M a r i a L e t i z i a M a i o r a n o

L’EMPLOYER BRANDING UNA STRATEGIA DI

MARKETING:

ALLA RICERCA DEI TALENTI TRAMITE I SOCIAL MEDIA.

Il CASO ALTRAN ITALIA

COLLANA EMPLOYER BRANDING

1

L IBERA UNIVERSITÀ MARIA SS. ASSUNTA FACOLTÀ DI LETTERE E FILOSOFIA

CORSO DI LAUREA IN

SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE INFORMAZIONE E MARKETING CATTEDRA DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

TESI DI LAUREA

L’E MPLOYER BRANDING UNA STRATEGIA DI MARKETING : ALLA RICERCA DEI TALENTI TRAMITE I SOCIAL MEDIA . I l CASO ALTRAN

ITALIA

THE EMPLOYER BRANDING MARKETING STRATEGIES: IN SEARCH OF TALENT THROUGH SOCIAL MEDIA. THE CASE OF ALTRAN ITALY

Relatore Prof.ssa Laura Michelini Correlatore Candidato:

Maria Letizia Maiorano matricola

AA.2009/2010

2

CAPITOLO I

Uno sguardo alle origini storiche dell’Employer

Branding

1.1 La nascita dell’Employer branding Pag.9

1.2 I target nell’Employer branding e il recluting on-line

Pag.13

1.3 I L'evoluzione dell'Employer Branding: l’Employer

Branding come strumento di valore Pag.13

1.4 Rapporti tra Azienda e Risorse Umane Pag.14

1.5 Il fattore demografico e la mobilità nel recruting on-line

Pag.17

CAPITOLO II

L’Employer Branding process: un efficace strategia di

marketing per attrarre i talenti

2.1 Il processo di sviluppo dell’Employer Branding Pag.20

2.1.1 Lo schema di sviluppo dell’Employer Brandin Global

Framwork Pag. 23

2.1.2 L’Employer Bran Analisysis Pag. 25

2.1.3 L’Employer Brand Building Pag. 25

2.1.4 L’Emoloyer Brand Comunication (Development)

Pag. 26

2.1.5L’Employer Brand Audit (Monitoring) Pag. 26

2.2 Testimonianze Pag. 27

3

CAPITOLO III

Caso aziendale: le applicazioni del recruiting on-line in Altran

Italia

3.1 Descrizione dell'azienda “Altran Italia” Pag. 29

3.2 La Mission di Altran Italia e il “Progetto Pilota Action

4” Pag.32

3.3 Il recruting Online in Altran Italia Pag. 33

3.4 Punti di forza e debolezze Pag. 34

Conclusioni Pag. 37

4

INTRODUZIONE

Negli ultimi anni il mercato del lavoro ha subito dei grandi

cambiamenti e l'avvento delle nuove tecnologie legate all'informatica,

ad internet, alle telecomunicazioni, da una parte, e la globalizzazione

dei mercati, dall'altra, hanno rivoluzionato radicalmente il modo di

produrre e di fare impresa. Tale mutamento si è tradotto in una

progressiva riorganizzazione interna dell'azienda che ha portato alla

formazione di nuovi profili professionali.

Il fenomeno del workforce shortage, ovvero la difficoltà delle imprese

di reclutare nuove figure professionali, è il risultato di tali

cambiamenti.

Per molto tempo le imprese hanno sottovalutato l'importanza

strategica del settore risorse umane ai fini della competitività

aziendale. Ciò ha portato a non dare molta attenzione alle diverse

attitudini,valori e al patrimonio intellettuale che ogni individuo porta

con sé.

I fattori che hanno contribuito a rivoluzionare l'odierno panorama

economico-produttivo sono molteplici, in particolare il crollo

5

demografico tra il 1966 e il 1979 e l'emergere della generazione “X”.

Oggi la situazione sembra essersi capovolta: non sono più i talenti a

rincorrere le aziende bensì il contrario, ed essi costituiscono una

risorsa alquanto rara nel mercato del lavoro. Sono i soli in grado di

garantire quel vantaggio che le aziende devono mantenere per poter

vincere le sfide competitive globali.

Reperire e fidelizzare i migliori talenti è un'impresa alquanto ardua

che richiede il massimo impegno da parte delle aziende.

A tali fenomeni va aggiunto un mutamento culturale che ha

trasformato i criteri di scelta: le persone scelgono il lavoro per

benefici immateriali che esso offre piuttosto che per i benefici

materiali, relativi alla retribuzione.

La comunicazione dei valori diventa allora un elemento strategico per

attrarre e fidelizzare. E' necessario che le aziende costruiscano una

forte corporate brand reputation per poter attirare risorse di talento

con lo stesso impegno con cui lo fanno per il cliente.

La natura di tali mutamenti, che hanno interessato in modo particolare

il mercato del lavoro sempre più caratterizzato da una carenza

qualitativa e quantitativa dell'offerta e da una progressiva mobilità, ha

cambiato l'atteggiamento di gran parte delle aziende e ha incentivato

l'acquisizione di nuovi approcci nella gestione del personale.

L'elemento di cambiamento è rappresentato dall'introduzione di

politiche di branding finalizzate alla creazione di relazioni durature tra

azienda e dipendente; esse si fondano sulla condivisione dei valori

associati al brand piuttosto che, come accadeva in passato, sul mero

scambio retribuzione-lavoro.

6

Così anche in Italia, sulla scia di quanto accadde già tempo negli Stati

Uniti, si sta affermando sempre più una nuova strategia di selezione e

gestione della forza lavoro: l'Employer Branding, che rappresenta

l'insieme degli sforzi sostenuti da un'azienda volti a costruire e

sviluppare la propria immagine aziendale sia sul mercato interno

(retention: mantenimento dei dipendenti), sia sul mercato del lavoro

(recruiting: reclutamento di nuove risorse), in modo che sia il brand a

fidelizzare i soggetti che si riconoscono nella cultura aziendale.

