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UN CASO DI CONSULENZA ORGANIZZATIVA: RILETTURA ATTRAVERSO L'ANALISI

TRANSAZIONALE Il caso di un intervento consulenziale effettuato presso un’organizzazione pubblica. Gennaio 2004

Sabrina Biondi Counselor professionista e consulente aziendale

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1. Il contesto della consulenza Il caso che si intende analizzare si riferisce ad un intervento consulenziale effettuato presso un’organizzazione pubblica e precisamente un centro linguistico universitario. La finalità principale dell’intervento era il supporto al centro nella presentazione della domanda per l’accreditamento, quale agenzia formativa, alla Regione. Il percorso per l’accreditamento, volto a garantire uno standard di qualità nell’effettuazione di interventi formativi, prevedeva, accanto ad aspetti di carattere più burocratico o legati alla presenza di alcuni requisiti minimi nelle strutture sede dell’attività e nelle strumentazioni utilizzate, una dettagliata analisi dei processi e delle procedure esistenti all’interno dell’Ente. La necessità, imposta dal dispositivo regionale per l’accreditamento, di presidiare alcuni particolari processi comportava inoltre l’avvio di un percorso di cambiamento e miglioramento per l’organizzazione. I dati e storia del cliente: le caratteristiche del centro linguistico Il Centro è stato istituito nel XXXX e fin dalla sua nascita svolge attività didattica e di ricerca nell'ambito dell'insegnamento delle lingue. La sua funzione didattica è principalmente rivolta all'Ateneo e ha lo scopo di “promuovere ed incrementare la conoscenza strumentale delle lingue straniere moderne fra studenti pre- e post-laurea e fra il personale docente, amministrativo e tecnico”. Il centro svolge inoltre attività di ricerca nel campo linguistico. Dall’anno accademico XXXX il Centro ha il compito di fornire per gli studenti dell'Ateneo la certificazione delle abilità linguistiche come richiesto per il conseguimento della laurea triennale. Pur essendo inserito all’interno della struttura universitaria, il Centro ha una sua autonomia in termini di programmazione, organizzazione delle attività e gestione delle risorse pur nei limiti del budget stanziato all’interno del complessivo Bilancio dell’Ateneo. La scelta di Performat: il consulente ed il percorso per la definizione del contratto La scelta di PerFormat quale consulente nasce grazie ad un contatto informale con un dipendente del centro linguistico utente di PerFormat che attiva i contatti tra il team di consulenza organizzativa ed un Funzionario dell’Ente. Si percepisce, fin da questo primo incontro, come l’accreditamento sia visto dal Centro come un’occasione per cambiare lo stato di cose esistente all’interno dell’Ente, come l’occasione per un intervento che innovi/rinnovi il centro. Emerge d’altra parte, in antitesi, una certa rigidità rispetto al percorso da seguire ed ai soggetti da coinvolgere con una spinta ad attenersi al compito formale della procedura di accreditamento. Dopo un primo incontro tra il Funzionario e due consulenti del team nell’Aprile 2003, si stabilisce di presentare un progetto dettagliato da sottoporre all’approvazione del Direttore dell’Ente e, verificate le disponibilità economiche dell’organizzazione, procedere all’affidamento dell’incarico. Il progetto proposto da PerFormat prevede un percorso finalizzato all’accreditamento che si snoda attraverso le seguenti fasi:

fase 1: progettazione e pianificazione delle attività fase 2: analisi dello stato dell’arte del Centro rispetto ai requisiti predisposti dal dispositivo

di accreditamento fase 3: analisi dell’area delle risorse umane e delle attività svolte

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fase 4: piano di miglioramento fase 5: formazione all’analisi per processi fase 6: sviluppo analisi per processi e relativi diagrammi di flusso fase 7: organizzazione della gestione della documentazione fase 8: presentazione della richiesta di accreditamento

