Trasformare la cultura aziendale in valore 3 maggio 2013

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Trasformare la culturaaziendale in valoreCreato Venerdì, 03 Maggio 2013 19:33Scritto da Paolo Petrucciani

Ci chiediamo spesso se la cultura aziendale sia, o non sia, un valore perl’azienda. Specie in un momento storico dove l’immediatezza e la strategia abreve e brevissimo termine la fanno da padrone. Beh, la risposta a mio avvisoè sì e tra quelli più importanti, anche se intangibile.La motivazione dellarisposta risiede nella consapevolezza che ogni ambiente aziendale èprevalentemente connotato da linguaggi, usanze, tradizioni, costumi econsuetudini che siamo costretti, nel bene e nel male, ad accettare o rifiutare, eche costituiscono un asse portante del business o servizio creato e creabile.

Comprendere e considerare quindi la cultura nei suoi costituenti elementaripuò risultare di estremo vantaggio per il mantenimento di una posizione nelmercato o per modificare la propria strategia o per poter intraprendere uncambiamento, piccolo o grande, e mantenere la sopravvivenza e la successionestorica nel contesto in cui si opera.

Cultura aziendale come risultato della cultura del lavoro e della cultura

organizzativa (*)In effetti quando parliamo di cultura aziendale (Company Culture) dovremmodistinguere tra i suoi due ingredienti principali: la cultura del lavoro e la culturaorganizzativa.La prima (cultura del lavoro o Work Culture, nel settore industriale diappartenenza) è l’insieme:

delle regole organizzative,delle caratteristiche,e dei sistemi gestionali che costituiscono l’ambiente dell’impresa, nelcontesto di competizione, e ne orientano le azioni.

Si esprime quindi come un insieme collettivo di comportamenti, valori,aspettative e attitudini delle persone che la compongono (in un dato momentostorico), ed è guidata dalla strategia.

Sul fronte delle risorse umane e dell’organizzazione è utile qui ricordare glielementi che caratterizzano e danno forma alla cultura del lavoro, o meglio, aisistemi gestionali che la sostengono.

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ECONOMIA DELLACONOSCENZAMettere in atto la conoscenza significagenerare valore. Un tema che risale fin dai tempi piùantichi ma che oggi sta assumendo ilprofilo di approccio strategico di fronte alcambiamento sociale ed economico cheabbiamo la fortuna (o la sfortuna,scegliete voi) di vivere.

La conoscenza è una risorsaeconomica che, però, non fa più solo partedei catalizzatori della generazione diricchezza; essa stessa è ricchezza, è bene(economico). Ma non è un bene come tutti gli altri, sicomporta in modo strano, rispetto aglialtri, e per questo ha bisogno diun’attenzione particolare.

I mediatori cognitiviOfficineEinstein ha scelto di occuparseneperché crede che questa attenzione debba

Trasformare la cultura aziendale in valore http://officineeinstein.eu/economia-della-conoscenza/274-la-cultura-azie...

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Figura 1 I cinque elementi della cultura del lavoro (Work Culture)

La seconda (cultura organizzativa, Organizational Culture) invece si sviluppa e siconsolida come risultato diretto:

delle politiche e delle prassi,dei sistemi,dei processi,del personale di un'organizzazione,e della struttura organizzativa.

La cultura organizzativa può essere modificata mutando gli elementi che lacompongono.

Sul fronte esclusivamente delle attrezzature a disposizione, nel contesto dibusiness in cui l’azienda si colloca, è quindi importante notare anche glistrumenti di riferimento che caratterizzano la cultura organizzativa, che sonodirettamente e reciprocamente influenzati da parte della cultura del lavoro.

Figura 2 Gli strumenti di riferimento della cultura organizzativa (OrganizationalCulture)

In sintesi la cultura aziendale (Company Culture) e’ un mix di ingredienti e

essere dedicata prima di tutto daicomunicatori, che rivestono il difficile eimportante ruolo di mediatori cognitivi. Per abbassare tutto più a livello dellosguardo: d’accordo creare relazione ecredibilità. Ma per raccontare cosa? Perfar conoscere come?

Il gioco si fa duro.


