Leadership, un approccio che sottolinea come

richiedono capacità di analisi, velocità di risposta, eliminazione

risorse e enfasi sulla sicurezza a un mondo di “dilemmi ed enigmi”classiche(quelle appena citate) - richiedono pazienza e resilienza, capacità di dare senso alle cose

“flirtare” con l’incertezza, l’errore e il rischi

Naufraghi e spiaggiati Ma prima di tutto vediamo quali sonomondo.

• Tecnologia

In continua evoluzione e sempre più pervasiva

dai sistemi IT. L’avvento di tecnologie

relazioniamo, ci scambiamo dati, creiamo informazioni, apprendiamo

prossima rivoluzione dell’Io

Intelligence) trasformerà ancora di più il n

ancora di più - obsolete e inutili

“complesse” (giornalista, assicuratore, formatore

semplici (magazziniere, autista, tassista, hotellerie, …)

• Conoscenza Dati e Informazioni sovrabbondanti,

con aggiornamenti sempre più veloci,

non sempre attendibili o pertinenti,

spesso divergenti, con fonti sempre

più difficili da verificare. Il problema

non è più l’accesso alle info ma la

loro selezione e valutazione

per questo stiamo passando

Hierarchy (filtro dell’accesso alle info

in base alla posizione in

organigramma) alla Wirearchy(distribuzione sostanzialmente piatta

e reticolare delle info) e quello che

prima era dato per scontato o

accettato per “ordine di servizio”

(secondo una presupposta garanzia di

attendibilità e scientificità) adesso è valutato in base alla

20 anni di “VUCA-VUCA”… e ancora non sai ballarlo!

Da quasi 20 anni viviamo in un VUCA world: siamo attrezzati per farlo?

VUCA è un acronimo (utilizzato per la prima volta in ambito militare

negli anni 90′) e sta per:

Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

L’impatto di ogni singola lettera del termine sulla

enorme, tanto che da alcuni anni si sta sviluppando la

, un approccio che sottolinea come ci stiamo spostando da un mondo di “problemi”richiedono capacità di analisi, velocità di risposta, eliminazione degli sbagli , ottimizzazione dell’uso delle

a un mondo di “dilemmi ed enigmi” che - oltre alle doti manageriali

chiedono pazienza e resilienza, capacità di dare senso alle cose

“flirtare” con l’incertezza, l’errore e il rischio.

quali sono le cause, le onde lunghe che ci hanno “spiaggiato”

n continua evoluzione e sempre più pervasiva. Forte dipendenza dei sistemi sociali e organizzativi

’avvento di tecnologie “Social” ha cambiato il modo con cui comunichiamo, ci

relazioniamo, ci scambiamo dati, creiamo informazioni, apprendiamo, lavoriamo, ci divertiamo

T (Internet of Thinghs - internet delle cose) e dell’AI (

trasformerà ancora di più il nostro modo di vivere e lavorare rendendo

e inutili o trasformando radicalmente alcune professioni

(giornalista, assicuratore, formatore, psicologo,…) a quelle appa

(magazziniere, autista, tassista, hotellerie, …).

ovrabbondanti,

con aggiornamenti sempre più veloci,

non sempre attendibili o pertinenti,

fonti sempre

l problema

non è più l’accesso alle info ma la

e valutazione. Anche

ndo dalla

(filtro dell’accesso alle info

Wirearchy

(distribuzione sostanzialmente piatta

e quello che

dato per scontato o

accettato per “ordine di servizio”

(secondo una presupposta garanzia di

adesso è valutato in base alla “reputation”.

VUCA”… e ancora non sai ballarlo!

: siamo attrezzati per farlo?