Il progetto, andando oltre l’obiettivo dell’accreditamento del centro, teneva in primo luogo conto della motivazione degli utenti “interni” dell’organizzazione perché saranno proprio loro, con il lavoro di back office e di front office, a tradurre le strategie di miglioramento elaborate dalla direzione, in azioni concrete di sviluppo della performance dell’organizzazione. Pertanto, nella realizzazione delle azioni distribuite nelle suddette fasi, PerFormat assisterà un gruppo di lavoro appositamente costituito dal Centro e coordinerà le varie fasi di sviluppo del progetto con l’obiettivo di mettere in grado i componenti del gruppo stesso di acquisire e praticare i metodi e le tecniche e farne un patrimonio di competenze interne da utilizzare per successive azioni di accreditamento e per la gestione di percorsi di miglioramento continuo della qualità del Centro. Il gruppo di lavoro del Centro, adeguatamente istituito dalla direzione in accordo con PerFormat, dovrà essere costituito da non più di n.30 operatori che intervengono significativamente nello sviluppo del processo formativo/orientativo. Il Team di consulenza era composto da quattro persone. Le competenze dei componenti del team risultavano tra loro complementari coprendo sia gli aspetti più strettamente legati alla conoscenza del dispositivo di accreditamento, dell’analisi per processi, sia l’ambito dell’analisi del clima e della gestione delle risorse umane. Anche nella fase di presentazione della proposta di progetto i contatti tra il team di PerFormat ed il Centro sono tenuti dal funzionario. Non emerge di fatto una chiara volontà e motivazione della Direzione rispetto all’attuazione del progetto. Con il passaggio attraverso il funzionario il progetto è esaminato dal Direttore del Centro, che dà il suo OK e trovata la copertura finanziaria viene approvato. Il contratto stipulato pur rimanendo generico nell’oggetto “realizzazione del Progetto intervento/formazione “Accreditamento Centro” rinvia al progetto dettagliato presentato da PerFormat. Appaiono quindi chiari e condivisi sia l’oggetto del contratto sia la metodologia utilizzata:

oggetto: predisporre il materiale necessario per la domanda di accreditamento attraverso l’elaborazione di strumenti utili per eseguire una approfondita analisi dello stato dell’arte della sede operative, ripensare alla propria struttura in termini di efficienza ed efficacia delle prestazioni offerte, sviluppare strategie e progetti di miglioramento della performance

metodo: tener conto in primo luogo della motivazione degli utenti “interni” dell’organizzazione e favorire la loro partecipazione attiva.

2. La realizzazione dell’intervento di consulenza La sottoscrizione del contratto si ha nella primavera del 2003 ma una serie di rinvii da parte del centro producono già in fase iniziale un ritardo sui tempi previsti.

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Dopo una prima indicazione sui requisiti formali relativi alle strutture richiesti dall’accreditamento (consegnata senza troppa formalità al funzionario che avrebbe dovuto seguirne la verifica) sia avvia il lavoro di mappatura delle attività del centro e delle risorse umane. Nell’ottica sopra citata di coinvolgimento del personale del centro la mappatura è prevista attraverso la somministrazione di interviste agli operatori che intervengono significativamente nello sviluppo del processo formativo/orientativo. I risultati dell’analisi dello stato dell’arte del Centro rispetto ai requisiti del dispositivo di accreditamento e della visione che di questo hanno coloro che vi operano permetteranno di individuare i punti di forza e le aree di miglioramento sia delle risorse umane, sia dell’organizzazione del Centro che saranno successivo oggetto di discussione da parte di appositi focus group. Ogni fase del progetto prevede interventi formativi e/o informativi rivolti al personale del centro al fine di consentirgli di seguire agevolmente il percorso di cambiamento L’avvio della mappatura è preceduto da un incontro di presentazione del progetto a tutto il personale che consente al team di PerFormat di illustrare con chiarezza gli obiettivi e condividere un contratto chiaro a tre: consulenti/management del centro/risorse umane del centro. Le interviste in conseguenza iniziano nell'estate 2003. Le interviste Lo strumento utilizzato per la mappatura delle attività e delle risorse umane è quello dell’intervista semistrutturata tesa ad individuare i seguenti elementi.

area job description (collocazione all’interno dell’organigramma e funziogramma): chi fa che cosa;

area processi: come si svolgono i processi, chi ne è responsabile e quali figure intervengono;

area analisi di clima: aree di miglioramento rispetto ai rapporti formali ed informali.