L’elaborato ha lo scopo di rappresentare l'Employer Branding quale

strategia che i traduce in un processo di creazione dei valori aziendali

e della loro giusta comunicazione al target di riferimento.

Trattasi di un fenomeno atto a sviluppare una vera e propria strategia

di marketing che parte dalle esigenze di chi sta cercando

un'occupazione, per costruire all'interno dell'azienda un clima

organizzativo positivo ed effettivamente legato alle migliori

performance, per realizzare gli obiettivi strategici aziendali e

l'identificazione nella mission aziendale.

INTRODUCTION

In recent years the labor market has undergone great changes and the

advent of new technologies related to information technology,

internet, telecommunications, on the one hand, and the globalization

of markets, on the other, have revolutionized the way produce and do

business. This change has resulted in a gradual reorganization of the

company that led to the formation of new professional profiles.

The phenomenon of workforce shortage, or the difficulties of

companies to recruit new professionals, is the result of such changes.

7

For many years companies have underestimated the strategic

importance of human resources for the sector competitiveness. This

led to not give much attention to the different attitudes, values and

intellectual assets that each individual brings.

The factors that have helped revolutionize the modern view of

economic productivity are many, particularly the demographic

collapse between 1966 and 1979 and the emergence of the generation

"X". Today the situation seems reversed: no longer chasing the talent

but the other companies, and they are a very rare commodity in the

labor market. They are the only ones able to ensure that the benefit

that companies must maintain in order to win the global competitive

challenges.

Finding and retaining the best talent is quite a difficult task that

requires the greatest commitment on the part of firms.

These phenomena need to add a cultural change that has transformed

the selection criteria: people choose the work for intangible benefits it

offers rather than material benefits, relating to pay.

The communication of values becomes a strategic element to attract

and retain. E 'Businesses must build a strong corporate brand

reputation to attract talented resources with the same commitment as

they do for the customer.

The nature of these changes, which have particularly interested in the

job market increasingly characterized by qualitative and quantitative

shortages of supply and an increasing mobility, has changed the

attitude of most companies and has facilitated the acquisition new

approache sin person management. The element of change is the

introduction of branding policies aimed at creating lasting

relationships between company and employee, they are founded on

8

shared values associated with the brand rather than, as in the past, the

mere exchange-wage work.

So also in Italy, in the wake of what happened already long in the

U.S., is becoming more of a new strategy of selection and

management of the workforce: the Employer Branding, which

represents all the efforts made by a company faces to build and

develop their corporate image both on the domestic market (retention:

employee retention), and the labor market (recruitment: recruitment of

new resources) so that the brand loyalty of those who identify with the

corporate culture.

The paper is intended to represent the Employer Branding Squale

precisely the strategy that results in a process of creation of corporate

values and their communication to the right target audience.

This is a phenomenon to and act to develop a true marketing strategy

that starts from the needs of those who are seeking employment,

within the company to build a positive organizational climate, and

indeed linked to improved performance, to achieve the strategic

objectives business and identification in the mission.

9

CAPITOLO I

Uno sguardo alle origini storiche dell’Employer Branding

1.1 La nascita dell’Employer Branding

Lo scenario economico che si presenta agli occhi del mondo oggi è

particolarmente delicato. La flessione nei consumi, la disoccupazione,

l’aumento del costo della vita e la diminuzione delle attività industriali,

sono solo alcune delle ricadute più immediate della recente crisi

finanziaria.

La recessione partita dalla crisi dei mutui e dal conseguente crollo dei

colossi bancari negli Stati Uniti, si è allargata a macchia d’olio in tutto

il mondo, portando seri problemi all’economia reale. E’ i1 05/11/2008,

quando Confindustria sottolinea come questa sia «la recessione più

lunga dal dopoguerra… più grave perché comune a tutte le maggiori

economie industriali dentro e fuori dall'Unione Europea…con segni

preoccupanti di rallentamento dai Paesi emergenti» .

La globalizzazione non ha reso immune dalla crisi nessun Paese e come

sottolinea il neo Premio Nobel per l’Economia P. Krugman: «La fase

più acuta si andrà sgonfiando nel corso dei prossimi due mesi, sempre

che non accada nulla di nuovo…ma le ricadute sull’economia reale

dureranno a lungo».

In Italia la situazione se da una parte potrebbe apparire meno

problematica per la natura locale delle banche, è resa comunque aspra a

causa di due fattori: da una parte le piccole e medie imprese, pilastro

dell’economia italiana, non sanno fronteggiare la competitività globale

e, dall’altra, il sistema d’istruzione italiano è inadeguato rispetto a

quello degli altri Paesi europei il ché rende tra l’altro poco competitivi i

10

neolaureati italiani e la qualità delle loro prestazioni lavorative. Accanto

a questo, il crollo demografico che si registra in Italia a partire dagli

anni’70 ha portato al fenomeno del workforce shortage1 cioè alla

difficoltà di trovare persone qualificate appartenenti alla generazione

dei nati tra il 1966 ed il 1977.

Se a partire dagli anni ‘90 il tasso di immatricolazione nelle Università

tendeva ad aumentare, infatti, nello stesso tempo il numero complessivo

degli iscritti all’Università non cresceva proprio a causa del calo

demografico, il ché equivale a dire che in Italia il problema della

carenza dei neolaureati di talento è più elevato che altrove. È in questo

panorama, all’interno del quale negli ultimi dieci anni gli elementi

distintivi delle organizzazioni sono stati l’evoluzione informatica e la

necessità di differenziarsi in un mercato ormai saturo, che i protagonisti

sono più che mai le persone in grado di generare processi innovativi, i

così detti talenti2.

Ed è in questo scenario che le aziende si fronteggiano in quella che gli

uomini di McKinsey nel 1996 definirono come “the war of talent”3.

