Tesina di Organizzazione Aziendale -...
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Tie Rack
Facoltà di psicologia 1
Tesina per il corso di Organizzazione Aziendale
A cura di:
Amadei Danilo
Caretti Massimiliano
Fabbri Diego
Schembri Massimiliano
Stamerra Gianluca
Anno accademico 2002/03
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 2
Indice
Indice________________________________________________________________________ 2
Capitolo 1____________________________________________________________________ 3
Overview della Tie Rack ______________________________________________________ 3
1.1 Le risorse________________________________________________________________ 3
1.2 L’ambiente ______________________________________________________________ 6
1.3 I risultati________________________________________________________________ 8
Capitolo 2___________________________________________________________________ 11
Storia dell’organizzazione ___________________________________________________ 11
Capitolo 3___________________________________________________________________ 13
Struttura organizzativa______________________________________________________ 13
3.1 Organigramma __________________________________________________________ 14
3.2 Compiti delle varie componenti ___________________________________________ 15 3.2.1 Vertice Strategico_________________________________________________________________ 15 3.2.2 Tecnostruttura ___________________________________________________________________ 15 3.2.3 Staff di Supporto _________________________________________________________________ 20 3.2.4 Linea Intermedia _________________________________________________________________ 23 3.2.5 Nucleo Operativo _________________________________________________________________ 24
Capitolo 4___________________________________________________________________ 25
Il processo aziendale________________________________________________________ 25
4.1 Un esempio di processo aziendale: l’ordine della merce _____________________ 25 4.1.1 Sequenza delle attività _____________________________________________________________ 26 4.1.2 L’informatizzazione del processo (ICT nel processo) ____________________________________ 27 4.1.3 Indicatori di performance __________________________________________________________ 28 4.1.4 Rapporti con il cliente _____________________________________________________________ 28
Capitolo 5___________________________________________________________________ 29
Ruolo dell’information and comunication tecnology (ICT)____________________ 29
5.1 Sito web _______________________________________________________________ 29 5.1.1 E-BUSINESS _____________________________________________________________________ 31
5.2 ICT ____________________________________________________________________ 31 5.2.1 Vantaggi in termini di efficienza ed efficacia dei processi aziendali_________________________ 32 5.2.2 ICT e affermazione della gerarchia___________________________________________________ 32 5.2.3 Comunicazione attraverso l’ICT _____________________________________________________ 33
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Capitolo 1
Overview della Tie Rack Organizzazione di tipo profit (s.p.a.) con sede a Londra e punti vendita in tutto il mondo
In Italia è una s.r.l., società autonoma (Tie Rack Italia).
1.1 Le risorse La Tie Rack è costituita da 363 negozi dislocati su un vasto territorio (di cui 29 in
franchising): 27 paesi sparsi nel mondo con una distribuzione pari al 40 % nel Regno
Unito e del 60% oltre mare.
• Asia 15% • Nord America 10% • Uk 38% • Europa 37%
Circa 115 negozi hanno sede all’interno di un aeroporto con i vantaggi strategici che ciò
implica, questo punto di forza della società è valido in 23 dei 27 paesi citati
precedentemente. In media i negozi hanno una superficie pari a circa 100 metri quadrati.
La produzione si divide per il 55% prodotti per donna e 45% prodotti per uomo.
La distribuzione su territori dei prodotti venduti risulta essere la seguente:
• Asia 12% • Nord America 9% • Uk 44%
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• Europa 35% La Tie Rack si focalizza su prodotti di qualità, l’offerta riguarda una serie di articoli
prevalentemente in seta, ma vediamo nello specifico quali sono:
• Cravatte • Ampia scelta di sciarpe anche in seta • Foulard • Vestiario da donna e da uomo • Abbigliamento in Kashmir • Gemelli e ferma cravatta
Sebbene non siamo a disposizione del bilancio completo della Tie Rack possiamo
comunque sostenere che il fatturato medio annuo si attesta intorno ai 110 milioni di
sterline. Il personale impiegato è distribuito nei vari settori operativi. Il personale viene incentivato
tramite l’utilizzo di premi di produzione in denaro. Il criterio di assegnazione degli incentivi
avviene nel modo seguente: all’inizio di ogni mese viene assegnato un target di vendite,
chi raggiunge il 100% del tetto stabilito riceve il premio. Se tale traguardo viene superato,
il premio segue proporzionalmente tale aumento.
Come accenneremo nella storia della società, a seguito dell’acquisto della gran parte del
pacchetto azionario (80%) da parte di un produttore italiano è avvenuta una
riorganizzazione del personale dal punto di vista della provenienza geografica. Tutto ciò ha
determinato, in particolar modo nella sede operativa, il determinarsi di cordate atte a
favorire le carriere di personale di provenienza simile.
Il personale conta di 2.330 unità, dei quali 1.740 full time, i requisiti per operare all’interno
della società dipendono dall’area d’impiego. Da sottolineare il fatto che da quando è stata
acquisita da italiani, la società richiede la conoscenza della lingua italiana.
Il personale segue percorsi di selezione (standardizzazione degli input), che vedremo
meglio nel dettaglio in seguito, finalizzati a garantire un controllo non solo in fase di
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 5
acquisizione di nuovo personale ma anche lungo la durata del periodo lavorativo, tenendo
il reparto associato alle Human resources costantemente aggiornato.
Il controllo, celato sotto forma di incentivo, è continuo nel tempo, la Tie Rack applica due
strategie per acquisire informazioni sul proprio personale.
1) I MYSTERY SHOPPERS: Saltuariamente e senza preavviso, la Tie Rack assume delle
persone il cui scopo è quello di “fingersi” acquirenti, queste persone sono munite di
schede di valutazione che, a seguito di una visita in uno dei negozi, vengono
opportunamente compilate con i loro giudizi. Il punteggio (valutazione da 0 a 100)
dovrà tenere conto di alcuni importanti parametri: la pulizia del punto vendita, la
cortesia del personale e la competenza nell’offrire un servizio. Il personale viene
messo al corrente dell’esistenza di queste figure professionali ma chiaramente non
possono sapere quando e se il cliente che hanno in negozio è un “mystery shopper”
o semplicemente uno “shopper” molto attento a quello che acquista.