descrizione della giornata tipo: soggetti con cui l’intervistato si interfaccia (interni ed esterni al Centro), processi lavorativi, flusso del lavoro, flusso informazioni. Punti di forza, risorse attivate, risorse non attivate, aree di miglioramento;

criticità dei rapporti interpersonali e formali: grado di ripetitività? In che modo si ovvia;

modalità di sviluppo del sistema premiante: grado di motivazione. Proposte. Le interviste vengono effettuate nei locali del centro ed hanno una durata di circa un’ora ciascuna Le interviste complessivamente effettuate sono state 27 e hanno pertanto inciso in maniera consistenza sulla durata del progetto. 3. Lo sviluppo del progetto e l’emergere degli elementi di criticità L’analisi delle interviste rappresenta un punto di svolta del progetto e, alla luce di questa rilettura un’occasione mancata per il team di consulenza. Già dall’analisi delle interviste emergono infatti gli elementi copionali e disfunzionali del centro che possono indurci ad acquisire maggiore consapevolezza e quindi ad adottare le strategie opportune per il seguito dell’intervento. Il materiale raccolto nei colloqui individuali rielaborato dal team è la base di partenza per i due focus group finalizzati ad individuare ipotesi di miglioramento.

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La metodologia scelta, in linea con quella che è l’impostazione di PerFormat, privilegia infatti la partecipazione attiva e l’attenzione alla motivazione delle risorse umane per farle diventare protagoniste/promotrici del cambiamento. Pur confermando la validità di tale impostazione mi pare a questo punto della realizzazione del progetto l’attenzione all’analisi del clima abbia preso troppo spazio e rischiato di far perdere di vista l’obiettivo contrattuale della presentazione della domanda di accreditamento. Tale obiettivo presupponeva, infatti, l’avvio di un percorso di miglioramento e di risoluzione di alcuni problemi del centro ma non poteva essere subordinato ad esso. Lo status quo del centro, funzionale come ogni copione ai suoi componenti, è messo in crisi dall’intervento finalizzato all’accreditamento. La nostra consulenza dando uno spazio significativo all’analisi del clima oltre che agli aspetti più strettamente organizzativi, viene percepita come minaccia all’equilibrio copionale del centro e quindi come minaccia alla sua stessa esistenza e sopravvivenza. I giochi innescati nei focus group e nella giornata di formazione Già nei focus group e ancor più nella giornata di formazione, si innescano pertanto meccanismi evidenti tesi a dimostrare che non c’è niente da fare e non è possibile alcun cambiamento. Nei 3 diversi focus group l’approccio risulta infatti analogo ed è inizialmente un approccio molto critico, del Genitore normativo, che tendeva a negare le criticità emerse dagli output delle interviste e a provare a tirarci ganci per iniziare giochi del tipo ….si, ma… il cui scopo era di svalutare il nostro lavoro e confermarsi ancora una volta che la situazione al Centro era talmente complessa e incancrenita che tanto nessuno potrà mai farci nulla! Col passare del tempo i gruppi hanno iniziato a dare più spazio all’Adulto e quindi a lavorare insieme per la finalità del focus. Il gruppo ha anche rappresentato un momento di confronto tra la parte amministrativa del centro e i collaboratori che hanno tra loro difficoltà di dialogo accentuate dalla questione del contenzioso, permettendo, pur rimanendo su un piano tecnico di favorire la condivisione e la comunicazione. Non si sono ripetuti nel gruppo meccanismi di gioco emersi in precedenza. Nei gruppi che hanno lavorato sul “core business” del centro ovvero su erogazione e progettazione accanto agli aspetti di competenza professionale (parte Adulta) sono emersi molti elementi di innovazione e creatività facendo emergere la componente del Bambino Libero piuttosto repressa all’interno dell’organizzazione (non nei singoli). Riprendendo lo schema proposto dalla Krausz (1993) per l’analisi del copione di un’organizzazione ho cercato di delineare:

le ingiunzioni e le attribuzioni che caratterizzano il centro sulla base di quanto emerso dalle interviste, dai focus group e dal lavoro di gruppo con il personale (Tab.1);

quella che la Krausz definisce “l’ideologia” dell’organizzazione rispetto alle caratteristiche fondamentali: il lavoro, il tempo, le persone, il denaro, ecc.

Il copione che emerge è quello da me già individuato come tipico di un’organizzazione pubblica ovvero il “Copione non vincente” o banale. Nella Tab.2 o richiamato tutti gli aspetti propri di questo tipo di copione che sono a mio parere presenti nel Centro. Come ogni modellizzazione chiaramente anche questa ha dei limiti: alcuni aspetti saranno meno presenti o combinati con elementi di altri copioni altri più chiaramente identificabili nello script del centro.