In tale definizione, quella di talento evidenzia la somma di capacità di

una persona ovvero le doti innate, le competenze, le conoscenze, le doti

innate, l’esperienza ecc…

La nascita del fenomeno chiamato “la guerra dei talenti”, è da far

risalire agli anni 80 sulle ceneri dell’era industriale trovando maggiore

1 Amendola, 2008 2 Parvis, 2002 3 Michael, Hadfield- Jones & Axelrod, 2002)

11

spazio intorno agli anni novanta tra i media e la cronaca specializzata,

coniata negli da McKinsey4.

Le fonti che alimentano questa guerra, sono sostanzialmente tre ed

ovvero, in primis la trasformazione dell’era industriale nell’era

dell’informazione; il passare da un’azienda ad un’altra, nonchè la

domanda crescente di manager di grosso calibro e infine la propensione

dei lavoratori

Per far fronte a tutto ciò, l’atteggiamento delle aziende nei confronti del

recruiting, è cambiato notevolmente, con l’ appropriazione di nuove

metodologie di attraction e retention dei talenti, attraverso il processo di

Employer Branding (EB)5. Esso può essere definito come una filosofia

aziendale, un approccio, che si concretizza nell’insieme dei modi con

cui l’azienda cerca di attrarre, fidelizzare e trattenere i dipendenti

qualificati (talenti interni), motivandoli e rendendoli orgogliosi di far

parte di quella determinata azienda e non di un’altra6.

Altresì, l’Employer Branding guarda all’esterno, per cercare di attrarre

e fidelizzare i potenziali dipendenti, ossia il target di candidati

particolarmente brillanti (talenti esterni), che l’azienda vorrebbe come

propri dipendenti7 .

Eugenio Amendola definisce l'Employer branding come una "strategia

finalizzata a creare un'immagine aziendale coerente con l'identità

dell'impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target

4 Kotler, 1994, in Padula, 2007

5 Per dirla con le parole di Kotler (1994), il Marketing Interno consiste nell’ “assumere, formare e motivare con successo i dipendenti a servire bene i consumatori” (Kotler, 1994, in Padula, 2007, p.5 6 Amendola, 2008.

7 Lizzani, Mussino, Bonaiuto, 2008.

12

di riferimento e ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale

attrarre e fidelizzare le persone di talento".

13

1.2 I target nell’Employer branding e il recluting on-line

I nuovi target ricercati sono i giovani o quelli che appartengono alla C-

Generation (generazione orientata ai contenuti). Costituiscono un nuovo

target con caratteristiche molto differenti dalle generazioni passate

perché molto più “digitali”, orientati ad una maggiore interattività,

amano autopromuoversi e usano i social media per esprimersi.

I nuovi talenti da attrarre sono cioè coloro che sono già nati nell’era di

Internet e dei Social Network. La distinzione ufficiale è quella tra i

baby boomers (60 anni in poi), X-ers o generazione X (40/50anni). Y-

ers o generazione Y (30anni) e C-ers o Generazione C (20enni).

I nuovi strumenti, che richiedono strategie e modalità di approccio

inedite, con i talenti richiesti sono quelli del Web caratterizzato

dall’immediatezza, nella dinamicità nonchè la possibilità di incitare più

azioni contemporaneamente

La prima operazione è quella individuare gli utenti attivi, in particolar

modo i creatori, e stabilire un primo contatto per diffondere la propria

campagna EB / Recruiting Advertising e per avere maggiore possibilità

di comunicazione virale e propensione all’ascolto/feedback.

Questo aspetto è utilissimo a livello di feedback nella reportistica in

quanto, riflettendo un target interessato alle nostre iniziative di EB, ci

permetterà di analizzarlo qualitativamente e creare campagne coerenti

con Attitudini e Lifestyle.

La Web Reputation diviene fondamentale per misurare l’efficacia delle

proprie strategie di comunicazione ed infine il monitoraggio del

passaparola on-line è un tassello fondamentale nelle campagne di

comunicazione digitale.

14

1.3 L'evoluzione dell'Employer Branding: l’employer

branding come strumento di creazione di valore

L'employer branding può essere definito come l'insieme di tutte le

azioni intraprese dall'azienda, nei confronti dei dipendenti interni ma

anche esterni (reclutamento nuove risorse), volte a valorizzare

l'immagine stessa dell'azienda, così da renderla più interessante ed

appetibile.

E' un nuovo modo di fare Marketing dedicato a un settore troppo a

lungo sottovalutato, le risorse umane.

Il concetto che sta alla base dell'Employer Branding è che se un

dipendente dà un valore elevato all'azienda per cui lavora e viene messo

nelle condizioni di dare il meglio di se, egli sarà motivato a fare bene e

farà di tutto per restare e crescere con quell'azienda.

Lo stesso tipo di ragionamento può essere anche fatto nei confronti del

mercato esterno, nel senso che se all'esterno i possibili candidati danno

un valore alto all'azienda faranno di tutto per potervi lavorare e

l'azienda sarà in grado di attrarre a se le migliori risorse, i talenti.

L’employer branding non significa solo comunicazione e scelta degli

strumenti per comunicare8. La comunicazione è solo uno step di un

processo che per natura è più strategico e non solo operativo.

Quindi le analisi sia esterne che interne sono strumenti di employer

branding. l’uso delle job fair piuttosto che il proprio web site sono

esempi di strumenti per comunicare il proprio employer brand.

- 8 Martone A. , La selezione del personale. Nuovi strumenti, Guerini e Associato Milano 2001

15

In breve L’Employer branding è una nuova strategia finalizzata a creare

un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come luogo

di lavoro.

1.4 Rapporti tra Azienda e Risorse Umane

In relazione alle risorse umane, si possono identificare delle strategie

innovative mirate alla gestione di queste risorse, e cioè attraverso la

ricerca e il mantenimento delle persone di talento presenti sul mercato

che possono rappresentare un valore aggiunto per l’azienda.