Lo scopo dichiarato in tutto questo è quello di premiare con degli incentivi il
negozio che ha ottenuto la valutazione più alta in graduatoria, lo scopo reale, o
primario, è, però quello di assicurarsi che il personale sia il più qualificato possibile
e nel caso non si dimostri tale, provvedere con un richiamo o, nei casi più gravi, con
la sostituzione di uno o più degli impiegati.
2) SHOP MANAGER : svolge un classico ruolo di supervisione diretta sul personale
con moduli che attestano il rendimento dei singoli componenti del personale da
inviare in fase successiva e periodicamente alla sede centrale della Tie Rack.
Come avremo modo di vedere in seguito, avendo la Tie Rack negozi sparsi in tutto il
mondo, mette a disposizione dei propri dipendenti la possibilità di lavorare in un’altra
delle loro sedi. la società, per di più, dispone di un dipartimento atto a soddisfare questa
esigenza, coordinando, dove possibile e in accordo con le specifiche realtà, il trasferimento
o anche lo scambio di personale proveniente da sedi diverse.
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La Tie Rack tiene aggiornato il proprio personale mandando loro ogni settimana dei
rapporti comparativi con altre catene di negozi, in cui si evidenziano: margini di profitto
della società, la percentuale di merce venduta, le vendite in sterline per impiegato ed il
profitto per impiegato.
Tutto questo garantisce una maggiore partecipazione e chiarezza nel raggiungimento di
certi obiettivi per il personale.
• “Think like a customer”: pensa come se fossi un cliente.
• “Be pro-active”: fai in modo che le cose avvengano prima che sia necessario.
• “Improve communication/co-ordination”: coordinazione e comunicazione.
• “Attention to detail”: Attenzione ai dettagli.
L’insieme delle cose analizzate evidenziano come la Tie Rack lavori per avere uno staff non
solo preparato, che possa cioè garantire al cliente cortesia ma anche piena soddisfazione
in termini di prodotti e servizi offerti, ma anche motivato e consapevole.
Il risultato così ottenuto è quello di massimizzare in termini di efficacia ed efficienza le
singole componenti della società.
1.2 L’ambiente L’ambiente in cui si trova la Tie Rack è un ambiente estremamente competitivo in cui la
scelta di vendere al dettaglio è una scelta che va sostenuta da una notevole qualità dei
prodotti offerti, altri, come la Tie Rack, hanno deciso di fare questo tipo di scelta andando
così a costituire un substrato di alto livello in cui la compagnia deve muoversi in maniera
dinamica, cercando di aggiornarsi continuamente sia nell’offerta che nella preparazione del
proprio personale.
I principali concorrenti possono essere ridotti ad un numero di 6 e sono:
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1. M&S
2. NEXT
3. MOONSOON ACCESSORIZE
4. CLAIRE’S
5. ZARA
6. H&M
Di fatto sembra che per la Tie Rack questo sia stato un anno particolarmente difficile,
risulta, infatti, che a gravare sulla compagnia ci siano state forti pressioni esterne come la
recente guerra, lo stato attuale e generalizzato di una economia con il segno meno, la
SARS, a cui poi si sono aggiunte pressioni interne come la reperibilità delle materie prime,
la competizione ed infine gli alti costi, tutti fattori che hanno portato la compagnia a fallire
gli obbiettivi in termini di vendite e di profitto.
Dal momento che chi ha rilevato la Tie Rack era ed è un produttore di articoli in seta, da
cui la Tie Rack si forniva, le tecnologie a disposizione della famiglia Frangi, l’ex fornitore
appunto, sono ora in organico alla Tie Rack. Quindi la progettazione, la produzione e la
lavorazione degli articoli in seta fa ora parte del capitale tecnico-tecnologico dell’azienda.
Inizialmente, negli anni ottanta, la Tie Rack era unica nel suo genere, aveva una fetta di
mercato riservata ed ampia, vendeva un solo prodotto e nessun negozio poteva
competere in quanto a qualità, prezzo e livello di specializzazione su tale prodotto (le
cravatte).
Nel corso degli anni questa scelta una volta vincente, non è più stata sufficiente a
fronteggiare il mercato, costringendo la Tie Rack ad ampliare la propria gamma di prodotti
e andando così a “colonizzare” nuove fette di mercato. Tutto ciò ha portato l’azienda in
competizione con altre grosse compagnie del settore. Viceversa, altre compagnie hanno
cercato di adottare quella che era la strategia iniziale della nostra società, ossia,
specializzarsi nella vendita di specifichi articoli per restringere la gamma dei prodotti
offerti, creando così un vasto numero di negozi grandi e piccoli che hanno rappresentato
nuove sfide per la società.
Molto in effetti ci dice il modo in cui si è evoluta la Tie Rack rispetto all’ambiente in cui si
trova oggi.
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1.3 I risultati
Quali sono allora i risultati finora ottenuti dalla Tie Rack?
• Eccellente distribuzione sul territorio con possibilità di espansione • Offerta in continua evoluzione con una costante attenzione alla qualità • Moda da uomo e da donna • Team esperto e dotato di una lunga esperienza nel settore • Business legato agli aeroporti molto stabile • Un sistema di fornitura su scala mondiale altamente flessibile e reattivo • Business complesso, articolato e redditizio • Un potenziale di crescita futura estremamente elevato
Le strategie adottate per ottenere questi risultati sono in continua evoluzione all’interno di
queste troviamo però alcuni punti fermi:
1) la continua attenzione al cliente nell’ottica di massimizzare il processo di vendita.
2) il controllo sui processi di produzione che portano ad ottenere un prodotto di
qualità.
Questi fattori associati ad un sistema di esposizione della merce ricercato e frutto
dell’esperienza degli anni hanno garantito alla Tie Rack il raggiungimento di un gran
numero di obiettivi.