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Tab. 1 - Ingiunzioni e attribuzioni nel contesto organizzativo del Centro

Ingiunzione Attribuzione Processo Figura tipo all’interno di enti

Non essere L’EROE Gli individui ricevono, accettano e/o si impongono un piano e orario di lavoro pesante, sono responsabili anche degli errori degli altri. Il copione dell’organizzazione si aggancia al copione individuale. L’individuo ha probabilmente preso una decisione mista all’interno del suo copione ad es. “E’ OK per me continuare ad esistere finché lavorerò duro”

Il funzionario: rappresenta in maniera chiara questo tipo di figura: lavora oltre orario, deve occuparsi di ciò che gli altri non fanno, tenere le fila di tutto, ecc.

Non essere un bambino

LA PERSONA RESPONSABILE/ WORKALCHOLIC

Gli individui ricevono e accettano responsabilità e carichi di lavoro che vanno oltre la loro job description, i loro salario o posizione all’interno dell’organizzazione

Il funzionario: nel suo sostituirsi spesso al Direttore va di fatto oltre la sua Job description. Dice inoltre di non avere retribuzioni accessorie per il suo ruolo e spesso nemmeno per le ore di lavoro straordinario. In un certo senso anche I collaboratori rientrano in questa tipologia di dipendente: sono inquadrati come CEL, pagati come CEL ma svolgono attività di docenza non riconosciuta e anzi “nascosta”. Alcuni amministrativi: le persone con maggiore disponibilità (e forse una spinta copionale al “Compiaci”) tendono ad essere sovraccaricati anche del lavoro degli altri senza che a ciò corrisponda un’incentivazione economica o un riconoscimento formale. lavorare

Non essere importante

Il CONFORMISTA All’individuo è attribuita un posizione mediocre senza visibilità e possibilità di carriera

Il segretario: la sua posizione in realtà non sarebbe formalmente mediocre ma lo diventa all’interno del Centro in conseguenza della relazione tra lui ed il Direttore. Il tecnico: la sua figura è messa ai margini anche fisicamente (sede distaccata); è poco coinvolto dalla Direzione e la sua attività non valorizzata la sua attività

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Non entrare intimità (non fidarti)

IL SOLITARIO All’individuo sono attribuiti compiti riservati e di fiducia, attività che evitano contatti stretti con i colleghi o ruoli che richiedono scarsa confidenza con i compagni di lavoro

Il funzionario: di fatto è il ruolo che le viene attribuito dalla leadership formale.

Non crescere LA PERSONA DIPENDENTE

Agli individui sono affidati incarichi specifici e limitati effettuati sotto stretto controllo e senza la possibilità di prendere decisioni autonome o cercare soluzioni al problema

Tutti i dipendenti: sia per la natura burocratica del centro in quanto ente pubblico sia per il controllo della leadership formale e di quella di fatto, il personale ha poca autonomia e tende ad adagiarsi in tale ruolo non prendendo di fatto decisioni autonome anche là dove sarebbe in grado di farlo. Questa attribuzione caratterizza anche i collaboratori per la parte organizzativa/ istituzionale del loro lavoro (escluso gli aspetti della didattica)

Non riuscire IL CONFUSO L’individuo riceve ordini poco chiari o contraddittori, accetta responsabilità senza avere i mezzi necessari per farvi fronte o gli sono assegnati compiti non realizzabili

Tutti i dipendenti: la confusione caratterizza il centro innanzitutto come confusione di ruoli. Per alcuni soggetti ben si sposa con una caratterizzazione di workalcoholic; nella confusione di ruoli qualcun lavora per gli altri.

Non essere te stesso

IL VERSATILE Gli individui ricevono e accettano compiti al di fuori delle loro competenze professionali o contrattualmente definite o in contrasto con i loro principi.

I collaboratori : hanno un contratto ed una retribuzione da esperti linguistici (supporto alla docenza, esercitatori) e di fatto fanno i docenti.

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Tab. 2 Il copione organizzativo del centro linguistico: non – winner (non vincente)

POSIZIONE ESISTENZIALE - / +

CONVINZIONI RELATIVE AL LAVORO

Il modello organizzativo è confuso. Si lavora “per sopravvivere” (principalmente il personale amministrativo) o per passione (lettori) Il controllo è carente, le priorità non sono chiare. Gli errori sono comuni e la maggior parte dei problemi è risolta solo parzialmente causando ansia e insoddisfazione generalizzata.

