WorldClassManifacturing.Perché il lavoronon sarà più lo stesso. Una rivoluzione che parla giapponese

Vecchiafabbricaaddio

Pomigliano e Cassino,una scommessavinta quandonon ci credevapiù nessuno.Lavoratori a confronto.

GuadagnieStorti

a pagina 5

Con il modello Toyotail fordismo vain pensione:dal conflittoalla condivisione.Parla Luciano Pero

D’Onofrio

a pagina 6

Era uno stabilimento candidato alla chisura, invece Pomigliano è risorto. E ora tocca anche alle altre fabbrichedella galassia Fca. Alla base del successo la tenacia dei sindacati che hanno negoziato con Marchionne, ma anche

le innovazioni introdotte sulle linee produttive con il modello World Class Manifacturing,un’evoluzione dei principi del toyotismo. Lavoro in team, coinvolgimento dei lavoratori, riduzione degli sprechi,miglioramento continuo sono i pilastri di una filosofia potenzialmente rivoluzionaria, che nel caso di Fca sta già

producendo i suoi effetti sul sistema retributivo e sui rapporti tra sindacati e azienda.Ci sono anche le controindicazioni, ovviamente. A cominciare da un più alto livello di stress, come ha evidenziato

la ricerca curata dalla Fim. Toccherà al sindacato, come sempre, trovare i rimedi.Magari portando Fca, e in prospettiva anche il resto dell’industria italiana, su di un terreno

che storicamente ha mostrato di non gradire: quello della partecipazione

D O S S I E R

Non c’è soloFiat - Crysler:la produzione “snella”fa proseliti al Nord.I casi Luxotticae Agrati

D’OnofrioeMartano

a pagina 8

Una ricerca Fimracconta le condizionidi lavoro dei dipendentiFca negli stabilimenti.E le sorpresenon mancano

Boschetti

a pagina 2

Come cambiail ruolo del sindacato:l’obiettivoè la partecipazione.FocussuGermania eUsa

Boschetti

a pagina 4

Anno 67 - N. 104DOMENICA 24 MAGGIO 2015 Quotidiano della Cisl fondato nel 1948 da Giulio Pastore

ISSN 0010-6348

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Direttore: Annamaria Furlan - Direttore Responsabile: Raffaella Vitulano. Proprietario ed Editore: Conquiste del Lavoro Srl. Società sottoposta a direzione e coordinamento esercitata da parte della Coop. Informa Cisl a r.l.. Sede legale: Via Nicotera, 29 - 00195 Roma - C.F./Reg.Imprese Roma: 05558260583 - P.Iva: 01413871003 - Telefono06385098 - Amministratore unico: Maurizio Muzi . Direzione e Redazione: Via Po, 22 - 00198 Roma - Tel. 068473430 - Fax 068541233. Amministrazione - Uff. Pubblicità - Uff. Abbonamenti: Via Po, 22 - 00198 Roma - Telefoni 068473269 /270 - 068546742 /3, Fax 068415365. Email: conquiste.lavoro@cisl.it Registrazione Tribunale di Roma n.569 / 20.12.48 - Autorizzazione affissione murale n. 5149 del 27.9.55. "Impresa editrice beneficiaria, per questa testata, dei contributi di cui alla legge n. 250/90 e successive modifiche ed integrazioni". Modalità di pagamento: Prezzo di copertina Euro 0,60. Abbonamenti: annuale Euro 103,30; iscritti alla Cisl Euro 65,00; estero Euro 155,00.-C.C. Postale n. 51692002 intestato a: Conquiste del Lavoro, Via Po, 22 - 00198 Roma - C.C. Bancario Intesa Sanpaolo S.p.A. - Filiale 00291 - Roma 29 - IBAN IT14G0306903227100000011011 intestato a: Conquiste del Lavoro, Via Po, 22 - 00198 Roma - Pagamento on-line disponibile su Internet all’indirizzo www.conquistedellavoro.it.

La paternità del World Class Manufacturing(Wcm) è dello statunitense Richard J. Schonber-ger. Nato nel 1937, laureato in ingegneria, è sta-

to docente all'Università del Nebraska e presidentedella Schonberger & Associates, nota società di con-sulenza specializzata nei nuovi sistemi di produzio-ne. Schonberger ha cominciato ad occuparsi nel1979 di consulenza organizzativa e direzionale nelcampo della Produzione, Logistica, Manutenzione,Qualità, Pianificazione e Controllo.La sigla inglese Wcm nasce a metà degli anni '80 edindica quell'insieme di metodi e procedure messe apunto per migliorare la produzione e le condizioni dilavoro nelle aziende. Ad ispirare Schonberger quan-to visto in Giappone durante i suoi viaggi tra le miglio-ri aziende del Sol Levante, su tutte il colosso automo-bilistico Toyota. Un modello innovativo definito an-che toyotismo - si parla anche di lean system - basa-to su come realizzare i prodotti simultaneamente,nel modo più rapido possibile, economico e di quali-tà. Una vera e propria filosofia racchiusa in due termi-ni giapponesi: “muda” e “kaizen” traducibili conl'eliminazione degli sprechi e il miglioramento conti-nuo. Un approccio mentale, oltrechè industriale, incui sono coinvolti tutti i protagonisti: dagli operai aivertici aziendali. Rigore metodologico di impostazio-ne, verifica sul campo, formazione continua, lottaagli sprechi, attenzione alla sicurezza e alle condizio-ni di lavoro sono le fondamenta di un modello che inItalia è ancora troppo poco diffuso. Il continuo mi-glioramento delle performance viene misurato attra-

verso una serie di valutazioni periodiche al terminedelle quali viene assegnato un punteggio che portaal riconoscimento di premi che partono dal bronzoper poi diventare argento, oro e world class. Non so-lo un attestato simbolico ma anche un premio in de-naro per i dipendenti. Un'innovazione organizzativa,con una partecipazione diretta dei lavoratori, insom-ma un nuovo modo di produrre in cui a cambiare so-no anche le relazioni industriali.Il sensei, ovvero il maestro, che lo ha fatto conoscereagli italiani è il giapponese Hajime Yamashina acca-demico dell'Università di Kyoto giunto nei primi anni'90 per consulenze alla Pirelli, all'Ansaldo e alla Inde-sit Company. Ma dal 2005 il suo nome è legato allarivoluzione portata in Fiat su chiamata dell’ ammini-stratore delegato Sergio Marchionne. Una trasfor-mazione che non è stata indolore ma che ha portatoad una nuova vita in fabbrica: abbandonata definiti-vamente la catena di montaggio pensata da HenryFord, si lavora in ambienti puliti, poco rumorosi, er-gonomici, supportati da altissime tecnologie, parte-cipando e migliorando i processi di produzione, sen-za accumuli di merce in magazzino. Un cambiamen-to radicale che in Pomigliano ha trovato, finora, lasua massima sintesi. Il sito campano è stato trasfor-mato da brutto anatroccolo in cigno, riconosciutonel mondo e studiato come esempio tra le migliorifabbriche esistenti sul pianeta. A chi domanda comesarà la fabbrica di domani Pomigliano risponde conorgoglio che il futuro è adesso, rigorosamente just intime.

S.B.

