TESI DI GRUPPO 3ª Sezione - 11° Gruppo di Lavoro€¦ · Magg. LEONE Maurizio Magg. CAPOZZOLO...

CENTRO ALTI STUDI PER LA DIFESA ISTITUTO SUPERIORE DI STATO MAGGIORE INTERFORZE

17° CORSO SUPERIORE DI STATO MAGGIORE INTERFORZE

TESI DI GRUPPO

3ª Sezione - 11° Gruppo di Lavoro

Anno accademico 2014 - 2015

La Formazione continua del personale militare

3^ SEZIONE - 11° GRUPPO DI LAVORO

Magg. RIVI Lorenzo Presidente Magg. MANZO Enzo Segretario Ten.Col. FRANCISCO Eusebio Ten.Col. MONGELLI Carlo Ten.Col. PAVESI Alessandro C.F. SANTOIEMMA Eugenio Ten.Col. CARISCI Francesco Magg. GUERRA Juan Carlos Magg. LEONE Maurizio Magg. CAPOZZOLO Nicola Dott.ssa MANZONE Lucia Dott. DONATO Giuseppe

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INDICE

INTRODUZIONE ................................................................................................................. 1 1. Generalità ........................................................................................................................ 1 2. Principi di riferimento ....................................................................................................... 2 3. Normative di riferimento ................................................................................................... 4 CAPITOLO PRIMO – LA FORMAZIONE DI BASE ............................................................ 5 1. Generalità ........................................................................................................................ 5 2. Gli Ufficiali ........................................................................................................................ 7 3. I Sottufficiali, Graduati e Militari di Truppa ...................................................................... 11 a. I Sottufficiali................................................................................................................ 11 b. I Graduati e Militari di Truppa ..................................................................................... 13 CAPITOLO SECONDO – LA FORMAZIONE AVANZATA ................................................ 14 1. Generalità ...................................................................................................................... 14 2. Obiettivi della formazione avanzata ............................................................................... 15 3. Le competenze della formazione avanzata .................................................................... 16 4. Il metodo di apprendimento .......................................................................................... 17 5. I Corsi di Stato Maggiore e ISSMI .................................................................................. 19 a. Il Corso di Stato Maggiore .......................................................................................... 20 b. Il Corso ISSMI ............................................................................................................ 21 c. L’esperienza argentina ............................................................................................... 22 6. Il Corso IASD ................................................................................................................. 24 CAPITOLO TERZO – LA FORMAZIONE CONTINUA ...................................................... 26 1. Generalità ...................................................................................................................... 26 2. Blended Learning ........................................................................................................... 27 3. Formazione sul campo (on the job) ............................................................................... 28 a. Action Learning .......................................................................................................... 30 b. Project Work .............................................................................................................. 30 c. Comunità di pratica .................................................................................................... 31 4. Gamification ................................................................................................................... 32 5. Knowledge Management ............................................................................................... 35 CONCLUSIONI .................................................................................................................. 39 Annesso A - Glossario ....................................................................................................... 41 Annesso B - Formazione di base degli Ufficiali .................................................................. 44 Annesso C - Formazione di base dei Sottufficiali ............................................................... 54 Annesso D - Formazione di base dei Graduati e Militari di Truppa .................................... 58 Annesso E - Formazione avanzata degli Ufficiali ............................................................... 61 Annesso F - Formazione avanzata degli Sottufficiali ......................................................... 66 Bibliografia ......................................................................................................................... 68

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INTRODUZIONE

1. GENERALITA’

Le Forze Armate sono oggi chiamate ad operare in un ambiente operativo caratterizzato da grande complessità, frutto dei cambiamenti geostrategici avvenuti nell'ultimo ventennio e privo, ormai, degli equilibri che avevano contraddistinto gli anni del bipolarismo USA-URSS e del successivo unipolarismo statunitense. Gli attori che agiscono in questo ambiente sono sempre più numerosi, con interessi diversificati che si intrecciano e spesso si scontrano in un gioco finalizzato alla redistribuzione di poteri, ora prevalentemente regionali, se non addirittura locali, e che spesso toccano sensibilità globali. L’attuale minaccia, definita "ibrida", può provenire da nazioni, da fazioni ostili interne ad uno stato o da soggetti non-statuali. A questo tipo di minaccia si sommano ulteriori rischi e sfide alla sicurezza quali mutamenti climatici, inquinamento, competizione per le risorse idriche, crescita della popolazione con conseguenti fenomeni migratori. Eventi che generano, per di più, dinamiche e tensioni sociali che potrebbero sfociare in criminalità, scontri ideologici, terrorismo e addirittura nel collasso dei sistemi statuali più deboli. Le Forze Armate dovranno operare nella complessità di questo scenario e, come tutti gli organismi che vivono in un simile ambiente, dovranno essere pronte ad adattarsi ai continui mutamenti, ad essere flessibili, a vincere le resistenze al cambiamento e a non rimanere in balia degli eventi ma imparare a condizionarli e trarre vantaggio da essi. Proprio come un organismo, tutte le sue componenti, ognuna con le proprie peculiarità, devono operare in perfetta sincronia, agendo all'unisono per conseguire gli obiettivi di tutta l'organizzazione. Per realizzare questa condizione la chiave risiede nelle attitudini e nelle competenze del personale che opera nelle Forze Armate. Le risorse umane costituiscono, in ogni ambiente lavorativo ma soprattutto nelle Forze Armate, il patrimonio più pregiato. La centralità dell’elemento umano, riscoperta nelle dottrine delle organizzazioni militari degli ultimi anni, è il motivo fondamentale per cui è necessario curare in modo costante la formazione e l’addestramento di tutto il personale a ogni livello, ordine e grado, garantendo il raggiungimento delle necessarie competenze per adempiere nel modo più efficiente e proficuo alla "Missione" assegnata all'organizzazione. Tale obiettivo è perseguibile, esclusivamente, garantendo al personale un percorso formativo chiaramente delineato, comunque flessibile, che assicuri in modo ciclico e incessante l’aggiornamento e l’accrescimento tecnico-professionale. Questa tesi si concentra sulla funzione Difesa, proponendo un modello di formazione continua per tutto il personale militare. Al riguardo, senza voler entrare nelle peculiarità delle singole Forze Armate, vengono proposti gli obiettivi formativi, le competenze da sviluppare e le metodologie didattiche utili alla crescita di un’organizzazione interforze e multinazionale in grado di agire in ogni contesto operativo. Si descriverà un possibile modello di formazione di base (v. glossario in Annesso A) che tiene conto degli indirizzi definiti dall'Unione Europea nel Compendium of the

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European Military Officers Basic Education e dalla NATO nelle pubblicazioni Generic Officer e Non-Commissioned Officer Professional Military Education. Si delineeranno, inoltre, i criteri comuni alle Forze Armate per tracciare un percorso formativo avanzato che, dai corsi di Stato Maggiore, possa convergere in modo coerente e armonico verso il primo "appuntamento" formativo interforze rappresentato dal corso ISSMI, per poi trovare un naturale sviluppo, non solo in senso interforze ma anche interagenzia, con il corso IASD. Si proporranno, infine, alcune metodologie utili allo sviluppo di un tipo di formazione continua che accompagni tutto il personale lungo l'arco della sua carriera, individuando percorsi e criteri innovativi mirati a cambiare la mentalità con la quale si concepisce la formazione piuttosto che le sole procedure. Il modello proposto è stato sviluppato partendo dalla "fotografia" dell'attuale sistema formativo delle Forze Armate, realizzata suddividendo i percorsi di Ufficiali, Sottufficiali, Graduati e Militari di Truppa in formazione di base e avanzata (annessi da B a F). Inoltre è stato redatto un piccolo glossario (annesso A) con i termini principali usati nell'ambito di questo lavoro, nella considerazione che, spesso, anche nella terminologia considerata chiara e intellegibile, si nascondono differenze di significati che possono essere il primo motivo d'incomprensione tra Forze Armate.

2. PRINCIPI DI RIFERIMENTO

Molte delle considerazioni e dei criteri che emergono dalla descrizione del modello formativo proposto si basano sull’empowerment , processo fondamentale per le organizzazioni che devono far fronte a incertezze e continui cambiamenti. Questo costrutto, individuale ed organizzativo, è stato definito e studiato in letteratura a partire dagli anni '70 e sposato in diversi ambiti dalla medicina alla psicologia, dalla formazione alla politica fino ad arrivare ai contesti aziendali. La seguente definizione può aiutare a comprendere meglio questo processo1: “un’organizzazione è empowered quando riesce a “leggere” il più accuratamente possibile i processi di cambiamento economici, giuridici, culturali e sociali in corso nei contesti locali, regionali, nazionali ed internazionali, in cui opera, da diversi punti di vista. Questa “lettura” dei territori permette di cogliere opportunità e individuare possibili minacce, a cui far fronte tramite mutamenti strategici ed organizzativi interni da un lato e, dall’altro, di individuare partner con cui fare rete (fare sistema) per raggiungere obiettivi non raggiungibili singolarmente. Un’organizzazione è: − empowered quando riesce a fare questo lavoro di analisi “globale-locale” per

comprendere come alcuni cambiamenti in atto a livello internazionale, intrecciati a specifiche problematiche nazionali e locali, possono incidere sul proprio futuro;

− empowering quando riesce a coinvolgere i propri membri in questo processo di acquisizione di competenze, aumentando le loro capacità individuali e collettive di incidere sulle decisioni organizzative e la loro motivazione ad attuare quanto deciso”.

In questa tesi, si farà riferimento al concetto di empowerment, sia dal punto di vista individuale che organizzativo:

1 D.Francescato-M.Tomai-A.Solimeno, Lavorare e decidere meglio in organizzazioni empowering ed

empowered. L'Analisi Organizzativa Multidimensionale e la formazione empowering come strumenti di intervento nei contesti di lavoro (2008).

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− self-empowerment (individuale) è un processo che mira ad un aumento delle proprie possibilità di scegliere e di influire in modo efficace sulla propria vita. Si tratta di guardare a sè stessi e divenire più consapevoli delle proprie capacità e della propria unicità. E’ un percorso che porta a sviluppare la fiducia in sé stessi e a scoprire i propri punti di forza e le proprie debolezze. Questo percorso porta la persona a prendere il controllo della propria vita facendo scelte positive e ponendosi obiettivi realizzabili. Tale concetto può essere applicato al management e alle organizzazioni. Nell’ambito di un gruppo di lavoro/team/squadra il self-empowerment si basa su tre pilastri: visione , autonomia e appropriazione . Il gruppo in questione sa dove va (visione), dispone di un margine di manovra sufficiente per andarci (autonomia) e si sente legittimato a condurre questa azione (appropriazione). Per la realizzazione dell’empowerment è necessario investire nel reclutamento e nella formazione;

− empowerment organizzativo deriva dall'ambizione di superare le dinamiche strettamente individuali considerando rilevanti anche altre prospettive come i legami tra le persone, le dinamiche relazionali e la struttura delle organizzazioni. Un’organizzazione può essere: • empowering:

� ha come obiettivo basilare quello di promuovere la crescita personale dei suoi membri;

� è costituita da strutture e norme orizzontali (controllo); � sono mobilitate risorse interne (consapevolezza critica); � le decisioni sono prese da più membri (partecipazione),

• empowered: � ha come obiettivo principale quello di influenzare il contesto in cui è inserita; � nella comunità allargata e nei dibattiti deve riuscire a prendere voce in capitolo

(controllo); � sono mobilitate risorse interne e esterne (consapevolezza critica); � è coinvolta in reti di organizzazioni o in attività di governo della comunità

(partecipazione). Dal processo di empowerment deriva, in ambito militare, un altro concetto fondamentale, quello del Mission Command o Comando e Controllo decentrato , introdotto nella dottrina NATO con la pubblicazione AJP-1, Allied Joint Doctrine e recepito negli ultimi anni nell'ambito della dottrina nazionale. Il passaggio ad un tipo di filosofia di comando e controllo decentrato, è ritenuto essenziale per la conduzione delle odierne e future operazioni caratterizzate da estrema complessità e variabilità degli scenari, alta tecnologia disponibile, flussi enormi di informazioni da gestire in modo "net-centrico" e conseguente necessità di elevate capacità decisionali della leadership e spiccata propensione del personale di agire autonomamente fino a livelli più bassi dell'organizzazione. Ne consegue che tutti i modelli formativi dovranno avere come filo conduttore comune lo sviluppo e l'istituzionalizzazione di questo tipo di "filosofia".

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3. NORMATIVE DI RIFERIMENTO

Prima di affrontare gli argomenti centrali della formazione è utile un rapido richiamo alla normativa nazionale di riferimento e ai documenti internazionali di maggior rilievo. A tal proposito, occorre subito evidenziare che le pubblicazioni della NATO e dell’Unione Europea rappresentano una fonte primaria d’ispirazione per il nostro Paese che aderisce e partecipa attivamente ai programmi d’integrazione e cooperazione avviati nell’ambito di entrambe le organizzazioni. Si riportano di seguito, i principali riferimenti sull’argomento, corredati da una sintetica descrizione dei loro contenuti: − il “Testo Unico delle disposizioni regolamentari in materia di ordi namento

militare (TUOM)” che attribuisce al Capo di Stato Maggiore della Difesa la facoltà di emanare le disposizioni di carattere generale sugli obiettivi del reclutamento, della selezione, della formazione e dell’addestramento delle Forze Armate, mentre lascia ai Capi di Stato Maggiore di Forza Armata il compito di emanare le direttive per il proprio personale;

− la Direttiva per la formazione interforze del personal e (FORM 001) dello Stato Maggiore della Difesa che indica i criteri, gli obiettivi e alcuni lineamenti d’impiego della formazione interforze del personale;

− il Compendium of the European Military Officers Basic Education dell’Unione Europea che fissa gli standard per la formazione basica degli Ufficiali inseriti in questa organizzazione;

− le direttive NATO Education and Training Directive (Bi-SC 75-2 ), Education and Individual Training Directive (Bi-SC 75-7 ), Generic Officer Professional Military Education e Non-Commissioned Officer Professional Military Educ ation , che stabiliscono le procedure standard per la definizione dei requisiti formativi e i piani di studio per condurre la formazione degli Ufficiali e dei Sottufficiali.

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CAPITOLO PRIMO

LA FORMAZIONE DI BASE

1. GENERALITA’

Le caratteristiche salienti che devono contraddistinguere la formazione di base del personale militare, oggigiorno, devono ispirarsi ai principi di solidità, concretezza e flessibilità. Alla stregua di un edificio in costruzione, essa rappresenta il basamento, le fondamenta, su cui verrà costruito tutto il complesso e interallacciato sistema di conoscenze, esperienze e informazioni che verranno acquisite con il prosieguo della carriera. Ogni Forza Armata progetta la struttura formativa di base, rispondente alle proprie peculiarità, definendo gli obiettivi formativi secondo le proprie esigenze specifiche. Vi sono, tuttavia, in ambito nazionale, numerosi elementi comuni che devono essere sempre più sviluppati in modo coordinato, non solo in senso interforze, ma anche in senso multinazionale confrontandosi con le forze alleate appartenenti alla NATO e all’Unione Europea. A tal proposito i documenti NATO "Generic Officer/Non-Commissioned Officer - Reference Curricula" e il documento dell’Unione Europea “Compendium of the European Military Officers Basic Education” sono un riferimento prezioso per rendere sempre più efficace e moderno il nostro modello formativo. Tale modello, come verrà approfondito in questo capitolo, si fonda principalmente sull’insegnamento dei valori caratterizzanti l’etica militare (in termini morali/culturali), sull’educazione alla disciplina, alla leadership ed agli aspetti della cultura organizzativa, sull’incremento dell’interoperabilità e sullo sviluppo di una comune cultura della difesa e sicurezza. Esso è applicabile a tutti i ruoli: Ufficiali, Sottufficiali, Graduati e Militari di Truppa, con le dovute differenziazioni legate al grado, alla specializzazione e al diverso livello di responsabilità. In particolare, la formazione di base si fonda sullo sviluppo dei seguenti tipi di formazione: − formazione accademica: si riferisce alla formazione universitaria richiesta agli

Ufficiali (di norma laurea magistrale) e ai Sottufficiali (laurea triennale). E’ la parte più simile e, spesso, coincidente con la formazione accademica civile, introdotta per fornire pari “dignità” giuridica nel confronto con le categorie di pari livello in ambito civile. Oggi, la formazione accademica deve rappresentare parte fondamentale della preparazione culturale di base per Ufficiali, con le lauree magistrali più idonee al successivo sviluppo di carriera e per i Sottufficiali, con le lauree triennali mirate alle successive specializzazioni. Seppur diversificati in base alle esigenze delle diverse Forze Armate, i percorsi universitari sono standard a livello europeo ed offrono, pertanto, la possibilità di auspicabili scambi internazionali sul modello “Erasmus” (European Region Action Scheme for the Mobility of University Students);

− formazione valoriale: è la formazione del militare intesa come formazione del suo “saper essere”. Il militare deve possedere un insieme di qualità di carattere, morali e professionali (amor proprio, dignità personale, riservatezza, sincerità, lealtà,

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rettitudine, comportamento, senso del dovere, della disciplina) che identificano il profilo etico-morale caratteristico di un cittadino che è parte delle Forze Armate, che ha scelto, quindi, di porsi al servizio della Nazione e di partecipare in modo costante e impegnato alle attività inerenti la difesa e la tutela degli interessi nazionali. Essa comporta la conoscenza delle leggi che regolamentano il suo stato, i suoi doveri e le limitazioni nell'esercizio di alcuni diritti che la Costituzione della Repubblica riconosce ai cittadini, nonché l'osservanza di particolari doveri nell'ambito dei principi costituzionali. Il militare deve anche conoscere le armi in dotazione, il loro impiego, i vincoli che deve rispettare e i limiti entro i quali può o deve farne appropriato uso. Il militare deve soddisfare parametri fisici stabiliti dalle leggi e deve conservare e migliorare le proprie capacità fisiche e psichiche;

− formazione professionale: è la formazione del soldato professionista ed è legata al “sapere”, ossia all’apprendimento delle conoscenze necessarie per svolgere la professione di militare, e al “saper fare”, ossia alla capacità di impiegare i mezzi e di condurre operazioni. Tale tipo di formazione mira a far acquisire le caratteristiche che devono essere possedute da chi deve svolgere la propria attività nella F.A., come membro di una squadra/equipaggio in ambiente terrestre/aereo/marittimo. Ad essa afferiscono le conoscenze dell'ambiente, delle leggi fisiche e naturali che lo governano, delle consuetudini, delle norme di diritto che ne regolamentano l’uso e la capacità di muoversi in esso con professionalità e sicurezza oltre alla conoscenza delle tecnologie di sistema, delle soluzioni tecniche e delle procedure impiegate sui mezzi che è chiamato ad impiegare;

− formazione alla Leadership: è la formazione della capacità di dirigere, coordinare, controllare e gestire il personale dipendente per il conseguimento degli obiettivi della F.A., in ambienti di lavoro diversificati e/o internazionali, assommando le conoscenze proprie del Militare, con esaltate capacità di ascendente etico e di conduttore di uomini e di mezzi complessi e del Soldato professionista, con conoscenze specifiche e generali e un solido bagaglio di esperienza. Il livello al quale le citate qualità devono essere possedute definisce progressivamente professionalità gerarchicamente più alte.