Come già precisato, al giorno d’oggi le persone non scelgono più il

posto di lavoro facendo solamente riferimento ai benefici materiali, ma

piuttosto in base a quelli immateriali, e quindi molto utile è la

comunicazione dei valori dell’interno dell’azienda con la quale la stessa

ha cercato di modificare determinati approcci interni inerenti alla

gestione del personale .

Due sono le direttrici principali seguite dalle aziende e cioè, all’interno

propendere alla riduzione della conflittualità tra colleghi e la

massimizzazione del senso di appartenenza9, all’esterno la

presentazione dell’azienda come brand appetibile ed allettante agli

occhi della forza del lavoro10.

- 9 nota definizione da : www.brandforum.it del 11/11/2007

- 10 AMENDOLA E. Employer Branding. Sviluppare un’efficace strategia di marketing per attrarre

talenti, in Direzione del Personale, n. 2 giugno 2004.

16

Per attrarre i nuovi potenziali dipendenti di qualità, le aziende utilizzano

strumenti di supporto alle attività di Recruting. A tal fine vengono

utilizzate le giornate specifiche dedicate agli incontri con giovani neo-

laureati, le pagine di presentazione sui CAREER BOOK, i programmi

di inserzioni sui giornali nazionali e sul sito internet dell’azienda stessa.

Altra tecnica inerente al RETAINIG è quella di sottolineare la

soddisfazione relativa all’ambiente di lavoro, alle politiche retributive, e

alle possibilità di crescita che l’azienda mette a disposizione attraverso

corsi formativi e sui Benefits ai propri dipendenti.

Nonostante questo modello in Italia presenti un gran numero di

consensi, non mancano le critiche.

Alcuni, infatti, affermano che L’ Employer Branding trova terreno

fertile all’interno delle grandi organizzazioni di vaste dimensioni di cui

è composto il tessuto produttivo italiano. Altro aspetto importante da

considerare è che l’E.B. si sviluppa solitamente, in presenza di una

scarsità di risorse e un surplus di domanda; questo però non rispecchia

il caso italiano.

17

1.5 IL FATTORE DEMOGRAFICO E LA MOBILITA’

NEL RECRUTING ONLINE

Il forte calo delle nascite, registratosi durante gli anni settanta, si è

ripercosso inevitabilmente sul numero di trentenni oggi disponibili sul

mercato e non si intravedono all’ orizzonte possibili fattori che

migliorino le prospettive per le generazioni future11.

Questo trend demografico ha messo inoltre a rischio la crescita del

numero di laureati, causando ulteriori preoccupazioni per il futuro.

Un altro fattore critico è anche la crescente mobilità sul mercato del

lavoro, dovuta sia ad un cambiamento culturale nei giovani con elevate

potenzialità, i quali possono e vogliono scegliere con chi lavorare, sia

alla diffusione di Internet.

Il Web, come in precedenza chiarito, è presto divenuto un canale

privilegiato per chi cerca lavoro, vista la quantità di informazioni

disponibili e la facilità di accesso alle stesse attraverso i siti aziendali e

quelli di web recruiting, con questi ultimi che stanno rapidamente

crescendo per numero di utenti e fatturato generato.

Il risultato è stata una crescita continua del turnover e dei costi collegati

allo stesso che sono molteplici e non sempre di immediata visibilità,

motivo che induce le aziende a trascurarli.

Negli Usa si è arrivati a punte del 50% del tasso di rotazione dei

dipendenti ogni 4 anni, cui si affianca un analogo turnover dei clienti

ogni 5 anni, cifre che impongono alle aziende di lottare per trattenere i

key managers attraverso la creazione di un brand forte sul mercato del

11 AUTERI E. Managment delle risorse umane, Guerin e Associati, Milano 2001

18

lavoro. Oltre ad un rinnovato mercato delle risorse umane, ciò che

spinge verso una crescente importanza della lotta per il talento è il

ruolo strategico delle persone nell’ impresa post fordista, nella quale

ridurre il turnover è fondamentale per conseguire gli obiettivi di

business. In un contesto ambientale sempre più concorrenziale,

caratterizzato dal mutamento continuo dello scenario competitivo,

occorre essere flessibili e dinamici nel trasformare le minacce

ambientali in opportunità per creare valore.

La risposta delle aziende a questa sfida è stata l’ affermarsi di un

modello organizzativo nuovo, il quale spinge verso una managerialità

diffusa.

L’Employer Branding infatti, si basa su uno stile direzionale decentrato

e su strutture di comando orizzontali, dove gli obiettivi sono condivisi e

ogni individuo rappresenta un centro di conoscenza e di decisione che,

interagendo con gli altri, forma la rete di relazioni tipica del concetto di

impresa network altre parole si cerca di creare, incrementare e sfruttare

il cosiddetto capitale organizzativo sociale, attraverso il quale il valore

creato dall’ organizzazione diviene maggiore della sommatoria dei

singoli contributi individuali. Questo plusvalore si ottiene solo se si

possiedono risorse umane che si identificano nell’ impresa12, in modo

che sia la cultura aziendale e non gli ordini dall’ alto a guidarle nelle

decisioni critiche. Il decentramento decisionale richiede, infatti, che

ognuno abbia la capacità di decidere rapidamente, in condizioni di

incertezza ed in modo coerente con la cultura aziendale, la quale agisce

come una sorta di mano invisibile. Solo attraverso un’ attenta

19

comunicazione, interna ed esterna, l’ azienda può attrarre e fidelizzare

gli individui che più si identificano nei suoi valori fondanti.

L’ Employer Branding è, perciò, una necessità per ogni impresa il cui

processo di creazione del valore poggi primariamente sugli uomini che

vi lavorano.

