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Alenia. Storia Amilcare Mantegazza 2008 Testo per Storiaindustria.it

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Storia Aeritalia La costituzione di Aeritalia, il 12 novembre 1969, con la partecipazione paritaria di Finmeccanica e FIAT, segnò l’ingresso della mano pubblica e una riduzione della frammentazione nel settore aeronautico, secondo le indicazioni della c.d. Commissione Caron e del CIPE. Nel 1975 il controllo di Aeritalia divenne interamente pubblico poiché IRI e Finmeccanica acquisirono la quota di capitale della FIAT. Solo alla fine degli anni ’90 tuttavia si realizza il consolidamento di un polo aeronautico «campione nazionale» come era avvenuto nei paesi europei maggiori. Finmeccanica trasferisce in Aeritalia Aerefer (Industrie meccaniche aeronautiche meridionali o IMAM), con impianti a Pomigliano e a Capodichino nel Napoletano, e la fabbrica di strumenti Salmoiraghi, sita a Nerviano nel Milanese. La FIAT, allora anche il maggiore polo aeronautico privato italiano con un passato che risaliva agli albori dell’aviazione, preferendo concentrarsi nel comparto dei motori aeronautici, conferisce alla nuova società la sezione velivoli di Torino, le officine e il centro elettronico di Caselle Torinese. Le imprese entrate nel gruppo Aeritalia oltre che per la collocazione geografica si differenziano anche sul piano della specializzazione produttiva. Quelle della FIAT effettuano commesse (coproduzioni) o produzioni militari su licenza inglese e americana in gran parte destinate alle Forze armate italiane. Negli anni ’60 gli stabilimenti Aerfer di Napoli, già attivi nella manutenzione e nella produzione di componenti, fanno ingresso nel settore civile dedicandosi alla costruzione dei pannelli di fusoliera del DC–9 (1966) e degli impennaggi di coda del DC–10 (1969), i velivoli usati da Alitalia, anch’essa controllata dall’IRI. Approfittando della grande espansione del trasporto aereo le politiche adottate da Aeritalia puntavano a riequilibrare le attività militari, attestate nell’area piemontese, di gran lunga prevalenti, con quelle civili, collocate nel Napoletano, in attuazione delle direttive della politica meridionalista del CIPE e del Ministero delle partecipazioni statali cui l’IRI dava una convinta adesione, nonché a sviluppare iniziative correlate nel campo dell’energia. Il trasferimento delle lavorazioni del G 222 da Torino a Pomigliano sancì definitivamente il trasferimento. Nel 1973 le attività di Aeritalia furono divise in due gruppi: il Gruppo velivoli (Aerfer) e il Gruppo spazio, avionica e strumentazione. La direzione del primo si spostò a Napoli anche per le unità torinesi. La direzione del secondo gruppo, restata a Torino, controllava il Centro elettronico avio di Caselle Nord, che divenne il Settore avionica, l’ex Salmoiraghi di Nerviano, denominata Settore strumentazione, e le attività inerenti l’esplorazione dello spazio svolte a Torino e a Napoli. Ulteriori aggiustamenti dopo l’uscita della FIAT portarono l’articolazione organizzativa di Aeritalia a sette gruppi (1982). Il Gruppo velivoli si suddivise in Gruppo velivoli da combattimento, con sede a Torino, e in Gruppo velivoli da trasporto militari e civili (GVT) (1976) con sede a Napoli-Pomigliano d’Arco. Nel 1988 il GVT assunse il nome di Gruppo Aerei da Trasporto (GAT). Alla fine del 1979 inoltre il Gruppo attività diversificate (GAD), erede del precedente Gruppo spazio avionica e strumentazione. fu scisso nel Gruppo sistemi spaziali ed energie alternative e nel Gruppo sistemi avionici ed equipaggiamenti. Operavano anche un Gruppo revisioni, trasformazioni e assistenza, un Gruppo aviazione generale e un Gruppo teleguidati e missili. Tra il 1977-’78 nello stabilimento di Pomigliano entrò in funzione il Laboratorio Esperienze destinato a svolgere le attività di R&S nell’ambito del trasporto civile. Una politica di incorporazione societaria e di allargamento delle partecipazioni nelle imprese fornitrici concretò la crescita della capacità produttiva e delle competenze. Lo stabilimento di Foggia (l’unica unità appositamente costruita) e quello della ex FAG (Fischer Aktion Geselleschaft) di Casoria furono destinati alle lavorazioni per la McDonnel Douglas e per la Boeing. Nel 1981 inoltre Aeritalia assunse il controllo di Partenavia (Napoli), specializzata nell’aviazione generale, e delle Officine Aeronavali Venezia (OAV), attive nella revisione, manutenzione e trasformazione di aeromobili. Nel 1985 fu la volta di Alfa Romeo Avio e di Avioelettronica Sarda. Le partecipazioni riguardarono la Meteor CAE (50%), produttrice di velivoli teleguidati (RPV), l’Aeronautica Macchi