Nel modello di formazione di base, occorre inoltre specificare le qualità individuali che, a fattor comune, dovranno essere sviluppate, ponendo una particolare attenzione sui seguenti aspetti2: − autopercezione positiva : sentimento umano per cui l’individuo si contraddistingue

per fiducia e stima in se stesso elaborando un complesso di valutazioni e sentimenti positivi nei confronti del proprio essere;

− agilità mentale : prontezza di ragionamento e comprensione, ma anche flessibilità di comportamento, utile per applicare l’apprendimento con discernimento e buon senso, accettando con empatia le esigenze degli altri e lo sviluppo delle comunicazioni in senso pluridimensionale;

− maturità interpersonale : qualità delle relazioni interpersonali per cui "La persona è capace di stabilire una differenza tra il sé e il ruolo. Essa percepisce che non ha bisogno di identificarsi con il ruolo ma piuttosto può vivere il ruolo come un modo di

2 Gian Paolo Bonani, L'Ufficiale sistemico - Paradigmi della formazione militare per il XXI secolo (2006).

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risposta. I ruoli, in questo senso, sono sempre definiti in termini di relazioni e interazioni con altri. D'altra parte, il sé, sebbene sia il risultato integrato dell'esperienza passata e dell'interazione con altri, può essere percepito come separato e distinto da ogni specifica relazione con altri"3;

− sensibilità interculturale : significa imparare a riconoscere ed affrontare le principali differenze tra culture4;

− acume professionale : capacità acquisita nell’esercizio di una certa professione dettata da alto livello di perspicacia e sensibilità verso il proprio lavoro;

− atteggiamento vincente : propensione al pensiero positivo caratterizzato da entusiasmo nel proprio lavoro, determinazione, motivazione, fiducia in se stesso e applicazione.

L’equilibrio tra questi aspetti o la prevalenza di uno rispetto ad un altro dipenderà dalla categoria, dal grado, dall'anzianità e dal ruolo del personale in esame. Ad esempio, per il personale Ufficiale, l’ormai superato dibattito tra “Comandante o Manager”, potrà essere risolto indirizzando la formazione verso il concetto di Comandante quale sintesi delle qualità manageriali e di leadership5, la cui utilità si dimostrerà di volta in volta prevalente in ragione dell’incarico rivestito.

2. GLI UFFICIALI

Le Accademie costituiscono il momento formativo di base dell’Ufficiale, momento essenziale in cui l’Allievo Ufficiale apprende le basi dell’esercizio dell’azione di Comando, capacità qualificante che dovrà ampliare e approfondire nel tempo in base al grado rivestito. L’Ufficiale all’uscita dell’Accademia ricoprirà un livello gerarchico medio/alto con funzioni direttive/esecutive, di coordinamento e di controllo su unità operative di complessità limitata o in uffici con limitata rilevanza esterna. E’ comunque necessario, fin dalle prime esperienze, migliorare la preparazione dei leader militari della Forza Armata, indirizzando la formazione al conseguimento dell’operatività. L’approccio educativo, alla luce della complessità e dell’incertezza degli attuali scenari d'impiego, deve essere costantemente animato e orientato dalla necessità di formare leader capaci di comandare con piena consapevolezza del contesto in cui la Forza Armata è chiamata ad esprimersi o intervenire. La formazione deve cioè fornire agli Ufficiali gli strumenti necessari per agire con prontezza, agilità ed efficacia. Inoltre, pur mantenendo un’identità “caratterizzante di F.A.”, gli Istituti di formazione devono anche far nascere e alimentare una cultura interforze in modo che il giovane Ufficiale prenda coscienza delle realtà operative delle diverse F.A. e impari che la vera efficacia dello strumento militare moderno risiede nella sinergia tra le diverse componenti della Difesa.

3 C. Sullivan - Q. Grant - D. Grant, The development of interpersonal maturity applications to delinquency,

(1957). 4 Bennet Milton J., Towards ethno relativism: a developmental model of intercultural sensitivity,(1993). 5 Relazione di influenza tra un capo e i suoi collaboratori a ogni livello gerarchico, volta a perseguire scopi

condivisi e ad aggiungere valore alle persone. L’azione di comando in generale è frutto della coesione nella rete dei capi e deve essere informata da una disciplina sostanziale. Il termine “azione di comando” contiene i significati della parola inglese leadership, più la specificità militare.

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In tal senso gli obiettivi formativi già delineati nella pubblicazione SMD FORM-001, quali le caratteristiche organizzative delle diverse F.A., le principali linee direttive della Politica di Difesa e Sicurezza Nazionale, nonché un’adeguata conoscenza della lingua inglese, devono essere accompagnati da una formazione valoriale, professionale ed alla leadership che, al fine di poter rispondere adeguatamente alle sfide presenti e future, è il fondamento per sviluppare: − una forte comprensione dello status di militare e del senso di appartenenza alle

F.A., concetti espressi nella loro forma più autentica e diretta nella formula del giuramento: “Giuro di essere fedele alla Repubblica Italiana di osservarne la Costituzione e le leggi e di adempiere con disciplina ed onore tutti i doveri del mio stato per la difesa della Patria e la salvaguardia delle libere istituzioni”. Deve essere quindi compresa e interiorizzata la specificità del militare, del suo stato giuridico, connotato dalla disponibilità al disagio e al rischio, anche fino all’estremo sacrificio e degli imprescindibili obblighi etici e morali di questa professione. Ciò presuppone una profonda conoscenza dei valori fondanti, delle peculiarità, della storia e delle tradizioni di ciascuna F.A.;

− le competenze emotive, stimolando una profonda capacità di lettura e comprensione dei propri stati emozionali, con particolare attenzione a quelli sperimentabili in condizioni critiche (ansia, paura, ecc.), al fine di sviluppare una maggiore consapevolezza dei propri stati d’animo. Questo processo di acquisizione della propria consapevolezza emotiva risulta utile per sviluppare la capacità di autocontrollo e di gestione dello stress e per essere preparati a riconoscere le dinamiche interiori che si sviluppano nei propri collaboratori, innescare efficaci processi motivazionali e immedesimarsi nei bisogni lavorativi e personali del proprio team; le competenze relazionali , stimolando le abilità sociali e relazionali, al fine di creare sintonia lavorativa con i componenti del gruppo. In tale contesto rientrano lo sviluppo di capacità di leadership relazionale con particolare riferimento alle dinamiche di piccoli gruppi, l’apprendimento di tecniche di comunicazione efficaci particolarmente idonee per la gestione/risoluzione dei conflitti, lo sviluppo di capacità di persuasione verso gli obiettivi organizzativi attraverso metodologie esperienziali (team building, case studies e tecniche di condivisione delle conoscenze);

− le competenze cognitive, attraverso una preparazione di livello universitario, perfezionata da corsi di specializzazione post-universitari e lo sviluppo di capacità di analisi e scomposizione dei problemi (pensiero analitico) e delle situazioni in elementi essenziali, individuando i collegamenti, le analogie, le differenze utili per scoprire e comprenderne le cause;

− le competenze gestionali, attraverso l’acquisizione di una modalità di approccio lavorativo basata sui principi di project management e sviluppando abilità quali la rapidità dei processi mentali, la capacità di analisi e sintesi, l’iniziativa ed il senso di responsabilità, il ricorso alla delega e la gestione del cambiamento e dell’incertezza che consentano di organizzare e gestire compiti specifici e di difficoltà crescenti ai vari livelli di competenza.

La formazione di base, nel porre particolare attenzione all’attuale dimensione interforze e multinazionale dello strumento militare, dovrà considerare come prioritari

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gli obiettivi che promuovano lo sviluppo: − del concetto di interforze e la sua diffusione, favorendo la conoscenza reciproca

dell’organizzazione, delle caratteristiche e delle capacità operative delle varie F.A.. A tal fine dovranno essere inseriti nei programmi di studio specifici moduli mirati a presentare le altre F.A. e dovranno essere intensificati i possibili momenti di scambio sfruttando le visite fra Istituti, le esercitazioni, i campi d’arma, le campagne addestrative navali;

− della conoscenza delle Organizzazioni Internazionali in relazione alle sempre crescenti esigenze di impiego e di integrazione, con particolare riferimento ad ONU, OSCE, NATO, UE, approfondendone i compiti, le norme che ne regolano l’attività e i meccanismi di funzionamento. In particolare dovrà essere posta la massima attenzione ad adeguare tempestivamente i programmi formativi nazionali alle direttive in materia, pubblicate in ambito NATO e UE;

− di una formazione linguistica di alto livello fin dai primi gradi della carriera, in quanto presupposto imprescindibile dell’integrazione multinazionale e conoscenza necessaria per poter ricoprire incarichi in contesti internazionali. L’attività formativa linguistica deve assumere carattere assolutamente prioritario nella pianificazione posta in essere dalle F.A. e deve essere articolata prevedendo specifiche attività didattiche (es. corsi full-immersion ).

Come più volte sottolineato, la formazione del militare italiano deve essere considerata parte integrante dei processi formativi elaborati nell’ambito delle Organizzazioni cui il nostro Paese ha aderito, in particolare la NATO e l’Unione Europea. Con riferimento al documento NATO Generic Officer Professional Military Education - Reference Curriculum6, a livello di Basic Officer gli elementi di particolare interesse per la formazione basica risultano essere: − lo sviluppo del concetto di professione militare e della figura dell’Ufficiale attraverso

conferenze di Ufficiali di comprovata esperienza; − la trattazione dei principi fondamentali dell’arte militare, lo studio delle capacità delle

F.A. nazionali ed il loro impiego in un ambiente operativo congiunto; − le operazioni militari a livello di piccola unità trattate anche attraverso esercitazioni

pratiche sul campo; − lo sviluppo dei concetti di pianificazione tattica e di processo decisionale in diverse

tipologie di scenari; − lo sviluppo dell’aspetto etico della professione militare, con particolare riferimento ai

valori dell’ istruzione, dell’evoluzione della personalità, dello stato di Ufficiale e del concetto di leadership;

− lo studio multidisciplinare del concetto di leadership in contesti organizzativi di riferimento;

6 Il documento è stato elaborato dall’Accademia della Difesa canadese e da un gruppo di esperti di varie nazionalità per conto della NATO al fine di fornire un documento di riferimento per la definizione degli obiettivi di apprendimento da inserire nei corsi accademici nazionali. Tale documento distingue tre livelli di istruzione, in base al grado dell’Ufficiale e sviluppa per ciascuno di essi un percorso formativo composto da tre temi a loro volta divisi in blocchi e moduli: Profession of Arms, Command Leadership and Ethics e Defence and Security Studies.

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− i principi e le strutture del Comando e Controllo (C2); − l’ introduzione al “ Diritto dei conflitti armati” attraverso lezioni teoriche ma anche

simulazioni ed esercitazioni pratiche; − l’evoluzione dell’arte della guerra e l’ influenza dei fattori politici, economici, sociali e

culturali sulle vicende militari; − la capacità di comunicare ed il rapporto F.A. / mass media; − gli aspetti amministrativi, logistici, finanziari e del personale legati alla gestione delle

risorse e al mantenimento di un’organizzazione; − le teorie e i concetti fondamentali sulla sicurezza nazionale ed internazionale; − le forme di collaborazione fra le organizzazioni civili e lo strumento militare.

Per quanto riguarda l’Unione Europea, come accennato nel paragrafo introduttivo, il Compendium of the European Military Officers Basic Education, fornisce una dettagliata descrizione dei sistemi formativi dei paesi membri, favorendo la comparazione e l’adeguamento dei processi formativi nazionali con quelli delle altre nazioni. Inoltre, sottolinea la necessità di far seguire, durante la fase iniziale della formazione, un processo di lifelong learning (v. cap. III) e di sviluppare percorsi didattici internationally-oriented per favorire l’interoperabilità dello strumento militare. Per conseguire la massima integrazione e condivisione di informazioni è inoltre auspicata una maggiore frequenza nello scambio di giovani Ufficiali fra le F.A. europee, a similitudine del programma universitario Erasmus (European Region Action Scheme for the Mobility of University Students ). Con riferimento alla formazione dell’Ufficiale, si può quindi concludere che questa risulta caratterizzata nelle fasi iniziali da un percorso formativo che, per essere proficuo, deve essere sempre più specifico ed attagliato alle caratteristiche della moderna professione di militare, dando priorità e giusto peso alle nozioni/concetti che troveranno una futura applicazione pratica. A tal proposito sono di seguito elencate alcune proposte mirate a rendere più efficace e concreta la formazione di base dell’Ufficiale: − rivoluzionare il processo di apprendimento delle materie umanistiche, quali

l’ insegnamento della storia e della strategia militare il cui studio dovrà svilupparsi partendo dall’analisi degli eventi più recenti opportunamente collegati ai richiami storici utili alla loro comprensione;

− prevedere moduli formativi dedicati alla valorizzazione delle lessons learned tratte dall’attività e dalle missioni reali e dallo sviluppo di case studies orientati all’acquisizione di capacità di analisi e risoluzione di problemi nel contesto di attività complesse;

− promuovere e valorizzare i concetti di: • autonomia decisionale; • iniziativa in linea con le direttive ricevute e finalizzata al raggiungimento

dell’obiettivo prefissato; • distribuzione/condivisione delle responsabilità tramite il regime di delega; • importanza del debriefing quale momento di analisi e disamina critica degli

eventuali errori ed eventi negativi la cui comprensione è necessaria, in termini formativi, per la crescita professionale e l’apprendimento del militare;

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− valorizzare le responsabilità formative degli Allievi Ufficiali più anziani nei riguardi dei più giovani, promuovendo in tal senso una più responsabile attività di “ formazione del formatore” , il quale non è più esclusivamente un’entità esterna, ma deve diventare sempre più parte integrante del processo di formazione collettiva;

− promuovere una particolare attenzione formativa nei riguardi della gestione dei rapporti sociali; saper presentare e comunicare efficacemente la professione del militare all’esterno, in particolare con la popolazione e con i media, saper gestire correttamente le informazioni e saper sviluppare un rapporto di fiducia con il contribuente, comunicando chiaramente gli obiettivi delle F.A.. Questi sono aspetti, ormai, fondamentali sia in Patria che nei moderni scenari di crisi.

3. SOTTUFFICIALI, GRADUATI E MILITARI DI TRUPPA

Con i dovuti accorgimenti peculiari di ogni F.A. basati sul profilo di carriera, ma soprattutto sull’impiego del personale, il modello di formazione appena descritto potrebbe essere facilmente applicato anche alle categorie di Sottufficiale e Truppa. Tale modello dovrà comunque prevedere: − una base comune a tutto il personale del Ruolo Marescialli, del Ruolo Sergenti e

Truppa, tratta dalle direttive specifiche di ogni singola F.A.; − una formazione orientata all’azione di comando di unità a partire dal Volontario in

Servizio Permanente (VSP) fino al Maresciallo negli istituti di formazione, con una introduzione alle dinamiche di gruppo nelle organizzazioni complesse;

− una formazione di livello universitario alle teorie organizzative, come base culturale dei Marescialli, attraverso l’approccio diretto a modelli cognitivi relativi ad organizzazioni complesse in ambienti incerti e rapidamente mutevoli;

− una formazione/auto-formazione continua garantita da attività di tipo seminariale, e-learning e altre iniziative di indottrinamento/aggiornamento;

− i diversi requisiti delle tre categorie, nella determinazione degli obiettivi formativi. Nel particolare si dovranno sempre tenere presenti tre aspetti principali: le conoscenze necessarie, le capacità da sviluppare e i comportamenti da promuovere.

a. I Sottufficiali

Per il ruolo Marescialli, analogamente a quanto detto per gli Ufficiali nelle Accademie Militari, la formazione di base comincia nelle Scuole Allievi Marescialli. Il ruolo Sergenti, invece, essendo alimentato tramite concorso interno alle Forze Armate, inizia il suo percorso attraverso un apposito Corso di Formazione Professionale. Alla figura professionale del Sottufficiale possono essere attribuite funzioni operative di comando, addestrative, logistiche ed amministrative. Il Sottufficiale deve essere caratterizzato da un'elevata specializzazione professionale e da spiccate capacità d'impiego di uomini, mezzi e strumentazioni anche tecnologicamente avanzate. Le attività assegnate prevedono la condotta di unità, la capacità di condurre interventi di natura tecnico-operativa e compiti di formazione, d'indirizzo, di coordinamento e di impiego del personale alle proprie dipendenze. La formazione di base dovrà quindi essere indirizzata sui seguenti obiettivi formativi: − garantire per la categoria dei Marescialli una preparazione professionale

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specialistica di livello universitario incentrata sulle scienze della gestione e dell’organizzazione;

− sviluppare/consolidare nell’Allievo Maresciallo e Sergente una forte comprensione dello status di militare e del senso di appartenenza alle F.A., nonché la consapevolezza dell’appartenenza al ruolo;

− far acquisire i valori etici alla base della corretta gestione delle risorse umane e le competenze tecnico-professionali per l'ottimale utilizzo degli strumenti tecnologici in dotazione alle F.A.;

− sviluppare un percorso formativo orientato all’azione di Comando di unità e all’attività di supporto al Comando, attraverso l’introduzione alle dinamiche di gruppo nelle organizzazioni complesse;

− sviluppare la conoscenza delle dinamiche di gruppo, il team building, il team working e le teorie e le tecniche di una comunicazione efficace.