Worldclassmanifacturing,storiadiunmodellodisuccesso

Quando oggi pen-siamo ad unafabbricaimmagi-niamo una spe-

cie in via di estinzione. Lun-ghi anni di recessione cihanno abituato a chiusureed abbandoni, a perdite diproduzioniedipostidi lavo-ro. Ma c'è anche un altroaspetto indotto dalla crisied è quello dell'opportuni-tà. Difficile credere di avereuna prospettiva positivaquando tutto sembra per-duto ma è proprio in questicasichec'èchiguardaavan-tienascononuoveavventu-re industriali.Dopolarivoluzioneavvenu-ta alla Fiat, trasformata og-ginel Gruppo internaziona-le Fca Chrysler non sonocambiati solo gli assetti so-cietari ma anche l'interomodello produttivo.Un’onda innovatrice cheha il suo punto di forzanell’applicazione delWorldClassManufacturing(Wcm), un’evoluzione deisistemi industriali lean ispi-rata al toyotismo e adotta-tanelGruppoFiatdall’ am-ministratore delegato Ser-gio Marchionne sin dal2005 grazie al suo indiscus-so guru: Hajime Yamashi-na. Il Wcm è un sistema ri-goroso, in cui l’utilizzo del-la tecnologia è mirato, c’èun grande coinvolgimentodei lavoratori nel migliora-mento dei processi, atten-zione anche alla formazio-nedeimanageredelle inno-vazioni. Tagli agli sprechi emiglioramenti continui so-no all’origine dei risultatipositivi di oggi. Fiat ha por-tato questo modello anchenella fusione con Chrysler enellagestionedegli impian-tiamericani.Conilsuoprag-matismo il Wcm ha convin-to anche gli americani delsindacato operaio Uaw chehanno firmato accordi dipartecipazione con Fca. Trai punti di forza una scuolagestita incomunetrasinda-catiedazienda, laWcmAca-demy(si trovaa Warren,al-la periferia di Detroit ndr)incuipuòsuccederechesia-no gli operai ad insegnareai responsabili aziendali co-me migliorare l’efficienzaproduttiva. Con il Wcm vie-ne definitivamente archi-viata la catena di montag-gio di fordiana memoria esi spalancano le porte allatecnologia, alla qualità del-la produzione e del lavoro.Il sindacato e la Fim Cisl, inparticolare, ha accompa-gnato, non senza difficoltà,questa trasformazione edurante questo percorso siè interrogato anche sulcambiamento dei luoghi e

delle condizioni di lavoronel mondo industriale. Unadomanda formalizzata dueanni fa che la Fim Cisl, pri-mo sindacato come nume-ro di iscritti e Rsa, ha postoai diretti interessati, cioè ilavoratori. Una ricognizio-nediquestogenerenonpo-teva che essere condotta inquella che per tutti in Italiaèla fabbrica: laFiat.Eccoal-lora che è partita una ricer-ca scientifica dal titolo “Lepersone e la fabbrica. Lecondizioni dei lavoratoriFiat e CnhIndustrial neglistabilimenti italiani”. So-no state attivate 3 linee diricerca: 10 focus group con150 lavoratori di 10 stabili-menti, un questionario a5.000 lavoratori di 30 stabi-limenti, interviste a mana-ger, tecnici e specialisti.”Abbiamo realizzato que-sta ricerca - spiega Ferdi-nando Uliano, segretarionazionale Fim Cisl - dandola parola ai protagonisti ecioè: alle lavoratrici e ai la-voratori degli stabilimentidel gruppo Fiat, perché inquestiannimoltihannopar-latoesentenziato senzaco-noscere la realtà, alimen-tando polemiche utili, stru-mentalmente,soloaldibat-tito politico e ideologico in-torno alla vicenda Fiat, manessuno ha mai dato paro-la ai lavoratori per capire.La Fim lo ha fatto perché èun sindacato al 100% e nonraccontaneglistuditelevisi-vi un immaginario del lavo-ro e dei lavoratori, ma va inmezzo a loro per capire econoscere e interrogarsi suquali cambiamenti e qualiazioni contrattuali mettereincampoperrispondere al-le esigenze dei lavoratori”Agestire laricerca unComi-tato Scientifico con docentidel Politecnico di Milano edi Torino e altri esperti. Tragli stabilimenti contattati cisono: Pomigliano, Cassino,Melfi, Mirafiori, Maserati,Grugliasco,Cnh,IvecoeMa-gneti Marelli. Dopo due an-ni di lavoro è nata la primae più grande ricerca sul si-stema Wcm e sulle condi-zioni di lavoro nel GruppoFca. La Fim Cisl dopo 8 an-ni di Wcm in Italia ha pro-mosso questa ricerca chesi è concentrata su dueaspetti: le condizioni di la-voro (ambiente, sicurez-za, pulizia, ordine, fatica,tempi,) e le forme di parte-cipazione diretta (informa-zione, suggerimenti, lavo-ro in team, team leader,formazione, senso di con-tare etc.). Di fatto questaè la prima inchiesta opera-ia di massa sugli effetti del-

Laricerca. I metalmeccanici dellaCisl hannochiestoai dipendenti comesonocambiate le condizionidi lavoro

LepersoneelafabbricaViaggioFimdentroilWcm

22 domenica 24 maggio 2015 Dossier

Parolad’ordineKaizenIl ritratto.HajimeYamashina, il senseichehaesportato larivoluzione

le ultime innovazioni tecnologi-che e organizzative nelle fabbri-che più moderne presenti in Eu-ropa. Un successo attestato daPomigliano a cui è andato nel2012 il riconoscimento come mi-gliore fabbrica di auto in Euro-pa, a comporre la giuria giornali-sti specializzati tedeschi chehanno riconosciuto il sito cam-pano superiore anche al moder-no plant di Lipsia.Quello della ricerca Fim è unospaccato unico in cui la voce nar-rante dei lavoratori racconta lefabbriche dall'interno, come so-lo chi ogni giorno presta la suaopera può vederle. E le sorpresenon sono mancate.

I risultatidella Ricerca

La Fabbrica del ‘900 è in via disparizione, ma molti stabilimen-ti sono ancora in mezzo al gua-do.La nuova cultura del Wcm hacondotto i lavoratori a pensareFiat come un’azienda di succes-so, i dipendenti la consideranouna ottima fabbrica e la consi-gliano come posto per lavorarci(69% risposte positive).Il lavoro è cambiato: però ci so-no aspetti valutati come moltopositivi (salute e sicurezza, puli-zia, ordine, rotazione e poliva-lenza), e aspetti ancora critici (la fatica, i tempi, i riconoscimen-ti per i suggerimenti, lo “st -ress” cognitivo).Il Team è una nuova realtà, lad-dove è formalizzato: con aspettipositivi (il Team Leader, dovec’è, è ben riconosciuto, la coo-perazione) e negativi (basso sen-so di appartenenza, scarsa rota-zione).La cultura della partecipazionee della pro-attività è ancora amezza via: un’eccezione è rap-presentata dalla diffusa vogliadi suggerire e di essere ascolta-ti. Che è forse il vero segno deitempi nuovi e della “voglia dipartecipare”.

ApprofondimentoIl primo risultato della ricerca èche ci sono molte differenze neigiudizi dei lavoratori tra le di-verse fasi di evoluzione delWcm, che possono essere rias-sunte in tre passi: Fase 1, Lanciodel Wcm e partecipazione limi-

tata ai manager e ai tecnici, Fa-se 2: diffusione alle aree “mo -dello” e inizio dei team operai,Fase 3: fondazione di nuove fab-briche con Wcm a livelli di eccel-lenza e team operaio coinvoltonella progettazione (sono in fa-se 3 Pomigliano, Melfi, Cassino,Verrone, Pratola Serra). Nella fa-se 3, finale, i giudizi positivi deilavoratori sono in media del65% con punte a Pomiglianodell’80-85% e più. Nella fase 1iniziale invece i giudizi positivisono in media solo del 40-45%.Infine nella fase 2 intermedia,c’è uno sventagliamento e ci so-no molte differenze, il percorsonon è lineare, ci sono anche casidi delusione, spiegabili con le di-verse storie degli stabilimenti ela loro diversa composizione so-ciale.Un secondo risultato riguardale condizioni di lavoro. Su que-sto punto c’è un universale con-senso sul fatto che la sicurezza,l’ambiente, la pulizia e l’ordinedel posto di lavoro, sono netta-mente migliorati con il Wcm.Nel caso di stabilimenti avanzaticome Pomigliano c’è anche ungiudizio diffuso che la progetta-zione ergonomica dei posti di la-voro abbia ridotto la fatica fisi-ca. Invece sul problema dei tem-pi di lavoro i giudizi sono diversida caso a caso e la questione ècontroversa: in molti casi la ridu-zione delle attività non produtti-ve, come ad esempio cammina-re per cercare un pezzo, è vissu-ta dai lavoratori come un tempopiù pieno e meno “libero” opiù “stressante”. In altri casic’è il riconoscimento che l’usodi moderne tecnologie e dell’er -gonomia riempie di più il tem-po, ma riduce la fatica e le malat-tie. In generale man mano cheavanza il Wcm cresce la necessi-tà di attenzione, la cura dellaqualità, lo scambio di informa-zioni e questo sembra aumenta-re il cosiddetto impegno cogniti-vo, un tema nuovo da studiare.Altri aspetti su cui c’è un univer-sale consenso sono il migliora-mento della qualità del prodot-to finale e delle prestazioni com-plessive delle fabbriche.Un terzo risultato riguarda i mo-di della partecipazione direttadei lavoratori. In particolare.Ci sono giudizi molto positivi e