(utilizzato per la prima volta in ambito militare

sulla nostra vita è

, tanto che da alcuni anni si sta sviluppando la VUCA da un mondo di “problemi” che

ottimizzazione dell’uso delle

oltre alle doti manageriali

chiedono pazienza e resilienza, capacità di dare senso alle cose e di

che ci hanno “spiaggiato” su questo nuovo

orte dipendenza dei sistemi sociali e organizzativi

ha cambiato il modo con cui comunichiamo, ci

, lavoriamo, ci divertiamo. La

e dell’AI (Artificial modo di vivere e lavorare rendendo – se possibile

alcune professioni, dalle più

quelle apparentemente più

• Globalizzazione

L’Interdipendenza (di

Stati, Organizzazioni,

fino ai singoli Team)

rende i processi

decisionali sempre

più impegnativi e

interrelati. Ieri una

singola persona

poteva decidere

(l’uomo solo al

comando). Oggi il

leader deve poter

fare affidamento e

coordinarsi con altre

persone: la “moda”

della Leadership inclusiva è in realtà

una necessità

(emerge l’Holacracy e la Peer

La globalizzazione ha anche una sua

contatto e interazione tra culture

incomprensioni e pericoli di conflitto e scontro

• Finanziarizzazione

Incidenza crescente delle attività finanziarie nel sistema economico

dall'economia reale: le azioni comprate non per partecipare all'impresa e ai suoi utili e

per speculare). Un sistema finanziario globalizzato

guarda al bene a lungo termine

• Generazioni l’allungamento della

vita attiva (nei paesi

sviluppati) ha

portato alla

compresenza di baby

boomers,

generazione X, Y e Z,

che hanno sistemi

valoriali, vissuti,

culture, attitudini

profondamente

diverse e questo

può portare a

incomprensioni sul

luogo di lavoro

Peer-To-Peer Governance).

La globalizzazione ha anche una sua derivata nella delocalizzazione delle attività: m

contatto e interazione tra culture (ma anche etnie, fedi, religioni, appartenenze etc.)

coli di conflitto e scontro.

ncidenza crescente delle attività finanziarie nel sistema economico (i derivati finanziari

le azioni comprate non per partecipare all'impresa e ai suoi utili e

n sistema finanziario globalizzato che – spesso scollegato dalla produzione

termine ma alla possibilità di realizzare plusvalenze s

delle attività: maggiore

(ma anche etnie, fedi, religioni, appartenenze etc.) con possibili

ivati finanziari sconnessi

le azioni comprate non per partecipare all'impresa e ai suoi utili e/o rischi, ma

dalla produzione- non

short-term.

Come il Colesterolo Il VUCA “cattivo” si nutre delle 5 tendenze sopra descritte

Come per il colesterolo c’è però un

delle 4 lettere dell’acronimo.

Per tirarla fuori è però importante isolare e analizzare i 4 fenomeni in modo distinto. Fare di tutta l’erba un

fascio con le quattro dimensioni del VUCA non porterebbe ad alcuna soluzione.

Vediamo nel dettaglio, evidenziando l’

risposta reattiva (la reazione automatica, quella che ci verrebbe di getto e che se attuata peggiora le cose)

dalla risposta strategica quella che è davvero

1° VOLATILITYSi evidenzia in: aumento esponenziale della velocità dei cambiamentiAd esempio: A livello macro: susseguirsi di riorganizzazioni

A livello micro:

agenda anche giornaliera a causa di attività pulvisco

invasive

Risposta reattiva: Pensare a breve termine

Antidoto: VISION Risposta strategica: A livello manageriale:

di scenario)

senso.

A tutti i livelli: sviluppare una propria Vision

proprio sviluppo professionale e personale,

Affrontare la volatilità, significa avere la facoltà di

senso comune. In questo mondo caotico e frenetico, dobbiamo

Per questo ci serve:

• Trasformare i dati in informazioniteam di fornirci sempre informazioni

frammentati

• Rielaborare le informazioni in “coreografie”

• Comunicare a chi è con noi sintetico (alla Churchill) e verificare

5 tendenze sopra descritte che si fondono potenziandosi l’una con l’altra.

’è però un VUCA “buono” che è la risposta manageriale, l’antidoto, per ognuna

Per tirarla fuori è però importante isolare e analizzare i 4 fenomeni in modo distinto. Fare di tutta l’erba un

del VUCA non porterebbe ad alcuna soluzione.