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(26%), la Selenia Spazio (25%), la Selenia (25%), la FIAR (13,7%) e le Industrie Aeronautiche e Meccaniche Rinaldo Piaggio S.p.A. Alfa Romeo Avio, con sede e stabilimento a Pomigliano e 1800 addetti circa, deteneva un ruolo centrale nei programmi di manutenzione dei propulsori di velivoli ed elicotteri della Forze armate italiane. Attraverso la collaborazione con le maggiori case del settore (General Electric, Pratt & Whitney, Rolls Royce e Allison) e un proprio centro di ricerca, inoltre, acquisì una elevata specializzazione nella fascia dei motori turbo di piccola e media potenza.

Prodotti militari Negli anni ’70 Aeritalia ereditò da FIAT Aviazione la produzione dell’F104 Starfighter, su licenza Lockheed. Negli anni ’80 l’ingrandirsi degli stanziamenti per la spesa militare hanno fatto lievitare i programmi di acquisto dei Tornado e dei caccia AMX. Alla fine del decennio fu avviato il programma EFA (European Fighter Aircraft), ossia la progettazione del caccia europeo per gli anni ’90. Aeritalia ereditò dalla FIAT la partecipazione (il 15%) nella società Panavia costituita assieme alla tedesca MBB (42,5%) e alla inglese BAC (42,5%) per la progettazione e la costruzione del velivolo da combattimento MRCA Tornado, la cui fabbricazione ebbe luogo tra il 1976 e il 1992. Nel 1978 Aeritalia nel ruolo di capo commessa con la collaborazione della Aermacchi e della brasiliana Embraer avviò la progettazione dell’aereo da appoggio tattico AMX. Aeritalia produsse per l’Aeronautica militare italiana 74 monoposto e 17 biposto. Il G 222, un biturbina da trasporto militare, progettato da Giuseppe Gabrielli negli anni ’60, grazie alla sua versatilità negli anni ’80 fu prodotto in numerose versioni civili e militari, ed è tuttora impiegato dall’Aeronautica militare italiana. Il consorzio Eurofighter tra UK, Francia, Germania, Italia e Spagna per la progettazione dell’Eurofighter Tifone fu firmato nel 1986. La partecipazione di Aeritalia fu del 21%, ridotta in seguito al 19,5%, corrispondente alla quota di aeroplani ordinati dall’Italia. Velivoli civili La licenza acquisita per la produzione delle parti per i DC–9 e i DC–10 della Douglas e in seguito per gli MD–80 della Mc Donnel Douglas (i pannelli esterni di fusoliera, ecc.) fu la base per la specializzazione di Aeritalia nelle lavorazioni destinate alle strutture dei velivoli. L’impiego dei materiali compositi si collega alla successiva collaborazione con la Boeing. La fabbricazione delle dieci serie dei due tronconi posteriori della fusoliera del bireattore commerciale ad alta densità Dassault Mercure 100, tanti quanti i dieci velivoli ordinati da Airinter, tra il 1971 e il 1975, pur restando senza seguito confermò le qualità costruttive di Aeritalia e servì a stringere rapporti con la casa francese. Dopo una lunga fase di indecisione, nella quale intercorsero comunque rapporti tecnici e commerciali continuativi, nel 1978 la collaborazione di Aeritalia con la Boeing si definì nell’ideazione di un velivolo bimotore a fusoliera larga di medio raggio per 250 passeggeri, il B 767, per il quale il gruppo italiano usufruì del contributo di 150 miliardi stanziato dalla legge 26 maggio 1975 n. 184. Aeritalia, così come la Japan Commercial Transport Development Corporation (JCTDC), assunse la posizione di «risk-sharing major participant», in virtù della quale si addossò il costo dello sviluppo e dell’attrezzatura produttiva per il 15% del valore totale del lotto di 500 velivoli fissato contrattualmente. La progettazione e la produzione concernevano le superfici mobili alari e il timone di direzione, alto 11 metri, fabbricati in materiali compositi (in fibra di carbonio). La collaborazione con le imprese USA nell’ambito civile comportò indubbiamente l’acquisizione di tecnologia e di capacità gestionale. La posizione del gruppo italiano d’altra parte, data la sua ridotta scala industriale e tecnologica rispetto ai partner internazionali e le consonanze geopolitiche