La riforma del sistema di reclutamento e la professionalizzazione del personale militare ha, inoltre, determinato un notevole incremento del livello culturale e degli studi condotti dal personale Sottufficiale che può, pertanto, recepire ulteriori obiettivi formativi utili ad assicurare un migliore livello di prestazioni sia nell’ambito dei Comandi e Stati Maggiori nazionali che in contesti internazionali, quali: − sviluppare il concetto di interforze attraverso la reciproca conoscenza tra F.A. nei

vari settori operativo, tecnico ed amministrativo; − sviluppare la conoscenza delle organizzazioni internazionali mili tari in

relazione alle sempre crescenti esigenze di condurre missioni internazionali, di ricoprire posizioni all’interno degli staff e di gestire programmi internazionali;

− conseguire una formazione linguistica di alto livello , in primo luogo per quanto riguarda la lingua inglese, in quanto presupposto necessario per l’integrazione multinazionale e per poter ricoprire incarichi nell’ambito di organizzazioni internazionali. L’attività formativa linguistica deve assumere carattere assolutamente prioritario nella pianificazione posta in essere dalle F.A. e deve essere articolata prevedendo specifiche attività didattiche.

A livello di dottrina NATO un utile riferimento per la definizione degli obiettivi formativi del personale Sottufficiale è il documento Non-Commissioned Officer Professional Military Education - Reference Curriculum7, sebbene in esso tale figura professionale non risulti sempre corrispondente con quella del nostro Sottufficiale. Il documento distingue quattro livelli professionali (l’ultimo dei quali il Command Senior Enlisted Leader, non applicabile alla nostra organizzazione) e sviluppa per ciascuno di essi un percorso formativo composto da tre temi a loro volta divisi in blocchi e moduli: Profession of Arms, Leadership and Ethics ed NCO Core Competencies. Riferendosi al livello Primary, gli elementi di particolare interesse per la formazione basica dei Sottufficiali risultano: − lo sviluppo della figura del militare caratterizzata da leadership, dal rispetto dei

valori etici e dall'osservanza del proprio ruolo di supporto e sostegno nei confronti

7 Tale documento, assieme al Generic Officer Professional Military Education - Reference Curriculum, è stato

elaborato dall’Accademia della Difesa canadese e da un gruppo di esperti di varie nazionalità per conto della NATO.

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dei superiori; − lo studio delle dinamiche delle relazioni fra personale di differente grado, nell’ottica

di sviluppare le migliori tecniche di supporto; − lo studio degli eventi storici e dello sviluppo dei conflitti armati; − la comprensione delle sfide imposte dalle moderne operazioni multinazionali e

multi agenzia; − lo studio e l’applicazione dei concetti legati alla leadership; − l’etica ed il suo ruolo nella professione militare; − le due modalità del Comando e Controllo: l’autorità gerarchica e l’autorità

distribuita; − l'addestramento, la specializzazione e il potenziamento delle capacità e

l’addestramento dei subordinati; − la comunicazione efficace verso i superiori e i subordinati; − il coaching ed il mentoring nella formazione del proprio personale; − la gestione della propria unità operativa.

b. I Graduati e Militari di Truppa

Il sistema di reclutamento dei Volontari delle Forze Armate ha previsto l’istituzione del bacino dei Volontari in Ferma Prefissata annuale (VFP-1) da cui, tramite concorso interforze, vengono reclutati, successivamente, i VFP-4. Al termine della ferma quadriennale i volontari possono proseguire la carriera nelle F.A. transitando nel Ruolo dei Volontari di Truppa in Servizio Permanente (VSP). In tale prospettiva, assume fondamentale importanza sia l’aspetto della selezione sia quello formativo che in linea generale dovrà essere concentrato soprattutto nel primo periodo della ferma. In questa fase dovranno quindi essere instillati i principi etici e morali propri della professione militare e, nel contempo, sviluppate le conoscenze di base dell’organizzazione delle diverse Forze Armate e della Difesa in termini di caratteristiche fondamentali e di struttura. Graduati e Militari di Truppa occupano, nella scala gerarchico-organizzativa delle Forze Armate, i primi gradini. Ad essi sono attribuite mansioni esecutive sulla base del grado posseduto, della categoria e della specializzazione di appartenenza, nonché incarichi di comando nei confronti di uno o più militari, nel settore delle unità operative o addestrative. La formazione di tale personale, anche alla luce degli elementi interforze già presenti nelle loro modalità di reclutamento, dovrà pertanto essere incentrata sui seguenti obiettivi: − sviluppare i concetti di status di militare, di professionalità e di etica; − favorire la conoscenza approfondita delle diverse realtà interforze ed istituzionali; − far acquisire le abilità basiche necessarie per lo sviluppo della capacità di

impiegare mezzi e sistemi o gestire piccoli gruppi di personale sotto il comando e le direttive dei superiori;

− fornire un'adeguata preparazione della lingua inglese per l’impiego in contesti multinazionali;

− prevedere un processo di formazione continua e graduale che tenga conto degli sviluppi di impiego e di carriera.

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CAPITOLO SECONDO

LA FORMAZIONE AVANZATA

1. GENERALITA’

Terminata la Formazione di Base, tutti i percorsi formativi connessi alla progressione di carriera del personale militare e finalizzati all'acquisizione delle conoscenze e capacità necessarie a ricoprire definite tipologie di incarichi, rientrano nella cosiddetta Formazione Avanzata. In questo capitolo ci si concentrerà prevalentemente sull'offerta formativa di professionalizzazione rivolta agli Ufficiali. In particolare, saranno tratteggiati gli elementi essenziali di un modello di Formazione Avanzata che evidenzi e sviluppi gli obiettivi comuni dei Corsi di Stato Maggiore delle Forze Armate, che prosegua e converga in un continuum formativo verso il Corso ISSMI e che trovi un'ulteriore occasione di approfondimento e crescita nel Corso IASD. I singoli step di tale percorso dovranno, pertanto, essere coerenti con la formazione di base e mirare allo sviluppo di competenze specifiche, finalizzate al conseguimento dei sopra menzionati obiettivi, nei diversi momenti della vita professionale degli Ufficiali, in modo tale da non creare sovrapposizioni e ridondanze dispendiose sia per l’organizzazione che per il singolo individuo. Lo sviluppo di tale modello non può, inoltre, essere svincolato dall'analisi dell'attuale ambiente operativo che muta costantemente e diventa sempre più complesso. I moderni scenari obbligano lo strumento militare ad attuare un approccio globale, integrato e interdisciplinare inteso a sviluppare in ambiti interforze, inter-agency e multinazionali, capacità operative flessibili, sinergiche e idonee ad operare in tutto lo spettro delle operazioni. La formazione avanzata avrà il compito di ampliare, completare e rafforzare l’approccio comprehensive ai problemi operativi, in modo tale da farlo diventare modus operandi standard in ogni circostanza. Inoltre, se tra gli obiettivi della formazione di base ci si concentra sul concetto di empowerment dell'individuo, nella fase formativa avanzata l'attenzione dovrà essere spostata verso un empowerment di tipo organizzativo, legato a dinamiche proprie di un'organizzazione alla quale è richiesta estrema flessibilità, efficienza ed efficacia oltre alla capacità di agire in rete con altri tipi di organizzazione. Gli strumenti e le procedure per lo sviluppo dell’empowerment organizzativo, possono essere d’ausilio per: − la valorizzazione del gruppo e degli individui stessi, rafforzandone le competenze

relazionali e di cooperazione; − l’ottimizzazione delle esperienze di vita e di lavoro, attraverso l'uso di metodi e attività

coinvolgenti; − la partecipazione attiva dei soggetti interessati, aumentandone la motivazione e

creando spazi per la condivisione di idee, conoscenze e abilità. Il sistema militare, tuttavia, non esaurisce la propria funzione nella generazione delle capacità militari da utilizzare negli attuali teatri operativi, ma deve altresì agire su sé

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stesso al fine di predisporsi per la produzione della forza militare del futuro, verificandone preventivamente la filosofia d’impiego attraverso lo sviluppo di concetti, dottrina e sperimentazione. Il sistema militare deve essere in grado di dare continuità ed efficacia al proprio incessante processo di trasformazione, alla luce delle applicazioni del cosiddetto pensiero innovativo, frutto del radicamento della componente culturale nel sistema stesso.

2. OBIETTIVI DELLA FORMAZIONE AVANZATA

Gli obiettivi formativi indicati nella pubblicazione dello Stato Maggiore della Difesa "Form-001" (ed. 2004), prevedono un’attenzione particolare nei confronti dei seguenti aspetti: − integrazione interforze; − conoscenza di Forze Armate diverse dalla propria; − conoscenza delle organizzazioni internazionali; − conoscenza e applicazione delle procedure operative in ambito NATO; − storia militare; − conoscenza approfondita delle lingue straniere. I concetti sopra menzionati devono rimanere validi anche in un nuovo modello di formazione avanzata ma, alla luce dell'attuale ambiente operativo caratterizzato dall'inasprirsi e dall'intensificarsi di conflitti di tipo ibrido e asimmetrico, gli istituti di formazione dovranno puntare anche a: − promuovere la pianificazione di tipo comprehensive che porta alla consapevolezza

che gli scenari presenti e futuri richiederanno un sempre più completo coinvolgimento di tutti gli attori, al fine di risolvere con successo le crisi che la Nazione sarà chiamata ad affrontare, maturando la coscienza che il comparto militare non sarà più l’unico attore a dover guidare, se non limitatamente ad alcune fasi, il processo di stabilizzazione di una crisi. Tale approccio consiste in un’impostazione metodologica che spinge gli “operatori” di un sistema complesso a utilizzare gli strumenti a propria disposizione in un’ottica integrata e multidisciplinare (inter-agency), ai fini del conseguimento di un obiettivo comune;

− sensibilizzare il personale e formare il necessario know-how tecnico di base per contrastare e fronteggiare la continua evoluzione nel campo dell’IT (Information Technology) con particolare riferimento alle minacce alla sicurezza informatica derivanti dalla nuova frontiera della cyber warfare;

− addestrare gli Ufficiali a saper analizzare e dominare la cosiddetta “dimensione mediatica” costituita dall’integrazione e sempre maggiore affermazione dei nuovi media (internet, social media, tecnologia mobile) sui classici strumenti d’informazione come TV e radio. Le informazioni che circolano sui cosiddetti “New media” costituiscono un fattore determinante per la buona riuscita di qualsiasi campagna militare, per cui l’ufficiale di oggi deve essere preparato e sensibilizzato in merito ai rischi e potenzialità di questo potente strumento di soft power;

− creare e fortificare il senso di appartenenza nei confronti della difesa vista come un’unica istituzione composta da componenti diverse e complementari tra loro;

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− sviluppare caratteristiche di empowerment individuale e organizzativo, al fine di favorire la decentralizzazione del comando, divenuta necessaria per affrontare le sfide dettate dalla complessità e asimmetricità degli attuali scenari;

− continuare a promuovere la cultura della forma fisica che deve essere parte del bagaglio professionale di tutto il personale militare lungo tutta la carriera. Adeguato spazio deve essere dedicato allo sport e alla pratica di discipline sportive che non devono essere vincolate a programmi rigidi come avviene nella formazione di base, bensì lasciate alla libera scelta del frequentatore, garantendogli al contempo, adeguate infrastrutture e spazi dove potersi esercitare.

3. LE COMPETENZE DELLA FORMAZIONE AVANZATA

Agli Ufficiali delle Forze Armate sono assegnati task di livello sempre crescente in ragione del grado rivestito e del ruolo assegnato. Delineare un percorso chiaro é, pertanto, di essenziale importanza per definire un modello flessibile ma univoco all'interno del quale deve muoversi il personale per raggiungere, ad ogni step formativo, le competenze necessarie e strettamente connesse agli obiettivi fissati dall'organizzazione. Le competenze sono essenzialmente le qualità professionali di un individuo, quell’insieme strutturato di conoscenze, capacità e abilità, atteggiamenti e doti personali necessarie per svolgere un compito assegnato. Durante tutti i percorsi di formazione avanzata si devono quindi ricercare determinate competenze che risultino essere il prodotto dei fattori principali anzidetti quali, la conoscenza, le capacità, le caratteristiche di personalità e l'esperienza di ogni militare. Le competenze, necessarie al raggiungimento degli obiettivi individuati per la realizzazione del nostro modello, sono: − cognitive , cioè l’attitudine a coniugare le capacità di analisi e quelle creative e di

promuovere lo sviluppo e la condivisione delle conoscenze; − di leadership e di padronanza di sé , cioè la capacità di favorire, per uno scopo

comune, la cooperazione, attiva e spontanea, delle persone e di promuoverne lo sviluppo e l’impegno (empowerment);

− relazionali , cioè l'insieme delle capacità associate al comunicare, cooperare, motivare e gestire le interazioni con i propri dipendenti, colleghi e superiori e con personale esterno alla singola Forza Armata e in maniera efficace, in diverse situazioni, con diverse persone o gruppi;

− realizzative , cioè l'insieme delle capacità di migliorare i metodi di lavoro, ponendosi anche obiettivi sfidanti;

− negoziali , ossia le capacità di sviluppare atteggiamenti e posizioni utili alla negoziazione organizzativa, al fine di orientare le relazioni verso i migliori risultati per l’organizzazione e per le singole parti e gestire situazioni potenzialmente conflittuali derivanti dalla dinamica organizzativa e manageriale;

− problem solving e decision making , cioè le capacità di: • risolvere situazioni critiche e complesse, attraverso l’apprendimento di tecniche di

ristrutturazione dei problemi e ampliamento delle alternative di soluzione; • rafforzare le capacità di adottare decisioni tempestive ed efficaci attraverso la

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razionalizzazione del processo di elaborazione della decisione e una più consapevole valutazione dei rischi e delle conseguenze.

Tali competenze vanno ricercate e accresciute durante tutte le fasi formative e in particolar modo durante la fase di formazione avanzata, andrà posta una crescente attenzione ai seguenti aspetti: − equilibrio personale , che comprende: integrità e coerenza, visione equilibrata delle

situazioni e dominio dei propri sentimenti; − sviluppo di capacità di leadership , che comprende: team leadership,

empowerment, assertività e crescita dei propri collaboratori; − dinamismo cognitivo , che consiste nella capacità di sviluppare idee dinamiche e

innovative, e capacità di trasferire informazioni e conoscenza; − dinamismo realizzativo , che comprende: iniziativa e tensione finalizzata al risultato; − dinamismo relazionale che si articola in: persuasività, orientamento alle capacità

dell'altro e flessibilità; − gestione dello stress , che comprende il riconoscimento delle fonti dello stress nella

vita professionale e nella sua gestione nell’immediato e sul lungo periodo.

4. IL METODO DI APPRENDIMENTO

Durante la formazione avanzata il classico metodo di apprendimento basato su lezioni di tipo frontale e prove individuali (caratterizzante la fase formativa di base) dovrà lasciare spazio ad un diverso tipo di acquisizione e comprensione, basato su metodi che possano favorire il più possibile la cooperazione e il lavoro all’interno di un gruppo. Il metodo che si vuole proporre è chiamato cooperative learning e costituisce una specifica metodologia d'insegnamento attraverso la quale gli studenti/frequentatori dei corsi di formazione avanzata, apprendono in piccoli gruppi, aiutandosi reciprocamente e sentendosi corresponsabili del proprio percorso formativo e di quello degli altri. Il Tutor assume un ruolo di facilitatore e organizzatore delle attività, strutturando “ambienti di apprendimento” in cui i frequentatori, favoriti da un clima relazionale positivo, trasformano ogni attività di apprendimento in un processo di “problem solving di gruppo”, conseguendo obiettivi la cui realizzazione richiede il contributo personale di tutti. Tali obiettivi possono essere conseguiti se, all’interno dei piccoli gruppi di apprendimento, gli Ufficiali sviluppano determinate abilità e competenze sociali, intese come un insieme di “abilità interpersonali e di piccolo gruppo indispensabili per sviluppare e mantenere un livello di cooperazione qualitativamente alto8”. Un errore al quale spesso assistiamo nella formazione condotta per gruppi, consiste nel diverso livello di impegno e quindi di apprendimento da parte dei componenti del gruppo. Nell’empowerment organizzativo i singoli dovrebbero essere stimolati dal tutor, affinché ci sia l’interesse e la motivazione comune a far bene e a raggiungere i massimi risultati. Rispetto ad un’impostazione del lavoro tradizionale, la ricerca mostra che il cooperative learning presenta di solito questi vantaggi:

8 Donatella Bramanti, Generare luoghi di integrazione - modelli di buone pratiche in Italia e all'estero (2011).

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− migliori risultati degli studenti: tutti gli studenti lavorano più a lungo sul compito e con risultati migliori, migliorando la motivazione intrinseca e sviluppando maggiori capacità di ragionamento e di pensiero critico;

− relazioni positive tra gli studenti: gli studenti sono coscienti dell’importanza dell’apporto di ciascuno al lavoro comune e sviluppano, pertanto, il rispetto reciproco e lo spirito di squadra;

− benessere psicologico: gli studenti sviluppano un maggiore senso di autoefficacia e di autostima, sopportano meglio le difficoltà e lo stress.