superiori alla media per:la conoscenza del Wcm che è al-ta dovunque;la formazione ricevuta che è ingenere ritenuta soddisfacente;i suggerimenti, che sono consi-derati molto bene e sono fornitida tutti indistintamente;la rotazione, che sembra essereun fattore molto desiderato, an-che da chi non la fa.Invece hanno valutazioni piùbasse e inferiori alla media:i premi per i suggerimenti, chehanno il gradimento più bassoin assoluto;il feed back sui suggerimenti,(elevato a Pomigliano e Cassinoma più basso negli altri);i tempi disponibili per la discus-sione del team, che sono ritenu-ti troppo bassi;la conoscenza dei fattori produt-tivi;il senso di contare di più, che èalto a Pomigliano e nelle fabbri-che di “alto wcm”, ma presen-ta valori minimi nelle fabbrichestoriche.Il giudizio sulla nuova organizza-zione per team operai, è moltopositiva negli stabilimenti avan-zati come Pomigliano, Cassino eMelfi, è intermedio nelle fabbri-che di motori e cambi, è incertoin tutte le altre fabbriche dove ilteam non è ancora diffuso inmodo formale e si sviluppa soloinformalmente.Un quarto risultato è la misuraindiretta del senso di apparte-nenza ottenuto con la domanda“ Consiglieresti Fiat come unbuon posto in cui lavorare”:Sorprendentemente la media ditutti gli stabilimenti è sul 69% dirisposte positive (ben sopra lamedia Italia che secondo Euro-barometer è del 49,9%). A Pomi-gliano e Cassino i giudizi positiviraggiungono una punta del92%, cioè i valori della Finlandiae di poche altre fabbriche italia-ne al top dei settori alimentaree moda.Consapevole, formato, innova-tore: è questo dunque il profilodell’operaio del Terzo millen-nio, una realtà per molti, un tra-guardo sconosciuto e da rag-giungere per la maggior parte,un obiettivo auspicabile per tut-ti. Con buona pace di Cipputi.

Silvia Boschetti

Arriva senza preavvi-so, si sposta rapi-damente da uno

stabilimento del GruppoFca Chrysler all'altro nelmondo, parla con pochepersone, quasi nessunoriesce a vederlo. Eppureil suo ruolo è fondamen-tale e il suo giudizio è in-sindacabile. Una figura ri-gorosa e temuta quelladi Hajime Yamashina,maestro giapponese delWorld Class Manufacto-ring (Wcm), il modello diproduzione ispirato al si-stema Toyota e alternati-vo alla produzione in se-rie fondata sulla catenadi montaggio di HenryFord. Cuore del Wcm so-no i tagli agli sprechi e lapartecipazione direttadelle persone alla produ-zione, un nuovo modo dilavorare a cui anche i la-voratori concorrono con

contributi di migliora-mento ai processi, tuttoall'insegna della salute esicurezza. L’ingegnierYamashina è un accade-mico che dal departe-ment of Precision Engi-neering dell'Universitàdi Kyoto è volato in giroper il mondo come con-sulente per portare iltoyotismo e renderlo ef-ficace nei diversi conte-sti e paesi in cui è statarichiesta la sua opera. Laforza di Yamashina è pro-prio quella di prendere ilmodello Toyota e di riu-scire a tagliare un model-lo su misura del commit-tente. Le prime esperien-

ze risalgono agli anni '80quando le grandi corpo-ration dell'automobileamericana si sono rivol-te a Yamashina, poi dagliStati Uniti il modello è ar-rivato in Europa. I primicontatti italiani risalgo-no agli anni '90 quandoun docente del Politecni-co di Milano, Antonio Ro-versi, coinvolse Yamashi-na in attività di consulen-za della società Com Me-todi che si tradussero inincarichi per aziende co-me Pirelli, Ansaldo e In-desit Company. Espe-rienze diverse che han-no portato Yamashinadentro casi tutti differen-

ti tra loro: dal grandegruppo privato, all'azien-da dismessa dallo Statofino ad una media impre-sa controllata da una fa-miglia di imprenditori.Con questo ricco baga-glio Yamashina arrivanel 2005 in Fiat, chiama-to dall'ad Sergio Mar-chionne, a spiegare adoperai ed ingegneri teo-ria e pratica del “mu -da” e del “kaizen”, ov-vero eliminazione deglisprechi e miglioramentocontinuo. La definizioneusata più spesso è quelladi guru. Una sorta di ReMida che osserva e giudi-ca tutto quello che avvie-

ne dentro uno stabili-mento trasformandolonon solo in oro ma an-che in argento o bronzoa seconda del livello rag-giunto. Un complesso in-sieme di parametri ognianno definisce la classifi-ca dei migliori siti delGruppo che vincono me-daglie e premi in denaroper i lavoratori. Gli inse-gnamenti del sensei giap-ponese stanno dando ifrutti sperati vista la cre-scente qualità del lavoroe della produzione, uncaso su tutti lo stabili-mento campano di Pomi-gliano: la Panda da ben28 mesi è al top di vendi-

te del suo segmento (an-che se, naturalmente,l'andamento del merca-to non può essere in-fluenzato dal wcm). Lostabilimento è all'avan-guardia, si lavora in tutebianche in ambienti do-ve ergonomia e puliziaaccompagnano la giorna-ta di lavoro di personesempre più consapevolie motivate. Il modellowcm viaggia in tutto ilGruppo e la filosofia chelo alimenta sta diventan-do sempre più patrimo-nio comune. E se il lavo-ro è tornato a Pomiglia-no e la Panda continua acorrere veloce, è appenastata prodotta la vetturanumero 500mila, è an-che grazie alla filosofiadel “kaizen” e alla nuo-va mentalità che ha con-tribuito a creare.

S.B.

3

domenica 24 maggio 2015 3Dossier

Il sindacato ai tempi delWcm, come cambia il suoruolo dentro e fuori le fabbri-che. Un nuovo orizzonte che

per i metalmeccanici cislini pas-sa dalla partecipazione. Non unprogetto astratto bensì un per-corso costruito dal basso. LaFim Cisl è andata a chiedere di-rettamente nelle fabbriche Fcail parere dei lavoratori. Quelladella partecipazione è ancorauna conquista in Italia ma giàun modello a cui guardare Ger-mania e Stati Uniti. Alberto Ci-priani, responsabile Organizza-zione del lavoro della Fim Cisl na-zionale, in questa intervista ciracconta a che punto siamo.