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da guerra fredda, non poteva che essere subordinata. Le innumerevoli collaborazioni tra le case americane e le imprese estere non hanno mai assunto carattere di parità. L’opzione di intensificare il rapporto coi partner americani, in una certa misura suggerita dalla scarsità delle risorse disponibili, divenne di fatto alternativa alla partecipazione al consorzio Airbus, il successo tecnologico e commerciale del quale, sia pure pagato a caro prezzo dai paesi partecipanti, contrasta col fallimento della cooperazione anglo-francese relativa al Concorde. La progettazione e la produzione del velivolo di terzo livello ATR–42, per il quale il rialzo nelle quotazioni del petrolio negli anni ’70 aveva creato uno spazio di mercato, era una iniziativa alla portata di Aeritalia come impegno finanziario e collocazione geopolitica e la collaborazione (1978) con il gruppo francese Aérospatiale, membro del consorzio Airbus, fu paritaria. Sul gruppo italiano ricadde l’impegno della progettazione e in seguito della fabbricazione della fusoliera, e di numerosi altri elementi inerenti, nonché dei piani di coda. I quasi 900 esemplari ordinati (al 2005) hanno costituito senz’altro un buon successo di vendita per le numerose versioni e i potenziamenti della famiglia degli ATR. La dilatazione dei tempi nei quali si sono svolte le vendite, quasi un trentennio, e le dimensioni modeste del segmento di mercato di riferimento, tuttavia, hanno senz’altro pesato negativamente sui ritorni commerciali. Gli utili presenti nei bilanci di Aeritalia, dopo una fase negativa in seguito alla crisi del trasporto aereo all’inizio del decennio ’80, ne hanno reso possibile la quotazione in Borsa (1986), senza che tuttavia questo pur importante evento implicasse una svolta risolutiva nelle condizioni finanziarie del gruppo. I positivi risultati di bilancio, inoltre, hanno distolto l’attenzione dalla lievitazione dell’occupazione (labour hoarding) e dalla presenza di passività, entrambe dovute alle acquisizioni di imprese, che si sarebbero manifestate nella difficile congiuntura dell’inizio del decennio seguente. Storia Alenia Aeritalia assume il nome di Alenia in seguito all’incorporazione il 21 dicembre 1990 della partecipata Selenia, un gruppo di sistemistica elettronica operante anche nelle attività spaziali e aeronautiche, appositamente trasferita nel 1988 dalla finanziaria STET a Finmeccanica. Alenia controlla così circa il 60% del settore aeronautico disponendo delle competenze indispensabili per soddisfare i crescenti apporti di avionica richiesti nella progettazione degli aeroplani. Una migliore comprensione della logica della fusione dalla quale scaturisce Alenia si ricava considerando che essa si inserisce in un movimento più ampio di acquisizioni e incorporazioni che nel giro di tre o quattro anni avrebbe trasformato la holding Finmeccanica in una società industriale e la maggior parte delle aziende del gruppo, ivi compresa la stessa Alenia (1993), in altrettante unità divisionali. Lo scopo di una ristrutturazione così radicale era quello di riorganizzare l’agglomerazione di imprese nata dopo gli shock petroliferi degli anni ’70 e la vendita di Alfa Romeo, compresa anche la retrocessione di Selenia dalla holding STET. Si scelse inoltre una modalità di attuazione tale da ottenere la massa critica sufficiente –si auspicava– a misurarsi con concorrenti internazionali di dimensioni molto più grandi. Mentre, almeno nel breve periodo, i nuovi settori strategici (core business) non diedero i risultati positivi sperati, i debiti contratti per le acquisizioni e, sembra, i costi incontrati nella integrazione delle imprese balzano alle