L’idea di base è comunque quella di migliorare costantemente tutti i processi, dalla
produzione alla vendita, investendo allo stesso tempo nelle strutture e nel personale che in
queste strutture lavora.
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Rimane pertanto costante in tutti i settori un sistema a feedback che permette alla Tie
Rack di sviluppare un business flessibile in grado di adattarsi ad un mercato che è in
continuo cambiamento, questo sistema permette alla società di avere il maggior numero
d’informazioni riguardanti l’ambiente in cui si trova, come abbiamo avuto modo di
verificare, potendo così attuare strategie mirate e pertanto quasi sempre efficaci.
Vediamo ora nello specifico qualche iniziativa che la Tie Rack vuole mettere in pratica per
l’anno prossimo per avere un’idea di come questa società porti avanti i suoi progetti:
• Ricostruire e rinvigorire il business delle cravatte
• Espandersi su nuove zone di mercato, aumentare la gamma dei prodotti offerti
dalla Tie Rack (prevede di aggiungere tra i prodotti in vendita oggetti di gioielleria)
• Sviluppare prodotti altamente differenziati e di alta qualità
• Valorizzare l’idea del regalo con servizi di preparazione pacchi
• Migliorare la qualità delle esposizioni e la trasparenza dei punti vendita e dei prezzi
• Incrementare la vendita di oggetti abbinati (es. Cravatte e ferma cravatte) e di
confezioni
• Rivedere le politiche di vendita (più prodotti più sconti)
• Investire nel miglioramento dei negozi e dei processi
• Ampliare l’utilizzo dei Mystery Shopper
Gli obiettivi sono dunque sia in termini di business che in termini più prettamente
economici.
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Business
• Dare al cliente quello che desidera (prodotti & servizi)
• Costruire un business su scala mondiale, primo nella produzione di accessori di alta
moda
• Investire nei negozi e migliorare il sistema di esposizione della merce
Economici
• Aumentare le vendite di almeno il 5% (il target è il 10% o più)
• Aumentare il profitto netto da meno dall’ 1.7% al 5-10%
• Aumentare il rinnovo della giacenza da 2.5 a 4+
• Massimizzare l’incasso
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Capitolo 2
Storia dell’organizzazione
La Tie Rack viene fondata a Londra nel 1981 da Roy Bishko, specializzata nella produzione
di cravatte, sciarpe ed altri accessori, nasce con l’intento specifico di portare su una vasta
fetta di mercato una nuova concezione di design, stile, qualità ed originalità.
L’impero del signor Bishko è iniziato con un modesto negozio di calzature che, nel tempo e
grazie all’ingegno del suo fondatore, è cresciuto per vendite e dimensioni.
Il vero colpo di genio Bishko lo ottiene scoprendo un metodo di esposizione innovativo che
gli permette di costruire quello che è oggi la Tie Rack. Il sistema, semplice e geniale allo
stesso tempo, consiste in una serie di “tubi” che costruiscono uno scheletro di un
complesso pannello espositivo che permette di visualizzare l’intera scelta di cravatte con
un unico colpo d’occhio. Proprio la scelta di vendere un solo prodotto è stata decisiva per il
successo, nessun altro rivenditore poteva competere in qualità, scelta e professionalità con
la nascente catene di negozi. La cravatta è allo stesso tempo un tipo di merce che va
incontro ad usura, quindi, un bene che nei nostri armadi viene continuamente rinnovato,
in un certo senso un bene di consumo e allo stesso tempo un segno distintivo,
identificativo della persona che lo indossa.
Nel corso degli anni ad una vasta scelta di cravatte si sono associati prodotti strettamente
legati a quest’ultima come i ferma cravatte ed il “tie rack”, da cui deriva il nome della
catena di negozi, che sarebbe una sorta di espositore di cravatte da tenere nei nostri
armadi.
A completare la gamma dei prodotti offerti si aggiungono foulard in seta, gemelli e
papillon.
Nel 1998 la compagnia si trova in cattive acque e, sebbene forte di una lunga esperienza,
Roy Bishko si trova costretto a vendere grossa parte del proprio impero. La crisi è dovuta
al fatto che molte catene di negozi hanno capito la semplice idea alla base della Tie Rack e
la emulano. Nascono così molte catene analoghe fino ad una saturazione del mercato.
Sempre nel 1998 a rispondere all’appello della Tie Rack sarà proprio uno dei suo fornitori,
la Frangi che entra in società (80 %) con una Offerta Pubblica d’Acquisto. La Frangi, in
effetti, non si occupava solo della fornitura ma anche della progettazione dei vari modelli,
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il design e lo stile è il loro (italiano). In questo modo il cambiamento esternamente
risulterà quasi minimo, senza sconvolgere l’intero assetto dell’organizzazione e portando, a
livello di vendite, anche una serie di vantaggi. Cambiano ad esempio le etichette dei
prodotti da “Tie Rack” a “Frangi”, cambiamento che può sembrare banale ma che in
termini di vendita ha significato tanto.
Abbiamo infatti già accennato che la Tie Rack lavora principalmente negli aeroporti, chi
vuole comprare qualcosa, per ricordo o per fare un regalo, preferisce comprare qualcosa
con un nome italiano, è riconosciuto infatti che la nostra moda è quella più ricercata. Fin
dalle origini della società i prodotti sono stati disegnati in Inghilterra e in Italia e prodotti
prevalentemente in Italia. Un nome italiano può fare una notevole differenza in termini di
vendite.
Cambiano lo stile dei negozi e le insegne ma lo spirito rimane sempre lo stesso gli obiettivi
rimangono immutati: offrire un prodotto sempre più di qualità tramite uno staff cortese e
competente (inevitabile comunque il formarsi di cordate interne di vario tipo e natura).
Aumenta la gamma dei prodotti offerti si amplia la parte dell’abbigliamento, si introduce
anche l’abbigliamento femminile e una serie di accessori, portando l’assetto della
compagnia a quello descritto nel capitolo precedente.