I cinque elementi che rendono efficace la cooperazione sono: − l’interdipendenza positiva , per cui gli studenti si impegnano per migliorare il

rendimento di ciascun membro del gruppo, non essendo possibile il successo individuale senza il successo collettivo;

− la responsabilità individuale e di gruppo : il gruppo è responsabile del raggiungimento dei suoi obiettivi ed ogni membro è responsabile del suo contributo;

− l’interazione costruttiva : gli studenti devono relazionarsi in maniera diretta per lavorare, promuovendo e sostenendo gli sforzi di ciascuno e lodandosi a vicenda per i successi ottenuti. Benché parte del lavoro di gruppo possa essere suddiviso e svolto individualmente, è necessario che i componenti del gruppo lavorino in modo interattivo, verificando gli uni con gli altri la catena del ragionamento, le conclusioni, le difficoltà e i feed-back. In questo modo si ottiene anche un altro vantaggio: gli studenti apprendono gli uni dagli altri;

− l’attuazione di abilità sociali specifiche e necessarie nei rapporti interpersonali all’interno del piccolo gruppo: gli studenti si impegnano nei vari ruoli richiesti dal lavoro e nella creazione di un clima di collaborazione e fiducia reciproca. Particolare importanza rivestono le competenze di gestione dei conflitti, più in generale si parlerà di competenze sociali, che devono essere oggetto di insegnamento specifico. Gli studenti nel gruppo vengono incoraggiati e aiutati a sviluppare la fiducia nelle proprie capacità, la leadership, la comunicazione, il prendere delle decisioni e il difenderle, la gestione dei conflitti nei rapporti interpersonali;

− la valutazione di gruppo e del suo lavoro : il gruppo valuta i propri risultati e il proprio modo di lavorare e si pone degli obiettivi di miglioramento.

Per agevolare l’apprendimento e la crescita professionale dell’individuo si propone di integrare e interconnettere il più possibile le esercitazioni condotte dai vari corsi di Stato Maggiore nei singoli Istituti di Forza Armata, stabilendo uno stesso periodo esercitativo, una stessa base e uno stesso scenario di riferimento e uno scambio di Ufficiali tra le varie scuole. Ciò al fine di stimolare fin dal corso di Stato Maggiore un approccio interforze alle problematiche operative di pianificazione e condotta. Metodologia questa che sarà poi ampliata e allargata a livello combined durante il corso ISSMI e IASD, dove è attualmente possibile uno scambio di Ufficiali tra varie nazioni che partecipano a esercitazioni di pianificazione condotte nello stesso periodo formativo. A similitudine di quanto realizzato per le Forze Armate argentine (v. paragrafo 5.c), il modello proposto potrebbe essere sviluppato accentrando in unico istituto/sede tutti i corsi di formazione avanzata condotti dalle Forze Armate. Pur rimanendo di responsabilità esclusiva della singola Forza Armata, la vicinanza fisica dei vari corsi agevolerebbe l’integrazione e la

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possibilità di uno scambio continuo di conoscenze, di lesson learned, di approcci alla pianificazione nonché di Ufficiali frequentatori durante le varie esercitazioni CPX/CAX.

5. I CORSI DI STATO MAGGIORE E ISSMI

Dalla descrizione dell'attuale sistema formativo riportata negli annessi a questa tesi, secondo quanto previsto dal D.P.R. n. 90 del 15 marzo 2010, si evince facilmente che il principale obiettivo formativo dei Corsi di Stato Maggiore di Esercito, Marina e Aeronautica è caratterizzato dall'acquisizione della competenza di operare nell'ambito degli Staff di Comandi nazionali e multinazionali a partire dal livello Brigata (o equivalente) a salire. Ne consegue che una delle capacità fondamentali da dover necessariamente acquisire è proprio la capacità di lavorare in gruppo. Per questo motivo, in questa fase del modello di formazione continua che si intende proporre, si ritiene fondamentale orientare tutta l'attività didattica dei Corsi di Stato Maggiore, da una impostazione classica basata principalmente su lezioni di tipo frontale, ad una impostazione che privilegi le metodologie dell'apprendimento di gruppo sopra descritte (v. paragrafo 3). Tale modello potrà, inoltre, essere facilmente replicato nell'ambito del corso ISSMI che già impiega un sistema simile, sebbene ancora sbilanciato in misura maggiore verso una didattica di tipo classico. In un'ipotetica struttura di corso (di Stato Maggiore o ISSMI) incentrata sul cooperative learning, si procede alla suddivisione dei frequentatori in gruppi più eterogenei possibili. Il numero dei membri di ogni gruppo può variare ovviamente in base alle dimensioni dell'intero corso e del personale docente disponibile, tenendo in considerazione che più il gruppo diventa numeroso e più le interazioni al suo interno diventano complesse e difficili da gestire. Se nella letteratura esistente, riguardante il cooperative learning, si considera ottimale un numero di 4, 5 o 6 persone, nel caso di un corso di Stato Maggiore o ISSMI, si ritiene opportuno portare questo numero ad un massimo di 12 persone, in quanto più funzionale alla suddivisione dei ruoli nell'ambito di un'ipotetica struttura di Comando e più sostenibile in termini di personale docente necessario (nella considerazione, inoltre, che i futuri Corsi vedranno, presumibilmente, un numero di partecipanti ridotto rispetto agli attuali per effetto del ridimensionamento delle Forze Armate). I protagonisti di questa struttura sono: − i docenti, uno per ogni materia; − i Tutor, uno per ogni gruppo; − i frequentatori, divisi appunto in gruppi di 12 persone al massimo. In questo modello, circa il 70-80% dei periodi a disposizione per il corso, sono dedicati ai lavori di gruppo, mentre i restanti 20-30% dei periodi, alle lezioni frontali a cura dei docenti. Queste ultime sono orientate principalmente a illustrare gli obiettivi didattici, le basi e i concetti fondamentali di ogni materia. Durante le attività di gruppo, invece, ogni docente fornisce la sua disponibilità a orientare i lavori, chiarire o approfondire concetti, assegnare compiti, valutare i risultati. Un ruolo chiave lo assume il tutor, non solo come interfaccia tra gruppo e docente, ma anche quale agevolatore del lavoro e del dibattito interno al gruppo, osservatore dei comportamenti e allo stesso tempo valutatore (ruolo che differisce dall'attuale ruolo del

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tutor nell'ambito del corso ISSMI). I corsi di professionalizzazione dovranno, inoltre, prevedere un ampio spazio dedicato a intere fasi da svolgersi a distanza, attraverso la metodologia dell’e-learning (in aderenza a quanto sancito nella NATO BI-SC 75-7). In particolare, questa metodologia di apprendimento, peraltro già applicata nell'ambito dei corsi in esame, non dovrà essere soltanto una condivisione di sinossi e pubblicazioni in formato elettronico, ma dovrà essere sviluppata secondo i criteri previsti dalla citata pubblicazione NATO BI-SC 75-7 (annex J), permettendo cioè una più ampia gamma di possibilità, prima fra tutte proprio la possibilità di imparare in modo collaborativo attraverso strumenti quali chat o forum di discussione con i docenti e gli altri studenti. Massima usabilità dovrà essere garantita alle piattaforme dalle quali poter usufruire dell’e-learning in modo da permettere l’accesso anche da casa o da dispositivi mobili quali tablet e smartphone e dovrà essere garantito il tempo necessario per svolgere in modo proficuo tutta la fase a distanza.

a. Il Corso di Stato Maggiore

In linea generale l'obiettivo del corso di Stato Maggiore per le Forze Armate è l'acquisizione della competenza ad operare nell'ambito degli Staff di Comandi nazionali e multinazionali. Tale attività formativa, i cui obiettivi specifici sono determinati da ogni singola Forza Armata, deve altresì prefiggersi una serie di finalità formative comuni alle quattro Forze Armate, vista la sempre più crescente richiesta di assetti operativi joint. Si evidenziano, di seguito, gli obiettivi considerati comuni: − uniformare la preparazione tecnico professionale e fornire la capacità di operare

nell’ambito di ciascuna F.A., degli stati maggiori, dei comandi nazionali e multinazionali, nonché di far conseguire le capacità professionali necessarie per espletare le attribuzioni specifiche;

− conferire agli Ufficiali frequentatori le conoscenze tecnico professionali per: • impiegare gli strumenti normativi, procedurali e dottrinali necessari ad operare

nei vari contesti di impiego operativo all’interno di uno staff nazionale e multinazionale;

• utilizzare gli strumenti comunicativi, procedurali e le tecniche di leadership nelle funzioni di Ufficiale di staff;

− incrementare e uniformare la preparazione linguistica, prioritariamente orientata allo studio dell’inglese, soprattutto della terminologia tecnica, al fine di conferire la capacità di operare in contesti multinazionali utilizzando in modo appropriato procedure standardizzate a livello NATO;

− utilizzare con flessibilità i principali strumenti di lavoro e comunicativi di un comando nazionale e multinazionale.

Poiché la maggior parte dei frequentatori proviene da realtà operative spesso disagiate o che comunque non permettono una preparazione adeguata e prodromica alla fase residenziale, dovrà essere comunque garantito un adeguato spazio temporale (ad esempio due anni) in cui ogni ufficiale potrà, attraverso una valida piattaforma di e-learning, assimilare i concetti base per poi poter affrontare il corso.

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Senza analizzare nel dettaglio le varie modalità di valutazione dei frequentatori, si dovrebbe tendere già da questo step formativo a creare una forma mentis orientata al lavoro di gruppo e all’accrescimento professionale e culturale dal gruppo stesso, cercando di orientare i frequentatori a pensare in termini tattici ma con una propensione a considerare anche i problemi operativi. Il ruolo del tutor, già in questa fase formativa, assume come già citato in precedenza, un'importanza fondamentale per l’indirizzo del pensiero e della riflessione all’interno del gruppo. Il modello proposto prevede, inoltre, la concreta possibilità di inviare all’estero presso paritetici istituti di altre nazioni i nostri Ufficiali, valutando però adeguatamente la possibilità/opportunità di impiegare gli stessi, al loro rientro, presso gli istituti di formazione, in qualità d'insegnanti/Tutor. Ciò sostanzialmente per consentire che l’expertise, così maturata, possa essere convenientemente trasmessa ai corsi successivi, allo scopo di riversare quanto di innovativo e diverso appreso in termini metodologici, di nozioni e procedure. Il modello che si propone prevede anche l’introduzione di una serie di materie dalle quali trarre numerosi insegnamenti professionali. Tra queste spicca l’insegnamento della storia militare (con prevalente studio e analisi delle battaglie), considerando e ponendo l’accento soprattutto sull’aspetto polemologico, tattico e strategico. Inoltre, si ritiene opportuno e proficuo introdurre un ciclo di seminari sul comando e la leadership tenuti da figure professionali e carismatiche, che si sono distinte durante la loro carriera per tali caratteristiche. Ulteriore step formativo offerto all’Ufficiale nell’ambito del corso di Stato Maggiore è rappresentato dall’opportunità di conoscere il modo di operare delle altre Forze Armate partecipando ad esercitazioni di Forze Armate diverse dalla propria e/o interforze. Il modello argentino analizzato più avanti, rappresenta un ottimo esempio di integrazione tra i vari corsi di stato maggiore.

b. Il corso ISSMI

Il corso ISSMI è il primo momento formativo nella carriera di un Ufficiale, di reale carattere interforze, volto ad acquisire le capacità necessarie per contribuire alla concezione, pianificazione e condotta di attività militari, appunto, interforze, in ambito nazionale e internazionale, nonché le capacità necessarie per l’eventuale esercizio di funzioni dirigenziali. Al fine di garantire il più elevato accrescimento culturale e tecnico-professionale per gli Ufficiali partecipanti, è necessario che i frequentatori giungano a tale Istituto con una base formativa omogenea costruita e fortificata negli anni all’interno della propria Forza Armata di appartenenza. Gli attuali obiettivi di questo istituto sono così riassunti: − rafforzare la mentalità interforze, tramite la conoscenza della filosofia d’impiego

delle Forze Armate e la capacità di impiego sinergico di ciascuna componente; − preparare Ufficiali ad agire con professionalità in ambito nazionale, inter-agency

ed internazionale, ricoprendo con competenza gli incarichi assegnati; − porre le basi per la formazione del dirigente militare, fornendogli una visione

moderna e il più possibile completa delle problematiche della Difesa e gli strumenti metodologici per la soluzione dei problemi.

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Alla luce dei nuovi scenari e dell'ambiente operativo che l’Ufficiale delle Forze Armate è chiamato a fronteggiare, si ritiene necessario focalizzare l'attenzione anche su alcuni aspetti importanti come: − il miglioramento della capacità di comunicazione del singolo Ufficiale che in futuro

si troverà a fronteggiare non solo dei grandi consessi ma anche l’esposizione all’ambiente mediatico. Tale capacità è sempre perfettibile e può essere migliorata con un corso che abbia lo scopo di addestrare al miglioramento delle proprie capacità relazionali e comunicative, caratterizzato da una costante e attiva partecipazione all’interno del gruppo in modo da favorire “l’apprendimento in diretta” di contenuti e tecniche con l’ausilio di insegnanti esperti in materia;

− l’incremento della capacità di analisi afferente alla risoluzione di problematiche, non solo operative, ma anche di natura più complessa che necessariamente richiedono un approccio comprehensive e inter-agency. Tale capacità può essere raggiunta con esercitazioni organizzate in collaborazione con altre Agenzie e Ministeri che potrebbero inviare loro rappresentanti nella fase di pianificazione;

− la condivisione e la valorizzazione, a livello di corso, delle esperienze operative e addestrative più significative, che costituiscono il bagaglio culturale e professionale degli Ufficiali frequentatori che hanno avuto l’opportunità di maturare esperienze all’estero in missioni e comandi multinazionali di alto livello;

− la promozione dell’educazione fisica, intesa come educazione della volontà e come strumento fondamentale per l'armonico sviluppo della persona secondo norme igieniche e terapeutiche e soprattutto quale parte integrante della vita di ogni Ufficiale.

c. L’esperienza argentina

Al fine di fornire un utile spunto di riflessione in merito alla sincronizzazione dei percorsi formativi di professionalizzazione, si riporta di seguito la soluzione che la Difesa argentina ha sviluppato per rendere la formazione avanzata più efficiente e, al tempo stesso, più efficace. In particolare, dall'anno 2012, viene creato, per disposizione del Ministero della Difesa, il CEFFAA - Centro Educativo de las Fuerzas Armadas (Centro Educativo delle Forze Armate) che ha la particolarità di riunire in un solo luogo quattro istituti di formazione: − l’Escuela Superior de Guerra Conjunta (Scuola Superiore di Guerra Interforze),

dipendente dall'Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas (Stato Maggiore della Difesa). Nell’istituto si svolgono due corsi: • Curso Estado Mayor y Planeamiento Conjunto – Livello 1 (equivalente al Corso

ISSMI); • Curso Conjunto de Estrategia y Conducción Superior – Livello 2 (equivalente

al Corso IASD). − l’Escuela Superior de Guerra del Ejército (Scuola Superiore di Guerra

dell’Esercito) dipendente dall'Estado Mayor General del Ejército (Stato Maggiore dell'Esercito);

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− l’Escuela Superior de Guerra Aérea (Scuola Superiore di Guerra dell’Aeronautica Militare) dipendente dall'Estado Mayor General de la Fuerza Aérea (Stato Maggiore dell'Aeronautica Militare);

− l’Escuela Superior de Guerra Naval (Scuola Superiore di Guerra della Marina Militare) dipendente dall'Estado Mayor General de la Armada” (Stato Maggiore della Marina Militare).

Oltre alla riorganizzazione in chiave di risparmio di risorse umane e finanziarie, si sono evidenziati alcuni aspetti riguardanti il miglioramento del rapporto e l'integrazione interforze, dal momento che la condivisione di uno spazio fisico ha facilitato, da un lato, il logico collegamento curriculare tra le scuole specifiche di Forza Armata e quella interforze e, dall’altro, il rapporto interpersonale tra insegnanti e frequentatori delle diverse Forze Armate. Inoltre sono stati adottati alcuni accorgimenti finalizzati a favorire la desiderata integrazione e conoscenza reciproca interforze. L’anno accademico delle quattro scuole è articolato in modo che le esercitazioni siano basate su di un OPLAN di Teatro (Livello Operativo) predisposto dai frequentatori del Curso Estado Mayor y Planeamiento Conjunto (equivalente del corso ISSMI), che viene inviato simultaneamente alle tre scuole di Forza Armata per sviluppare i discendenti Ordini di Operazioni (Livello Tattico), mentre rimane attiva la struttura del Comando del Teatro Operativo dei frequentatori del corso interforze a guida del processo. Durante lo sviluppo dei piani specifici, si costituiscono i diversi Comandi Tattici con lo scambio di alcuni frequentatori che agiscono quali Ufficiali di collegamento tra le componenti terreste, marittima e aerea. Al termine dell'esercitazione, i piani vengono presentati in riunione plenaria, con tutte le Scuole, allo scopo di migliorare la conoscenza reciproca e condividere le migliori procedure di pianificazione. Nel modello italiano, con l'ausilio di adeguati sistemi informativi, si potrebbero organizzare esercitazioni congiunte tra i corsi di stato maggiore e il corso ISSMI al fine di favorire gli aspetti joint di pianificazione e condotta delle operazioni.