La Fim è andata dentro le fab-briche del Gruppo Fca per farsiraccontare dai dipendenti qua-li sono le condizioni di lavoro ene ha tratto una ricerca. Qualescenario se ne ricava?La Fim ha fatto una scelta inno-vativa per il sindacato italiano,anche se in realtà dovrebbe es-sere usuale, ovvero parlare coni lavoratori, ascoltarli, recepireloro indicazioni che si dimostra-no ancora una volta preziosissi-me. Uscire dall’autoreferenzia -lità, ecco un primo risultato diquesto nostro importante lavo-ro. Una ricerca sulle condizionidi lavoro che non ha precedentinelle fabbriche italiane perestensione e profondità. Abbia-mo poi avuto attenzione a coin-volgere lavoratori di tutte le or-ganizzazioni sindacali e quellinon iscritti ad alcun sindacato:un lavoro non per darsi ragioneda soli, ma per andare seriamen-te a verificare sul campo ipotesie scenari. Un lavoro dunqueche, proprio per queste ragioni,si è rivelato utile non solo per laFim, ma per le aziende, il mon-do accademico, gli altri sindaca-ti, vari stakeholder. Lo scenarioche emerge è coronato di lucied ombre. La nostra scelta è sta-ta di non andare ad indagare lecose tipiche delle relazioni sin-dacali, gli aspetti più ”politi -ci”, quanto piuttosto le condi-zioni di lavoro, le relazioni tra lepersone, i gradi di partecipazio-ne o di conflitto, insomma la vi-ta reale di fabbrica. Le luci si ac-cendono in modo netto sui cam-biamenti evidenti ed epocali nel-le fabbriche: la sicurezza che cre-sce, la pulizia, la luminosità, il ru-more diminuito.Le ombre sono residuali di unvecchio sistema fordista che fati-ca a passare e nuovi elementi disfida come, ad esempio, il temadell’aumentato carico cogniti-vo.

Dalla catena di montaggio alWcm, come è cambiata la fab-brica dal punto di vista dei lavo-ratori?Il 62% dei lavoratori ritiene mi-gliorate salute e sicurezza, con

punte del 90% nei plant piùavanzati. Il 67% vede miglioratepulizia, luminosità e rumore. Il63% dice che è cresciuta la quali-tà del prodotto.Per contro il 64% ritiene i tempidi lavoro stressanti e solo il 35%degli intervistati sente di conta-re di più. Il livello di partecipazio-ne delle persone al migliora-mento della fabbrica è buono,pari al 63% con punte del 93% aPomigliano. Ma la soddisfazio-ne sul feed-back da suggerimen-ti dei lavoratori tocca solo il40%. Inoltre solo il 24% ritienel’attuale sistema di premi ade-guato. Insomma solo da questipochi risultati c’è da riflettere elavorare molto per il futuro, an-che per le relazioni sindacali cherischiano di rimanere inchioda-te ad un epoca ormai sul far deltramonto. Al sindacato i lavora-tori chiedono di occuparsi anzi-tutto delle cose basilari: difesaoccupazione, salario, salute.Ma nelle fabbriche più avanza-te, dove evidentemente questielementi sono già acquisiti, sichiede di “contrattualizzare”il Wcm e produrre risultati piùconsistenti per i lavoratori, ilrewarding.Il contratto Fiat in discussionedovrà dare risposte su questofronte, la Fim ha posto con forzail tema sul tavolo.

Il Wcm è un modello organiz-zativo che punta sulla parteci-pazione, si lavora in squadra esi possono proporre modifichee migliorie. È questa la nuovafrontiera della fabbrica?I lavoratori hanno da semprechiesto di partecipare, semplice-

mente per migliorare il loro lavo-ro, ma prima non venivanoascoltati perchè considerati me-ri esecutori. La nostra ricercaevidenzia questo bisogno di par-tecipazione delle persone, que-sta capacità intelligente che vie-ne dal basso, questa “sapienzaoperaia” che può migliorare lecondizioni e quindi la vita dellepersone nelle fabbriche. È chia-ro, le aziende inserite nel siste-ma globale e competitivo attua-le necessitano di questa intelli-genza “bottom-up” per prova-re a sopravvivere e possibilmen-te a vincere. La sfida competiti-va riguarda oggi anche i lavora-tori, perchè sarebbero i primi apagare pesantemente gli insuc-cessi. Le forme di lean organiza-tion come il Wcm sono oggi perl’occidente uno strumento perprovare a reggere le difficili sfi-de del mercato e dell’innovazio -ne continua, cercando un co-stante contenimento di sprechie perdite. Il lavoro in team è unodei nuovi ed importanti fattoriorganizzativi, che assegna con-creti spazi di autonomia ad unpiccolo gruppo di operai coordi-nati dal team leader. Esiste unrapporto di 1 team leader per 6operai, un fatto assolutamenteinedito. Ma la cosa più interes-sante è che il team leader è unoperaio con competenze specia-listiche e trasversali, non un“capetto”. Uno degli elemen-ti più interessanti dell'autono-mia si manifesta nella job rota-tion, che la ricerca fa emergeremolto più praticata di quanto ciattendessimo e che si rivela co-me un fattore determinante percombattere noia, stress e per

migliorare le postazioni di lavo-ro attraverso idee innovative.Ogni team gestisce la rotazionein modo autonomo, non ci sonoregole predefinite se non consi-gli minimi, ma è evidente il colle-gamento tra rotazione, migliora-mento e benessere. Bisogna di-re che le fabbriche già in faseavanzata sono ancora molto po-che, permangono ahimè le resi-stenze dei capi e della gestionegerarchica del middle manage-ment: la fabbrica fordista si op-pone al cambiamento. La no-stra ricerca-azione mette in rilie-vo un tema in crescita e legatoall’aumento della responsabili-tà dei singoli e del gruppo: lostress. Detto che esiste unostress positivo ed indispensabi-le, i lavoratori evidenziano co-munque questo problema cheva indagato con maggiore atten-zione. Se in questi anni è oggetti-vamente migliorata “l’ergono -mia fisica”, anche per meritodelle norme Ue, poca strada si èfatta sul fronte di quella psicolo-gica e relazionale. Il Dlgs 81 af-fronta il tema stress lavoro cor-relato, ma in modo ancora su-perficiale. Le stesse check listpreviste o suggerite dalle nor-me per la misurazione mi paio-no insufficienti per un’analisiadeguata e una conseguenteazione efficace. La concentrazio-ne richiesta, il carico cognitivocrescente, la relazione e l’inter -dipendenza tra le persone neiluoghi di lavoro, meritano tenta-tivi più raffinati e approfonditidi risposta a questa questione.Credo che anche il sindacato, at-traverso la propria azione e glistrumenti di gestione partecipa-

ta, possa fare molto in questa di-rezione.

In un contesto nuovo in cuicambiano anche gli equilibri,quale è il ruolo del sindacato?Il sindacato deve e può giocareun ruolo centrale, così come av-viene in Germania e in Usa. Èpossibile rappresentare meglioquesto nuovo lavoro, questinuovi lavoratori che sono daascoltare, coinvolgere, rendereprotagonisti, non manipolare,usare per fini ideologici cometroppe volte è avvenuto. Il sinda-cato è in grado di disegnare stra-tegie innovative mettendo instretta e costante relazione ilcentro con la periferia, “linka -ndo” mediante molti strumen-ti, anche quelli che oggi la tecno-logia ci offre, l’esperienza quoti-diana con quella strategica e ne-goziale. È oggi più importantegenerare buone pratiche e con-dividerle piuttosto che scriveretesti contrattuali che poi restinolettera morta. Solo un sindaca-to in grado di considerare i lavo-ratori una risorsa attiva e capa-ce potrà avere un futuro nellefabbriche del terzo millennio.

Il modello Wcm deriva daquello Toyota. Per saperne dipiù la Fim è andata più volte”in missione” in Giappone.Qual è il segreto del loro succes-so?Quando ho visitato i plant Toyo-ta e incontrato il sindacato giap-ponese mi è stato immediata-mente chiaro cosa intendono lo-ro per “qualità al primo col-po” e per partnership che dàgaranzie reciproche, all’azien -da e ai lavoratori. Proprio que-sta grande affidabilità nelle rela-zioni, questa mutua serietà pro-duce risultati sul medio-lungoperiodo. Un sistema che contie-ne intrinsecamente sensori estrumenti non solo per affronta-re problemi e criticità, ma peranticiparle, prevenirle. Ovvia-mente tutto ciò genera meccani-smi virtuosi di innovazione tec-nologico-organizzativa di enor-me portata. Il sindacato “globa -le”, Industriall Global Union in-sieme al Network sindacale glo-bale di Fca-Cnhi, ha prodotto 2anni fa un documento condivisoda tutte le organizzazioni sinda-cali (Uaw, IgMetall, Fim, Fiom,Ugt, Cgt...), che approvava espli-citamente il Wcm in quanto si-stema per migliorare la competi-tività aziendale e le condizionidei lavoratori. Chiedeva altresìesplicitamente all’azienda dipoter partecipare come organiz-zazioni sindacali alla gestionedel sistema. Ecco, questa è la ve-ra vision sindacale globale, chedeve però trovare riscontro nel-la quotidianità delle fabbriche,nella generazione di quelle buo-ne pratiche indispensabili pergarantire il futuro. Nulla a chevedere con le sterili polemiche“italiote” che abbiamo pur-troppo registrato in questi anni.Unire e organizzare i lavoratoriconsiderandoli soggetti intelli-genti e maturi, capaci di fornireun contributo qualitativo e nonresiduale. Questa è la sfida delnuovo sindacato, che deve tro-vare la forza di bandire definiti-vamente il leaderismo da tutto-logi e imparare a lavorare insie-me, per progetti che valorizzinocompetenze e risultati misurabi-li. Il resto è aria fritta.