Le notevoli dimensioni della società nonché il suo enorme potere d’acquisto garantiscono
all’acquirente una eccezionale qualità per tutti i prodotti in seta direttamente dalla loro
fabbricazione.
Prodotti come le cravatte di seta, sciarpe e vestiti sempre in seta più una vasta gamma di
accessori, rappresentano oggi la punta di diamante della produzione Tie Rack.
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Capitolo 3
Struttura organizzativa Di seguito, riporteremo l’organigramma della Tie Rack corredato da una descrizione delle
varie componenti che lo compongono per giungere poi a quelli che sono gli obiettivi di
questa azienda.
La struttura organizzativa della Tie Rack può essere rappresentata attraverso il modello di
Mintzberg (1979).
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3.1 Organigramma
Roy Bishko (Fondatore)
+ 3 soci
Simone Frangi (Chief Executive) +
Famiglia Frangi
20% 80%
Vertice Strategico
Tecnostruttura
Marketing Department
Training
Property
Human
Resources
Account
s
Staff di Supporto
Retail Operation
Merchandise Computer Department
Customer Service
District Manager
Country Manager
Linea Intermedia
Nucleo Operativo
Sales Advisor
Supervisor/Sales Advisor
Deputy Manager
Shop Manager
Sales Advisor
Supervisor/Sales Advisor
Deputy Manager
Shop Manager
Sales Advisor
Supervisor/Sales Advisor
Deputy Manager
Shop Manager
Sales Advisor
Supervisor/Sales Advisor
Deputy Manager
Shop Manager
Sales Advisor
Supervisor/Sales Advisor
Deputy Manager
Shop Manager
Area Manager
Continent Manager
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3.2 Compiti delle varie componenti Analizzando l’organigramma sopra riportato in maniera discendente compaiono:
3.2.1 Vertice Strategico Nel vertice strategico si distinguono 2 cordate:
1. La prima rappresentata dalla famiglia Frangi che detiene l’ottanta percento del
capitale totale e che è rappresentata da Simone Frangi, il quale ha il ruolo di
Amministratore Delegato (chief executive).
2. La seconda è rappresenta dal fondatore Roy Bishko e da altri tre soci, i quali
detengono complessivamente il venti percento del capitale.
3.2.2 Tecnostruttura Training L’addestramento del personale è coordinato dal training. A seconda del ruolo che si andrà
a ricoprire in azienda ci sono particolari percorsi e abilità da sviluppare. Nel caso del
personale addetto alla vendita il training ha elaborato dei piani di addestramento volti a
sviluppare capacità comunicative per la gestione dei clienti, con uno stile che tende a
valorizzare il lavoro di gruppo.
La metafora utilizzata è quella del palcoscenico, non a caso lo slogan utilizzato per indicare
l’importanza della performance lavorativa è “you are on the stage” e si fa spesso
riferimento all’attività lavorativa come ad uno “show”.
Durante l’addestramento si fanno delle “simulazioni” in cui vari trainer impersonano varie
tipologie di cliente (ad esempio il cliente “difficile”, in cliente “indeciso” e così via) per
verificare le varie strategie messe in atto dall’allievo commesso ed eventualmente
correggerle.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 16
Property Quando si presenta l’occasione di aprire nuovi punti vendita, la decisione sulla posizione
“strategica” (ad esempio in quale molo di un aeroporto e in quale punto di una strada)
spetta ad un responsabile del property.
Egli è anche incaricato di gestire gli aspetti contrattuali parlando con i responsabili
commerciali locali (nel caso di un aeroporto o di una stazione si tratta in genere del
responsabile dell’ufficio commerciale).
Nel caso in cui sia necessario aprire società in un novo paese, il property si occupa di
trovare la formula migliore scegliendo, ad esempio, il tipo di società più adatto alle
esigenze e alle prospettive future.
Molto spesso i negozi vengono aperti in sub-concessione da enti come aeroporti, stazioni
ferroviarie e centri commerciali attraverso contratti annuali, biennali, o triennali.
Tutti i dettagli per e le comunicazioni riguardanti il rinnovo, variazioni di condizioni
contrattuali, pagamento degli affitti, stipula di contratti di manutenzione (pulizie,
manutenzione impianti elettrico/condizionamento) vengono valutati e gestiti dal property.
Anche per quanto riguarda la richiesta di interventi di ristrutturazione parziale , lo shop
manager deve fare riferimento al property. In alcuni casi, per esempio, può nascere
l’esigenza di incrementare l’illuminazione di un punto vendita facendo una opportuna
variazione dell’impianto elettrico: la richiesta viene inoltrata al property che si occuperà di
contattare varie ditte e di ottenere dei preventivi, tra i quali poi sarà selezionato quello che
offre un servizio di qualità ad un prezzo competitivo.
Marketing Department
Qui vengono decise le strategie di mercato da applicare a tutti i punti vendita, che nella
maggior parte dei casi vengono promosse da campagne promozionali.
In questo reparto viene deciso il “look” dei punti vendita in corrispondenza del periodo
promozionale. Anche i cartelli pubblicitari e i depliant vengono ideati in questo settore.
Il caso tipico è quello delle promozioni stagionali. In tal caso viene selezionata una gamma
di articoli da promuovere abbinati ad una determinata scala di colori (in genere due o tre)
che diventeranno anche i colori predominati dei cartellini dei prezzi.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 17
Ogni anno inoltre vengono studiati degli addobbi particolari per le principali festività (
Natale, Pasqua, San Valentino, Festa del Papà e Festa della Mamma).
Per concludere, in questo reparto vengono gestiti i saldi, decidendo la formula
comunicativa più adatta.