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fattori diversi:da un lato gli strumenti tipici di competizione, che si esprimono in strategie eazioni, tecnologie e modelli di business, guidate, anticipate o, a volte,inseguite, composte da tutto l’insieme di competenze e know-how che leaziende mettono in campo per sopravvivere e prosperare nel mercato (sevogliamo il lato hard del business – Organizational Culture),dall’altro gli elementi tipici dei sistemi gestionali, che rivolgono la loroattenzione alle persone che nelle aziende vivono e agiscono, e che seguonolo stile e i comportamenti dell’azionista, di chi guida l’azienda, erappresentano le modalità di convivenza nella comunità socio-organizzativa(se vogliamo il lato soft del business – Work Culture).

I contesti di mercato sono in continuo mutamento e comprendere quindi dovee come operare eventuali variazioni di ‘rotta’ diventa sicuramente un driver di‘valore’, specie in momenti di grande incertezza come quelli che stiamo vivendonegli ultimi decenni.

Così distinguere tra le due sottoclassificazioni, come illustrato nel graficoseguente, ed effettuare specifiche analisi e diagnosi della cultura portautilmente a capire quali elementi possono risultare patologici e quali invecefisiologici, e apportare quindi le necessarie azioni correttive, nell’evoluzione enel dinamico adattamento al contesto che l’azienda opera nel tempo.

Figura 3 La cultura aziendale (Company Culture) come ‘risultante’ della cultura dellavoro e della cultura organizzativa

Un’organizzazione di successo deve disegnare e riallineare accuratamente i


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suoi sistemi e processi sulla base dell’evoluzione del mercato, dei bisogni deiconsumatori e degli utenti e allo stesso tempo deve adattare i programmi e imeccanismi di gestione interna (ruoli, strutture, sistema premiante) persostenere le sfide e gli obiettivi che si è posta. Soprattutto deve porsi l’obiettivodi sostenere queste sfide con il patrimonio e gli assets di cui dispone, cherisiedono prevalentemente nel middle management e di fatto nella comunitàaziendale (Communityship).L’analisi e la diagnosi della cultura aziendale diventa così un elementoimprescindibile per:

allineare valori, sentimenti, obiettivi e comportamenti,migliorare e allineare la performance aziendale e individuale tra loro,creare una maggiore armonia tra la "domanda di prestazione e l’offertainterna di motivazione e ricompensa" che l’azienda offre nel suo ciclo di vita.

In un altro articolo affronteremo il tema della costruzione degli strumenti dianalisi, valutazione, diagnosi e prognosi, per offrire uno scenario di indagineutile nel percorso di individuazione del valore esistente nella cultura aziendale.

Paolo Petrucciani

FontiSusan M. Heathfield (2012): “Your Environment for People at Work - What IsOrganizational Culture? ”,About.com – Human ResourcesSusan M. Heathfield (2012): “6 More Characteristics of Culture YourEnvironment for Employees at Work”, About.com – Human ResourcesPaolo Petrucciani (2009): "Come trasformare la cultura in valore (primaparte)", “Il Caos Management” n. 44, settembre 2009, RomaShields, Joyce L. (1999). “Transforming Organizations: Methods for AcceleratingCulture Change Processes”. Information Knowledge Systems Management1(2): 105-115.(*) (1998) Parte del materiale presentato in questo articolo è tratto dadocumentazione originale interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani(Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work CultureAnalysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia – RomeOffice nel periodo 1995-2000): “Culture Change e Sistema Premiante” (aprile1998)Weiss, B. Tracey, and Franklin Hartle (1997). "ReengineringPerformance Management. Breakthroughs in Achieving Strategy Through People”. Florida, St Lucie Press, Boca Raton (Cap 8, pag. 101-117)Hartle, Franklin (1997). "Transforming the Performance Management Process ”.Kogan Page, LondonJames A. Champy (1995, 1996): “Reengineering Management (1) (2) (3)”,HarperBusiness, a division of HarperCollins PublishingHartle, Franklin (1995). “How to Re-Engineer Your Performance ManagementProcess”. Kogan Page, London (Cap.7, pag 86-88)The Hay Group (1995). “Hay Human Resources Conference Survey”. New York:The Hay Group, 1994. Hay/Huggins. Hay/Huggins Benefits Report. New York:Hay/Huggins, 1995.Tucker, Sharon A., and Kathryn M. Cofsky (1994). "Competency-Based Pay on aBanding Platform" ACA Journal. Spring 1994. 3(1): 30-45.Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). "Corporate culture and performance". NewYork: Free Press.

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