20

CAPITOLO II

L’Employer Branding process: un’efficace strategia di

marketing per attrarre i talenti

2.1 Il processo di sviluppo dell’Employer Branding

L’Employer branding process è il sistema con cui si può sviluppare o in

maniera sistematica una strategia di eb. Parte da analisi preliminari per

comprendere quale è il posizionamento attuale dell’employer brand

(come è percepita l’azienda e chi desidera venire a lavorare per

quell’azienda). Da queste analisi posso conoscere anche se quanto

percepito all’esterno è in linea o meno con quanto percepito all’interno

dell’organizzazione. Eventuali gap tra i due risultati possono indicare

strade nuove per lo sviluppo dell’employer branding futuro (nuovo

posizionamento o rafforzamento di quello esistente). Fatte le analisi

bisogna poi costruire una campagna di advertising che identifichi

l’employer identity, promuova l’employer value proposition o EVP13.

Il passaggio successivo è quello della comunicazione di ciò che si è

costruito e la scelta dei migliori canali funzionali al proprio target.

Infine sono necessarie ulteriori analisi per monitorare se quanto fatto

precedentemente funziona bene o se ci sono disallineamenti che devono

essere corretti.

Il processo può essere suddiviso in 5 fasi :

13 “Prima di pensare alla vendita del brand al consumatore, l’azienda deve riuscire

a venderlo ai propri dipendenti” (Zyman, 2002).

21

1) definizione del target interno ed esterno: capire chi sono gli high

performers, cioè coloro che, all’ interno dell’ azienda, possiedono più di

altri la capacità di creare valore; individuare il segmento del mercato

esterno in cui essi si trovano con maggiore frequenza;

2) analisi dell’ employer brand, della concorrenza e del posizionamento

attuale: analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte al

target; determinare il posizionamento in relazione agli altri competitors

sul mercato del lavoro;

3) elaborazione della Employer Value Proposition: definire una

identità, specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il

target di riferimento in quanto portatrice di benefici materiali ed

immateriali, rimanendo però coerenti con l’ identità dell’ azienda;

4) comunicazione dell’ Employer Brand: definire il messaggio, in

termini di linguaggio, metafore visive, simboli; elaborare un

programma che specifichi gli strumenti da utilizzare.

Tutti gli elementi comunicativi vanno coordinati con le altre forme di

comunicazione aziendale, secondo un’ ottica di comunicazione

integrata;

5) monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo:

monitorare i risultati raggiunti e le variazioni ambientali, quindi

modificare il brand con l’ obiettivo di mantenere l’ equilibrio identità –

immagine.

L’obiettivo dell’EBP non è solo fare in modo che i potenziali

employees si ricordino dell’azienda/employer (employer brand

awareness/notorietà), ma fare in modo che nella loro mente

l’azienda/employer sia associata ad aspetti qualitativi o connotazioni

22

ben definite (employer brand image) da renderla unica e distinta dai

competitors

Il processo di sviluppo, quindi, tende allo studio dell’immagine

dell’employer ovvero :

1. essere vincolata all’immagine di prodotto/marchio

2. essere vincolata alla comunicazione marketing tradizionale ed alle

azioni pubblicitarie dell’azienda

3. essere svincolata dalla comunicazione Corporate e quindi

maggiore autonomia nella creazione ex novo della

comunicazione employer.

23

2.1.1 Lo schema di sviluppo dell’Employer Branding Global

Framework

Per meglio comprendere come si può sviluppare in maniera

efficace una strategia di Employer Branding, è utile analizzare lo

schema EBFG (Employer Brand Global Framework).

Questo permette ad un’ azienda di supportare l’implementazione

dell’intero processo al fine di ottimizzare il proprio

posizionamento nel proprio segmento di riferimento.

Il grafico di seguito esposto, propone uno schema di sintesi

della strategia e mostra il passaggio dall’Employer Identity

all’Employer Image attraverso l’individuazione dell’Employer

Value Proposition (EVP) e lo sviluppo dell’Employer Brand

Promise (EBP).

EMPLOYER IDENTITY

▼

↕ EMPLOYER BRAND POSITIONING

TARGET

EMPLOYER IMAGE

EMPOYER

BRAND

PROMISE

E ENGAGEMENT DRIVERS Intangibilità

V► CULTURA INTERNA AMBIEBTE DI LAVORO

REPUTAZIONE Tangibilità

P RETRIBUZIONE, BENEFITS, PROMOZIONE , CONTRATTO

24

Nel grafico n. 2 (14) che ci si appresta a esporre, si propone uno

schema di processo dove sono evidenziate le diverse fasi di

sviluppo della strategia di Employer Branding da cui è possibile

individuare le fasi più strategiche e quella operativa

(Development)

1FASE

Assessment

Employer Brand Analisys o Assessment

4 FASE 2 FASE

Monitoring ↑↑↑↑ Prospective

Employer Brand Audit ↔↔↔↔ Employer Brand Building

↓↓↓↓

3 FASE

Development

Employer Brand Comunication

14 www.monster.it/specialeEmployerBranding2

25

2.1.2 L’Employer Bran Analisys;

Nella prima fase si identifica la reputazione e l’immagine che

l’azienda possiede all’interno del mercato del lavoro attraverso

l’approfondimento di tratti distintivi dell’azienda come identità

Corporate, cioè alla visione e alla missione aziendale intesa

come obiettivi futuri di business. Effettuate queste analisi

devono aggiungersi ulteriori indagini ovvero quali-quantitative,

sia interne all’azienda, che permettono di valutare la coerenza tra

l’immagine aziendale percepita in fase di recruting, e la stessa

percepita dopo l’assunzione.

Altro aspetto di questa fase è quella di comprendere se le

promesse fatte in fase di recruting, siano state realmente

mantenute, il tutto allo scopo di elaborare in quadro informativo

sintetico ed esaustivo sulla posizione dell’azienda.