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6. Il Corso IASD

Il corso IASD si inquadra come l'ultimo step del percorso di formazione avanzata per gli Ufficiali delle Forze Armate. Tale corso da tenersi nel grado di Colonnello/Capitano di Vascello o Generale di Brigata/Contrammiraglio (ed equivalenti per il personale civile). Il corso deve essere accessibile oltre che al personale Ufficiale delle Forze Armate Italiane e ai dirigenti civili della Difesa anche al personale di pari rango di altre Nazioni in modo da favorire rapporti di dialogo e collaborazione vantaggiosi per il successo delle iniziative di politica europea e internazionale. Il corso IASD deve, pertanto, tendere a far acquisire le competenze essenziali ad assolvere i compiti di comando e decision making nei livelli apicali nazionali ed esteri connessi con l’incarico che il personale andrà a ricoprire. In particolare dovrà aiutare ad affrontare i compiti di problem solving collegati a livelli sempre crescenti di responsabilità. Il modello proposto prevede un autorevole comitato di esperti costituito da italiani e stranieri, specializzati nei campi della formazione, dell'innovazione amministrativa e della difesa, e un corpo di tutor con le stesse funzioni dei corsi precedenti. Dovranno essere organizzati seminari di approfondimento con i migliori esperti italiani e stranieri, e stage presso amministrazioni pubbliche, istituzioni internazionali, imprese private, dovunque si possa fare esperienza di integrazione nel campo della politica di difesa e sicurezza nazionale, ovvero sperimentazioni innovative e di buone pratiche di organizzazione, gestione, produzione di beni e servizi pubblici o di utilità pubblica. I tutor seguiranno i frequentatori nei seminari e negli stage. Il fine ultimo sarà quello di favorire una visione olistica dei problemi, fornendo in aggiunta la capacità di individuare collegamenti e interazioni con settori contigui alla difesa per assicurare vision di lungo periodo. Secondo il nostro modello gli obiettivi della formazione degli alti dirigenti sono di tre ordini: − elementare , che consiste nel formare, ossia preparare il dirigente allo svolgimento

dell'incarico assegnato integrando le sue pregresse conoscenze e trasmettendo quelle necessarie ad affrontare il lavoro (complesso) nell’amministrazione difesa;

− intermedio , ossia formare per indurre il cambiamento dell’ambiente lavorativo. In tale contesto la formazione è da intendersi come veicolo d’innovazione con funzione di riforma. Il dirigente deve ricercare costantemente il miglioramento dell'efficienza con un’attenzione particolare a un oculato ed efficiente impiego delle risorse umane e materiali a lui allocate. Le continue sfide che provengono da un quadro giuridico-amministrativo, economico e geostrategico, in costante evoluzione, devono essere affrontate con piena condivisione degli scopi e un’adeguata apertura al cambiamento.

− avanzato , sicuramente il più impegnativo tra gli obiettivi, consiste nel formare una classe dirigente della difesa con capacità di risolvere problemi complessi e prendere decisioni che potrebbero condizionare la politica nazionale e internazionale del Paese in materia di difesa e sicurezza.

Nei primi due livelli, l’obiettivo della formazione rimane circoscritto nell’alveo dell’organizzazione Difesa. Nel terzo, invece, la formazione è finalizzata a creare una figura dirigenziale che possa rappresentare il paese in tutti gli ambiti comunitari e

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internazionali. In connessione con i citati obiettivi, gli Ufficiali frequentatori dovranno sviluppare le seguenti competenze dirigenziali: − di analisi per l’elaborazione e lo sviluppo delle nuove metodologie; − di ricerca, sperimentazione e trasferimento delle innovazioni di processo e di

prodotto; − di cooperazione europea ed internazionale in materia di formazione e innovazione; − di supporto, consulenza e assistenza verso le altre amministrazioni pubbliche nello

sviluppo e trasferimento di modelli innovativi, nella sperimentazione dei prototipi applicativi nell’attuazione delle riforme, nell’analisi dei fabbisogni formativi.

La formazione dei dirigenti, infatti, non va disgiunta dalla ricerca, dalla sperimentazione e dallo sviluppo dell’innovazione amministrativa, creando manager innovativi e moderni, capaci di innescare processi di reingegnerizzazione dei servizi e delle operazioni che le tecnologie digitali e le nuove tecniche gestionali rendono possibili. Tale corso può quindi rappresentare non solo il luogo di formazione in cui il futuro dirigente pubblico può acquisire una sensibilità manageriale, ma anche il luogo in cui si cerca di offrire una conoscenza mirata di specifici settori che caratterizzano la gestione delle amministrazioni. Le competenze relazionali e negoziali, già acquisite nei precedenti corsi di formazione avanzata (Corso di Stato Maggiore e ISSMI) rafforzeranno in tale ambito il dialogo con i dirigenti di pari livello, accrescendo la capacità di osservare i problemi ad un livello più alto e la capacità di mettere a fattor comune gli sforzi per il raggiungimento del risultato finale. In tal senso è il caso di sottolineare come la “cultura delle riforme” debba essere fatta propria da coloro che si stanno formando nella prospettiva di inserirsi in modo qualificato ai vertici dell'amministrazione. Ciò richiede un’adeguata fisionomia e un approfondimento mirato dei programmi e dei percorsi di formazione, che creino le basi per un’assunzione di responsabilità nelle istituzioni pubbliche. “Non si può essere «dirigenti» o «guida» di altri senza la consapevolezza di tale responsabilità e senza, nel contempo, l'umiltà di chi sa di dover rendere un servizio che, seppur di particolare delicatezza e importanza, non dà a chi lo presta diritti di privilegio9”.

9 Vittorio Bachelet, Professioni e classe dirigente, in Coscienza (1958).

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CAPITOLO TERZO

LA FORMAZIONE CONTINUA

1. GENERALITA’

I due modelli proposti di formazione di base e di formazione avanzata , rimarrebbero incompleti se non inseriti in un contesto che preveda adeguati percorsi di formazione continua e stimoli per processi di auto-formazione. In un ambiente in evoluzione, come quello della Sicurezza e della Difesa dove il cambiamento è l’unica certezza, la cultura dell’apprendimento continuo, deve avere un ruolo centrale. Nell'ambito delle Forze Armate esiste già una vastissima offerta formativa di qualificazione e specializzazione erogata dai rispettivi Istituti e Scuole, finalizzata a fornire le necessarie competenze a tutto il personale militare come premessa dell'assunzione di nuovi incarichi o mansioni. Questo tipo di offerta formativa, altamente specializzata, riflette le peculiarità di ogni singola Forza Armata e viene messa a disposizione quando devono essere formate particolari professionalità (ad esempio i corsi per piloti elicotteristi erogati dall'Aeronautica Militare, i corsi di condotta unità navali costiere e d'altura erogati dalla Marina Militare, i corsi di qualificazione alpinistica erogati dall'Esercito, ecc.). Tuttavia, quanto sopra illustrato non è sufficiente. Un modello di formazione continua e vincente, non deve prevedere esclusivamente corsi off the job, svolti lontano dai rispettivi luoghi di lavoro presso Istituti e Scuole, ma anche lo sviluppo di attività formative cosiddette on the job, dove i singoli o il gruppo imparano sperimentando e scambiandosi esperienze sul posto di lavoro. Il posto di lavoro diventa quindi il luogo di sviluppo dei processi di apprendimento offrendo il vantaggio dell'immediatezza e della concretezza dell'azione formativa, che risulta essere strettamente aderente ai requisiti richiesti dalle esigenze operative, ed indubbi vantaggi dal punto di vista della sostenibilità. Inoltre, un'organizzazione vincente dal punto di vista della formazione, deve essere in grado di coinvolgere gli individui che ne fanno parte, condividendo gli obiettivi, promuovendo la crescita individuale e creando un ambiente favorevole che stimoli l'auto-formazione ed il cosiddetto self-empowerment, descritto nel capitolo introduttivo di questa tesi. Un modello generale di formazione continua, valido per tutte le Forze Armate ed in linea con quanto previsto dalla normativa NATO Bi-SC 75-7, dovrebbe pertanto seguire i seguenti parametri fondamentali:

− concepire tutte le attività formative/addestrative come un processo costituito da cinque fasi10: • analisi dei fabbisogni formativi , identificare cioè gli obiettivi formativi, intesi

come competenze che il singolo o i gruppi devono acquisire in relazione ai compiti contingenti e futuri;

10 Tutte le fasi sono descritte in modo approfondito negli Annessi da C a G della pubbl. NATO Bi-SC 75-7.

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• progettazione , che consiste nell'allineare i metodi formativi con gli obiettivi prefissati in modo da permettere il conseguimento degli obiettivi di apprendimento che sono stati definiti nella fase di analisi. Le attività di progettazione hanno lo scopo di definire i contenuti, le modalità di trasmissione e la valutazione dell'apprendimento;

• sviluppo, inteso come preparazione degli strumenti necessari per realizzare l’attività formativa (preparazione dello staff degli insegnanti, redazione dei programmi, preparazione del materiale didattico, ecc.);

• implementazione , intesa come la condotta dell'attività formativa attraverso appropriati metodi d'insegnamento ed apprendimento;

• valutazione dell'efficacia dell'intervento , intesa come processo di raccolta dati e feed-back finalizzato ad intervenire in ognuna delle fasi precedenti, per far sì che il modello soddisfi gli obiettivi stabiliti in fase iniziale, a garanzia della qualità dell'intervento stesso;

− utilizzare un sistema di blended learning ovvero impiegare le metodologie di insegnamento più classiche (lezioni frontali in aula) combinate con quelle più innovative (e-learning, computer/web based training);

− prevedere interventi formativi on the job; − stimolare la volontà di auto-formazione favorendo metodologie formative accattivanti,

divertenti e motivanti (es. concetto di gamification o impiego di software interattivi/videogiochi ecc.);

− sviluppare un sistema di knowledge management ovvero di gestione delle conoscenze, attraverso l'impiego di nuove tecnologie che possano, tra le altre cose, favorire la creazione di reti di conoscenza, ramificate in tutto il comparto Difesa, utili alla condivisione di dottrine, esperienze, insegnamenti ed idee.

2. BLENDED LEARNING

Il modello di formazione blended, definito "didattica su misura” e descritto nella pubblicazione NATO Bi-SC 75-7, consiste in una particolare modalità di apprendimento che prevede una miscela di lezioni a distanza ed in presenza, coordinate da un insegnante/formatore, basata sul controllo da parte dello studente del tempo, del luogo, del percorso e del ritmo che dovrà sostenere. Le modalità di condotta dei corsi “su misura” consentono una notevole flessibilità ed economicità non raggiungibile con altre tipologie di corso. La didattica su misura coniuga l’esigenza di ottimizzare il tempo, attraverso la possibilità di fare lezione da qualsiasi luogo (evitando ad esempio la necessità di doversi spostare), con quelle di socializzazione, di confronto immediato e di feed-back realizzate attraverso le classiche lezioni in presenza, che rimangono comunque la prima scelta dei discenti. Questo tipo di offerta formativa prevede l'utilizzo di diversi supporti a disposizione dello studente: internet, e-mail, video, applicazioni per tablet e cellulari, podcast, social network solo per citarne alcuni; inoltre si potranno avviare monitoraggi continui del progresso dello studente allo scopo di introdurre il supporto adatto al momento giusto. Grazie a questo approccio, l’esperienza di apprendimento diventa perfettamente

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flessibile, divertente ed efficace. L'applicazione di tale metodologia potrà inoltre richiedere: − sistemi integrati avanzati che supportino l'assimilazione, senza soluzione di

continuità, dei contenuti on-line provenienti da diverse fonti, consentendo il raggiungimento di determinati risultati attraverso un continuo dialogo in tempo reale con la scuola erogatrice del corso;

− l'introduzione di applicazioni che incrementino la motivazione degli studenti utilizzando strumenti quali social networks, giochi, lavori personalizzati e micro ricompense allo scopo di incentivare gli studenti ad impegnarsi nel proprio studio.

Il blended learning pone lo studente al centro del processo di formazione attraverso una pluralità di modelli caratterizzati da un diverso dimensionamento della componenti on-line e di lezioni frontali. L’obiettivo è l'acquisizione di competenze che lo studente potrà e dovrà conquistare attraverso una serie di strumenti messi a sua disposizione e che cambiano a seconda della fase del percorso di apprendimento. Tale processo si sviluppa attraverso due binari complementari: − la formazione auto impartita, on-line o con apposite piattaforme multimediali; − la formazione in aula, che prevede la messa in pratica di ciò che si è appreso e,

soprattutto la possibilità di confrontarsi e ricevere feed-back. Un punto d’incontro tra le lezioni a distanza e quelle in aula sono le cosiddette “aule virtuali”, in cui solitamente gli studenti (collegati tra loro e/o con il docente tramite videoconferenza) fanno simulazioni ed esercitazioni di gruppo. Uno dei punti di forza del blended learning è la forte sinergia tra tecnologia e potenziale di apprendimento umano che permette di adattare il processo di apprendimento alle esigenze e alle capacità di ciascuno studente, il quale potrà così costruirsi un percorso formativo personalizzato. Lo sviluppo delle opzioni di apprendimento proprie del blended learning generano, pertanto, il fenomeno della “customizzazione” dei corsi dove il docente ha il compito di tracciare il percorso formativo e indicare gli strumenti adatti a raggiungere lo scopo prefissato.

Il blended learning, inoltre, permette di sviluppare quei processi di apprendimento collaborativo di cui al capitolo 2, paragrafo 4 di questa tesi, basati sull’interazione sincrona, in presenza o a distanza (chat, videoconferenze) o su strumenti di comunicazione asincrona (forum, mailing list, newsletter, ecc.). Una particolare valenza del metodo è stata verificata nell'ambito dell'apprendimento avanzato per un pubblico adulto e già in età lavorativa. Nell’apprendimento delle lingue, questo tipo di didattica è una delle più utilizzate e apprezzate poiché lo studente prende parte attivamente alla sua personale formazione e può elaborare un metodo di studio basato sui propri ritmi di apprendimento e sui propri interessi, ovviamente sempre sotto la guida dei formatori.

3. FORMAZIONE SUL CAMPO (ON THE JOB)

Come anticipato nel paragrafo 1, un modello di formazione continua ed efficace, deve prendere in considerazione sia l'offerta formativa erogata off the job, ossia presso Istituti di formazione e Scuole di specializzazione, sia modalità formative svolte direttamente sul posto di lavoro, ossia "sul campo" o on the job. Entrambe le modalità sono

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intenzionali, sistematiche e programmate seguendo le fasi, già descritte, di analisi dei bisogni, progettazione, sviluppo, implementazione e valutazione. L'esperienza formativa sul campo, pur prevedendo un maggior coinvolgimento e impegno organizzativo, offre il vantaggio di intersecare il momento dell'apprendimento con quello dell'attività lavorativa quotidiana, permettendo un rapido trasferimento della conoscenza da personale "più anziano" a personale neo-assegnato, con un impatto diretto di quest'ultimo sulle reali esigenze lavorative e una conseguente maggior efficacia, motivazione e soddisfazione nel proprio operato. Anche questo tipo di modalità ha una componente tradizionale, quali possono essere le attività di tirocinio o affiancamento, spesso utilizzate nell'ambito della nostra organizzazione al momento dell'assunzione di un nuovo incarico. A queste si affiancano altre tipologie di offerta formativa, utilizzate in maniera sempre più frequente nelle realtà aziendali che operano in mercati molto variabili e dove il cambiamento organizzativo è continuo. Questi progetti di formazione on the job possono creare una rete tra i soggetti che permette di divulgare e contestualizzare gli argomenti trattati e di sviluppare una serie di relazioni sperimentabili direttamente sul lavoro. Tali relazioni si mantengono anche al termine dello specifico intervento formativo, avviando un processo continuo di diffusione del sapere. In tale contesto assume una rilevanza fondamentale la capacità di alimentare il capitale intellettuale dell’organizzazione, attraverso processi di sviluppo della conoscenza e sistemi che annullino la dissociazione esistente tra patrimonio di conoscenza posseduto e prestazioni effettivamente erogate. Da questo punto di vista, la formazione on the job consente il trasferimento non solo della conoscenza “esplicita”, ma anche e soprattutto della conoscenza “tacita”, attraverso processi di “esteriorizzazione” e di “socializzazione” finalizzati a trasmettere non solo conoscenze ed abilità operative, ma anche e soprattutto norme di comportamento non scritte proprie di un contesto lavorativo specifico (si pensi al caso dei processi di apprendimento “inconsapevoli” riguardanti atteggiamenti e valori che il mentore, nel compiere il proprio lavoro, applica automaticamente e altrettanto inconsapevolmente). A tal riguardo l'Aeronautica Militare da tempo ha posto in essere una particolare modalità di formazione on the job denominata staff tour. In particolare essa consiste nell'assegnazione di Ufficiali dei ruoli normali, nel grado di Capitano, allo Stato Maggiore di Forza Armata o agli Stati Maggiori degli Alti Comandi. L'ufficiale, per un periodo variabile (di solito quattro mesi) assistito da un Tutor di grado dirigenziale, è coinvolto in tutte le attività tipiche di un'organizzazione di staff allo scopo di trasferire l'esperienza acquisita, la metodologia lavorativa e l'approccio sistematico alle problematiche nell'organizzazione periferica cui sarà successivamente assegnato. Diventa, dunque, sempre più una necessità collocare i processi di formazione e di miglioramento nel contesto specifico dell’organizzazione, interpretando il lavoro non solo come luogo e tempo di erogazione delle prestazioni, ma anche come occasione di apprendimento. Di seguito saranno illustrate, a titolo d'esempio, alcune delle modalità didattiche facilmente adattabili al contesto militare: l'action learning, il project work e la comunità di pratica.