Silvia Boschetti

L’analisi.Cipriani (Fim):perdepeso il conflitto, oraapagareè ilgiocodi squadra

Peruna“linea”vincentespazioallapartecipazione

44 domenica 24 maggio 2015 Dossier

CarloDeSimone, delegato Fim, al reparto verniciatura: “Manager e operaio, stessa rotta”

Pomigliano,unanaveaduetimoni

FrancescoEsposito,delegatoFim,repartomontaggio: “Annidibattaglie, ora il rilancio”

Cassino,lascommessaacuicredevanoinpochi

Un conto è svegliarsiogni giorno alle quat-tro per fare 40 chilo-metri e attaccare il tur-

no delle sei in locali piccoli, bui esporchi. Un conto è ripetere lastessa operazione per andare alavorare in locali ampi, luminosie puliti. Soprattutto: un conto èessere considerati esecutori diordini, altro è sentirsi parte inte-grante di un progetto. Carlo DeSimone da Castellammare di Sta-bia, delegato Fim, 52 anni, de-scrive così il cambiamento epo-

cale portato nello stabilimentodi Pomigliano dal metodo Wcm.In Fiat dal 1990, De Simone hainiziato come contratto forma-zione lavoro in carrozzeria, oggiè addetto di linea al reparto ver-niciatura. E ha verificato di per-sona il passaggio dalla fabbricafordista a questo nuovo model-lo di organizzazione che ha atti-rato l'attenzione generale ed èvalso la medaglia d'oro Wcmper il livello raggiunto sulla quali-tà, manutenzione, gestione deicosti, logistica e altre caratteri-

stiche del processo industriale.Nello stabilimento campano la-vorano 2500 dipendenti, più 5mila nell'indotto, più 2 mila con-tratti di solidarietà. Nessun cas-sintegrato. Si producono 800Panda al giorno, con picchi pro-duttivi come quelli di febbraio emarzo che hanno “provocato”otto sabati lavorativi su due tur-ni. Dice De Simone: “La vecchiafabbrica è ripartita. Oggi è unanave a due timoni: manager eoperaio, con la stessa rotta e lostesso approdo”. Come si tra-

duce quest'immagine nella vitaquotidiana? “C'è un clima dicondivisione e di complicitàall'interno dei team. Si collabo-ra, ci si confronta. Il team leadercoordina, fa da amalgama”. Ne-gli ultimi anni dai lavoratori so-no arrivate migliaia di suggeri-menti destinati a migliorare lepostazioni di lavoro, la sicurez-za, la qualità del prodotto, l’er -gonomia. Suggerimenti presi inconsiderazione e applicati. ”Unesempio, il mio: ho fatto una pro-posta per eliminare sprechi sia

in termini economici sia di rifiutinella pitturazione del tetto dellaPanda: il telo era di volume supe-riore al tetto, ne abbiamo trova-to uno adatto”. Alla fine c'è lareale percezione di un prodottodi maggiore qualità. ”Prima erail lavoratore che andava versol’auto, ora è l’auto che va versoil lavoratore, offre il lato miglio-re, l’altezza giusta. Il lavoratorelavora alla stessa velocità delmodello”. Uno dei pilastri delWcm riguarda l'applicazione dimetodi e strumenti che consen-tano il rispetto dell'ambiente.Per la realizzazione della nuovaPanda tutti i processi sono statiprogettati e realizzati secondoprincipi che consentono il rag-giungimento dei più stringentiparametri ambientali. Ad esem-pio in Verniciatura, il reparto diCarlo De Simone, non solo tuttele tinte sono all'acqua, ma i colo-ri pastello hanno una particola-re formulazione che consente disfruttare meglio le coppe elet-trostatiche di spruzzatura, ridu-cendo così gli sprechi e i liquidida smaltire. Per ridurre i rifiutisono stati drasticamente dimi-nuiti gli imballi monouso, sosti-tuendoli con altri riutilizzabili,consentendo il raggiungimentodi percentuali di riciclo del 95per cento.Ma quale deve essere il ruolodei sindacati in questo passag-gio culturale? “Il sindacato hauna funzione fondamentale, de-ve essere il valore aggiunto. Nondimentichiamo che tutto è parti-to dall'accordo del 2010, che havisto protagoniste, lo dico congrande orgoglio, la Fim e la Ci-sl”. E ora? “La Fim rivendica la-voro aggiuntivo per la secondavettura, fondamentale per il fu-turo dello stabilimento. Fabbri-ca gold non deve essere solouna medaglia da appuntare, mauno stimolo ad importare anco-ra lavoro. Fca deve sapere che ilavoratori si sentono coinvolti,ma deve a sua volta essere anco-ra più convinta dell'importanzadi credere nelle persone”.

Giampiero Guadagni

Francesco Esposi-to, 36 anni, è undelegato Fim Cisldello stabilimen-

to Fca di Cassino, dove la-vora da 14 anni, ossia daquando ne aveva venti-due. Gli ultimi anni nonsono stati facili per lafabbrica. Sono stati annidi cassa integrazione, diristrutturazione degli im-pianti, di timore per il fu-turo (alimentati ancheda una parte, la solita,del sindacato e da unagrossa parte della politi-ca). Ma ora lo stabilimen-to vede la luce alla finedel tunnel. E’ il momen-to di mettere a frutto gliinvestimenti fatti (e quel-li in arrivo) e di comincia-re a produrre i nuovi mo-delli Alfa su cui il gruppoFca punta forte, come ri-corda a Conquiste, Fran-cesco Esposito.

Cosa c’è nel futuro diCassino?Lo stabilimento si prepa-ra per i nuovi modelli.Tre miliardi sono stati in-

vestiti per rifare i repar-ti. Facciamo ancora ricor-so alla cig, ma il futuro abreve è ben delineato. Ilgruppo farà altri investi-menti nello stabilimen-to e, per fine giugno, è at-teso l’annuncio dellaproduzione qui di unanuova vettura che saràvenduta sul mercatoestero.

Com’è cambiato il la-voro in fabbrica con que-sto modello di organiz-zazione?L’introduzione delWcm consente una ridu-zione dei costi, una mag-giore attenzione alla spe-sa ma anche all’ergono -mia. Una maggiore par-tecipazione all’organiz -

zazione del lavoro. Ri-spetto al passato, si per-cepisce il cambiamento.Con gli Investimenti,poi, gli impianti dello sta-bilimento sono di nuovaproduzione, sono tra ipiù innovativi del grup-po. Il lavoro è diverso.Anche se attualmentecontinuiamo a lavoraresu dieci turni settimana-li. Gli addetti alle presse,invece, lavorano su 15turni, e fanno anchestraordinari.

Com’è il clima in unafabbrica che ha alle spal-le anni duri e di fronteuna prospettiva di rilan-cio?Le aspettative tra i lavo-ratori sono enormi. Dal

2009 abbiamo fatto tan-ta cassa integrazione, so-no anni che non perce-piamo lo stipendio pie-no. Dunque, c’è una for-te attesa per il rilanciodello stabilimento.

