Webinaire Gestion des risques réputationnels FINAL 18 novembre … · 2019-11-19 ·...

WebinaireGestion des risques réputationnels

ConférencièreAnnick Mongeau, ASC, Associée fondatriceAnnick Mongeau, Gestion d’enjeux | Affaires publiques

ModératriceFlorence Breton, conseillère en formationCollège des administrateurs de sociétés

19 novembre 2019

Introduction:La réputation: définition et contextualisation

Partie 1:Le risque réputationnel dans la GRE

Partie 2: Le rôle du conseil

Partie 3: Pourquoi les administrateurs devraient s’intéresser aux réseaux sociaux

Conclusion

Au programme

2

INTRODUCTION | LA RÉPUTATION: DÉFINITION ET CONTEXTUALISATION

INTRODUCTION

3

Vous aidera à développer vos

réflexes de la gestion du risque à la

réputation

1

Vous aidera à poser les bonnes

questions

2

Notre webinaire d’aujourd’hui

4

QUESTION

5

Avez-vous déjà été confronté à un risqueréputationnel?

Si oui, à quel niveau:

• Personnel?• Organisationnel?

5

CROISSANCE

Actif intemporel

Valeur et confiance

Avantage concurrentiel

La réputation

6

Source: ECCLES, Robert, IOANNOU, Ioanis, SERAFEIM, George, The impact of a corporate culture of sustainability on corporate behavior and performance. 2012

Investissement en 1993

Résultats en 2010 entreprises de

confiance

Résultats en 2010 entreprises ayant une moins bonne

réputation

Investissement 1 $ 22,60 $ 15,40 $Rendementcapitaux propres 1 $ 31,70 $ 25,70 $

Rendement des actifs 1 $ 7,10 $ 4,40 $

Impact financier à long terme

7

8

Quelle est la probabilité qu’une entreprise perde

+ de 20 % de sa valeur

au moins une fois sur une période de cinq ans?

QUESTION

8

Réponse

80 %Les études démontrent une possibilité de 80 % qu’une organisation perde + de 20 % de sa valeur au moins une fois sur une période de cinq ans.

9

Source: Rapport Bourgogne, Cirano - 2012

0201CRÉDIBILITÉ DE L’ORGANISATION

• l’expertise • la confiance • la communication efficace

RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ORGANISATION

• qualité du milieu de travail • caractère citoyen et la gouvernance

Les grands critères

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Modèle Orford Metrica

0 50 100 150 200 250

IBM - Valeur transitée

IBM

CISCO - Valeur transitée

CISCO

Valeur comptable (Yahoo Finance) Valeur de la marque (Interbrand) Valeur de la réputation Valeur transitée (États financiers)

La mesure

11

PARTIE 1 | Le risque réputationnel dans le GRE

12

• Un facteur multiplicateur d’un autre risque de l’organisation.

• Il peut avoir un effet négatif ou positif sur la matérialité, la durée et l’ampleur des impacts d’un autre risque qui se concrétiserait et affecterait la confiance des parties prenantes dans l’organisation.

Qu’est-ce quele risque

réputationnel?

13

Concrètement

Le risque d’atteinte à la réputation émerge très souvent lorsqu’un autre risque se concrétise.

Lorsque les administrateurs et dirigeants ont sous-estimé la réaction d’une des parties prenantes au moment de la prise de décisions.

14

15

Quels sont les impacts del’atteinte à la réputation?

QUESTION

15

Les impacts positifs et négatifs de la réputation

Source: Andrea Bonime-Blanc, Reputation Risk Handbook

Facteurs Scénario négatif Scénario positifImpacts sur les actions ou autres valeurs

Baisse moyenne de 7% de la valeur boursière (impacts financiers possiblement similaires pour une entité non cotée en bourse).(Données Kossovsky)

Hausse moyenne de 13,5% de la valeur boursière lorsque la réputation est rétablie (impacts financiers possiblement similaires pour une entité non cotée en bourse) (Données Kossovsky)

Impacts sur les investisseurs

Perte d’investisseurs de qualité. Attrait d’investisseurs de qualité.