stelle, un passivo di 2.500 miliardi nel 1997, impedendo tra le altre cose la privatizzazione di Finmeccanica. Donde il rovesciamento di logica del piano proposto dai nuovi vertici che condusse alla risocietarizzazione delle divisioni create pochi anni prima. Nelle vicissitudini societarie di Finmeccanica il settore strategico dell’aeronautica, con quello della difesa, rappresenta nel contempo un elemento di continuità e una fonte rilevante di ricavi non appesantita da passività, nonostante nella prima metà degli anni ’90 Alenia si fosse trovata a fronteggiare un profondo calo nella domanda aeronautica (1994-1996) e per ragioni diverse nel settore elettronico. Scomparso il regime comunista e l’URSS a cavallo degli anni ’80 e ’90, la fine della guerra fredda determina infatti una spinta al disarmo che provoca anche una drastica

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diminuzione della spesa militare nell’aviazione. Il settore del trasporto aereo inoltre per effetto della prima guerra del Golfo subisce una delle sue crisi periodiche. Le imprese aeronautiche del Mezzogiorno patiscono i contraccolpi maggiori della recessione vuoi per il grado elevato di labour hoarding che le caratterizza vuoi perché svolgono lavorazioni militari particolarmente toccate dal calo della domanda. L’IRI e Alenia rispondono comprimendo con successo i costi attraverso la negoziazione di molteplici accordi di ristrutturazione con le organizzazioni sindacali che implicano tagli successivi dell’occupazione. Nel 1995 gli addetti di Alenia sono scesi di oltre il 37% rispetto al livello del 1990. Il recupero di soglie di efficienza analoghe a quelle dei poli aeronautici europei, provocato dal drastico ridimensionamento della forza lavoro, tuttavia è una risposta solo parziale alle difficoltà. Il confronto in entrambi i segmenti dell’industria, quello dell’aviazione civile e quello militare, infatti è diventato più serrato che mai e per reggere la concorrenza occorre adeguarsi a regole del gioco più impegnative. In un’economia sempre più globale, nella quale diminuisce la protezione nazionale, le imprese terminali dotate delle risorse tecniche e finanziarie per effettuare la progettazione, l’assemblaggio finale e la vendita dei velivoli commerciali finiti si sono ridotte a non più di una o due. Ad esse si contrappone un amplissimo decentramento delle lavorazioni intermedie, affidato a imprese specializzate in grado di effettuare l’ideazione di porzioni o parti dei velivoli o dei motori e di svolgere la produzione direttamente o di seguirne l’esecuzione da parte di altri subfornitori. Si forma cosi una struttura piramidale a più livelli nell’ambito della quale la specializzazione si coniuga alla concorrenza. I cambiamenti geopolitici, ossia il superamento del contesto della guerra fredda e l’integrazione dei mercati nazionali europei, inoltre hanno reso possibile l’ingresso del Vecchio Continente in quello che era stato fino ad allora riservato dominio americano. Negli anni ’90 infatti il consorzio europeo Airbus è oramai testa a testa nella competizione con l’americana Boeing, che nel 1996 ha assorbito la concorrente Mc Donald Douglas, per il predominio nel mercato dei velivoli commerciali. Nell’ambito militare la struttura piramidale è simile, ma le imprese finali non coincidono con quelle civili. Alla fine degli anni ’90 infatti in Europa i «campioni nazionali» hanno dato vita a gruppi multinazionali: la EADS (European Aeronautic, Defence and Space Company), costituita dalla francese Aerospatiale Matra, dalla spagnola CASA e dalla tedesca Daimler Chrysler Aerospace; la MATRA-BAe Dynamics Alenia (MBDA); la Eurocopter, la Thales e la AgustaWestland. La stessa ovvia opportunità di un ampliamento dell’attività del gruppo Alenia nel settore civile, suggerita dalla contrazione delle spese per la difesa dei primi anni ’90, dunque, comporta nelle imprese a tutti i livelli della piramide produttiva una difficile valorizzazione del sapere tecnico. L’assunzione di responsabilità a livello di risk sharing non richiede solo investimenti in R&S sempre più elevati all’interno del gruppo ma l’estensione