Qual è il ruolo del sin-dacato in questo passag-gio culturale?Il sindacato oggi parteci-pa e si assume la respon-sabilità del futurodell’azienda. Gli investi-menti arrivati a Cassinosono il risultato di que-sto modo di fare sindaca-lismo, sono la scommes-sa vinta dalla Fim e dallaCisl. Abbiamo accettatola sfida del cambiamen-to. E abbiamo rilanciato,chiedendo di trattenere

gli investimenti in Italia.Tre miliardi solo a Cassi-no. Non scordiamo chequi, anni fa, qualcunoparlava di chiusura, divendita.

L ’ a t t e g g i a m e n t oFiom è cambiato?La Fiom si ostina ancoraa dire che il piano con-cordato con Fca non ècredibile. Però, nei fatti,dimostra di cominciarea crederci. Infatti, dopoquasi un anno che sistanno costruendo le li-nee di produzione per lenuove Alfa, Fiom ha fir-mato l’accordo per lacig. Accordo che è ugua-le al pre-accordo firma-to da Fca e Fim, Uilm, Fi-smic, Ugl il 28 aprile

2015. Ed è uguale a quel-li precedenti, eccettoche per un aggiornamen-to sullo stato di avanza-mento dell’investimen -to.

Il modello partecipati-vo è una scelta strategi-ca?Sì, lo è. Ed è anche unascelta che implica mag-giori oneri per le organiz-zazioni sindacali. I dele-gati interni e le struttureprovinciali devono lavo-rare a pieno regime; c’èbisogno di grande prepa-razione, di formazionecontinua. Però i risultatiarrivano, stanno arrivan-do. Siamo in una fase dirilancio e il ruolo dellaFim in questo rilancio èstato cruciale. I fatti cihanno dato ragione e ciripagano di anni di impe-gno e assunzione di re-sponsabilità. Anni di par-tecipazione, di battagliecostruttive, concrete, incui non abbiamo cedutoalla demagogia né al di-sfattismo.

Ilaria Storti

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domenica 24 maggio 2015 5Dossier

L’intervista.LucianoPerospiegaperchéacambiarenonèsolo l’organizzazionedel lavoro

ColmodelloToyotailsindacato

nongiocapiùindifesa

Bastano tre lettereper fare la rivoluzio-ne? Forse sì, se si con-sidera com’è cam-

biata la vita nelle fabbricheitaliane di Fiat Chrysler dopol’introduzione del Wcm, unacronimo che sta per Worldclass manifacturing, il siste-ma di gestione della produ-zione ”importato” dalGiappone che ha definitiva-mente pensionato il fordi-smo. Di sicuro, spiega Lucia-no Pero, docente di Organiz-zazione al Politecnico di Mila-no, la profonda trasformazio-ne in atto delle condizioni dilavoro determinerà un altret-tanto profondo rivolgimen-to culturale. Anzi, lo sta giùfacendo.

Professore, come cambiail ruolo del lavoratore con ilWcm?L’applicazione del Wcm hadegli aspetti immediatamen-te percepibili dai lavoratori.Se guardiamo a ciò che suc-cede a Pomigliano, ma an-che in altre grandi aziendeche, come Luxottica, hannoadottato questo sistema,possiamo constatare che gliincidenti sul lavoro sono sta-ti praticamente azzerati; chel’ergonomia è divenuta nor-ma, ciò che ha consentito diridurre in modo notevolissi-

mo la fatica fisica; che c’èun’attenzione continua altaglio degli sprechi e alla qua-lità.

E poi?Poi ci sono gli aspetti chesfuggono ad un’osservazio -ne superficiale ma che sono ipiù importanti. Il Wcm per-mette di realizzare rilevantirisparmi, dell’ordine del30%, sui costi di produzioneindustriale. Questo senza au-mentare gli orari, ma solo ri-ducendo gli sprechi.

Crede possibile ”esporta -re” il Wcm dal settore autoin altri contesti?Se rimaniamo nell’industriamanifatturiera senz’altro sì,a patto ovviamente di intro-durre modifiche. Del resto ègià successo, non solo con Lu-xottica, ma anche con un’im -portante azienda tessile co-me il cotonificio Albini. Inrealtà il Wcm è solo un’evo -luzione dei principi del toyo-tismo.

Tra questi principi spiccail lavoro in team. Di cosa sitratta veramente?L’organizzazione del lavoroin team, piccole unità coordi-nate dai team leader, chesuggeriscono modifiche, se-gnalano difetti di qualità, de-cidono la rotazione sulle po-stazioni, partecipano ai pro-

cessi di miglioramento, ha ri-voluzionato il modo di lavo-rare in fabbrica. La prassiche si afferma qui è quelladella progettazione condivi-sa. A Melfi, per fare un esem-pio, il progetto della Jeep Re-negade è stato sottoposto a1200 modifiche su suggeri-mento di chi lavora sulla li-nea. E’ la fine dell’organiz -zazione gerarchica, al cui po-sto viene messa la partecipa-zione e l’intelligenza del la-voratore. In realtà non si trat-ta di concetti completamen-te nuovi. In Italia la polivalen-za era già stata sperimenta-ta in Olivetti, ma poi tutto èstato messo da parte. Ovvia-mente anche il lavoro inteam risente del contestoculturale e aziendale. In Fcail team leader è espressionediretta dell’azienda, mentrein Volkswagen viene eletto,o per meglio dire designato,dopo una complessa proce-dura che ne appura il ”gradi -mento” da parte dei lavora-tori e del sindacato.

Veniamo al sindacato, al-lora. A quali cambiamenti èchiamato?Il sindacato si trova a di fron-te alla necessità di una pro-fonda trasformazione. Dauna parte alcune delle sue ri-vendicazioni classiche, di ti-

po ”difensivo”, con l’ado -zione del toyotismo evolutosono destinate a perdere disenso. Si pensi solo alla sicu-rezza, da sempre un assilloper i sindacati: a Pomiglianosi lavora a zero infortuni. Op-pure alla necessità di tutelar-si dalla gerarchia, che vascomparendo. Queste fun-zioni ora sono esercitatedall’azienda. D’altra partesi apre uno spazio notevoledi negoziazione per il lavorointellettuale: ruolo del teamleader, remunerazione deisuggerimenti, rotazioni, ge-stione delle professionalitàe della formazione. In ognicaso si tratta di concentrarsipiù sulle procedure che sulconflitto. Poi c’è il grande te-ma della distribuzione dellaricchezza, quindi del salario,che resta centrale.

Cosa pensa della svoltaannunciata da Marchionne,che ha legato gli aumenti sa-lariali ai risultati dell’impre -sa?Non mi sembra una grandenovità, già gli accordi del ’93prevedevano l’erogazionedei premi di risultato. Sappia-mo tuttavia che quasi sem-pre questi premi vengonocalcolati sulla base di indica-tori ex post, soprattutto nel-le piccole e medie aziende

che non hanno un controllodei costi puntuale. Il Wcmprevede invece indicatorispecifici sulla produttività de-gli stabilimenti.

A cambiare in Italia, oltreal sindacato, non dovrebbeessere anche la cultura im-prenditoriale?Certo. La crisi italiana è es-senzialmente una crisi im-prenditoriale. Molto spessole seconde generazioni nonsi sono rivelate all’altezzadello spirito dei padri. In ge-nerale le imprese continua-no a muoversi all’interno diuno schema novecentesco,uno schema che però è statospazzato via dall’internaliz -zazione dell’economia. Pen-so che Marchionne abbia ra-gione quando denuncia lalentezza del sistema: dellapolitica, dei sindacati, ma an-che di Confindustria e dellealtre associazioni imprendi-toriali.