Human resources
In questo reparto si gestiscono tutte le questioni che riguardano il personale e in
particolare:
• Raccolta informazioni sui dipendenti
Ogni passaggio che riguarda l’assunzione di una persona viene comunicato a questo
reparto attraverso la compilazione di appositi moduli:
- interview form : modulo compilato al momento dei colloqui
- starter form : si compila quando una persona è stata assunta per
comunicarne i dati principali
- emplyee details : è un modulo che rappresenta proprio il record dell’archivio
dei dipendenti ed è ottenuto dallo starter form. Periodicamente viene inviato agli
shop manager per controllare se ci sono state variazioni e in tal caso viene
aggiornato
- attendence record : questo modulo viene spedito ogni settimana e contiene
le presenze settimanali dei dipendenti di un singolo punto vendita.
- Leavers form : nel caso un dipendente si dimetta, gli scada il contratto o per
qualunque motivo vada via, in questo modulo si registra l’esito del periodo di
lavoro, indicando un giudizio sull’andamento delle varie mansioni svolte (poor,
sufficient, good, excellent). Viene inoltre espresso un parere su una possibile
riassunzione dello stesso dipendente.
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• Gestione del budget risorse umane
Per ogni negozio viene stabilito un budget in ore settimanali (ad esempio 190 h) che il
manager può gestire con assunzioni part-time o full-time.
Ogni richiesta di ore di lavoro straordinario, di sostituzioni per ferie, maternità, malattie
ecc. viene inoltrata al Human Resources.
• Scambi lavorativi
In alcuni casi i dipendenti possono fare richiesta di essere trasferiti a lavorare in altri paesi.
Questo dipartimento fa da tramite e raccoglie informazioni su eventuali posti vacanti per
soddisfare questa richiesta
• Buste paga
Le buste paga vengono calcolate ed emesse da questo dipartimento ad eccezione
dell’Italia. Nel nostro paese, infatti, c’è un studio di consulenti del lavoro con sede a
Como che si occupa della gestione degli aspetti burocratici relativi al personale.
Anche la stesura dei contratti e le varie comunicazioni agli uffici competenti (ispettorato
del lavoro, ufficio di collocamento, INAIL, INPS ecc. ) vengono gestite da questo supporto
esterno alla ditta (questa eccezione è da considerarsi come una unità specializzata facente
parte dello Staff di Supporto della sede Italiana della Tie Rack).
Accounts
All’accounts si occupano della gestione contabile dei vari negozi.
Ogni giorno viene compilato un registro (branch cash account) in cui si segnano gli incassi
relativamente alle varie tipologie di entrate (contanti, carte di credito, moneta straniera,
travellers cheques, ecc).
Ogni fine mese si inviano i fogli settimanali e i relativi totali.
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Ogni tre mesi viene effettuato uno Stock Take (inventario) e i risultati vengono trasmessi
all’Accounts tramite un modulo detto Stock Reconciliation sheet.
Su questo foglio si indicano : la merce venduta durante i tre mesi, le variazioni di prezzo
occorse durante il periodo, trasferimenti di merce da o per altri negozi, sconti allo staff,
resi merce (returns).
Retail Operation
In questo dipartimento di eseguono principalmente le seguenti operazioni:
- raccolta ordini computerizzati
- estrazione della merce dal magazzino principale
- compilazione delle packing lists (corrispondenti alle nostre bolle) e dei documenti
doganali previsti per la spedizione nei vari paesi.
- Imballaggio della merce e relativa spedizione
Qualunque direttiva riguardante la merce viene emanata da questo settore.
Anche la comunicazione dei prezzi degli articoli o altre indicazioni particolari vengono
gestite da questo reparto.
Ad esempio alcune volte è necessario ordinare particolari quantitativi di uno stesso articolo
per un singolo cliente. Oppure in altri casi è necessario ritirare un articolo dalla vendita
perché è stato riscontrato un difetto di fabbrica.
Nel caso di articoli con Licenza (ad esempio boxershorts o calzini con cartoni animati) da
questo reparto viene comunicata la scadenza della licenza e il relativo ordine di ritirare
alcuni articoli dalla vendita entro una particolare data.
Anche le variazioni di prezzi vengono comunicate da questo reparto.
Al Retail Operation vengono inoltre raccolti i dati delle vendite settimanali, in genere il
lunedì mattina. I dati vengono calcolati sia in valore assoluto che in percentuale rispetto
all’anno precedente, e in genere vengono scambiati dei commenti sull’andamento della
settimana trascorsa. Questo è uno scambio di informazioni che avviene tra lo Shop
manager e l’Area manager, che in genere opera in questo reparto.
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3.2.3 Staff di Supporto
Merchandise
La funzione del merchandise è simile a quella del marketing ma è caratterizzata da un
profilo più tecnico.
Al merchandise, infatti, viene deciso il sistema di esposizione della merce attraverso varie
tipologie di espositori, che vengono progettati e realizzati esternamente da ditte
specializzate.
Esempi di questi espositori sono i seguenti:
- panel-slot : sono pannelli dogati in cui sono presenti dei binari metalli orizzontali
su cui di possono applicare dei ganci di varie lunghezze oppure degli scaffali in
plexiglass a varie altezze.
- Waterfall : sono dei particolari espositori che permettono di appendere le cravatte
una accanto all’altra su diverse file in cascata, creando un’esposizione d’effetto.
- Stand : sono espositori costituiti da ruote dotate di ganci inserite su dei piedistalli
che permettono di esporre i foulard arrotolati in lunghezza.
L’esposizione segue dei criteri ben precisi che riguardano principalmente l’abbinamento dei
prodotti e dei colori per lo stesso prodotto.
Essendo un particolare articolo presente in diversi colori e diversi disegni, in genere le due
principali categorie espositive sono color-bocking (ad esempio esporre su ogni gancio file
di foulard dello stesso colore) o by-design (esporre gli articoli con lo stesso disegno ma in
colori diversi).
Per altri tipi di articoli sono possibili altri criteri ad esempio by-size che si applica per
esempio ai boxershorts esponendoli in file della stessa taglia (S, M, L, XL).
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Ogni stagione il Merchandise spedisce a tutti i negozi il “Merchandise Manual” in cui si
possono trovare dettagliate informazioni su come esporre ogni articolo in base al tipo di
espositore. In questo come in alti aspetti dell’organizzazione lo staff ha un basso grado di
discrezionalità.