2.1.3 L’Employer Brand Building

Lo scopo è quello di costruire a mezzo la fase dell’ Employer

Brand Building, una propria immagine che renda noti le

differenze tra la propria offerta e la concorrenza dei competitor

sul mercato.

E’ una fase creativa nella quale si definisce la cosiddetta

“Employer Brand Promise”15.

15 Morelli M., L’immagine dell’impresa. Le leve strategiche della comunicazione

nell’epoca del cambiamento, Milano 2003

26

2.1.4 L’Emoloyer Brand Comunication (development)

Per quanto riguarda il terzo punto, l’obiettivo è comunicare la

propria immagine sia ai dipendenti già presenti in azienda, sia a

quelli potenzialmente assumibili.

L’azienda dovrà quindi accertarsi preventivamente che il clima

aziendale sia coerente con il messaggio che si vuole rivolgere ai

potenziali dipendenti.

Infatti, un’azienda con marcate contraddizioni tra immagine

trasmessa e quella realmente percepita all’esterno potrà si

attrarre le menti migliori, ma difficilmente, avrà la capacità di

mantenere a lungo all’interno del proprio organico.

Gli strumenti utilizzabili per la comunicazione interna sono dati

dal Welcome Book nella fase di inserimento dei candidati, la

Vision Meeting, House, Organ, News Letter; Poster ecc…

Strumenti questi, oggetto di integrazione con i drivers gestionali

che servono per rafforzare l’immagine dei dipendenti.

Certo è che l’azienda dovrà preoccuparsi di gestire anche gli

aspetti della comunicazione esterna, indispensabili per il

raggiungimento dei propri obiettivi16.

2.1.5 L’Employer Brand Audit (MONITORING)

L’ultima fase di questo processo è L’Employer Brand Audit che

consiste nel monitoraggio e nel controllo dell’efficacia di ciò che

è stato messo in atto nelle fasi precedenti.

Un primo feedback lo si può ottenere dal numero dei curriculum

vitae ricevuti anche se questo non è sufficiente per avere

un’indicazione efficace, infatti occorrerà individuare quanti dei

16 www.monster.it/risorseumane

27

curriculum ricevuti sono realmente corrispondenti al target

ricercato.

E’ evidente quindi, che quanti più curriculum corrispondono al

target richiesto, tanto più è stata efficace l’attività posta in essere

a tal fine.

2.3 Testimonianze

Tali fasi appena descritte, trovano applicazione pratica in alcune

aziende che negli anni hanno conquistato la leadership nei

rispettivi mercati di appartenenza.

Alcune aziende quali Coca Cola, Vodafone, Tim godono di un

particolare apprezzamento della propria immagine sia a livello

corporate sia a livello di prodotto17.

In questi casi, infatti, la strategia di employer branding deve

necessariamente essere più mirata e sganciarsi dalle forme più

tradizionali di comunicazione.

In altri casi, come quello di Barilla, il prodotto dell’azienda e la

sua comunicazione istituzionale giocano un ruolo decisivo,

quindi non “inquinante”, anche nell’attrattività dell’azienda

quale luogo di lavoro/employer.

A questo principio si collega il secondo e cioè l’importanza del

mercato di riferimento dell’azienda. Questo aspetto è

interessante soprattutto per quelle aziende che si rivolgono a un

mercato del consumo, dove spesso il potenziale e/o attuale

cliente corrisponde al potenziale e/o attuale employee18.

17 www.coca-cola.it

18 Kotter J.P. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etaslibri, Milano 1998

28

Di nuovo aziende come Vodafone, Tim e anche Fiat sono validi

esempi di realtà che rientrano nel caso sopra menzionato.

Per poter avere successo nelle attività di employer branding è

necessario innanzitutto stabilire e descrivere le componenti

dell’accordo in base al quale l’impresa e il suo personale

decidono di stare bene insieme, in altri parole, i termini su cui è

basato il rapporto di scambio.

“A differenza del Marketing, l’Employer Branding non può non

essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di lavoro

come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo

attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano

nell’azienda”19.

19 Amendola E., 2008

29

CAPITOLO III

Caso aziendale: La Mission e il Progetto Pilota in Altran

Italia

3.1 Descrizione dell'azienda “Altran Italia”

Altran Italia nasce nel 1996 quale società di consulenza nei settori

dell’Energia, dei Trasporti, dell’Industria e dell’Healthcare, delle

Telecomunicazioni, dei Media, delle Banche, Assicurazioni e

Government,dell’Aerospazio e della Difesa.

Classificata tra i quattro finalisti dell’Employer Brending Exellenc

National Awards Italy 2010 nella categoria Exellence in Employer

Brandig Strategy, Altran Italia è partner di innovazione e acceleratore di

performance.

La ricerca di professionisti, accuratamente selezionati nelle migliori

università italiane, specializzate in discipline ingegneristiche,

informatiche ed economico-finanziarie, è orientata verso la

soddisfazione del Cliente.

Altran Italia, partner globale nell’innovazione con un raggio d’azione

internazionale, affronta quotidianamente la sfida dello sviluppo

sostenibile20.

Per Altran Italia Sviluppo Sostenibile significa valorizzare il capitale

umano, rispettare l’ambiente, curare la soddisfazione del cliente,

consolidare le partnership, promuovere la cultura del’innovazione. 20 www.wilkpedia.it , www.altran.it

30

Il reporting di Sostenibilità di Altran Italia, segue il paradigma

Corporate Responsibility-Intangibles-Financial Performance.

I Key Performance Indicator, utilizzati nel Sustainability Report

presente all’interno del bilancio di esercizio, fanno riferimento ai

principi del Global Compact, alle linee guide del GRI (Global

Reporting Iniziative) e dell’EFFAS (The European Federation of

Financial Analyst). Ad ogni set di KPI (Key Performance Indicator)

identificati corrisponde un Intangibile cioè una valutazione del valore

immateriale che rendiconta la performance non finanziaria societaria.