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a. Action Learning

L’action learning è una strategia di apprendimento basata sull’esperienza, attraverso la quale i partecipanti imparano sia da soli che insieme agli altri. Si può organizzare sia in contesti reali che in contesti simulati ma sempre riferiti all'ambito lavorativo dei partecipanti. Questi ultimi, guidati da un formatore/conduttore esperto in processi di apprendimento, sono chiamati a lavorare su progetti definiti e concreti, in un ambiente di apprendimento codificato e strutturato con incontri e con attività individuali, di piccolo gruppo e collettive. Esistono molte varianti di action learning, ma tutte sono accomunate dalle stesse caratteristiche chiave: − i contenuti dell'apprendimento si ispirano ad una vera sfida o necessità

dell'organizzazione; − i partecipanti interagiscono in gruppi o set (insiemi di soggetti); − nel processo di apprendimento è previsto un momento di riflessione e di

discussione a livello di gruppo. L'action learning viene considerata una modalità più completa del semplice "apprendimento attraverso il fare” (learning while doing), tipico dell'affiancamento o del tirocinio, in quanto sono previsti momenti di riflessione sulle attività che si affrontano di volta in volta, allo scopo di identificare esattamente che cosa si è imparato, di interiorizzare gli insegnamenti e di ideare piani d’azione utili ad affrontare nuove e diverse situazioni. Dal punto di vista dell’individuo questo tipo di offerta formativa permette di: − migliorare la capacità di apprendimento; − sviluppare le capacità di analisi; − sviluppare la capacità di lavorare in gruppo; − gestire i processi di cambiamento; − lavorare per progetti; − migliorare le abilità comunicative e negoziali. Dal punto di vista dell’organizzazione l’action learning permette di: − aumentare la capacità di affrontare il cambiamento; − sensibilizzare l’intero contesto verso i processi di apprendimento; − valorizzare le conoscenze già esistenti ma ancora implicite o poco condivise; − migliorare il clima e la comunicazione interpersonale.

b. Project Work

Il project work è una tipologia didattica applicativa, che normalmente segue un’attività d’aula o un percorso e-learning e che, attraverso la realizzazione di un progetto concreto, è finalizzata a far sperimentare ai partecipanti le conoscenze e le abilità acquisite. Attraverso la realizzazione di questo progetto l’apprendimento viene rinforzato e personalizzato, il percorso formativo viene strettamente legato al reale contesto operativo dei partecipanti e l’organizzazione ha un ritorno che potremmo definire “consulenziale”. I partecipanti infatti sono chiamati a produrre progetti concreti di

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miglioramento, sviluppando idee o soluzioni nuove che non rimangono isolate in quel contesto formativo ma possono essere condivise nell'ambito dell'organizzazione. Durante questo periodo di lavoro, individuale o di gruppo, si prevedono normalmente anche momenti di assistenza o affiancamento, da parte di un formatore per intervenire nella specificità dei compiti svolti e nella guida alla rielaborazione del processo a livello cognitivo. La finalità di un project work è infatti l’analisi ragionata di una data esperienza volta all’individuazione di criticità e punti di forza al fine di sviluppare le proprie competenze e migliorare la propria prestazione lavorativa. Il project work presenta dunque una serie di vantaggi: − l’apprendimento viene rinforzato e personalizzato attraverso la realizzazione di

progetti operativi; − il percorso formativo viene strettamente legato al reale contesto operativo dei

partecipanti, risolvendo così uno dei problemi della formazione, cioè quello di essere spesso percepita come troppo lontana dalla quotidianità;

− l’organizzazione ha un ritorno alto, quando i partecipanti producono progetti di miglioramento, idee nuove e concreti piani di lavoro.

c. Comunità di pratica

La comunità di pratica rappresenta un altro modo di intendere la collaborazione (sia in rete che sul posto di lavoro) come parte fondamentale dell'apprendimento fra individui, quello cioè basato sulla condivisione delle esperienze, sull'individuazione delle migliori pratiche lavorative e sull'aiuto reciproco nell'affrontare i problemi quotidiani della propria professione. Si basa su alcuni concetti molto semplici: se si ha un problema, si chiede aiuto a chi probabilmente lo ha già affrontato (un collega o un gruppo di colleghi); se viene data una soluzione allora si apprende una cosa nuova, se non viene data, si prova a cercarla assieme ad altre persone che hanno o potrebbero avere in futuro lo stesso problema. Agli inizi degli anni '90, lo studioso svizzero Etienne Charles Wenger11, diede la seguente definizione del fenomeno: "Le comunità di pratica sottendono una teoria dell'apprendimento che parte dalla seguente assunzione: l'impegno in una pratica sociale è il processo fondamentale attraverso il quale noi apprendiamo e in tal modo diveniamo chi siamo. Il primo elemento di analisi non è né l'individuo né le istituzioni sociali quanto piuttosto l'informale "comunità di pratica" che le persone creano per condividere nel tempo le loro esperienze. Per denotare la caratteristica sociale dell'apprendimento, la teoria esplora in modo sistematico l'intersezione fra aspetti concettuali che riguardano la comunità, la pratica sociale, il significato e l'identità personale. Ciò che ne deriva è un ampio quadro di riferimento concettuale che individua nell'apprendimento un processo di partecipazione sociale". La comunità di pratica è dunque formata da un gruppo di persone che, nello svolgere una professione affine, interagiscono tra loro, in modo informale e

11 Ideatore della teoria sulle comunità di pratica.

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spontaneo attraverso un processo di socializzazione il cui fine è la condivisione delle esperienze quotidiane e delle migliori pratiche lavorative. Può essere un gruppo d'ingegneri che lavorano ad uno stesso progetto, oppure un gruppo di avvocati di studi associati che si scambiano opinioni sulle nuove normative oppure, in ambiente militare, possiamo pensare a persone che svolgono incarichi affini nel medesimo reparto o in reparti diversi, che si confrontano sulle migliori procedure per risolvere problemi comuni. Il fine di queste persone è il miglioramento collettivo, la volontà di crescere insieme condividendo le conoscenze di tutti. Le comunità di pratica possono essere considerate una vera e propria attività di miglioramento e aggiornamento delle competenze professionali. L'efficacia deriva dal fatto che i contenuti discussi soddisfano esigenze di operatività, tempestività e contestualizzazione dell'apprendimento generando spesso eccellenza. Tuttavia, non è facile per un'organizzazione pianificare e programmare la creazione di comunità di pratica. I gruppi che si creano sono informali, spontanei, non istituzionalizzati pertanto l'unica responsabilità per l'organizzazione è di creare un clima lavorativo fertile per la nascita di aggregazioni spontanee. Un ambiente di lavoro basato sulla forte condivisione degli obiettivi, e su un clima di fiducia diffuso favorisce la volontà dei singoli di socializzare e di condividere le proprie esperienze e conoscenze con chi affronta quotidianamente medesime problematiche. Indipendentemente dalle modalità utilizzate, diffondere e sviluppare un'offerta formativa "sul campo", non può prescindere dalla stretta collaborazione tra chi impiega il personale (Comandanti) e le Scuole ed Istituti di formazione e di specializzazione. Si potrebbe immaginare, a titolo d'esempio, la Scuola delle Trasmissioni dell'Esercito che fornisce consulenza e supporto ai Comandanti dei Reggimenti Trasmissioni per uno sviluppo coerente di attività formative sul campo (garantendo personale formatore, know-how e conoscenze tecniche) e, viceversa, i vari Comandanti che forniscono alla Scuola utili informazioni, tratte appunto dall'esperienza operativa, per l'aggiornamento dei corsi e del personale formatore. Creare, dunque, un ambiente idoneo a questo tipo di meccanismi vuol dire permettere agli individui operanti nell'Istituzione di "fare rete", non solo tra Comandanti e Istituti ma anche tra specialisti operanti sul campo, specialisti con incarichi d'insegnamento e personale beneficiario della formazione.

4. GAMIFICATION

Un modello di formazione continua che sia all'avanguardia e in grado di coinvolgere e motivare il personale, deve guardare avanti prendendo in considerazione le metodologie più innovative. In tale quadro, uno dei fenomeni su cui porre maggiore attenzione è proprio quello della cosiddetta gamification, pratica sempre più diffusa non solo nell'ambito del marketing, delle imprese o dei social network ma anche nel campo delle Istituzioni ed in particolar modo nella formazione e nella ricerca. Il termine gamification è stato utilizzato con diversi significati ed è spesso usato al posto di "educazione basata sui giochi", "formazione basata sui giochi", serious games e simili.

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Il principio sul quale si basa l'idea è nel trasformare qualcosa di noioso, pesante o non particolarmente piacevole (cosa non rara nella formazione classica), in qualcosa di più divertente, coinvolgente e stimolante, trasferendo elementi e dinamiche tipiche del gioco, in contesti non ludici. Il gioco è da sempre utilizzato come strumento formativo e molti sono gli esempi citabili di giochi educativi, in grado di sviluppare di volta in volta abilità e capacità quali concentrazione, memoria, manualità, ecc. Gli elementi principali che costituiscono un gioco sono: − narrazione e personaggi: spesso il gioco si svolge seguendo un canovaccio di

trama interpretato da personaggi stabiliti; − livelli di difficoltà: molti giochi si sviluppano secondo una progressione del livello di

difficoltà, da uno assai elementare ad altri significativamente più difficili; − sfida: il giocatore è continuamente spronato a mettere in gioco le proprie capacità e

superare gli altri e se stesso nell'attività di gioco; − orientamento al risultato: l'obiettivo di un gioco è generalmente molto chiaro ed è il

raggiungimento della vittoria; − interattività: le azioni del giocatore determinano esattamente ciò che accade nel

gioco; − feed-back : l'accumulo di punti o altre forme di premio/punizione che determinano lo

stato d'avanzamento del gioco e il livello del giocatore rispetto agli altri. Inserendo uno o più dei citati elementi nei processi di formazione, si hanno maggiori probabilità di coinvolgere e motivare i partecipanti, di creare un intervento proattivo in aula e di incoraggiare un apprendimento più rapido ed efficace. Il docente ha la possibilità di incorporare i fini didattici in un contesto narrativo, di avviare il processo di apprendimento fornendo una sfida al partecipante (partendo da un livello elementare verso compiti progressivamente più difficili) e, infine, di valutare i risultati di apprendimento conseguiti rispetto a quelli attesi. L'impiego della tecnologia informatica e la diffusione di tablet e smartphone offrono, inoltre, numerose possibilità didattiche e di fruibilità della formazione attraverso la creazione di apposite applicazioni. I vantaggi sono i seguenti12: − praticità: la possibilità di avere sempre con sé lo strumento formativo dà una

sicurezza psicologica aggiuntiva facendo percepire di avere continuamente la possibilità di apprendere e di confrontarsi con uno strumento di reale e concreto aiuto;

− multimedialità: le informazioni si possono presentare attraverso l'integrazione di immagini fotografiche, video e commenti audio, volti a rinforzare il livello di realismo delle situazioni in cui è necessario prendere decisioni e a favorire il grado di coinvolgimento in esse;

− interattività: le applicazioni consentono di sviluppare simulazioni ad alto tasso di interazione che possono esercitare uno stimolo continuo attraverso la presentazione di problemi e step decisionali in cui si è chiamati ad interagire mediante la selezione di diverse opzioni (ad esempio nei tactical decision games);

− flessibilità: il tempo di svolgimento della simulazione e le risorse a disposizione per 12 Andrea Ceriani, Gamification, Simulare per crescere nella complessità (2013).

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la soluzione dei vari problemi possono essere ottimizzati e personalizzati così da favorire un'esperienza sostenibile, proficua e non frustrante, anche nel caso di risultati non immediatamente positivi;

− mobilità: le persone sono in continuo movimento e l'utilizzo di applicazioni rende possibile la loro formazione in ogni luogo, anche durante le pause tra un impegno e l'altro. In tal modo la formazione segue i ritmi di vita dei corsisti e non viceversa.

Un altro modo di applicare i principi della gamification risiede nel crowd sourcing o "intelligenza collettiva", cioè nella pratica di distribuire una serie di compiti ad un largo numero di persone connesse in rete, per la soluzione di problemi complessi. Uno degli esempi più significativi legati proprio all'ambito militare è il progetto MMOWGLI (Massive Multiplayer Online Wargame Leveraging the Internet), avviato dalla Marina statunitense nel 2011. In quell'occasione, l'U.S. Office for Naval Research (ONR) e la Naval Postgraduate School (NPS), allo scopo di individuare possibili soluzioni al complesso fenomeno della pirateria al largo delle coste somale, crearono un gioco interattivo online, che coinvolse un migliaio di persone tra politici, militari, esperti di sicurezza, avvocati e altre categorie di specialisti connessi da tutto il mondo. Il gioco iniziava con uno scenario ipotetico che vedeva l'accrescersi della tensione tra Cina e Stati Uniti per lo sfruttamento delle risorse Africane, sullo sfondo di un'operazione antipirateria nella quale entrambe le potenze schieravano proprie navi da guerra. Appresa la gravità della situazione, ai giocatori veniva chiesto di inviare un testo di 140 caratteri con i suggerimenti su come agire e quali misure adottare per affrontare questa crisi. Veniva inoltre chiesto, sempre in 140 caratteri di esporre quali rischi potrebbero vanificare gli sforzi dei vari attori nella risoluzione del problema. Gli altri giocatori potevano votare liberamente le proposte e i rischi che ritenevano migliori, in base a questo meccanismo i giocatori con punteggi minori venivano eliminati mentre i giocatori più votati potevano avanzare di livello. I giocatori naturalmente avevano la possibilità di scambiarsi idee e di collaborare nella stesura di un piano d’azione. I round di eliminazione previsti erano tre, al termine dei quali venivano elette le idee migliori. Le ricadute ed i vantaggi formativi di una simile attività, se ben progettata, possono essere enormi. Per rendere un modello di gamification adeguato ad un contesto didattico, è necessario considerare, in fase di progettazione, i seguenti elementi13:

− piattaforme: la prima cosa da stabilire è la piattaforma sulla quale saranno implementati i meccanismi del gioco, in base al tipo di fruibilità che necessita l'attività formativa (in aula, da casa, sempre e ovunque, ecc.). Per piattaforma è possibile considerare sia luoghi fisici che virtuali;

− meccanismi: i meccanismi sono regole che, assieme ai componenti, generano le dinamiche che stanno alla base del gioco. I meccanismi aiutano inoltre a raggiungere gli obiettivi. (ad esempio: guarda questo video e guadagni 10 punti, rispondi al questionario e guadagni un livello, completa il modulo e sblocchi un particolare badge, acquista qualcosa per completare la missione, leggi un determinato contenuto in meno di 15 minuti, raccomanda qualcosa e ottieni un premio);

13 www.gameonlab.com.

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− componenti: elementi e caratteristiche del gioco, funzionali alla definizione dei meccanismi e utili a fornire feedback ai giocatori. Le componenti aiutano anche a tracciare i progressi. (esempio: punti, badge, classifiche, livelli, dadi, timer, barre di avanzamento, missioni, avatar, beni virtuali, premi reali, moneta virtuale, ecc.);

− dinamiche: descrivono gli effetti dei comportamenti previsti dai meccanismi di gioco sui giocatori. Le dinamiche motivano i comportamenti (ad esempio: ruolo, stato, avanzamento, ricompensa, scarsità, identità, produttività, creatività, altruismo, ecc.);

− stimoli e coinvolgimento: descrivono la partecipazione emotiva attesa e suscitata nel giocatore nel momento in cui interagisce con il gioco ovvero quali elementi cattureranno l’attenzione dei giocatori, il motivo per cui dovrebbero giocare ed in che modo il gioco li divertirà;

− comportamenti; descrivono le azioni che è necessario far compiere ai giocatori per avere un ritorno sul progetto, ovvero quali comportamenti sono necessari per alimentare la sfida nel gioco e quali comportamenti vorrebbero invece migliorare i giocatori (alcuni esempi: visione di video, risposta a sondaggi, compilazione di moduli, acquisto di qualcosa, lettura di contenuti, visita di un sito web, lettura di e-mail);

− giocatori: sono coloro che parteciperanno attivamente al gioco. E' necessario valutare chi sono e "cosa vogliono";

− costi e ricavi: è necessario considerare i principali costi e investimenti necessari per lo sviluppo del gioco ed il ritorno formativo della soluzione, in funzione dell’implementazione delle logiche di gioco.

Questa tipologia di offerta formativa viene incontro non solo alle generazioni dei cosiddetti "nativi digitali" (generazioni nate a partire dagli anni '90), ma anche ad un tipo di formazione rivolta alla senior leadership, laddove si rendono necessarie dinamiche legate ad un tipo di formazione "per adulti" in grado di essere flessibile, stimolante e mirata alle esigenze di dirigenti ed alti vertici.