Computer department
Come si può evincere dal nome, in questo reparto si gestiscono gli aspetti tecnici
riguardanti la strumentazione informatica presente nei vari punti vendita.
Questa si compone di un computer con tastiera alfanumerica dotata di tasti predisposti per
le operazioni di cassa più comuni, una stampante, un piccolo schermo a tubo catodico, pos
per carte di credito, cassa fiscale (solo in Italia per ragioni fiscali).
Qualunque intervento di assistenza tecnica viene indirizzato a questo reparto.
L’apertura di nuovi punti vendita coinvolge questo reparto direttamente attraverso la
nomina di un project manager che sarà incaricato di ordinare la strumentazione, effettuare
l’installazione nei nuovi punti vendita, ed eseguire il training al nuovo personale assunto
(questo è un caso in cui il compito di training non viene svolto dal Training Department
poiché richiede competenze tecniche specifiche e, tale scelta, oltretutto, permette di
ottimizzare le risorse, nel senso che la persona che possiede le competenze tecniche per
l’istallazione e la manutenzione della strumentazione è anche colui che svolge la funzione
di training)
Aspetti sul software gestionale
Il software installato gira su sistema operativo MS-DOS e permette di eseguire solamente
le operazioni relative alla gestione del negozio. Ecco alcune opzioni disponibili.
1) Clercks – questo menù comprende le funzioni per la gestione dello staff all’interno
del punto vendita come ad esempio l’inserimento dei dati di nuovi dipendenti,
cambiamento della password etc.
2) Stock movements – funzione per il trasferimento della merce tra vari punti vendita
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3) Stock take – funzioni per la gestione dell’inventario
4) Money functions – funzioni per la gestione dell’incasso (cambi valuta, letture cassa
ecc)
5) Orders – gestione ordini
La posta elettronica si attiva con un apposito tasto e permette la spedizione di messaggi
unicamente all’interno della ditta selezionando gli indirizzi da una rubrica predefinita.
Customer service
Ogni transazione particolare con un cliente viene gestita dal customer service.
Rientrano tra le transazioni particolari:
- reclami
- ordini per quantitativi rilevanti (ad esempio un albergo potrebbe ordinare 200 porta
cravatte per metterne uno in ogni camera, oppure una compagnia aerea potrebbe
ordinare 100 foulard dello stesso colore e dello stesso disegno per tutte le hostess)
- sconti per acquisti di un certo valore (nel caso di acquisti di un certo valore molto
spesso il cliente chiede un trattamento particolare ed in questo caso si contatta il
customer service che decide al riguardo).
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 23
3.2.4 Linea Intermedia
District Manager
Si occupa della supervisione di più negozi appartenenti ad una regione o ad un’area area
di una nazione.
Country Manager
Il Country Manager si occupa di supervisionare il lavoro dei vari District Manager di un
Paese.
Area Manager
Nel caso in cui in alcuni Paesi vi sia un numero basso di punti vendita, i District Manager
delle varie zone di tali Nazioni fanno riferimento ad un Area Manager anziché ad un
Country Manager.
Ad esempio esiste un Area Manager nella Svizzera dell’Italia e della Grecia.
Continent Manager
Al gradino più alto prima del Vertice Strategico compare invece il Continent Manager, in
quale ha a sua volta il compito di gestire l’operato dei vari Country e Area Manager.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 24
3.2.5 Nucleo Operativo
Struttura gerarchica
All’interno del punto vendita compare la seguente scala gerarchica (partendo dal grado
più alto):
- shop manager
- deputy manager
- supervisor/sales advisor
- sales advisor
Shop Manager
Riveste la carica con il maggio numero di responsabilità all’interno del negozio. Si occupa
della gestione e organizzazione dei Turni di lavoro e delle relative ferie, degli ordini del
negozio, può effettuare sconti al personale, e detiene il potere decisionale su eventuali
sconti a clienti che fanno grandi ordinativi.
Si occupa della gestione della contabilità e dell’ allestimento del merchandising.
Egli rappresenta l’unica figura che può mediare le comunicazioni tra i gradi più bassi del
nucleo operativo e quelli più alti della scala gerarchica esterni al negozio.
Deputy Manager
Rappresenta il Vice-Shop Manager, pertanto prende le sue veci in caso di assenza di
quest’ultimo e vi spartisce le mansioni in sua presenza.
Supervisor Sales Advisor
E’ il responsabile del turno di lavoro e ha il compito di monitorare l’operato dei Sales
Advisor.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 25
Sales Manager
Commesso che svolge mansioni di vendita, rifornimento e organizzazione della
scaffalatura, apertura e chiusura della cassa.
Ha delle limitazioni di operatività sul computer del locale.
N.B.
Ad ogni dipendente della Tie Rack viene assegnato un “Security Level” proporzionale agli
incarichi che esso svolge all’interno del negozio.
Pertanto il Sales Adivisor avrà il grado più basso di security level rispetto allo Shop
Manager, il quale ha il grado massimo di operatività sulla gestione delle risorse
informatiche del proprio punto vendita.
Capitolo 4
Il processo aziendale
4.1 Un esempio di processo aziendale: l’ordine della merce
Il motivo per cui abbiamo scelto di descrivere questo processo aziendale è che ci
permette, tra l’altro, di fare un confronto tra una procedura svolta manualmente e una
procedura computerizzata. L’ordine della merce, infatti, veniva inizialmente svolto a mano
dagli shop manager a livello di singoli punti vendita. Successivamente, in seguito
all’introduzione di un sistema computerizzato, la stessa operazione è diventata automatica
e come vedremo a prodotto notevoli miglioramenti sia in termini di efficienza (riducendo i
costi aziendali) che in termini di efficacia (attraverso un più adeguato controllo della merce
e delle operazioni ad essa connesse)
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 26
4.1.1 Sequenza delle attività
L’ordinazione della merce ha lo scopo di mantenere costanti i livelli di merce in ogni punto
vendita garantendo un adeguato assortimento che possa soddisfare le richieste del cliente.