Impacts sur les tiers Négociations difficiles avec les tiers. Négociations plus aisées avec les tiers.

Mais aussi…Impact sur votre temps, vos ressources, le recrutement, les enquêtes, etc.

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MONITORER

Suivre et monitorer

INTERVENIR

Intervenir et prendre des actions en

amont : engager le dialogue

MESURER

Mesurer l’impact de

chacune des décisions sur

chacune de ces parties

prenantes

COMPRENDRE

Comprendre leurs enjeux et leurs attentes.

IDENTIFIER

Identifier les parties

prenantes internes et externes de

l’organisation.

INTÉGRER

Intégrer le réflexe du risque à la

réputation au sein de

l’organisation et dans la GRE

Comment faire ?

1 2 3 4 5 6

17

Risques politiques

Risques opérationnels

Risques financiers

Risques légaux,

règlementaires et de

conformité

Risques environne-

mentaux et liés à la santé

Risques de la chaîne de fabrication

Risques technologi-

ques

Risques reliés à l’intégrité et à

la culture

Contribution de toutes les lignes

d’affaires, divisions, filiales

RISQUE RÉPUTATIONNEL CROISE TOUS LES TYPES DE RISQUES

Feedback des parties prenantes

Comment évaluer et prévenir le risque?• Suivi des litiges, des plaintes éthiques

et sur la conformité• Évaluation du risque de fraudes• Questionnaires annuels• Audits généraux et spécifiques• Normes ISO• Monitoring de la communauté

d’affaires, clients, employés• Apprentissages lors d’exercices et de

simulations• Sessions de brainstorm sur les risques• Etc.

Monitoring des tendances de marché

Contribution de toutes les directions


Intégration du risque à la réputation dans la GRE

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CA Chef de la direction

CIRRO Équipe de direction

IRR Comité

Intégrité, éthique et conformité

Responsabilité sociale et corporative

Environnement santé et sécurité Chaîne de production Risques d’affaires

Continuité des affaires et gestion

de crise

Communication et relations publiques

Comité Intégrité, Risques, Réputation

Directeur Intégrité, Risques, Réputation


Cadre du risque à la réputation: modèle du futur?

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INPUTSCode

d’éthiqueProgramme

de conformité

Programme de qualité

IDENTIFIER

FACILITATEURSGouvernance

Culture d’organisation

GREImputabilité

SécuritéLeadershipStratégieFacteurs

motivationnelsQualité

Environnement

Intégrité organisationnelle

OUTPUTSComportements

ActionsRésultats financiers

Résultats ESG (environnement, social,

gouvernance)+ =

La gestion efficacedu risque à la réputation

21

En résumé


Outputs sont en ligne ou

surpassent les

attentes

ÉCART

Outputs sont en dessous

des attentes

Valeur et confiance

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PARTIE 2 | Le risque - Rôle du Conseil

23

24

Est-ce que le style de gestion de votre PDG fait partie des discussions au Conseil?

QUESTION

24

Des dirigeants qui:• demandent des résultats impossibles• exercent une pression indue et qui ne

montrent pas l’exemple• utilisent la carotte et le bâton de manière

déraisonnable et excessive• n’encouragent pas les discussions

ouvertes


Les questions que les administrateursdevraient poser

QUEL EST LE STYLE DE GESTION DU PDG?

Les crises débutent au sommet et se concluent au sommet

25

• Est-ce que notre stratégie fait émerger de nouveaux risques ou nous expose davantage?

• La stratégie/décision est-elle alignée avec les valeurs?



COMMENT EST LIÉ LE RISQUE À LA RÉPUTATION À LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE?

26

QUELS SONT LES RAPPORTS DE FORCE DANS L’ORGANISATION?• Ne sous-estimez pas les

rapports de force dans l’équipe de direction au moment d’arbitrer les différents risques.

