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Vision Service

Indipendenti ma integratil’imprenditore ottico percepisce la necessità di nuove dimensioni professionali a fronte dei cambiamenti difficilmente controllabili senza nuovi strumenti. Marco Procacciante è certo che le innovazioni che Vision Service sta testando possano avere ricadute molto positive non solo economiche

qui sopra: marco procacciante. in questa e nelle altre pagine: immagini dei punti vendita vision service.

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d i a r n a l d o b e n e d e t t i

Per alberto isolani il nuovo secolo è iniziato nel miglio-re dei modi. una intuizione e una buona conoscenza delle strutture distributive europee l’avevano indotto a dar vita a un gruppo di ottici associati. parlo di vision service, e già una struttura sia pure elementare affron-tava uno scenario tutt’altro che disponibile. isolani in-contra un giovane poco più che trentenne con esperien-ze di marketing e comunicazione, data la sua attività in una agenzia pubblicitaria. È marco procacciante, ha idee stimolanti, dimostra di conoscere perfettamen-te il mondo dell’ottica. Ha respirato e respira l’aria di quell’ambiente: i negozi di papà e la professione della moglie, ottico optometrista, fanno parte della sua cul-tura. come oscar Wilde, isolani probabilmente pensa che “sono solo i moderni a diventare sorpassati”. e lui, che è moderno, sfida il paradosso e affida la gestione della sua ambiziosa creatura al giovane procacciante e al suo progetto. attenzione, però: essere moderni non significa estraniarsi, ma credere nelle idee, nelle gam-be che le reggono e delegare. isolani è sempre il presi-dente nel pieno delle sue responsabilità e marco pro-cacciante è il ceo, l’amministratore delegato. da quel non lontano ottobre 2000 ne è passata di acqua sotto

i ponti se da una ministruttura di 6 persone il gruppo conta oggi 80 collaboratori dislocati su 8 tra linee e ser-vizi, affidati ad altrettanti manager. È una straordinaria crescita di risorse che ha accompagnato lo sviluppo, il cui codice è sempre stato innovazione ed efficienza. oggi ho così la curiosità di capire quali realizzazioni stiano dietro questi risultati e che cosa stia accaden-do in questo gruppo in costante ebollizione. comin-ciamo con il dire che è stata elaborata una strategia che fa riferimento nel modo più trasparente alla realtà dell’ottica italiana, così poco vocata, come ogni altra attività, all’associazionismo, avendo definito un bench mark che si rifà alle esperienze più evolute dell’europa continentale. mai trascurando tuttavia le peculiarità dei nostri imprenditori tanto gelosi della propria indipen-denza. il pensare all’ottica come a un’isola dei ciclopi di omero e di orazio, terra fortunata dove tutto spun-ta “senza semina né aratura”, è lontano dalla cultura di procacciante: non si può materializzare una figura sanitaria che improvvisi competenze imprenditoriali di marketing solo perché veda il proprio scenario mutare. il processo di cambiamento innescato da vision service va nella direzione di combinare indipendentismo e im-prenditorialità: “trovare una via italiana all’associazio-nismo” è il target di procacciante.

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Un ruolo importante nell’evoluzione del sistemala situazione nel nostro paese è tutt’altro che statica: a fronte di un dato che vedeva nel 2000 un 60/70 per cento di ottici associati e di un 30/40 per cento di indipenden-ti nei maggiori paesi europei, l’italia si rifletteva spe-cularmente con solo il 30 per cento di associati. oggi quel 30 è diventato circa il 55 per cento. appare in tutta evidenza il valore del ruolo giocato da gruppi e catene, nel nostro caso da vision service, per l’evoluzione e la crescita del settore, adeguandolo alle tendenze inter-nazionali. già il dato strutturale dell’azienda di cui ho riferito offre una prima fotografia del percorso in atto e che non si esaurirà tanto presto. ma l’integrazione di una rete che oggi ha raggiunto gli 850 punti vendita postula ben altro se si vuole dare a ciascuno di loro un servizio gestionale e di marketing che assicuri per ciascuno il mantenimento dell’identità senza dover fare i conti con bilanci “zavorrati dalla gestione di stock che oggi ha raggiunto livelli dell’ordine di 800.000 articoli”. È qui che viene in soccorso il sistema informatico. un sistema che deve far fronte a diversi livelli gestiona-li che arrivano fino a garantire la massima libertà per ogni punto vendita: vengono create griglie assortimen-tali coerenti attraverso la definizione di un paniere di marche concordato con ciascuno; l’imprenditore è poi libero di arricchire le selezioni della sede in piena auto-nomia. non è solo un servizio, sia pure di grande utilità, è una necessità. “oggi non si ordina più a glosse: le collezioni hanno cambiato tutto. quelle che una volta