Come già detto in una sezione precedente all’inizio di ogni stagione viene inviata ad ogni
punto vendita una spedizione di merce contenete un assortimento di prodotti necessario a
riempire gli spazi espositivi e a mantenere una riserva nel magazzino. Dopo questa prima
spedizione la merce venduta viene rimpiazzata attraverso un ordine. La sequenza delle
operazioni è rappresentata da questo schema:
Controllo dei quantitativi merce dal magazzino
Compilazione modulo ordine e invio tramite Fax
Ricezione dell’ordine da parte del magazzino centrale a Londra
Controllo effettiva disponibilità della merce richiesta
Preparazione, imballaggio e spedizione della merce
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 27
La sequenza descritta si riferisce alla fase in cui l’ordine veniva effettuato manualmente.
La procedura veniva effettuata ogni due settimane ad opera dello shop manager che la
metteva in atto secondo tempi e modalità che potevano variare di volta in volta. Se ad
esempio, per qualsiasi motivo, il manager era più impegnato del solito poteva capitare che
l’ordine passasse in secondo piano e venisse quindi eseguito uno o due giorni dopo il
previsto. Ma la cosa più importante riguarda la bassa efficacia dell’esecuzione manuale. La
grande varietà di prodotti, disponibili in numerosi colori e disegni, rendeva particolarmente
difficoltosa la fase iniziale dell’ordine in cui bisogna determinare quanti e quali prodotti
ordinare. A questo proposito è importante cercare di capire cosa si è venduto di più in
modo da rimpiazzare gli articoli più richiesti. Il modulo per la compilazione manuale
prevedeva l’indicazione del codice PLU di ogni articolo associato alla quantità desiderata.
Sfortunatamente il codice PLU dà solamente informazioni sul tipo di articolo (ad esempio
PLU 162=cravatta con disegni di animali PLU 176=cravatta con disegni geometrici) ma
non sul colore e sul disegno specifico. Informazioni più dettagliate derivano dal codice a
barre, ma come è facile immaginare gestire la procedura tramite codici a barre risulta
molto macchinoso. L’introduzione del computer nei punti vendita ha permesso di fare un
grosso passo avanti, nel senso di uno snellimento delle operazioni connesse all’ordine dei
prodotti, alla gestione del magazzino e tutte le operazioni direttamente ed indirettamente
connesse ad esso.
4.1.2 L’informatizzazione del processo (ICT nel processo)
L’introduzione di una cassa computerizzata ha permesso di automatizzare le procedure di
carico e scarico della merce. Grazie alla presenza di uno scanner (per codici a barre), al
momento dell’arrivo è possibile memorizzare ogni prodotto in base al suo codice a barre.
Tutte le informazioni relative alle vendite di una settimana vengono impacchettate in un
ordine computerizzato che viene inviato via modem ogni fine settimana alla sede centrale
dove viene elaborato, preparato in tempi molto più rapidi e inviato ai vari negozi in una
settimana dalla ricezione. Questa soluzione ha permesso di disintermediare il processo a
favore di una maggior precisione nella gestione dei quantitativi di merce e, quindi, di un
risparmio, nonché la procedura è stata notevolmente velocizzata.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 28
4.1.3 Indicatori di performance
Nel caso specifico del processo in questione gli indicatori di performance derivano da due
fonti principali: gli incassi e l’inventario. La possibilità di ordinare esattamente quello che è
stato venduto ha prodotto un incremento delle vendite perché ha permesso di far trovare
l’articolo giusto al momento giusto nel quantitativo giusto. L’atro indicatore di performance
deriva dall’inventario che nel caso della Tie Rack viene eseguito ogni tre mesi. Infatti, nella
fase in cui l’ordine veniva effettuato manualmente si accumulavano nel magazzino grandi
quantità di merce invenduta perché ordinata nel quantitativo sbagliato e nei colori e
disegni sbagliati.
4.1.4 Rapporti con il cliente
I rapporti con il cliente vengono curati da parte di tutto il personale che si trova nel
negozio al momento dell’ acquisto, sia esso un sales advisor o uno shop manager.
Il cliente, grazie agli espositori, è in grado di poter vedere e provare lui stesso tutta la
merce disponibile; il personale si mette a sua disposizione per delucidazioni, consigli e
eventualmente provvede alla corretta ricerca della taglia o tipologia di merce desiderata.
Nel caso di richieste particolari come sconti, reclami o grandi ordini, viene contattato il
Customer service che deciderà il da fare.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 29
Capitolo 5
Ruolo dell’information and comunication tecnology (ICT)
5.1 Sito web
La Tie Rack fa uso di un sito web raggiungibile all’ indirizzo www.tie-rack.com.
Qui di seguito riportiamo la Home page del sito:
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Organizzazione Aziendale: Tie Rack 30
Come possiamo vedere dalla home page, vengono mostrati in primo piano alcuni tra i
prodotti di punta, la possibilità di contattare la ditta stessa , le opportunità di lavoro
offerte, la storia, e la possibilità di fare ordini on line.
Vediamo ora nel dettaglio i vari menu principali:
Register:
questa voce ci porta ad una form dove vi è un modulo da riempire con i propri dati per la
registrazione personale.
Contact Us:
qui possiamo trovare vari numeri utili ed alcune risposte a domande più frequenti (FAQ).
Locations:
in locations si trovano gli indirizzi ed i relativi numeri telefonici .
Help:
questo link porta alla stessa pagina di Contact Us.
Recrultmen:
come dice la parola stessa, qui vengono mostrate le varie offerte di lavoro.
Histori:
nella pagina Histori, vi è una breve storia della società.
Corporate:
viene presentata e mostrata la possibilità di ottenere capi di abbigliamento personalizzati,
questi capi sono per uso aziendale al fine di ottenere una forma di divisa di riconoscimento
basata su un emblema o una firma, in base alla scelta del cliente.