di un’analoga capacità alle imprese dell’indotto. Una condizione questa che è tanto più cogente nella misura in cui si rende opportuno un aggiustamento degli orientamenti geopolitici verso l’Europa. Le problematiche inerenti Alenia e il settore aeronautico si intrecciano a quelle dello smantellamento del settore pubblico che si svolge nell’arco degli anni ’90, ossia la liquidazione dell’EFIM e la privatizzazione dell’IRI. Quando nel 2000 tuttavia è il turno della privatizzazione, Finmeccanica, grazie a una golden share, resta sotto il controllo pubblico per difesa degli interessi nazionali e per interessi più contingenti legati alle trasformazioni in corso. La societarizzaione delle divisioni è l’occasione per rendere il Settore spaziale autonomo da Alenia (nel 1999–2000). La liquidazione dell’EFIM (1993-1998) consente una razionalizzazione del settore aeronautico. La SIAI Marchetti, pervenuta a Finmeccanica, nel 1998 è ceduta alla Aermacchi a costituire un polo specializzato nei velivoli da addestramento e nei caccia leggeri. Quando nel 2003 tuttavia Aermacchi è assorbita nel gruppo Finmeccanica ad essa fanno ora capo i principali segmenti dell’industria aeronautica italiana. I preesistenti rapporti di Aermacchi con l’importante gruppo Irkut

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e l’impresa Yakovlev rappresentano inoltre un tramite con l’industria aeronautica russa che, dopo lo shock della scomparsa dell’URSS, è alla ricerca di collaborazioni in Occidente. La formazione di un polo motoristico nazionale unico paragonabile ai maggiori internazionali, sebbene ancora di dimensioni più piccole, avviene nel 1999 quando Alenia cede Alfa Romeo Avio a FIAT Avio (in seguito Avio). Le complesse vicissitudini societarie appena descritte non ostacolano l’espansione degli ordini: nel decennio 1997–2007 i ricavi del settore aeronautico di Finmeccanica sono quasi raddoppiati (da 1.187 a 2.306 milioni di euro). Nel corso degli anni ’90 il contributo delle lavorazioni civili è passato dal 39% al 56% del volume complessivo della produzione. Nel decennio seguente tuttavia le produzioni militari hanno ripreso quota passando dal 48% nel 2000 al 78,5% nel 2005, soprattutto per effetto dei programmi di fabbricazione del Typhoon. Le esportazioni sono cresciute dal 50% circa del fatturato dei primi anni ’90 ad oltre il 90% nel primo decennio del nuovo secolo e sono rivolte per il 70% ai paesi europei e per il 26% agli Stati Uniti. Le produzioni finali sono diminuite, mentre sono cresciute quelle intermedie. Nell’ambito militare l’attività comprende tanti gli aerei già in linea quanto nuovi programmi. La produzione di serie degli Eurofighter Typhoon ha inizio nel 1998 e le prime consegne all’Aeronautica italiana avvengono nel 2003. Nel 2004 è stato firmato un nuovo contratto (per 236 aerei, 46 dei quali per l’Italia, e 520 motori con ricambi), cui per l’Italia partecipano Alenia e Aermacchi per la quota del 20% circa nella costruzione della cellula e Avio per i motori. Negli anni ’90 inoltre Alenia collabora con la Lockheed Martin per sviluppare una nuova versione del G 222, denominata C–27J Spartan, nella quale si utilizzano i motori e una parte dell’avionica del nuovo C–130J Hercules. Si determina così il 65% di intercambiabilità tra i pezzi dei due velivoli. Lo Spartan riceve ordini dalla forze armate della Grecia, della Bulgaria, della Lituania, della Romania. Nel 2007 l’esercito e l’aviazione degli Stati Uniti hanno avviato un programma di acquisti decennale la cui consistenza finale dovrebbe aggirarsi attorno alle 200 unità per un valore complessivo di 6 miliardi di dollari. Nel 2002 è stato firmato un accordo industriale tra Alenia, Aeronavale e Boeing per lo sviluppo, la produzione e il supporto logistico del KC–767 Tanker/transport secondo i requisiti dell’amministrazione della difesa italiana. Il contributo di Alenia concerne la progettazione e le tecnologie, gli interventi sulla fusoliera e altre parti del velivolo. Alenia cura l’installazione e l’integrazione dei sistemi dell’ATR 42MP, destinato a missioni di guardacoste, pattugliamento marittimo, controllo