CONVINZIONI RELATIVE AL TEMPO

IL TEMPO NON E’ UN RISORSA IMPORTANTE: è utilizzato senza obiettivi e priorità chiare spesso per apparire impegnati e importanti. Il lavoro di routine serve a riempire l’orario di lavoro previsto in modo che gli individui si tengano occupati. C’è una generale resistenza passiva verso il lavoro non di routine. Il tempo è spesso strutturato attraverso PASSATEMPI e GIOCHI. (elementi sia del copione non winner che non loser)

CONVINZIONI RELATIVE AL DENARO

L’approccio al denaro è AMBIGUO: Manca una chiara definizione degli obiettivi economici ed una programmazione finanziaria dell’organizzazione. C’è l’aspirazione ad un’incentivazione economica che tuttavia viene erogata indistintamente a pioggia.

CONVINZIONI RELATIVE ALLE RELAZIONI TRA PERSONE

La posizione esistenziale e quindi la convinzione fondamentale delle persone su sé e su gli altri è “IO non sono OK Tu sei OK” (- / +). L’atteggiamento è del tipo “Vado via da” e si esprime in relazioni di dipendenza, sentimenti di inferiorità, mancanza di potere. Gli individui tendono a sottostimare la loro forza e a sottomettersi alle pressioni esterne per accondiscendere alle aspettative reali o immaginate degli altri. Accettano compiti che vanno oltre la loro job description e un set lavorativo non confortevole. i lavoro

STILE DEL MANAGEMENT

Ambiguo, incostante. Manca un’attenzione ai bisogni del personale.

RISULTATI La qualità è di livello medio alto. I costi non sono stati esaminati nell’ambito del progetto.

CLIMA ORGANIZZATIVO Ansioso , insicuro, confuso

RELAZIONI NEI GRUPPI Adattata/ribelle

STRUTTURA ORGANIZZATIVA Poco chiara. Persone o posizioni possono occasionalmente risultare importanti.

DECISION MAKING Accentrato ma talvolta distribuito in maniera diseguale e irregolare

PROBLEM SOLVING Inattivo: nessun problema è risolto (tipico del copione loser) o talvolta reattivo

Dall’analisi fatta, emerge inoltre che il Centro ha come organizzazione una consistente componente genitoriale (soprattutto come Genitore Normativo: regole limiti, norme, ecc.) una ancora più

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consistente parte Bambina sia come Bambino Libero (soprattutto legata al figura del collaboratore e alla didattica) che Bambino Adattato. I due stati dell’IO contaminano fortemente la parte Adulta che risulta a mio parere quella meno energizzata. La stessa Leadership nelle sue due componenti formale e informale presenta (come già illustrato in precedenza) questa doppia contaminazione. Un intervento teso al cambiamento dell’organizzazione deve pertanto puntare su una decontaminazione dell’Adulto. 4. L’analisi delle dinamiche centro linguistico/team di coordinamento Dall’evoluzione dei fatti si ricava chiaramente il ripetuto tentativo di aggancio e i giochi messi in atto dal Centro nei confronti del team di consulenza. Ho già detto dei giochi emersi focus group e della giornata di formazione. In tali contesti noi siamo stati il bersaglio sostitutivo dei collaboratori che in realtà miravano non (o non solo) a mettere in discussione la nostra competenza ma a colpire il Funzionario e il Direttore come nostri committenti. Dai fatti emerge inoltre la totale assenza del leader formale che non ci ha dato nessun feed-back sulla documentazione presentata a fine lavoro salvo chiedere modifiche all’ultimo minuto spinto dal Funzionario Dall’altro il chiaro tentativo di aggancio con i sensi di colpa del Funzionario nei confronti dei consulenti e nell’ultima fase (che io dovevo seguire più direttamente) nei miei confronti. Lo stesso errore nella presentazione della domanda era posto come un gancio per un gioco alla svalutazione della consulenza “avete sbagliato nel farci fare la domanda”. A questo tentativo si è contrapposta la nostra serenità rispetto al fatto che non era chiaro dove fosse l’errore; l’indicazione di seguire una procedura omogenea nell’accreditamento dei centri e delle facoltà dell’Ateneo sicuramente era conosciuta dal centro stesso. Ad inizio consulenza era stato chiesto se esistevano particolari vincoli rispetto all’Ateneo ma ci era stata più volte sottolineata l’autonomia del centro. Quindi la nostra posizione è stata: forse la colpa va divisa a metà ma in ogni caso noi siamo disponibili a supportarvi nella correzione. Questa chiusura rispetto all’aggancio fa interrompere le comunicazioni che riprendono nuovamente in un periodo particolare a ridosso delle ferie estive con quello che io ho sentito come un forte gancio nei miei confronti: la dipendente che mi chiede aiuto a titolo di favore personale in quanto di fatto si trova ad essere abbandonata dal Funzionario. Anche in questo caso il cercare di riferirmi al Funzionario e comunque bloccare qualsiasi tentativo di aggancio del tipo salvatore “ti aiuto io” ma mantenere un distacco professionale del tipo “ do la mia completa disponibilità a supportavi fino al ___, vi consiglio di _____” ha avuto un esito positivo sul piano della correzione dell’istanza. Rientra nel gioco anche il non aver comunicato l’esito dell’accreditamento e il contattarmi così d’un tratto e nell’urgenza in modo da far sapere che l’audit c’è stato ma senza dirlo. E’ come ribadire che noi come consulenti non valiamo molto. Per quanto riguarda il team di coordinamento, rileggendo l’esperienza della consulenza mi sembra evidenziare i seguenti aspetti: a) Team giovane: il team di lavoro, pur composto da persone in possesso di esperienza a livello