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 31
5.1.1 E-BUSINESS
- BUSINESS
Al momento della stesura di questo documento l’ e-business non è attivo nella sua piena
forma, esiste solo la possibilità di fare acquisti tramite posta, cioè riempiendo un modulo
stampabile, da inviare per posta, in alternativa viene suggerito di recarsi nel più vicino
negozio disponibile.
E’ in progetto di offrire la possibilità di acquistare on-line dalla data del 27-5-2003.
5.2 ICT
L’introduzione delle tecnologie ICT in una azienda produce una serie di cambiamenti
inevitabili sia nella modalità di svolgimento dei vari processi che nelle competenze richieste
al personale dipendente. Con riferimento alla Tie Rack possiamo fare le seguenti
osservazioni. Innanzi tutto l’introduzione di tecnologie informatiche nei punti vendita ha
cambiato i requisiti per l’assunzione del personale rendendo necessario un minimo di
praticità con il computer. Infatti, anche se è vero che il software in dotazione è
personalizzato ovvero progettato ad hoc per l’azienda, è anche vero che la logica di
funzionamento dei programmi per computer rispetta alcune regole di base che se
conosciute permettono un più facile apprendimento di nuovi applicativi. In ogni caso,
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 32
questo fattore ha provocato un allungamento del periodo di training che non è più
orientato solamente all’apprendimento delle strategie di vendita e alla conoscenza del
prodotto ma comprende anche una componente tecnica. Questo ha richiesto da parte
dell’azienda uno sforzo notevole, specialmente nella fase iniziale in cui gli unici ad essere
in grado di effettuare corsi erano i dipendenti del Computer Department che dovevano
essere inviati periodicamente in ogni nuovo punto vendita per addestrare il nuovo
personale. Questi costi aggiuntivi vanno sommati al costo totale per la messa in opera del
sistema che è stato effettuato da una ditta esterna.
5.2.1 Vantaggi in termini di efficienza ed efficacia dei processi aziendali
Il vantaggio ottenuto dall’azienda a fronte di questi costi è comunque stato considerevole.
Abbiamo fatto l’esempio della procedura di ordinazione che prima veniva svolta
manualmente ed era quindi soggetta a fattori umani legati ai singoli shop manager che la
applicavano. In generale questo provocava una mancanza di uniformità sia nei tempi di
esecuzione che nella qualità del lavoro svolto. Un discorso analogo è stato applicato ad
altri processi aziendali. Un esempio è dato dal processo di trasferimento della merce tra
punti vendita. Il computer infatti è in grado di reperire informazioni sulla quantità di merce
disponibile nei vari punti vendita permettendo lo scambio di prodotti tra negozi anche
molto distanti. Quando per esempio a fine stagione la merce al magazzino centrale è
terminata e un particolare negozio necessita di un certo quantitativo di un articolo in
particolare, grazie ad una query sul database è possibile rintracciare i punti vendita da cui
eventualmente far fare una spedizione. Come si può intuire questo produce una
ottimizzazione elevata nell’utilizzo della merce (efficacia) e velocizza i tempi (efficienza).
5.2.2 ICT e affermazione della gerarchia
Le funzionalità del software gestionale dei punti vendita rispecchiano in qualche modo la
gerarchia che cosi viene affermata col supporto della tecnologia. Si pensi ad esempio al
fatto che per compiere qualunque operazione (anche battere semplicemente uno
scontrino) occorre inserire un codice identificativo e una password. Una volta entrati nel
sistema il computer riconosce i dipendenti in base alle informazioni con cui sono stati
Organizzazione Aziendale: Tie Rack 33
inizialmente inseriti nel sistema. La funzione di inserimento di un nuovo dipendente
prevede la specifica di una serie di informazioni che includono un Security level (livello di
sicurezza) che a seconda del grado limita in maniera più o meno consistente l’accesso alle
varie funzionalità software. Un esempio è dato dagli sconti al personale che possono
essere fatti solo dallo shop manager e dal deputy manager.
5.2.3 Comunicazione attraverso l’ICT
Anche per quanto riguarda la comunicazione ci sono stati dei cambiamenti notevoli a
seguito dell’informatizzazione. Inizialmente, infatti, la comunicazione avveniva
esclusivamente per telefono mentre attualmente di fa un largo uso della posta elettronica
che presenta enormi vantaggi sia da un punto di vista economico che da un punto di vista
pratico. Ricordiamo che la sede centrale della Tie Rack si trova a Londra, e che la maggior
parte del personale parla la lingua inglese. La posta elettronica, quindi, oltre a costituire
un risparmio in termini economici (una telefonata costa molto di più di una e-mail) a
permesso di agevolare la comunicazione tra parlanti di lingue diverse soprattutto in merito
a questioni tecniche. Ogni settimana lo shop manager comunica con la sede riguardo a
svariate questioni: andamento degli incassi, impatto delle nuove promozioni, situazione
economica locale, cambiamenti sul merchandise etc. Specialmente riguardo ad aspetti
pratici risulta utile lo scambio di informazioni grafiche che attraverso la posta elettronica
risulta rapido ed efficace. Negli ultimi tre anni, inoltre, ad inizio stagione viene inviato un
CD-ROM ad ogni shop manager contenente un filmato AVI della presentazione della nuova
collezione che avviene nella sede di Londra e che comprende una descrizione
dell’andamento economico dell’azienda.
5.2.4 Controllo della comunicazione
Se da una parte la comunicazione elettronica ha permesso una più facile comunicazione
dall’altra a consentito all’azienda di tenere sotto controllo i messaggi scambiati tra le varie
unità. Questo grazie al programma di posta elettronica personalizzato che fa parte del
software in uso nei punti vendita. Per mandare una e-mail occorre selezionare il
destinatario da una rubrica che contiene solamente i nominativi di persone o reparti della
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ditta stessa. Una copia di ogni e-mail passa dal server di posta elettronica del computer
department e si dice che qui venga memorizzata e sottoposta a controllo. Tutto questo ha
lo scopo di evitare l’utilizzo della posta elettronica per scopi che non siano puramente
aziendali.