5. KNOWLEDGE MANAGEMENT

“La prosperità delle regioni, delle imprese e degli individui dipende dalla loro capacità di navigare nello spazio del sapere. La potenza ormai deriva dalla gestione ottimale delle conoscenze, siano esse tecniche, scientifiche o appartengano all’ambito della comunicazione o ancora abbiano a che fare con la relazione “etica” con l’altro […] il sapere è diventato la nuova infrastruttura” (Pierre Levy14). Per poter migliorare, evolvere e restare sostenibile nel tempo, un modello di formazione continua non può prescindere dalle migliori pratiche di gestione delle conoscenze dell'organizzazione. Il concetto di knowledge management (KM) sta diventando sempre più importante negli ambiti aziendali dal momento in cui ci si rende conto dei costi enormi che un'impresa deve affrontare a causa di fenomeni quali: la perdita di conoscenze interne, la ricreazione di conoscenze già esistenti, la scarsa innovazione, i sovraccarichi

14 Filosofo francese che si interessa di computer e Internet, come strumenti per aumentare le capacità di

cooperazione non solo della specie umana nel suo insieme, ma anche quelle di collettività come associazioni, imprese e gruppi locali.

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informativi, i tempi di decisione troppo lunghi, la non condivisione delle cosiddette best practices15, ecc. Tutti fenomeni riscontrabili anche nell’ambito delle Forze Armate ai quali si somma, inoltre, il rischio di non essere in grado di trasferire e conservare le esperienze vissute nelle molteplici operazioni nazionali e fuori area nel momento in cui queste vengono chiuse. Le definizioni di KM reperibili in letteratura, concordano sulla necessità di alcuni requisiti base per un'efficace gestione della conoscenza all’interno di un'organizzazione: quelli culturali, quelli organizzativi e quelli tecnologici. Prima di procedere oltre è bene sgombrare il campo da un equivoco frequente: il KM non è una banca dati. Si tratta, invece, di una pratica gestionale che ha l’obiettivo di costruire un sapere in grado di diffondersi in tutta l’organizzazione. Il KM ha un ruolo molto importante nel riutilizzo, nella valorizzazione e nella diffusione delle conoscenze prodotte da un'organizzazione. Le organizzazioni che controllano e gestiscono le loro conoscenze sono in grado di prendere decisioni migliori e in modo più rapido, cosa che consente l’adattamento dell’organizzazione stessa all’ambiente circostante. La gestione delle conoscenze è una risorsa importante per la Difesa e non solo per finalità didattiche, basti pensare alla necessità di rendere stabile il know-how dell’organizzazione ora che è previsto un ridimensionamento in termini di personale, con un elevato numero di pensionamenti da un lato e una riduzione del reclutamento dall’altra. E’ inimmaginabile che il passaggio delle conoscenze specifiche avvenga solo con il vecchio sistema dell’affiancamento. Oppure si pensi al fatto che alcune delle operazioni fuori area, più che decennali, stanno chiudendo o a breve saranno chiuse. Tutto il bagaglio di conoscenze acquisite sarà destinato a scomparire senza un sistema che gestisca gli ammaestramenti o le lesson learned. Una gestione unitaria delle informazioni e delle conoscenze è altresì auspicabile proprio perché in una società come la nostra (non a caso da molti definita società delle informazioni) è necessario che tali informazioni e conoscenze siano gestite in modo ottimale per facilitare la loro valorizzazione. L’individuo oggi ha accesso tramite internet ad una mole immensa di dati e informazioni. Un'organizzazione che voglia essere efficiente non può lasciare i propri dipendenti da soli di fronte a questa massa di dati. Uno degli obiettivi del KM è proprio quello di consentire un’accelerazione della capacità d'apprendimento di chi è appena entrato a far parte dell’organizzazione, ma è anche garanzia, a lungo termine, di una possibilità di formazione continua e di un incremento delle capacità dei singoli dipendenti di sviluppare le loro competenze grazie a un processo di auto-formazione. Per comprendere ancora meglio il funzionamento del KM è bene tenere presente la teoria di Nonaku e Takeuchi16 che distinguono tra "conoscenza tacita e "conoscenza esplicita". Per conoscenza tacita i due studiosi intendono quell’insieme di competenze innate o acquisite, il know-how e l’esperienza che risiedono nella testa degli individui; si tratta perciò di una conoscenza non codificata, difficilmente verbalizzabile, non riscontrabile in testi e/o manuali e quindi non gestita attraverso flussi comunicativi strutturati. La conoscenza esplicita, di contro, è qualcosa di già codificato e quindi più facilmente trasmissibile. Uno dei compiti del KM è proprio quello di facilitare all’interno

15 Si intendono in genere le esperienze più significative che hanno permesso di ottenere migliori risultati,

relativamente a determinati contesti. 16 I. Nonaka e H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (2001).

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dell’organizzazione quei processi necessari a rendere quanto più esplicite possibile le conoscenze tacite attraverso processi di codificazione che rendano tali conoscenze più facilmente trasmissibili. Il processo della conoscenza prevede quattro tappe: creare, codificare, condividere e trasferire la conoscenza. Per attuare questo processo all’interno di un'organizzazione è anzitutto necessario convincere chi crea o chi detiene una certa conoscenza, dei vantaggi che si hanno nel condividerla. Bisogna creare una “cultura” della condivisione, facendo scoprire a dipendenti e dirigenti che la conoscenza e’ uno strumento per gestire con successo il proprio lavoro. Per favorire questo, il knowledge manager deve prendere coscienza che lo scambio di conoscenza opera come un vero e proprio mercato. Come in un mercato ci sono degli attori: acquirenti e fornitori. Gli acquirenti di conoscenza sono persone in cerca di soluzioni a problemi complessi. I fornitori di conoscenza sono persone in possesso di una reputazione rispetto a determinati processi o attività. Alcuni potenziali fornitori di conoscenza potrebbero ritenere di ottenere maggiori vantaggi dall’accumulo di conoscenza vista come una fonte di potere e percepire il trasferimento di conoscenza come una perdita di potere. La sfida posta al KM è proprio quella, da un lato, di premiare l’atteggiamento di condivisione e, dall’altro, stigmatizzare l’atteggiamento di accumulazione. Affinché ciò avvenga è necessaria la presenza di alcune condizioni. Il fornitore di conoscenza deve, nel momento in cui ne avesse bisogno, poter contare su una garanzia di reciprocità in quanto l’acquirente deve essere a sua volta disposto a cedergli la conoscenza in suo possesso. Il fattore che più influenza il funzionamento di un sistema di scambio di conoscenza è proprio la fiducia. Essa deve innanzi tutto essere visibile nel senso che i membri di un’organizzazione devono vedere che la decisione di condividere la conoscenza è riconosciuta e premiata. Deve essere diffusa, perché se una parte del “mercato della conoscenza” non è affidabile si creano delle atrofie all’interno dell’organizzazione che rallentano o bloccano del tutto la circolazione della conoscenza. Inoltre deve partire dal vertice, poichè nelle organizzazioni la fiducia tende a trasferirsi verso il basso. Se il vertice è affidabile allora la fiducia tenderà a diffondersi in tutta l’organizzazione. I quadri che dichiarano di voler sostenere la condivisione della conoscenza ma poi ne premiano solo l’accumulo non saranno in grado di creare il livello di fiducia necessario al buon funzionamento del sistema. Specularmente ai fattori che favoriscono la circolazione della conoscenza all’interno di un’organizzazione, ve ne sono altri che la rallentano o la bloccano del tutto. Il primo come si può intuire è la mancanza di fiducia. A questa può sommarsi l’incompletezza delle informazioni, ossia le informazioni e la conoscenza sono presenti all’interno dell’organizzazione ma non si sa dove risiedano con esattezza. L’asimmetria della conoscenza può essere un altro problema, può verificarsi, infatti, che in alcune aree dell’organizzazione vi sia abbondanza di conoscenza, mentre in altre vi sia carenza. Una certa asimmetria è fisiologica in ogni mercato, tuttavia se il livello di asimmetria è troppo elevato, ci saranno dei problemi. Ad esempio potrebbe esserci un accumulo di conoscenza strategica ai massimi vertici, se però questa conoscenza non passa ai quadri intermedi che la devono attuarla si crea inefficienza. Altro fattore che incide

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negativamente sulla circolazione della conoscenza è la tendenza alla localizzazione della stessa; all’interno di un’organizzazione i suoi membri tendono ad acquisire conoscenza da chi sta loro vicino perché si fidano di chi conoscono. Questo fa sì che spesso ci si accontenti di conoscenze non sempre adeguate alla soluzione di determinati problemi, trascurando invece la conoscenza ottimale che magari risiede altrove nell’organizzazione. Si può ovviare a questa inefficienza facendo ricorso all'Information and Communication Technology che sicuramente è un valido supporto atto a creare le infrastrutture necessarie al trasferimento della conoscenza e alla creazione di un “mercato virtuale della conoscenza” dove fornitori e acquirenti possano incontrarsi. Indipendentemente dalle tecnologie utilizzate, seppur fondamentali, il primo elemento su cui bisogna agire è l’uomo, cercando di creare per l’appunto la cultura della condivisione della conoscenza. Tutti devono poter sapere dove reperire direttive, studi, documenti e persone con determinate expertise e conoscenze, ma al tempo stesso tutti devono poter mettere a disposizione quanto in loro possesso.

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CONCLUSIONI Partendo dall'attuale situazione dei percorsi formativi previsti per Ufficiali, Sottufficiali e Graduati e Militari di Truppa, il presente elaborato ha voluto proporre un possibile modello di formazione, indicando gli obiettivi e le competenze da sviluppare durante tutto l'arco della carriera militare. In particolare sono stati descritti i seguenti tre momenti del percorso formativo continuo: − la fase di formazione di base , per le tre categorie, che tiene conto di quanto indicato

nei principali documenti della NATO e della Comunità Europea in materia; − la fase di formazione avanzata che si concentra, in particolar modo, sul percorso

"professionalizzante" dedicato agli Ufficiali, individuando i criteri comuni alle Forze Armate, da sviluppare nell'ambito dei rispettivi corsi di Stato Maggiore. Criteri che convergono, successivamente, nel Corso ISSMI e che trovano naturale prosecuzione e approfondimenti nel Corso IASD;

− la fase, più generale, di formazione continua che, tenendo conto di quanto indicato nelle pubblicazioni NATO Bi-SC 75-2 e Bi-SC 75-7, descrive alcune proposte innovative concernenti il percorso di crescita, individuale e collettiva, che deve accompagnare i militari lungo tutto l'arco della propria carriera.

Le fasi descritte fanno riferimento ad alcuni concetti e principi fondamentali che si ritiene opportuno tenere in considerazione nel progettare qualsiasi tipologia di percorso formativo in ambito Difesa: − il contesto geo-strategico attuale , caratterizzato da repentini cambiamenti, nuovi

rischi, sfide alla sicurezza e minacce "ibride", presuppone un'organizzazione della Difesa e Sicurezza agile e flessibile, pronta a cambiare e trasformarsi non solo per adattarsi all'ambiente operativo ma, soprattutto, per influenzarlo. Questa capacità si basa sulle persone che compongono l'organizzazione, sulla loro formazione e da come sono in grado di evolvere facendo crescere l'organizzazione stessa.

− il processo dell' empowerment , individuale e organizzativo, con la necessità di sviluppare un'organizzazione empowered (in grado di muoversi nella complessità in maniera flessibile, di cogliere le opportunità ed individuare le minacce a cui far fronte grazie alle capacità di analisi e di azione in sistema con i propri partners) ed empowering (in grado di coinvolgere i propri membri aumentando le loro capacità individuali e collettive di incidere sulle decisioni organizzative e la loro motivazione ad attuare quanto deciso). Anche in questo caso, la formazione del personale e, in particolar modo, della leadership, risulta strategica per sviluppare questo tipo di organizzazione;

− il Mission Command (o Comando e Controllo decentrato), filosofia di C2 recepita dalla dottrina NATO e nazionale e considerata fondamentale per la conduzione delle odierne e future operazioni caratterizzate da alta tecnologia disponibile, flussi enormi di informazioni da gestire in modo "net-centrico" e conseguente necessità di elevate capacità decisionali della leadership nonché una spiccata propensione del personale ad agire autonomamente fino a livelli più bassi dell'organizzazione.

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I sopra menzionati principi generali, si vanno a sommare ad altri concetti di riferimento utilizzati per la costruzione del modello, rivolti in maniera più specifica alla formazione. In particolare: − il cooperative learning e lo sviluppo della capacità di imparare in gruppo (concetto che

si ritiene alla base per una reale integrazione interforze, interagenzia e multinazionale); − il concetto di "insegnare meno, insegnare meglio", ritenendo cioè opportuno, in fase

di progettazione dei percorsi formativi, selezionare le materie e gli argomenti strettamente necessari ed utili, in modo tale da lasciare il tempo al docente, per organizzare al meglio l'insegnamento e al discente per consolidare quanto appreso;

− l'ottimizzazione dei diversi percorsi formativi. Ciò significa coordinare tutte le fasi della formazione di base, avanzata e continua, in modo tale da eliminare le ridondanze e costruire un percorso coerente rivolto alla crescita continua del militare e dell'organizzazione. Tale principio si può sviluppare solo grazie ad un continuo ciclo di analisi dei fabbisogni formativi, definizione degli obiettivi didattici e progettazione dei corsi;

− il knowledge management , per rendere fruibili e disponibili a tutti le conoscenze e le lesson learned acquisite dall'organizzazione ed evitare di dimenticarle con il passare del tempo o a seguito dei continui cambiamenti organizzativi (es. chiusura di missioni fuori area);

− la necessità di "fare rete" , stimolando tutti gli Istituti di formazione appartenenti alla Difesa ad operare in stretta collaborazione e condivisione. Inoltre, i citati Istituti devono poter allargare la "rete" con i Comandi e gli Enti operativi, con il mondo accademico civile, per un’opportuna osmosi di conoscenze, know-how e lesson learned;

− la necessità di prevedere adeguati percorsi formativi e professionali anche per chi è chiamato a rivestire incarichi di docenza , in modo da garantire le giuste competenze e il continuo aggiornamento, favorito dall’osmosi con i reparti operativi;

− la promozione dell'attività ginnico-sportiva i cui benefici sono molteplici, e non solo legati alle capacità fisiche. Essa, infatti, sviluppa le capacità di lavorare in gruppo, migliora i livelli di performance individuali (autocontrollo e gestione dello stress) ed organizzativi e permette di conseguire migliori risultati anche nello studio. Tutte le attività formative, specialmente quelle prolungate nel tempo, dovrebbero prevedere periodi dedicati all'educazione fisica e garantire le strutture adeguate allo scopo.

L’elaborato proposto ha voluto fornire considerazioni e spunti di riflessione sull’iter formativo del personale militare, traendo valore aggiunto dall’eterogeneo bagaglio esperienziale degli appartenenti al gruppo di lavoro, nella convinzione che solo un ambiente interforze coeso possa fornire chiavi di lettura realmente innovative.

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Annesso A

GLOSSARIO Formazione − processo pianificato, organizzato e finalizzato al presidio della cultura professionale, di

individui e gruppi, mediante metodologie di apprendimento consapevole, integrato e distintivo;

− attività volta a modificare tramite auto consapevolezza la presa di coscienza, gli atteggiamenti individuali, l’approfondimento di norme, principi, valori, problemi che consentono un’evoluzione della maturità psicologica, professionale e culturale della persona.

Addestramento Attività volta a: − potenziare abilità specifiche, personali e professionali, al fine di migliorare la

performance; − preparare a nuove performance verticali-orizzontali.

Sapere riguarda la conoscenza teorica ed è il quadro di riferimento in cui inserire il proprio operare al fine di poter svolgere accuratamente la propria professione. E’ importante evidenziare che nell’ambito di tale fase deve essere sviluppata una generale capacità e metodologia di apprendimento ed inoltre una costante disponibilità all’aggiornamento e all’ampliamento delle proprie conoscenze da integrare anche con orientamenti diversi. Saper fare è lo sviluppo di una capacità pratica che è il risultato dell’acquisizione di una concreta competenza tecnico-professionale. Comprende necessariamente anche la capacità di gestire le dinamiche interpersonali, le emozioni e i linguaggi che si sviluppano nell’attività di gruppo. Tale aspetto è prioritario nella professione militare poiché il saper agire, la capacità di lavorare in squadra o come equipaggio è un requisito fondamentale soprattutto nei contesti operativi.

Saper essere riguarda la capacità di conoscere bene se stesso e le proprie motivazioni professionali. E’ una fase necessaria per sviluppare un’adeguata consapevolezza e sicurezza di sé, e un buon livello di autorevolezza. Il lavoro interiore è parte integrante dei programmi formativi che sono mirati a sviluppare doti di introspezione e ad acquisire una buona dimestichezza con la dimensione intrapersonale. Formazione di base Processo di apprendimento/insegnamento, finalizzato a fornire al militare tutte le conoscenze/capacità etiche, culturali e tecnico/professionali, che gli consentano di:

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− affrontare adeguatamente il suo percorso professionale futuro in ambito F.A.; − disimpegnare i compiti specifici derivanti dall’incarico/funzione di prima assegnazione.