individuale, era nuovo nel suo assetto di gruppo. Ciò a prodotto da un lato difficoltà di coordinamento dei nostri diversi modi e tempi di lavoro, dall’altro ha a mio parere dato potere al Bambino Adattato del gruppo, timoroso di non riuscire in un compito effettivamente

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impegnativo e quindi ha reso il team facile perda dei giochi del centro. Peraltro, anche per la consistente competenza di base, la componente Adulta ha prevalso, come evidenziato, nei momenti più critici.

b) Ritardo nell’avvio della supervisione: proprio per quanto espresso al punto e per la disfunzionalità del cliente con cui avevamo a che fare sarenbbe stato utile avviare da subito una supervisione del team cosa che è avvenuta solo in fase finale;

c) Sottovalutazione delle disfunzionalità del centro ed in particolare della Direzione formale ed informale. Come già evidenziato al momento della rielaborazione delle interviste era a mio parere necessaria una maggiore responsabilizzazione della Direzione rispetto a percorsi ed obiettivi ed eventualmente una ridefinizione del contratto.

d) Svalutazione dell’obiettivo formale dell’accreditamento rispetto all’analisi del clima. La parte dell’analisi del clima interno più legata alle emozione e quindi al Bambino dell’organizzazione ha a mio parere prevalso. Il Bambino Libero del team si è in qualche modo inconsapevolmente alleato con il Bambino Libero degli utenti del progetto (in particolare i collaboratori) “contro” il Genitore della committenza.

5. Una riflessione sul contratto Contratto e contrattualità sono alla base di ogni intervento in A.T. in quanto garantiscono che il percorso di cambiamento sia frutto delle risorse e delle scelte dei soggetti coinvolti pur nella diversità di ruoli. Anche nell’ambito organizzativo la definizione del contratto assume rilevanza centrale e spesso maggiore complessità per la presenza di più soggetti: committente, consulente, destinatari dell’intervento. Il ruolo del consulente, che si distingue da quello dell’esperto, è quello di attivare risorse presenti nell’organizzazione, aiutare l’organizzazione stessa a trovare le proprie soluzioni. Ciò prevede d’altro canto che il committente cliente sia parte attiva nella formulazione e attuazione di ipotesi di cambiamento. Questo a mio parere è mancato alla committenza del Centro. Inoltre fin dal primo incontro non è stato chiaro se il committente (inteso come il vero promotore dell’incarico) fosse il Direttore o il Funzionario. In un contesto di consulenza organizzativa qual è quello qui descritto, occorre quindi “agire in itinere un atteggiamento contrattuale che consenta una continua condivisione delle aspettative ed una riformulazione delle reciproche responsabilità lungo tutto il percorso”. In questo senso il team di PerFormat è stato per il Centro un consulente di processo ma è mancata a mio parere un’esplicita ridefinizione del contratto. Doveva essere esplicitata la volontà del centro di “lavorare “ sulla comunicazione interna anche al di là della presentazione della richiesta di accreditamento. Dall’analisi fatta emerge inoltre che almeno in parte il contratto PerFormat /Centro sottintendeva fin dall’inizio un livello ulteriore e quindi un gioco psicologico: il Bambino del Centro mirava a confermarsi nel suo copione proponendo un contratto che ha un livello di gioco (“voglio capire se le organizzazioni come me *leggi “non OK come me”+ possono cambiare”. *contratto inaccettabile+ In contesti come questi e, in generale, per la mia esperienza in contesti di consulenza organizzativa per Enti pubblici, è utile richiamarsi alla tecnica del contratto di Holloway che prevede la definizione in fase contrattuale (o di ridefinizione contrattuale nello svolgersi della consulenza) di quattro aeree: il PROBLEMA (la criticità da affrontare), la META (l’obiettivo da raggiungere), il