L’approccio metodologico utilizzato è stato presentato a Bruxelles nel

febbraio 2009 in occasione del “CSR multistakeholder Forum”, da uno

dei venti laboratori, denominato “Corporate Responsibility and market

valuation of financial and non financial performance”.

Altran Italia partecipa alle azioni e condivide i principi del United

Nations Global Compact. Sottoscrive gli impegni previsti dal Global

Compact come la Communication On Progress (COP) per testimoniare

ai propri stakeholder le iniziative derivanti dall’adozione dei propri

punti guida.

Dal 2008 Altran Italia è partner della Fondazione Sodalitas. La

partnership ha permesso ad Altran Italia di condividere con i suoi

maggiori clienti quel patrimonio comune di valori promossi dalla

Fondazione quali: Responsabilità e Coerenza, Integrità ed Equità,

Centralità della Persona, Protezione dei Consumatori/Clienti,

Cittadinanza Sociale e Sviluppo Sostenibile.

Offre consulenza alle principali imprese mondiali su: Innovazione

tecnologica di processo.

31

Sviluppo e gestione dei sistemi informativi strategie e management

Partner globale dell’innovazione, Altran Italia accompagna i propri

Cliente nell’intero ciclo di innovazione: dalla definizione della

strategia, alla fase di ricerca e sviluppo, definizione del design e

produzione, fino alla distribuzione del nuovo prodotto e/o servizio.

In questi anni ha maturato esperienze in Europa (100 sedi attive in 18

paesi europei), negli Stati Uniti, in America Latina, in Brasile e in Asia

occupando stabilmente nel 2009 più di 17.000 professionisti, per la

maggioranza ingegneri ed alcuni economisti.

32

3.2 La Mission Di Altran Italia e il “Progetto Pil ota Action 4”

La mission di Altran Italia è assolutamente quella di “Sviluppare i

progetti dei propri clienti e realizzarli grazie alla tecnologia e

all’innovazione”..

Il piano strategico Action 4 si basa su alcuni concetti chiave -

innovazione, cooperazione, orientamento al Cliente, leveraging Know-

how - e si sviluppa lungo quattro assi: la crescita, il profitto, la

differenziazione per il cliente e la valorizzazione del dipendente21.

Di seguito il “Progetto pilota strategico ACTION 4” adottato da Altran

Italia:

CRESCITA → REALIZZAZIONE DI ORGANIZZAIZONE

ORIENTATA ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

PROFITTO → ATTRAVERSO IL POTENZIAMENTO DELLE

PERFORMANCE

DIFFERENZAZIONE DEL CLIENTE → ATTRAVERSO LO

SVILUPPO DELLE OFFERTE HIGHER-END E CREAZIONE DI

NUOVO EXPETISE CENTER

VALORIZZAZIONE DEL DIPENDENTE → ATTRAVERSO LA

REALIZZAZIONE DI PERCORSI INDIVIDUALI DI CRESCITA

21

www.altran.it

33

SHAPE e' infine il nuovo programma di trasformazione aziendale, in

continuita' con il piano aziendale Action 4. In particolare punta sulla

valorizzazione dell'expertise e su un posizionamento ancor più

eccellente.

3.3 Il Recruting online in Altran Italia

Il reclutamento in Altran Italia avviene attraverso diversi canali sia on-

line sia off-line (career book, partecipazione ai Job Fair e la

collaborazione con le Università che ci porta spesso ad essere presenti

all’interno delle aule universitarie), per quanto riguarda i canali on line,

possiamo annoverare le candidature che pervengono attraverso il sito

www.altran.it, la partnership con le principali Job Board, i siti

universitari.

Inoltre Altran Italia ha scelto di utilizzare le social technologies per

avere uno strumento di contatto e di comunicazione con potenziali

candidati, per consolidare il suo posizionamento e per dare

aggiornamenti costanti ai propri fruitori: ad esempio calendario eventi,

news, presentazioni aziendali, video etc. Oggi ha scelto di essere

presente sui principali social network quali Facebook, Twitter,

Youtube, Slideshare, e sui professional network quali LinkedIN e

Viadeo.

Al tempo stesso Altran Italia ritiene che il sito internet sia e debba

rimanere comunque la vetrina più importante, ed è per questo che viene

curato ed aggiornato costantemente, considerato che rappresenta uno

strumento strategico di appeal verso i potenziali candidati.

34

3.4 Punti di forza e debolezze

Certo è che il recruiting on line di Altran Italia porta numerosi vantaggi.

Innanzitutto, attraverso il loro HR Management System, possono

monitorare e gestire in toto il processo di selezione dei candidati dalla

ricezione del curriculum vitae fino ad arrivare all’assunzione. Ciò

permette a tutti i gli attori del recruiting dell’azienda di poter essere

allineati in tempo reale sulle informazioni relative ai candidati

(convocazioni ai colloqui o agli Assessment Center, valutazioni ).

Questo sistema di gestione informatico è inoltre integrato con i

database delle principali job board con cui hanno una partnership e ciò

consente un notevole risparmio in termini di tempo. Inoltre, tale

sistema consente di potenziare la collaborazione interna attraverso la

segnalazione di curricula. Altro punto importante, e non ultimo, è il

rispetto dell’ambiente realizzato attraverso una riduzione dell’utilizzo

della carta, nell’ottica della loro Corporate Responsibility. E’

importante al tempo stesso un rispetto delle nostre policy interne, e ciò

impone un presidio costante in termini di monitoraggio delle azioni

sulle candidature.

I canali di recruiting on line permettono, infine, per le aziende una

maggiore efficienza in termini di costi e di tempi e allo stesso tempo

offrono uno strumento strategico per veicolare la nostra immagine sul

web. Per i candidati risulta più facile accedere al mondo del lavoro. La

persona interessata alla ricerca di lavoro può gestire quindi attivamente

le proprie candidature: non è un soggetto passivo che manda un

curriculum in risposta al giornale.