Delocalizza+re è un desti-no ineluttabile oppure sipossono trattenere produ-zioni e lavoro in Italia lavo-rando su costi e organizza-zione?Tante delocalizzazioni e tan-te chiusure si sarebbero po-tute evitare proprio in que-sto modo, non c’è dubbio.Anche se la delocalizzazionenon è sempre un male. InGiappone il governo da un la-to incentiva la delocalizzazio-ne delle lavorazioni a bassovalore aggiunto, dall’altroagevola il rientro di quelle adalto valore aggiunto. Ciò cheè fondamentale in questa fa-se della globalizzazione èavere delle imprese organiz-zare come network interna-zionali. Ma per fare questoserve anche una politica in-dustriale. In sua assenza, inItalia abbiamo assistito aduna lunga serie di delocaliz-zazioni selvagge. Selvagge estupide.

Carlo D’Onofrio

66 domenica 24 maggio 2015 Dossier

Il libro.Non solo Fca . Indaginesociologica su due modelli costretti a convivere

FabbricheglobaliTorinoeDetroit

cosìvicine,cosìlontane

Torino e Detroit, le duecompany town che la fu-sione tra Fiat e Chryslerha legato ad un destino

comune, si guardano nellospecchio ma non riescono a ri-flettere un’immagine comu-ne.Unite sotto l’ombrello diFca, che ha accomunato tuttele fabbriche del gruppo quan-to a filosofia aziendale e orga-nizzazione del lavoro, la cittàdelle Big Three e la capitaledel nostro Nord Ovest indu-striale conservano anche altempo della globalizzazionetutte le caratteristiche delmodello sociale in cui sono in-serite.All’ingrosso è questa l’im -pressione che si ricava dallalettura di Fabbriche globali,un confronto tra Torino e De-troit, indagine sociologica diun giovane ricercatore, An-drea Signoretti, condotta lun-go un intero anno in due fab-briche di una multinazionaleUsa dell’automotive. Le duefabbriche si trovano, appun-to, a Torino e a Detroit;l’azienda, che ha concesso lasua autorizzazione dietro ga-ranzia di anonimato, nelle pa-gine del libro viene chiamataFabbrica Globale.Di globale c’è sicuramentel’organizzazione della produ-zione: a Detroit come a Tori-no si lavora con il sistemalean, applicazione dei princi-pi del toyotismo, così comeavviene in Fca con il Worldclass manifacturing.Eppure anche il modo in cuiquesti principi si declinanoconcretamente, a leggere ipareri raccolti dall’autoretra operai e responsabili diproduzione, in molti casi pro-duce conseguenze diverse.La rotazione tra le postazioni,per fare un esempio, nei duestabilimenti avviene secondotempistiche diverse; anche itempi di saturazione - vale adire la percentuale del tempoassegnato per un’operazio -ne (takt time) che il lavorato-re realmente impiega - variasensibilmente; l’utilizzo del-la cassetta dei suggerimenti,che nella fabbrica italiana as-solve un ruolo importantenell’ambito di salute e sicu-rezza, a Detroit è invece tra-scurato a vantaggio di un si-stema più informale di comu-nicazione (anche se, in defini-tiva, nella fabbrica america-na la partecipazione è mag-giore e i consigli dei lavorato-ri sono generalmente piùascoltati, e non solo in mate-ria di sicurezza).Il divario che qui si avverte èdestinato ad ampliarsi se sisposta lo sguardo su altrequestioni, a cominciare dallerelazioni industriali e dallapresenza dei sindacati nellefabbriche. Emerge in modoevidente che Detroit e Torino- per dirla con Giuseppe Ber-ta nella recensione che al li-bro di Signoretti ha dedicatosu Repubblica - restano”due microcosmi sociali mol-to lontani tra loro”.Due microcosmi, si può ag-giungere, sui quali crediamodi sapere moltissimo, speciedopo le vicende che hannoportato ala fusione tra Fiat e

Chrysler, e che invece adun’analisi più attenta sco-priamo ancora nascosti da va-ste zone d’ombra. SempreBerta: “Il paragone non inve-ste mai la sostanza del proble-ma, cioè la natura del siste-ma del sistema produttivo edi fabbrica delledue aree, la realtàprofonda del lavo-ro industriale. No-nostante la costitu-zione di Fca, nonsappiamo ancoraquali analogie equali differenze so-stanziali permangano nell’as -setto del mondo della produ-zione e dei lavoratori”.Conosciano però, e il libro diSignoretti ce le ricorda attra-verso un’esposizione partico-lareggiata, quali sono le diffe-renze riguardo al rapportotra impresa e sindacati. Dif-fernze enormi. A Torino dopodue anni i sindacati erano sal-

damente insediati in fabbricaed eleggevano le loro Rsu, aDetroit ”il sindacato è riusci-to ad organizzare la fabbricasolo dopo una lunga batta-glia, anche a causa della debo-lezza della legislazione ameri-cana in materia di diritti sin-

dacali nei luoghi di lavoro”.Effettivamente all’Uaw, il sin-dacato americano dell’auto,tocca passare per le forchecaudine di una consultazionetra i lavoratori nella quale hal’obbligo di riportare la mag-gioranza assoluta dei voti, ri-sultato non semplice da con-seguire visto che alle aziendeè consentito di intervenire di-

rettamente in questa sorta dicampagna elettorale.E’ vero però che, qualora su-peri la prova, il sindacatoamericano è immune da quel-le complicazioni che rappre-sentano la croce e la deliziadel sistema italiano. Per dir-

ne una, negli Usa non esistepluralismo sindacale, il cheperaltro non è senza controin-dicazioni; può succedere e difatto succede, come testimo-nia l’autore, che la minoran-za percepisca la maggioranzacome tirannica, spingendosifino al punto di paragonarel’Uaw al ”partito comunista

cinese”.Ma i vantaggi sono chiari. Lapratica dell’ union shop fa delsindacato l’interlocutore uni-co dell’azienda, che è a suavolta tenuta dalla legge ad as-sicurare l’iscrizione dei lavo-

ratori. Inutile sottoli-neare come proprio ilcaso Fiat, dall’accordodi Pomigliano in poi, di-mostri la distanza tra idue modelli.Resta da capire se equanto l’internaziona -lizzazione delle impre-se favorirà la conver-

genza in un sistema semprepiù uniforme. Signoretti con-sidera questo un esito proba-bile, del resto già oggi il bari-centro della contrattazione sista spostando dal centro allaperiferia. Ma per il momento,Marchionne permettendo, larivoluzione può attendere.

Carlo D’Onofrio

La fusione tra Fiat e Chrysler ci ha fatto credere che l’Atlanticofosse diventato più stretto. Ma forse era un’illusione ottica.

Ora una ricerca mette a confronto gli stabilimenti di unamultinazionale Usa che ha messo radici a casa nostra.

E ci ricorda che non basta uno scossonea far cadere le barriere culturali.

Per capirlo, basta vedere alla voce sindacato

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domenica 24 maggio 2015 7Dossier

Ilpesodicambiarevelocementeperesserepiùcompetitivi

Luxottica,sìadottimizzaremasenzastress

Parolad’ordine flessi-bilità. E poi ancorastraordinario,mobi-

lità interna, assunzione dilavoratori interinali,utiliz-zodipart-time.LaLuxotti-ca, leader mondiale nellaproduzione di occhialiconcirca 80mila addetti alivello mondiale e 10 milain Italia, utilizza oramai damoltiannidiversemodali-tàper gestire l’organizza -zione del lavoro e ottimiz-zare i tempi di produzio-neneglistabilimenti italia-ni.La necessità di velocizza-re i tempidelcicloprodut-tivo si è resa necessariadal continuo cambiamen-to dei prodotti fabbricati.Gli occhiali, infatti, essen-do un accessorio profon-damente legato alla mo-da, sono sostituiti moltorapidamente,piùdelleau-tomobili. “Pensate chelaLuxottica -ci spiega Ser-gio Spiller, segretario ge-nerale aggiunto dellaFemca Cisl - lancia 44 pro-dottiasettimanachehan-no caratteristiche ben di-verse tra loro e in generecon tre tecnologie distin-tediproduzione.Ciòsigni-fica che l’azienda, pro-prio per la sua specificità,ha l’esigenza di avere unciclo produttivo veloce,che risparmi il più possibi-lesuitempidi fabbricazio-ne del prodotto. Inoltrel’occhiale è un oggettochehaunlivellodiconcor-renza sui costi estrema-mente elevato per que-sto l’azienda deve cerca-re di rendere i prodottimaggiormentecompetiti-vi sul mercato equilibran-do anche il più possibile idiversi costi di produzio-ne dei Paesi in cui è inse-diata”. In Cina, ad esem-pio, il costo del lavoroall’ora è dicirca 50 cente-simi, in Brasile dai 6 agli 8euro, negli Stati Uniti è di16 euro, in Italia arriva a20 euro. “Il problema difondo quindi - continuaSpiller -, è come rendere