Vediamo nel dettaglio, evidenziando l’antidoto di ognuna delle quattro dimensioni e distinguendo la

risposta reattiva (la reazione automatica, quella che ci verrebbe di getto e che se attuata peggiora le cose)

quella che è davvero VUCA+

VOLATILITY VOLATILITÀ aumento esponenziale della velocità dei cambiamenti A livello macro: susseguirsi di riorganizzazioni aziendali

A livello micro: riadattamento continuo della propria

agenda anche giornaliera a causa di attività pulviscolari

a breve termine (short- termism)

VISIONE o manageriale: associare alle tecniche di business forecast

scenario) lo sviluppo coerente di una vision e una capacità di comunicazione di

A tutti i livelli: sviluppare una propria Vision, una prospettiva

proprio sviluppo professionale e personale, il proprio personal branding

, significa avere la facoltà di sviluppare una forte visione, sviluppare insieme un

senso comune. In questo mondo caotico e frenetico, dobbiamo pensare a lungo termine

dati in informazioni e - se abbiamo responsabilità manageriali

team di fornirci sempre informazioni (ovvero dati in relazione tra loro) e non singoli

informazioni in “coreografie” ovvero scenari possibili di un “

a chi è con noi la nostra Vision (la “coreografia”, lo scenario) in modo chiaro e

erificare sempre di essere stati compresi

che si fondono potenziandosi l’una con l’altra.

, l’antidoto, per ognuna

Per tirarla fuori è però importante isolare e analizzare i 4 fenomeni in modo distinto. Fare di tutta l’erba un

ognuna delle quattro dimensioni e distinguendo la

risposta reattiva (la reazione automatica, quella che ci verrebbe di getto e che se attuata peggiora le cose)

forecasting (analisi

e una capacità di comunicazione di

, una prospettiva di lungo periodo sul

proprio personal branding

, sviluppare insieme un

lungo termine.

se abbiamo responsabilità manageriali - chiedere al nostro

e non singoli item

“futuro che emerge”

in modo chiaro e

2° UNCERTAINTYSi evidenzia in: mancanza di chiarezza sulla situazione attuale e sugli obiettivi futuriAd esempio: Andare subito all’obiettivo senza aver capito qual è il

reale target

era stato impostato inizialmente

Risposta reattiva: fare previsioni

così … andrà così anche questa volta!

Antidoto: UNDERSTANDINGRisposta strategica: Fermarsi, ascoltare

sviluppare nuovi modelli adattivi

Affrontare l’incertezza, significa comprendere il problemathe box”, e anche fare “outside the box”. Compren

con loro, non smettere mai di porsi domande

Per questo ci serve:

• Essere consapevoli del passato ma fortemente

(lasciarsi guidare dal “futuro che emerge”)

• Guardare le cose da prospettive diverse

lui/lei la situazione (benchlearning)

• Coraggio per buttare il vecchio funziona più e costruire il nuovo (“fare

3° COMPLEXITYSi evidenzia in: molteplicità e interrelazione dei fattori chiave di decisione

Ad esempio: gestire un set

quadro di comando di un aereo dove

tra le molteplici parti del sistema rendono

leggere e interpretare i dati

Risposta reattiva: pensare che complesso = complicato

Antidoto: CLARITY Risposta strategica: fare “zoom-

l’albero sia la foresta

Affrontare la complessità significa:

quelle essenziali per il migliore funzionamento del sistema,

non può essere affrontata se non si sviluppa una cultura del

Per questo ci serve:

• Fare esercizi di “stretching visivo” suo insieme e a monitorare la singola spia che inizia a lampeggiare segnala

presidiare

• Considerare la “spia” che lampeggia non un errore da eliminare o nel peggiore e più collusivo dei

casi “coprire” ma come una fonte di apprendimento e di miglioramento

• Far crescere oggi i leader di domani: tirare su i talenti

crescita

UNCERTAINTY INCERTEZZA mancanza di chiarezza sulla situazione attuale e sugli obiettivi futuri Andare subito all’obiettivo senza aver capito qual è il

target e se è nel frattempo cambiato da quando

impostato inizialmente

fare previsioni e programmi in base agli andamenti passati (“è sempre andato

andrà così anche questa volta!”)

UNDERSTANDING COMPRENSIONE ermarsi, ascoltare gli altri stakeholder, cogliere i segnali deboli,

sviluppare nuovi modelli adattivi

comprendere il problema. Per fare questo, dobbiamo pensare “outside

anche fare “outside the box”. Comprendere significa connetterci con altre personeporsi domande e di apprendere.