35

Conclusioni

In questa economia moderna, sempre più fondata sulla conoscenza,

bisogna pensare a vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e

così le aziende devono pensare alla realtà aziendale come Employer di

riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del mondo del

lavoro, viene rappresentato dalla conoscenza posseduta dai

collaboratori e da come essi la generano.

Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le aziende in

quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori talenti a causa

della sempre minore qualità e quantità dell’offerta presente; e a causa

della crescente innovatività che si eccelle in questo mercato dove le

barriere sono ormai cadute.

I collaboratori in termini di capitale intangibile o capitale intellettuale,

assumono un ruolo centrale in azienda e quindi quest’ultima non se ne

può privare.

In realtà una politica fondamentale per il successo dell’impresa è quindi

quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi dell’Employer

Branding.

Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di

riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine

dell’aziende e con la propria strategia aziendale, e soprattutto deve

puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio modo di

agire nei confronti dei propri concorrenti.

“A differenza del marketing, sottolinea Amendola, l’employer branding

non può non essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di

lavoro come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo

36

attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano

nell’azienda”.

37

CONCLUSIONI

Alla luce di quanto esposto nell’elaborato è facile comprendere

come la sfida alla quale saranno chiamate nel prossimo futuro

le aziende è quella inerente all’aumento della qualità

dell’occupazione per raggiungere obiettivi aziendali in termini di

competitività, crescita e sviluppo nel mercato dei servizi, delle

merci e delle risorse umane che va sempre più verso la

globalizzazione e la interconnessione. In questa economia

moderna, sempre più fondata sulla conoscenza, bisogna pensare

a vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e così le

aziende devono pensare alla realtà aziendale come Employer di

riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del

mondo del lavoro, viene rappresentato dalla conoscenza

posseduta dai collaboratori e da come essi la generano.

Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le

aziende in quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori

talenti a causa della sempre minore qualità e quantità dell’offerta

presente; e a causa della crescente innovatività che si eccelle in

questo mercato dove le barriere sono ormai cadute.

I collaboratori in termini di capitale intangibile o captale

intellettuale, assumono un ruolo centrale in azienda e quindi

quest’ultima non se ne può privare.

In realtà una politica fondamentale per il successo dell’impresa è

quindi quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi

dell’Employer Branding.

Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di

riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine

dell’aziende e con la propria strategia aziendale, e soprattutto

38

deve puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio

modo di agire nei confronti dei propri concorrenti.

“A differenza del marketing, sottolinea Amendola, l’employer

branding non può non essere veritiero, non può contrabbandare

un ambiente di lavoro come ottimo se non è così, perché il suo

obiettivo non è solo attrarre i candidati più promettenti, ma far sì

che rimangano nell’azienda”22.

CONCLUSIONS

In light of the above develop and easy to understand the

challenge that will be called in the near future, companies and

the need for increasing the quality of employment in order to

achieve business goals in terms of competitiveness, growth and

development in the services market , goods and human resources

that is increasingly going global and interconnected. In this

modern economy, increasingly knowledge-based, you have to

think about winning the war for talent in the labor market and so

companies need to think about the company like Employer

reference. The real critical success factor within the world of

work, is represented by the knowledge possessed by employees

and how they generate it.

This has led to greater competitiveness among companies as they

seek to find and retain top talent because of decreasing quality

and quantity of this, and because of the growing innovation that

will excel in this market where the barriers are now falling.

The employees in terms of intangible capital or intellectual

capital, play a central role in the company and therefore one can

not deny it.

39

In fact a fundamental policy for its success, therefore, is based

on the management of human resources and therefore employer

branding.

A company must identify and analyze their target audience,

showing a brand that is consistent with the image of the

company and its business strategy, and above all must focus on

demonstrating how personal and unique in its own way of acting

relation to its competitors.

"Unlike the marketing, said Amendola, the employer branding

can not be true, can not smuggle a working environment as good

if not so, because its goal is not only attracting the most

promising candidates, but to ensure that remain in the company”.

40

Bibliografia

- AMENDOLA E. Employer Branding. Sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre talenti, in Direzione del Personale, n. 2 giugno 2004.

- ARNOLD D. Manuale del Brand Managmrent, Franco Angeli, Milano 2007

- AUTERI E. Managment delle risorse umane, Guerin e Associati, Milano 2001

- Borgogni L., Valutazione e motivazione delle risore umane nelle organizzazioni, Franco

Angeli, Milano 2006

- CrostaC. Fertonani M., Mazzoni M.L. Vanni L.S., Selezionare, acquisire e mantenere le

risorse umane, franco Angeli, Milano 2006

- Drucker P., Il managment della società prossima futura, Etas Mialno 2004

- Fortuna F. L’impresa marketing oriented, Giuffrrè, Milano 1997

- Kotter J.P. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etaslibri, Milano 1998

- Martone A. , La selezione del personale. Nuovi strumenti, Guerini e Associato Milano 2001

- Morelli M., L’immagine dell’impresa. Le leve strategiche della comunicazione nell’epoca

del cambiamento, Milano 2003.

- Michel R., in collaborazione con Marchello E., Il valore della strategia, Mc Graw-Hill,

Milano 1999

- Padula A. Un'esperienza italiana di Employer Branding per attrarre e trattenere .... le norme

sul patto di stabilità interno per il periodo 2009

Con la collaborazione della - Dott.ssa Eleonora Scognamiglio HR Consultant Altran Italia-

Sitografia

www.cesop.it www.contattolavoro.it

www.eccellere.com www.brandforum.it

www.coca-cola.it www.jobmeeting.it

www.monter.it www.unibo.it

www.wilkpedia.it www.altran.it