competitiva un’aziendache ha queste differenzedicosto,macheèinterna-zionalizzata e fortementelegata al territorio”.La soluzione affinchè glistabilimenti italiani di Lu-xottica siano maggior-mente competitivi sem-bra quindi essere legataal recupero di produttivi-tà in un percorso internodiorganizzazionedel lavo-ro più veloce possibile,con flessibilità oraria emobilità interna. Tuttequestioni che toccano

profondamente il lavorodei dipendenti. “Certo èprioritario tenere contodellaproduttivitàazienda-le - continua ancora Spil-ler -, ma questo non devericaderesoloedesclusiva-mente sulle spalle dei la-voratori. Il più delle volte,infatti, larichiestadiconti-nua flessibilità sul lavoroda parte aziendale vienevissutadaldipendenteco-me maggiore fonte distress”. Una delle istan-zeavanzate, infatti, dai la-voratori,è lagestionedel-

lo stato di tensione all’in -terno dei reparti che piùdi altri sono sottoposti aquesta velocizzazione delciclo produttivo.L’organizzazione del lavo-ro è uno dei fattori fonda-mentali per l’equilibrio diun’azienda vincente che,sedaunapartedevetene-re conto della produttivi-tà e degli utili, dall’altradeve creare le miglioricondizioni possibili per ilbenesseredeipropri lavo-ratori.Diorganizzazionedel lavo-

ro all’interno dell’azien -da Luxottica, ma anche direlazioni sindacali, orario,diritti, stabilizzazione deiprecarieaumentodelpre-mio,sistadiscutendopro-prio in questi giorni in untavolotraaziendaesinda-cati che vede al centro ilrinnovodelcontrattointe-grativo.I sindacati hanno presen-tato all’azienda una piat-taforma con diverse ri-chieste:dallerelazionisin-dacali con la necessitàche almeno una voltal’anno si preveda un in-

controtra iverticiazienda-li e il sindacato, all’orariodi lavoro la cui flessibilitànondiventiunpesoecces-sivo per i lavoratori. Altrarichiesta è una maggiorecapacità di fruizione diquei diritti che servono aconciliare i tempi di vita ei tempi di lavoro, poi laquestionedell’occupazio -ne che deve permetterela stabilizzazione dei tan-tissimi lavoratori precariche operano all’internodell’azienda ed infine unaumento del premio chesia in linea con i risultatieconomici dell’azienda.“L’augurio - tiene a sot-tolineare Spiller - è che latrattativasichiudaintem-pi brevi per dare le giusterisposteai lavoratoridiLu-xottica”.Intanto in azienda si fe-steggia. Non solo per gli80 anni del presidente efondatore Leonardo DelVecchio, ma anche per-ché il primo trimestre del2015 ha registrato un uti-le netto di 210 milioni(+34% rispetto allo stessoperiodo del 2014) con ri-cavi a quota 2,25 miliardi.Un record storico per unsolo trimestre. Poi un mi-liardo di investimenti solonei negozi e acquisizionipossibili a breve.InsommailnuovoteamdiLuxottica, guidato dagliamministratori delegatiAdil Khan e MassimoVian, ha motivo di brinda-re,ancheper ilpianodire-munerazione2015cheva-lepertutti idipendenti ita-liani un totale di 9 milioniinazioniassegnategratui-tamente (per un numerocomplessivo di circa 140mila azioni). Un lavoro digruppo riconosciuto an-che dal presidente DelVecchioche,nel ringrazia-re tutti i dipendenti per illavoro svolto, ha afferma-to: “Sono loro i veri arte-fici del successo della no-stra azienda” .

Sara Martano

Brianza.Conla leanproductionaumenta laproduttività

Agrati,vitiedadisemprepiù“snelli”

Fiat, Renault, Peugeot, Volk-swagen, ora anche i marchipremium, Mercedes, Por-

sche, Maserati: sono solo alcunidei clienti di Agrati, azienda lea-der nella produzione di viti e da-dicheperconsolidarsisulmerca-to ha introdotto nelle sue fabbri-che la ”produzione snella”, idettami della lean production ri-cavatidaiprincipidel toyotismo.L’headquarter è a Veduggio,Brianza profonda, insieme allostabilimento principale (370 di-pendenti), chesorge inviaPiave,quella la gente del posto chiama”la via dei bullonari”. Sull’al -tro latodellastradac’è lafabbri-cadiFontana,altronomeimpor-tante nei sistemi di fissaggio. Nel2010Agratiharilevatoalmaggio-ranza della francese Acument,unodeileadermondialidelsetto-re,e i suoi quattro stabilimenti. Ilgruppo ha un sito produttivo an-che in Cina e uffici commercialiin Germania e Repubblica Ceca,oltre ad un’allenanza globaleconl’americana SemblexCorpo-

ration.PerAgrati l’ultimo bilanciocheèandato in archivio è stato quellodei record, con ricavi che hannosfiorato i 400 milioni. Il merito vainparteall’abbattimento deico-sti e ai miglioramenti in terminidi efficienza ottenuti grazieall’introduzione graduale dellalean production a partire dal2010.L’innovazione ha cambiato leprospettivedelgruppo,mahasi-gnificato anche un profondo ri-volgimento dell’organizzazionedel lavoro, che inevitabilmentesi è riflesso sul personale. Nonsempre in positivo, a sentire An-

tonio Iannariello, delegato Fimcon venti anni di anzianità azien-dalesullespalle:”Per molti lavo-ratorièancoradifficile inquadra-re i cambiamenti all’interno diun disegno complessivo. C’è in-dubbiamente un deficit di coin-volgimento e informazione cheinqualchemisurarendepiùdiffi-cile e faticoso il lavoro”.Va detto che l’azienda grazie al-la lean production ha centratoobiettivi importanti: il magazzi-noèstatodimezzato, il leadtimeè sceso del 25% (per risponderead un ordine si è passati da 23 a18 giorni), la produttività è au-mentata del10%.

Conferma Iannariello: ”Rispet -to a qualche anno fa c’è menomateriale fermo, meno occupa-zione di spazi e di cosneguenzerisparmio sui costi”. Una delleinnovazioni che hanno incisomaggiormente sui costi, ma pu-re sui lavoratori, è stata la stan-dardizzazionedelleoperazionidiriattrezzaggio delle macchine,quella che gli operai chimano”cambio misura”. Operazionichesonodiventatepiùvelocimaanche più frequenti, in modo dagarantire più lanci di produzio-ne.Rispetto ad altre aziende chehannoadottatoinmodopiùtota-

lizzante la filosofia lean, Agratisembranonaver investitomoltosul ruolo ”attivo” dei lavorato-ri.Poca formazione,spiega Inna-riello, e poca partecipazione, an-cheselecosestannocambiandoinmeglio.Ma lavorare in Agrati, osserva ildelegato Fim, continua nono-stante tutto ad assicurare sicu-rezza - un’impresa in espansio-neintempidicrisi,nonèpoco-ebuoni stipendi: ”La paga basequinon è moltoalta - dice Ianna-riello-siamoattonoai1400europerunquintolivello,senzaconsi-derare l’anzianità. Ma con glistraordinari, e di straordinari inAgrati se ne fanno tanti, sempreconcordati e mai comandati perfortuna, si può arrivare attornoai duemila euro. Del resto siamoinBrianza:di fronteal lavorononsi tira indietro nessuno, nemme-no i nuovi arrivati”.

C.D’O.

88 domenica 24 maggio 2015 Dossier