato, ma la soprav-vivenza delle banche», è la ri-sposta netta di Bolognini.Tagliare i costi
Sulla necessità di innovare sisofferma anche Giovanni Bos-si, ad della mestrina Banca Ifis,specializzata nella valorizzazio-ne dei non performing loans enella concessione dei prestiti a
medio termine. «Il digitale e ilfintech non sono mode, ma fe-nomeni che cambiano in pro-fondità il settore. Davvero lebanche sono convinte che glisportelli siano ancora un valo-re, una ricchezza per il territo-rio?», si chiede. Indicando cheoccorre passare da una presen-za ramificata su tutto il territo-rio a un’integrazione tra onlinee presenza fisica di prossimitàrispetto al cliente. Il tutto con«un'attenzione estrema ai costie la capacità di controllarli per
singola unità di business, senzacompensare le croniche perdi-te di alcuni settori con utili pro-venienti da altri».Una nuova denominazione
Alessandro Rimassa, diretto-
re di Tag Innovation School eautore del libro appena pubbli-cato FinTech Revolution, arri-va a ipotizzare che le banchepotranno arrivare anche a unanuova denominazione, tantisono i cambiamenti in atto ri-spetto al modello tradizionale.«In un futuro nemmeno tantoremoto, realtà come Facebook,Amazon e molte altri player del-la digital economy diventeran-no le nuove banche».
Se il cambiamento radicale èormai certo, come affrontarlo?
Per Davide D’Affronto, sociobanking dello studio legaleSimmons & Simmons, «la gran-de sfida è ridefinire il rapportoverso le imprese del tessuto ita-liano, dopo la crisi di redditivi-tà sul retail». Così avranno suc-cesso le realtà in grado di adot-tare un modello di servizio«che sia chiaramente percepitodagli imprenditori come a valo-re aggiunto e non sia fondatosul solo costo del denaro pre-stato. Quindi quelle che pro-porranno proattivamente agliimprenditori operazioni e op-portunità di business».Colossi hi tech in arrivo
Stephane Klecha, fondatoree managing partner di Klecha &Co, società di consulenza finan-ziaria, segnala che «player nonbancari, colossi tecnologici manon solo, stanno tentando dientrare nel mercato bancariocon armi potenti in termini diconoscenza dei modelli di con-sumo e di user experience». Dal-la loro, questi operatori hannouna profilazione degli utentiche offre un vantaggio competi-tivo rispetto agli istituti tradi-zionali, «nonché un livello di af-fidabilità che li pone in una po-sizione di vantaggio». Tuttavia,le banche hanno tuttora impor-tanti vantaggi competitivi dasfruttare. «In Italia, in un conte-sto in cui l’età media della po-polazione resta alta, l’adozionedelle nuove tecnologie è piùlenta rispetto ad altri mercati»,aggiunge l’esperto. «Verrannoquindi sviluppati processi ovve-ro forme ibride di gestione delcliente e di integrazione piùspinta nell’accompagnamentodei clienti-consumatori nellaloro vita quotidiana», è la con-clusione.
©RIPRODUZIONE RISERVATA
XII
P er realizzare i cambia-menti necessari a tenerein vita le banche, occor-
re cambiare volto anche al pro-filo di chi lavora in banca. Ol-tre ai cambiamenti tecnologi-ci, occorre fare i conti con unaserie di innovazioni normati-ve, introdotte per la gran partecome risposta alla grande crisipartita nel 2008. «In banca cre-sce il peso delle funzioni dicontrollo e compliance», ricor-da Stefano Salvadeo, partnerdi Bernoni Grant Thornton.«Funzioni che comporteran-no sempre di più l’introduzio-ne di figure specializzate». Lasfida organizzativa, sottolineaè la più difficile perché com-porterà anche interventi dra-stici sul lato del personale.
Una prospettiva che i sinda-cati vedono come il fumo negliocchi. «Pensiamo che l’innova-zione dei servizi bancari deb-ba passare attraverso la riquali-ficazione dei lavoratori e nonpossa prescindere dal mante-nimento dei livelli occupazio-nali», dichiara Lando Maria Si-leoni, segretario generale dellaFabi, il sindacato più rappre-sentativo tra i bancari. Chenon vogliono essere passivi difronte al vento del cambia-mento. «Recentemente abbia-mo presentato ai banchieri lenostre proposte per un nuovomodello di banca, suggerendoun recupero delle attività untempo svolte dagli istituti, una
maggiore offerta di consulen-za fiscale, tecnologica e gestio-nale, più specializzazione ecreazione di nuovi mestieri»,spiega. In attesa di capire setutto questo basterà a mini-mizzare l’impatto occupazio-nale sulla categoria, cosa restada fare a chi oggi lavora in ban-ca? «La priorità è non stare fer-mi di fronte all’evolvere deglieventi», suggerisce Aldo Varen-na, presidente di Efpa Italia,fondazione che promuove glistandard formativi di qualità ecertifica corsi per i professioni-sti della consulenza. «Quindiformarsi, chiedendo al pro-prio istituto di programmarecorsi sulle innovazioni di mer-cato o, in caso di rifiuto, orga-nizzandosi in proprio». Nellaconsapevolezza che «la cre-scente complessità dei merca-ti riserverà ancora spazio per iconsulenti capaci e al passocon l’evoluzione del mercato».
Luigi dell’Olio©RIPRODUZIONE RISERVATA
NORDEST ECONOMIA
ALL’ORIZZONTEC’È L’IRRUZIONEDEI COLOSSI WEBFra pochi anni ingresso nel settore di Facebook e AmazonKlecha: «Il vantaggio competitivo è la profilazione dei clienti»
A sinistra unafiliale di VenetoBanca e a destrauna foto storicadel maggio2012: MarcZuckerbergfondatoredi Facebooksuona lacampanella ilprimo giornodi quotazionedella sua societàsul Nasdaq
‘‘Mercato divisoin segmenti:prodotti di base
per il “mass market”, glisportelli per la consulenza‘‘
Accelerano gliinvestimentinel digitale in
un ripensamentocomplessivo del sistema
LO SPETTRO DEI TAGLI
SINDACATI SUL CHI VA LÀ«TUTELARE CHI LAVORA»
Lando Maria Sileoni
MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016
EVOLUZIONE DEL NUMERO DI BANCHEE SPORTELLI IN ITALIA
4.000 Sportelli chiusi dal 2008 al 2015
Numero di sportelli
CRO
MA
SIA
Numero di sportelli per 100.000 abitanti
Numero di banche in Italia
34.139 34.036 33.663 33.607 32.881 31.761 30.740
799 788 760 740 706 684 664 646
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
57 57 56 55 55 53 51 50
30.198
2015sett.
MARTEDÌ 18 OTTOBRE 2016
brambilla
Evidenziato