Essere consapevoli del passato ma fortemente connessi al presente per coglierne i segnali debolidal “futuro che emerge”)

da prospettive diverse e chiedere a chi è fuori dal nostro schema lui/lei la situazione (benchlearning)

oraggio per buttare il vecchio (il modello interpretativo, lo schema, le linee guida) che non

e costruire il nuovo (“fare” outside the box)

COMPLEXITY COMPLESSITÀ molteplicità e interrelazione dei fattori chiave di

gestire un set di KPI aziendali complesso come il

quadro di comando di un aereo dove le interazioni

plici parti del sistema rendono difficile

interpretare i dati e i loro andamenti

pensare che complesso = complicato e che per semplificare

CHIAREZZA -in e zoom-out”, sviluppare una visione “strabica” o bifocale, vedere sia

l’albero sia la foresta, vedere il sistema e le sue parti

identificare le variabili in gioco (e le loro interrelazioni),

per il migliore funzionamento del sistema, gestire l’impatto delle altre

si sviluppa una cultura del monitoraggio e dell’errore

Fare esercizi di “stretching visivo” allenandoci a vedere la “gestalt” del cruscotto dei comandi nel

suo insieme e a monitorare la singola spia che inizia a lampeggiare segnalando una deriva da

che lampeggia non un errore da eliminare o nel peggiore e più collusivo dei

casi “coprire” ma come una fonte di apprendimento e di miglioramento

Far crescere oggi i leader di domani: tirare su i talenti nella cultura dell’errore come

“è sempre andato

cogliere i segnali deboli, valutarli per

. Per fare questo, dobbiamo pensare “outside

connetterci con altre persone, interagire

connessi al presente per coglierne i segnali deboli

chiedere a chi è fuori dal nostro schema come vede

le linee guida) che non

e che per semplificare bastino approcci lineari

sviluppare una visione “strabica” o bifocale, vedere sia

in gioco (e le loro interrelazioni), individuare l’impatto delle altre. Ma la complessità

l’errore.

la “gestalt” del cruscotto dei comandi nel

ndo una deriva da

che lampeggia non un errore da eliminare o nel peggiore e più collusivo dei

cultura dell’errore come occasione di

4° AMBIGUITYSi evidenzia in: mancanza di chiarezza e univocità nell’interpretazione degli eventiAd esempio: Come interpreto questo evento

problema o

interpreto questo

partner? O uno

Risposta reattiva: Restare aggrappati ai modelli

Antidoto: AGILITY Risposta strategica: fissare una “data di scadenza” ai propri modelli, strumenti, regole, linee guida etc.

sviluppare un approccio E/E

Affrontare l’ambiguità, significa diventare agiliopportunità, restando focalizzati sulla situazione, veloci nella risposta e

a come interpretiamo i segnali.

Per essere agili, però bisogna essere pronti a uscire dalla propria zona di confort. Uscire da q

falsa sicurezza dati dai modelli consolidati

usiamo tanto per semplificarci la vita quanto scriviamo in realtà in informatica non esiste

computa una istruzione “and” (e) oppure

Bene: “agility” vuol dire accettare che nel modo VUCA ci sono e saranno sempre più istruzioni “and” (e

sempre meno “or” ovvero che un segnale possa voler dire

contrario) poco dopo.

In conclusione: nel VUCA world le aziende avranno sempre più bisogno di

sappiano avere e comunicare una vision di lungo periodo,

contraddittori della realtà dell’oggi e “pre

Non è un caso che gli strumenti che sono sempre più utilizzati

proprio a sostenere le qualità di:

• Visione -> Theory U

• Comprensione -> Mindfullness

• Chiarezza -> MindMapping, Visual Management, Visual Thinking, Infografiche

• Agilità -> Pensiero Laterale, Problem Solving Creativo

E nella tua realtà: avete già imparato

Per approfondire: Charles & Jayne May

AMBIGUITY AMBIGUITÀ mancanza di chiarezza e univocità nell’interpretazione degli eventi Come interpreto questo evento:

o opportunità? Come

interpreto questo interlocutore: oggi è un competitor ma potrebbe diventare un

partner? O uno sponsor?