erano protesi ora sono diventate accessori moda. og-gigiorno, nei negozi, capitano situazioni inimmaginabili solo fino a qualche anno fa: si presentano dei clienti che, pur di dare un’identità fashion alla propria perso-nalità, si fanno approntare montature da vista con lenti neutre”. se è vero che sono le collezioni a dettare le po-litiche degli stock, è altrettanto vero che le consolidate pratiche di gestione condurrebbero diritte a un dilem-ma: magazzino completo e grandi investimenti ovvero magazzino corto? i marchi, le griffe hanno investito enormemente per la loro notorietà ed ogni nuova col-lezione è una opportunità ghiotta per fare pressione sui consumatori. le conseguenze toccano inevitabilmente il numero delle referenze perché le richieste dei clienti sono influenzate dalla pubblicità e diventano precise. insomma ci troviamo in presenza di un nuovo scenario di mercato che ha modificato le regole: modelli distri-butivi da adeguare, gestione delle scorte, problemi di liquidità, eleganza del negozio e sua dimensione, ade-guamento del mix dei prodotti in funzione degli indici di rotazione e della tipologia socioeconomica della clien-tela, attenzione all’evoluzione della concorrenza che, in tempi tutt’altro che di sviluppo, possono intaccare i volumi di vendita. tutti problemi che genererebbero conflitti con i fornitori.

Integrazione e sinergia: le parole-chiavel’associazionismo in generale si pone l’obiettivo di supera-re queste difficoltà attraverso l’integrazione e le sinergie. il gruppo vision service sta andando al di là. intanto, per

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gestire con sapiente equilibrio i rapporti con i fornitori, ha dato vita con salmoiraghi & viganò a una super centrale acquisti, la Kentral, partecipata parita-riamente, che ha posto le basi per dare centralità al controllo del sell in. si può dire che Ken-tral abbia così assunto dignità paragonabile a una catena, visto che già oggi riassume la rap-presentanza del 15 per cento del mercato italiano. non è difficile immaginare quali sinergie pos-sano prospettarsi per gli affiliati. c’è poi l’altro aspetto che, come si è visto, è ancor più critico: sto parlando di sell out e di gestione. che è quanto dire il completa-mento di un processo di efficien-za adeguato al cambiamento in atto e alle ambizioni di succes-so di ciascun affiliato. sono tre le tipologie di affiliazione per l’adesione al gruppo e toccano livelli diversi di una integrazione che può arrivare ad ottimizzare ogni aspetto di gestione di una impresa di ottica al dettaglio. in poco tempo marco pro-cacciante ha realizzato un doppio salto di qualità che avrà ricadute sensibili sul piano quantitativo nei risultati di bi-lancio degli affiliati. mi riferisco alla supercentrale acquisti Kentral e al nuovo, indispensabile sistema informatico da grande distribuzione mutuato da conad. È una evoluzione che assimilerà vision service a una vera e propria cate-na, senza nulla togliere all’indipendenza dell’imprendito-re ottico. al test del 2008 sull’adozione del sistema sono partiti 28 imprenditori per un totale di 57 punti vendita; ov-viamente sono inclusi i negozi di proprietà vision service. per il 2009, esaurita la fase sperimentale, procacciante si è posto l’obiettivo di allargare il target ad ulteriori 100 punti

vendita. la sperimentazione è indispensabile, data la com-plessità di gestire concetti di category management in pre-senza di creazione di griglie assortimentali personalizzate, sulla base del singolo sell out. ogni punto vendita ha a di-sposizione un report mensile su gestione e andamenti ed è liberato da quella che procacciante chiama la “zavorra” della gestione degli stock. l’innovazione è epocale per un settore che ha sempre goduto, mi si perdoni, di una rendita di posizione che il mercato e il fashion sta cancellando per far posto a una più complessa ma gratificante imprendi-torialità. la svolta è in atto, è in aumento la sensibilità ai bisogni di cambiamento e lo scenario futuro può tornare roseo con l’affermazione di nuove professionalità.