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CAMBIAMENTO (i passi e i cambiamenti da fare per raggiungere la meta), il SABOTAGGIO (gli ostacoli e sabotaggi che si possono frapporre. Tale approccio consente un confronto continuo e trasparente con il committente. Un’ultima osservazione sul tema del contratto: come solitamente accade in interventi formativi o consulenziali in questo caso siamo di fronte ad un contratto triangolare. Occorre quindi chiederci se i contratti CONSULENTE/CENTRO, CENTRO/DIPENDENTI e DIPENDENTI/CENTRO siano stati espliciti, tra loro coerenti e se sia stata posta attenzione nell’atteggiamento contrattuale ai diversi soggetti implicati. In realtà in questo caso abbiamo a mio parere un contratto multiplo. Infatti il contratto CENTRO/DIPENDENTI in realtà va scisso in due diversi contratti CENTRO/DIPENDENTI TECNICO AMMINISTRATIVI e CENTRO/COLLABORATORI. Un’ulteriore contratto è quello CENTRO/ATENEO relativamente al percorso di accreditamento. Le criticità della consulenza possono essere rintracciate anche nella mancata esplicitazione del contratto CENTRO/COLLABORATORI rispetto al percorso di accreditamento: non era sufficientemente chiaro cosa ci si aspettava da loro, perché erano coinvolti in questo percorso, che cosa potevano e cosa non potevano fare, ecc. Da precisare che i collaboratori hanno sottoscritto uno specifico impegno a partecipare per un monte ore massimo oltre il quale il loro lavoro era volontario e non conteggiabile. Diverso il discorso per il personale tecnico amministrativo che ha svolto il percorso in orario di lavoro ed era in qualche modo obbligato a farlo come una delle attività amministrative di competenza. Questo obbligo che accomunava l’intervento al lavoro amministrativo di routine ha demotivato ancor più i dipendenti del settore amministrativo. Infine con l’errore nell’individuazione del rappresentante legale per l’accreditamento (non il Direttore come indicato da noi e dal Centro ma il Rettore) è emerso che esisteva un contratto non esplicitato tra CENTRO/ATENEO rispetto al percorso di accreditamento incoerente con quello CENTRO/PERFORMAT. Bibliografia BERNE E. (1964) A che gioco giochiamo, Bompiani Editore BIONDI S. (2004) Spunti per l’applicazione della teoria del copione alle organizzazioni – L’esempio delle organizzazioni pubbliche, Tesina master A.T., I° anno DE AMBROGIO U. (1998) Il contratto triangolare come strumento di analisi organizzativa, Quaderni di Psicologia Analisi Transazionale n. 23 – L’intervento nei gruppi e nelle organizzazioni KRAUSZ R.R. (1993) Organizational Scripts, in TAJ 1993 KRAUSZ R.R. (1996) L’Analisi transazionale e la trasformazione delle organizzazioni, in Quaderni di Psicologia Analisi Transazionale n. 23 – 1998 L’intervento nei gruppi e nelle organizzazioni Manuale di comunicazione e counselling, a cura di A. Miglionico, Centro Scientifico Editore MIGLONICO A., VINELLA P. Riflessioni sulla consulenza nelle organizzazioni, in Tribute to Eric Berne, 1996, Editrice Don Uva, pp.157- 163 RONCATO B. (2003) Tesina Master Psicosociale, II° anno STEWART I. e JOINES V. (2001) L’Analisi transazionale, Ed. Garzanti WAGNER A. (2000) “Il manager transazionale, Franco Angeli Editore