del traffico, SAR, protezione civile nonché dell’ATR 72–ASW con funzioni di lotta antisommergibile. È prime contractor nella costruzione dell’AV–8B Harrier II Plus, un aereo da caccia polivalente e da attacco a decollo corto e atterraggio verticale. Si tratta di una nuova versione dello Harriier II sviluppata d’accordo tra USA, Spagna e Italia. Alenia ha inoltre eseguito interventi vari di manutenzione o aggiornamento sugli MRCA Tornado, sugli F–104 Starfighter. Nel campo civile Alenia ha firmato alcuni accordi volti a sviluppare e incrementare le sue capacità tecnologiche. Nel giugno 2001 ad esempio nasce la joint venture paritetica ATR Integrated attraverso la quale si vuole accrescere l’efficienza e la redditività della famiglia di ATR rafforzandosi nel segmento di mercato regionale. Ancora nel 2001 è stato firmato un accordo con Airbus per la partecipazione al programma del super jumbo A 380. Nel 2003 Alenia Aircraft e Vought Aircraft Industries hanno costituito una joint venture di programma (Global Aeronautica) per la partecipazione alla realizzazione del Dreamliner B787 della Boeing. Nel settore civile, oltre che per la famiglia degli ATR, l’ATR42 da 50 posti e l’ATR72 da 66 posti, Alenia fornisce le aerostrutture per il B717, il B767e il B777 nel ruolo di single source supplire e partecipa al programma MD11 nel ruolo di risk sharing partner. È inoltre subfornitrice di Airbus per

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i velivoli A300–600, A321,A330 e A340–600. partecipa infine come risk sharing partner della Dassault ai programmi Falcon 900EX LR Business Tri–Jet e Falcon 2000/2000EX Widebody Twinjet. La società americana The Dee Howard C. di San Antonio (Texas), acquisita nel 1990, sviluppa sistemi di reverse a tecnologia avanzata inizialmente destinati a jet di tipo executive da «ringiovanire» e a raggio medio-corto da revisionare ed è un esempio di intervento di nicchia di successo. Le importanti trasformazioni cui è stata sottoposta Alenia negli ultimi anni hanno prodotto successi e insuccessi. È ad esempio un successo negli anni ’90 il processo di snellimento del gruppo che ha coinvolto anche l’indotto aeronautico formatosi negli anni’80 in Campania e in Puglia. Attraverso un processo di selezione, per effetto del quale il numero delle aziende locali si è fortemente ridotto e altre dal Piemonte si sono trasferite al sud, si è formato il nocciolo duro di un nuovo indotto che realizza parti montate, secondo le nuove politiche di fornitura del settore. A non riuscire è invece la stipulazione di un accordo strategico con uno dei grandi gruppi aeronautici europei. Si tratta dell’elemento fondamentale per collocarsi tra gli attori primari a livello internazionale. Un primo tentativo fallito per l’abbandono del partner britannico fu la costituzione nei primi anni ’90 con la partecipazione anche di Finmeccanica di una joint venture con la francese Aérospatiale e British Aerospace denominata Aero International Regional attiva nel settore dei trasporti regionali. Nel dicembre 1998 Finmeccanica stipulò un accordo con GEC Marconi (in seguito BAe Systems) che creò la joint venture paritetica Alenia Marconi Systems (AMS) cui furono conferite le attività elettroniche di Alenia Difesa. L’altro tentativo di stringere un’alleanza strategica Finmeccanica e Alenia l’hanno effettuato dopo la formazione dei «campioni multinazionali» europei, tra il 2000 e il 2001, con EADS. L’accordo avrebbe offerto opportunità di crescita, di sviluppo tecnologico, pur lasciando ad Alenia un certo grado di autonomia, anche coi tradizionali partner americani. A tale scopo nel 2000 fu costituita Alenia Aeronautica S.p.A. (divenuta peraltro operativa nel 2002), quale recipiente di tutte le attività aeronautiche di Finmeccanica, e si avviarono le trattative per l’acquisizione di Aermacchi, poi avvenuta nel 2003. Il fallimento dell’operazione sembra sia da attribuire alla nuova crisi dei mercati aeronautici provocata dall’attentato dell’11 settembre. A riprova della resilienza delle scelte nazionali, anche una più stretta collaborazione con Airbus è stata di recente lasciata cadere.