Restare aggrappati ai modelli mentali consolidati e sicuri e a una filosofia O/O

AGILITÀ fissare una “data di scadenza” ai propri modelli, strumenti, regole, linee guida etc.

sviluppare un approccio E/E

diventare agili nel proprio modo di pensare e di operare

estando focalizzati sulla situazione, veloci nella risposta e soprattutto

Per essere agili, però bisogna essere pronti a uscire dalla propria zona di confort. Uscire da q

falsa sicurezza dati dai modelli consolidati. Tempo fa un manager IT mi faceva notare che il famoso E/O che

usiamo tanto per semplificarci la vita quanto scriviamo in realtà in informatica non esiste

” (e) oppure una “or” (o) ma non tutte e due insieme).

accettare che nel modo VUCA ci sono e saranno sempre più istruzioni “and” (e

un segnale possa voler dire una cosa “e” una cosa diversa (

nel VUCA world le aziende avranno sempre più bisogno di manager “sense maker”ision di lungo periodo, leggere con attenzione i segnali deboli

dell’oggi e “pre-vedere” e forse pre-costruire il mondo di domani.

Non è un caso che gli strumenti che sono sempre più utilizzati oggi per lo sviluppo delle persone

> Mindfullness, Positive Thinking

MindMapping, Visual Management, Visual Thinking, Infografiche

> Pensiero Laterale, Problem Solving Creativo

E nella tua realtà: avete già imparato a ballare il VUCA-VUCA!?

Per approfondire: Charles & Jayne May ,“Are You VUCA Ready?, 2014

ma potrebbe diventare un

e a una filosofia O/O

fissare una “data di scadenza” ai propri modelli, strumenti, regole, linee guida etc. e

operare per cogliere le

soprattutto flessibili nel dare senso

Per essere agili, però bisogna essere pronti a uscire dalla propria zona di confort. Uscire da quegli spazi di

Tempo fa un manager IT mi faceva notare che il famoso E/O che

usiamo tanto per semplificarci la vita quanto scriviamo in realtà in informatica non esiste (un sistema

.

accettare che nel modo VUCA ci sono e saranno sempre più istruzioni “and” (e

una cosa “e” una cosa diversa (o il suo esatto

manager “sense maker” che

leggere con attenzione i segnali deboli e spesso

costruire il mondo di domani.

oggi per lo sviluppo delle persone vanno

MindMapping, Visual Management, Visual Thinking, Infografiche

Evidenza Risposta Reattiva ANTIDOTO Evidenza Risposta Strategica

VOLATILITY

Aumento

esponenziale della

velocità dei

cambiamenti

Pensare a breve

termine: short- termism Inseguire i singoli frammenti informativi

VISION Coerenza delle

singole azioni con

la direzione e il

punto d’approdo

- pensare a lungo termine

- trasformare i dati in informazioni e

le informazioni in “coreografie”

- comunicare costantemente il

senso (a se stessi e alle persone

coinvolte)

UNCERTAINTY

Mancanza di

chiarezza sulla

situazione attuale e

sugli obiettivi futuri

Fare previsioni e

programmi in base agli

andamenti passati, non considerando la

possibilità del “cigno nero”

UNDERSTANDING Riflessività e

presenza nel

cogliere i segnali

deboli

- pensare e sperimentare “outside the box”

- fare e farsi domande, chiedere

feedback

- prendersi rischi, sbagliare per

continuare ad apprendere

COMPLEXITY

Molteplicità e

interrelazione dei

fattori chiave di

decisione

Pensare che “complesso

= complicato” e che per

semplificare si possa

procedere per approcci lineari

CLARITY Essenzialità nello

scegliere le variabili

davvero

significative per

migliorare il sistema

- Fare “stretching visivo”: zoom-in e zoom-out

- Sviluppare una cultura del

monitoraggio

AMBIGUITY

Mancanza di

chiarezza e

univocità

nell’interpretazione

degli eventi

Restare aggrappati ai

modelli mentali e a una

filosofia O/O

AGILITY Flessibilità e

adattabilità nel

dare senso e

interpretare i

segnali

- Yogurt strategy: fissare “data di

scadenza” per ogni nostro modello

o schema

- sviluppare un approccio E/E