Source: La Presse, 31 juillet 2019


27

LA PRÉPONDÉRANCE DES RISQUES: ON POURSUIT QUI?• Protéger la marque: litiges

Source: La Presse, 11 avril 2012


28

• Pots de vin de 300 M$ en Italie, au Nigeria et en Argentine

• Enquête qui révèle une culture ancrée de corruption.

• Siemens doit payer 1,6 milliard $ aux États-Unis et 1 milliard $ à l’Allemagne

29 Source: Andrea Bonime-Blanc, Reputation Risk Handbook

Prob

lèm

eComment se relever | Le cas Siemens

• Embauche un chef de la direction externe• Dénonciation permise• Programme éthique, intégrité et anticorruption• Participation à un programme de la Banque mondiale sur l’intégrité• 100 M$ dans une croisade anticorruption

30 Source: Andrea Bonime-Blanc, Reputation Risk Handbook

Solu

tions

Comment se relever | Le cas Siemens

COMITÉ OLYMPIQUE CANADIEN –MARCEL AUBUT

1. Un comportement visiblement toléré

2. Rapport d’enquête accablant qui conclut que le harcèlement au travail était un phénomène fréquent

3. Trois dirigeants sont écartés, dont deux sont des femmes

4. Signaux d’alarme lancés depuis 2008Source: Journal de Québec, 15 janvier 2016

Des politiques oui, mais sont-ellescommuniquées?

31

présidente du Comité olympique canadien (COC) depuis 2015 et membre du Comité international olympique (CIO) depuis 2016

Tricia Smith,

« Il est clair, dans ce rapport, que le conseil d’administration et la direction auraient pu faire davantage. Nous assumons tous ce manquement. Je tiens à dire à nos employés et à toutes les personnes qui ont été touchées que je suis sincèrement désolée. Nous vous avons laissés tomber. »

32

PARTIE 3 : Pourquoi les administrateurs devraient s’intéresser aux réseaux sociaux ?

PARTIE 2

33

Source: Deloitte, Exploring Strategic Risk, 300 executives around the world say theirview of strategic risk is changing, 2013

Les menaces

34

§ Les exclusivités

§ Bureaux d’enquête – demandes d’accès à l’info

§ Cas personnels pour illustrer les pratiques qui deviennent des généralités

§ De plus en plus de nouvelles tiennent leur origine des réseaux sociaux

Les sources des médias sont toujours une des parties prenantes de l’organisation

Les tendancesdes médias

35

Pour gérerleurréputation

Pour les utiliser comme canal de communication

Pour gérer la responsabilité des administrateurs

Pour se protéger contre les plaintes

Pour profiter d’une source d’intelligence indépendante et alternative

1

2

3

4

5

Pourquoi le CA devrait s’intéresser aux réseaux sociaux?

Pour voir les angles morts

6Source : Estelle Metayer: When Social Media Matters: a Guide to the

Board of Directors for better Governance

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Réseaux sociaux: quelques rappels§ Responsabilisation des employés"...company disclosure should be more readily available to investors in a variety of locations and formats to facilitate investor access to that information". "Guidance on the use of Company Websites" issued last August outlines the boundaries for sharing information as well as holding companies and their employees liable for the information that they post on blogs, networks, communities, and discussion forums.“ (SEC)

§ L’importance des « followers » (exemple : la crise de BP)

§ Pour corriger les « fake news »

§ Utilisation de plus en plus fréquente comme outil de communication financière

§ Pour anticiper les tendances de marchés

§ Pour voir venir, corriger, monitorer les actions des actionnaires activistes et des groupes de pression (Nestlé VS Greenpeace)

Source : Estelle Metayer: When Social Media Matters: a Guide to the Board of Directors for better Governance

37

VOS QUESTIONS?

39

Synthèse

VALEURLa réputation est un levier qui crée

de la valeur

CONFIANCELa réputation,

c’est d’abord la confiance

CULTURELes crises

débutent au sommet et se concluent au

sommet

QUESTIONPosez des

questions: vous enverrez le

message que la réputation, c’est

important. Tone at the top

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Prochain rendez-vous 28 janvier 2020 à midi

« Administrateurs et cybersécurité: prévenir les menaces en comprenant son rôle»

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