Formazione avanzata Processo di apprendimento/insegnamento, di norma correlato a uno specifico impiego, finalizzato all’acquisizione delle conoscenze/capacità necessarie a ricoprire definite tipologie di incarico in specifici settori. In relazione alla categoria di appartenenza ed allo specifico sviluppo di carriera, può comprendere le fasi di qualificazione, specializzazione e professionalizzazione. Formazione continua ( lifelong learning ) Insieme di opportunità formative formali (erogate in un contesto organizzato e strutturato come ad esempio istituti d’istruzione/formazione o sul lavoro) e informali (risultanti dalle attività della vita quotidiana legate al lavoro, alla famiglia o al tempo libero) che si presentano lungo tutto l'arco della vita delle persone e che spingono al continuo sviluppo e miglioramento delle conoscenze e delle capacità necessarie all'impiego lavorativo ed alla realizzazione personale. Conoscenze Le conoscenze tecnico-professionali, o più semplicemente “conoscenze”, sono l’insieme di conoscenze teoriche ed esperienze di natura professionale acquisite ed acquisibili nel corso degli studi e dell’attività lavorativa. Possono essere costituite da: − conoscenze ed esperienze di natura scolastica ed universitaria; − da conoscenze ed esperienze che fanno riferimento ad un’area di natura professionale

(branca scientifica, una tecnologia, un certo mercato, ecc.); − da conoscenze ed esperienze che fanno riferimento a specifici prodotti, processi

produttivi, procedure gestionali, ecc.. Capacità Le capacità sono comportamenti organizzativi necessari all’espletamento della propria attività professionale, che possono essere descritte e riconosciute quando vengono messe in atto dalle persone. La capacità è: − l’insieme delle condizioni comportamentali necessarie al compimento di un’attività − ciò che facilita la realizzazione di un’attività Deve essere: individuabile, descrivibile e misurabile. Le capacità necessarie per la realizzazione degli obiettivi strategici e la diffusione dei valori aziendali vengono denominate “CHIAVE” o “CORE”. Competenza − “una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una

performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito” (da Spencer & Spencer,1995);

− “l’insieme strutturato di conoscenze, capacità e atteggiamenti necessari per svolgere un compito” (Pellerey 1983);

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− “qualità professionale di un individuo in termini di conoscenze, capacità e abilità, doti professionali e personali” Quaglino (1990).

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Annesso B

LA FORMAZIONE DI BASE DEGLI UFFICIALI

1. ESERCITO

a. Ruolo Normale

Gli Ufficiali del Ruolo Normale dell’Esercito, durante tutto l’arco della carriera sono impiegati con differenti livelli di responsabilità, in incarichi di comando, di pianificazione/programmazione, di gestione, di coordinamento e controllo di personale, risorse e mezzi e in attività di studio, ricerca, valutazione, sviluppo, progettazione e consulenza. Per procedere alla descrizione dei rispettivi percorsi formativi di base, occorre, prima di tutto, descrivere le tre principali aree d'impiego degli Ufficiali: − Area Comando, contraddistinta dall’assolvimento, in modo alternato, di incarichi

di comando e di incarichi di staff. Appartengono a quest’Area gli Ufficiali delle Armi di Fanteria, Cavalleria, Artiglieria, Genio, Trasmissioni e dei Trasporti e Materiali (Tramat);

− Area Amministrativa , dove sono rilevanti la pianificazione, la programmazione ed il controllo delle risorse, in campo amministrativo e finanziario. Sono inquadrati in quest’Area gli Ufficiali del Corpo di Commissariato;

− Area Tecnica, contrassegnata da conoscenze e competenze tecnico – specialistiche per assolvere compiti di progettazione, studio, ricerca, sviluppo e consulenza. Gli Ufficiali che operano nell’Area appartengono al Corpo degli Ingegneri ed al Corpo Sanitario.

La formazione iniziale degli Ufficiali del Ruolo Normale è rivolta, a fattor comune, a realizzare le fondamenta caratteriali del “saper essere”, passando per il "sapere" ed il "saper fare", accrescendone valori e motivazioni, e a fornire gli strumenti professionali corrispondenti all’Area d'impiego.

1) Area Comando

Gli Ufficiali dell’Area di Comando seguono l'iter formativo di base presso l’Accademia Militare di Modena (2 anni), fino alla promozione al grado di Sottotenente, e presso la Scuola di Applicazione di Torino (tre anni) fino all’assegnazione ai Reparti. La programmazione didattico-addestrativa, si sviluppa lungo tutto il quinquennio prevedendo il conseguimento dei seguenti obiettivi di conoscenza e competenza: − di combattente individuale e di Comandante di squadra, al primo anno; − di Comandante di team (livello pattuglia) al secondo anno; − di Comandante di plotone/sezione al terzo ed al quarto anno; − di Vice Comandante di compagnia/batteria/squadrone al quinto anno; − connessi a cenni sugli strumenti “elementari” e di base dell’Ufficiale di Staff a

livello reggimento al quinto anno, fine del ciclo formativo.

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Al percorso didattico-addestrativo, si affianca quello universitario, svolto in stretta collaborazione con le Università di Modena e Torino, che prevede il conseguimento della Laurea di I livello in Scienze Strategiche dopo i primi tre anni, fino ad arrivare, al termine del quinto anno al conseguimento della Laurea Magistrale nei diversi indirizzi: − Scienze Strategiche e Politico Organizzative, per gli Ufficiali delle Armi di

Fanteria, Cavalleria e Artiglieria; − Scienze Strategiche e dei Sistemi Infrastrutturali, per gli Ufficiali dell'Arma del

Genio; − Scienze Strategiche e Logistiche, per gli Ufficiali dell'Arma TRAMAT; − Scienze Strategiche e delle Comunicazioni, per gli Ufficiali dell'Arma delle

Trasmissioni.

2) Area Amministrativa

Gli Ufficiali destinati a essere impiegati nell'Area Amministrativa seguono la stessa programmazione didattico-addestrativa prevista per l’Area di Comando, integrata da moduli tecnico–militari rivolti all’ambito economico, giuridico ed alle procedure amministrative e contabili. Il percorso Universitario prevede il conseguimento della Laurea di I livello in Scienze Strategiche dopo i primi tre anni e della Laurea Magistrale in Scienze Strategiche ed Economico Amministrative , al termine del quinquennio formativo.

3) Area Tecnica - Corpo degli Ingegneri

A differenza dell’Area di Comando e Amministrativa, gli Ufficiali del Corpo degli Ingegneri rimangono effettivi all'Accademia Militare per tre anni, fino al conseguimento della Laurea di I Livello in Ingegneria (meccanica, edile, civile, telecomunicazioni, informatica, elettronica). La preparazione universitaria termina, dopo cinque anni, con la Laurea Magistrale in Ingegneria , nei vari indirizzi sopraelencati. Inoltre, la programmazione didattico-addestrativa è rivolta alla “contestualizzazione” militare degli strumenti, delle metodologie e delle procedure ingegneristiche. In particolare, essa si incentra su: − stile militare, utilizzo degli strumenti e delle procedure tecnico-militari di base a

livello squadra e procedure d'impiego di un team a livello pattuglia; − uso dei principali strumenti/procedure/mezzi/materiali tecnico–militari; − funzioni di Ufficiale Addetto di Sezione Logistica presso le unità; − completamento della preparazione tecnico professionale connessa all'indirizzo

di Laurea, con particolare risalto ai concetti base della normativa contrattualistica.

4) Area Tecnica - Corpo Sanitario

La formazione di base degli Ufficiali del Corpo Sanitario, è riferita agli Ordinamenti Universitari dei corsi di Laurea in Medicina e Chirurgia (sessennale), Chimica e

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Tecnologie Farmaceutiche e Medicina Veterinaria (quinquennale), sviluppata interamente presso l’Accademia Militare di Modena in collaborazione con le Università di Modena e Reggio Emilia (Medici e Farmacisti) e di Bologna (Veterinari), fino al conseguimento dell’abilitazione professionale per l’espletamento delle funzioni mediche . La programmazione didattico-addestrativa dei corsi per gli Ufficiali del Corpo Sanitario è rivolta a consentire di integrare le competenze tipiche delle tre professioni (medico, veterinario e farmacista) ben definite sotto il profilo giuridico nell’ordinamento civile, con gli strumenti operativi militari. In tale contesto, essa è incentrata su: − stile militare, conoscenze/capacità nell'uso degli strumenti e delle procedure

tecnico-militari di base a livello squadra; − principali materiali del genio, delle trasmissioni, delle procedure di difesa NBC; − tecniche di base del soccorso immediato in un contesto di impiego operativo a

livello pattuglia; − tecniche di soccorso avanzato di un traumatizzato in un contesto operativo a

premessa di un ricovero ospedaliero anche attraverso il vettore aereo; − l’approntamento e funzionamento di un dispositivo sanitario ROLE 1 e ROLE 2; − acquisizione delle capacità, rispettivamente, di Dirigente del Servizio Sanitario

(DSS), di Dirigente di Farmacia Ospedaliera e di Dirigente del Servizio Veterinario/Capo Servizio Veterinario.

b. Ruolo Normale a "nomina diretta"

Gli Ufficiali del Ruolo Normale "a Nomina Diretta" sono reclutati, sulla base delle esigenze della Forza Armata, nel grado di Tenente e già in possesso di Laurea Magistrale . Pertanto, in questo caso, la formazione di base avviene tramite la frequenza di specifici Corsi Applicativi articolati in: − una fase propedeutica, a fattor comune, della durata di quattro settimane, presso

l’Accademia Militare, necessaria a conferire le basi dell’etica e deontologiche dell’Ufficiale;

− un corso intensivo di lingua inglese, a fattor comune, di almeno tre mesi, presso la Scuola di Applicazione;

− una fase professionale, relativa al Corpo di assegnazione, che si svolgerà presso: • la Scuola di Sanità e Veterinaria, della durata di circa quattro mesi, per gli

Ufficiali del Corpo Sanitario; • la Scuola di Amministrazione e Commissariato, della durata di circa quattro

mesi, per gli Ufficiali del Corpo di Commissariato; • la Scuola di Applicazione e Istituto di Studi Militari per gli Ufficiali del Corpo

degli Ingegneri, unitamente a quelli provenienti dall’Accademia Militare. I Corsi Applicativi hanno l'obiettivo di far acquisire: − gli strumenti e delle procedure tecnico-militari di base; − le procedure e le metodologie per operare:

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• gli Ufficiali del Corpo Sanitario, presso le infermerie di Reparto in qualità di Dirigente del Servizio Sanitario nonché in situazioni operative, di emergenza e soccorso immediato;

• gli Ufficiali del Corpo di Commissariato, presso gli organi centrali, l’Area Operativa e l’Area Logistica dell’Esercito nell’ambito del servizio di consulenza giuridico - legale della Forza Armata;

• gli Ufficiali del Corpo degli Ingegneri, presso le unità operative/logistiche e negli Enti dell’area tecnico/amministrativa ed infrastrutturale della Difesa;

− il raggiungimento, miglioramento e mantenimento delle condizioni di rendimento psico-fisiche.

c. Ruolo Speciale

Gli Ufficiali del Ruolo Speciale, sono reclutati tramite concorso riservato ai Marescialli e ai Sergenti. Anche in questo caso, la formazione di base avviene tramite la frequenza di specifici Corsi Applicativi articolati in: − una fase propedeutica, della durata di 2/3 settimane, presso la Scuola di

Applicazione rivolta alla conoscenza della struttura militare, della principale normativa di servizio e delle implicazioni etico/comportamentali dello “status” di Ufficiale;

− una fase comune, della durata di 8 settimane, presso la Scuola di Applicazione,volta alle capacità tecnico – professionali;

− una fase differenziata, della durata di circa otto settimane, presso i rispettivi Comandi/Scuole d’Arma.

I Corsi Applicativi hanno l'obiettivo di far acquisire le capacità di: − agire nella consapevolezza delle responsabilità e dei doveri derivanti dallo “status”

di Ufficiale in servizio permanente; − utilizzare gli strumenti normativi e procedurali per operare nei possibili scenari

d’impiego; − gestire correttamente le problematiche logistico/amministrative a livello reparto. In tale Ruolo sono inseriti, inoltre gli Ufficiali del Corpo Sanitario reclutati dai giovani che non abbiano superato il 32° anno di età e siano in possesso di un diploma di laurea magistrale adeguato per soddisfare particolari posizioni organiche, quale quello di Psicologo. In quest'ultimo caso, la formazione di base si articola come per gli Ufficiali del Ruolo Normale "a Nomina Diretta".

d. Riserva Selezionata

La riserva selezionata, prevista solo per la categoria Ufficiali, costituisce un bacino di personale, chiamato in servizio per brevi periodi di tempo, in possesso di particolari professionalità di interesse per le esigenze operative della Forza Armata, non compiutamente disponibili nell’ambito della stessa. La formazione di base del suddetto personale avviene tramite la frequenza di un Corso volto a fornire/aggiornare:

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− le conoscenze necessarie per un corretto inserimento nella Forza Armata, in considerazione di eventuali successivi impieghi sul territorio nazionale ovvero nei Teatri Operativi;

− le capacità di vivere, muovere ed operare in uno scenario training mission oriented.

2. MARINA

Il processo di formazione degli Ufficiali della Marina Militare mira a “costruire”, in armonia con il ruolo/corpo di appartenenza17 e lo sviluppo di carriera, le seguenti figure professionali di riferimento: Militare, Marinaio, Ufficiale, Professionista, Comandante e Dirigente. In Accademia Navale, nel corso della formazione di base, vengono sviluppate in maniera completa le figure del Militare, del Marinaio e dell’Ufficiale e formate, ad un livello intermedio, quelle del Professionista e del Comandante. L’obiettivo iniziale della formazione è quindi quello di fornire agli Ufficiali una solida preparazione di base per l’impiego a bordo di Unità Navali o presso Comandi/Enti a terra, attraverso l’istruzione universitaria, l’educazione etico- militare e la formazione tecnico-militare.

a. Ruoli Normali dei Corsi Normali in s.p.e.

Gli Ufficiali provenienti dai corsi normali dell’Accademia Navale sono formati per ricoprire i massimi livelli direttivi della F.A. e della Difesa. La formazione di base è costituita da un iter di studi specifico per ogni ruolo, riassunto nella tabella sottostante, e da un primo periodo di impiego a bordo delle Unità Navali e presso i Reparti specialistici.

1) Gli Ufficiali del Corpo di Stato Maggiore seguono un iter formativo e di impiego che li prepara, nel giro di pochi anni dal termine dell'Accademia Navale, ad assumere l’incarico di Comandanti di Unità Navali/Sommergibili/Reparti specialistici. Lo sviluppo di carriera li porta a ricoprire incarichi di vertice nell’ambito della F.A. e della Difesa ed a livello internazionale. La formazione di base prevede un primo ciclo di studi triennali in Accademia Navale, volto a conseguire la Laurea in Scienze Marittime e Navali , al termine del quale gli Ufficiali vengono avviati ad assumere i primi incarichi a bordo delle Unità Navali e presso i Reparti specialistici in base all’abilitazione/specializzazione conseguita18. Al termine del primo periodo di impiego a bordo è previsto un ulteriore periodo di studi orientato al conseguimento della Laurea Magistrale in Scienze Marittime e Navali.

17

I Ruoli ed i Corpi degli Ufficiali della Marina Militare sono i seguenti: Ruoli Normali e Speciali, Corpo di Stato Maggiore, del Genio Navale, delle Armi Navali, Sanitario Militare Marittimo, di Commissariato Militare Marittimo, delle Capitanerie di Porto.

18 Addetto alla lotta anti-sommergibile (AS/T), addetto alla direzione dei sistemi d’arma missilistici e di artiglieria (DT), addetto alle Telecomunicazioni/Informazioni Operative di Combattimento (TLC/IOC), idrografo (IDO), addetto alla lotta di Mine e Contromisure Mine (MCM), sommergibilista (SMG), pilota di aeromobile (PIL), incursore (INC), palombaro (SUB), Uff.le delle Forze da sbarco (ANF).

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2) Gli Ufficiali del Corpo del Genio Navale seguono un iter formativo e d’impiego mediante il quale, a pochi anni dal termine dell'Accademia Navale, giungono all’assunzione dell’incarico di Direttore di Macchina di Unità Navali/Sommergibili o incarichi equipollenti. Nel seguito lo sviluppo di carriera li porta ad assumere incarichi di vertice presso il Segretario Generale, Direzioni e Centri Tecnici di specializzazione sia di F.A. che interforze. Gli Ufficiali del Corpo del Genio Navale frequentano presso l’Accademia Navale il corso di Laurea in Ingegneria Navale ed Ingegneria Civile , quest’ultimo limitatamente a 2/3 ufficiali per corso. Al termine proseguono l’iter di studi universitari presso gli atenei convenzionati conseguendo la Laurea Magistrale .

3) Gli Ufficiali del Corpo delle Armi Navali seguono un percorso formativo che li rende idonei a dirigere molteplici funzioni di carattere tecnico/operativo, tecnico/amministrativo ed ingegneristico. Lo sviluppo di carriera li porta a ricoprire incarichi di vertice presso il Segretariato Generale della Difesa, il Comando Logistico della Marina, gli Arsenali Militari Marittimi e vari Centri di sperimentazione e ricerca della Marina Militare e Interforze Gli Ufficiali del Corpo delle Armi Navali seguono un iter formativo di base di circa sei anni incentrato sul corso di Laurea in Ingegneria delle Telecomunicazioni e sul conseguimento della relativa Laurea Magistrale .

4) Gli Ufficiali del Corpo Sanitario Militare Marit timo seguono un iter formativo orientato all’impiego sia a bordo di Unità Navali che presso Comandi/Enti a terra. All’apice della carriera, gli Ufficiali Medici possono ricoprire gli incarichi di vertice della Sanità Militare. Gli Ufficiali del Corpo Sanitario seguono un iter formativo di base incentrato sul conseguimento della Laurea in Medicina e Chirurgia . Durante i primi tre anni di formazione, gli Allievi frequentano il corso all’interno del Dipartimento del Corpo Sanitario dell’Accademia Navale. I successivi quattro anni vengono, invece, effettuati presso l’Azienda Ospedaliera Universitaria di Pisa. Il Corso di Laurea per gli Allievi dell’Accademia Navale dura un anno in più rispetto ai sei previsti dal ciclo nazionale poiché include le attività formative previste per gli allievi Ufficiali, i temporanei imbarchi a bordo delle Unità Navali e le campagne estive di addestramento. Conseguita la Laurea e superato l’esame di Stato che conferisce l’abilitazione all’esercizio della professione di medico chirurgo, gli Ufficiali imbarcano sulle Unità Navali per ricoprire l’incarico di Capo Servizio Sanitario. Al termine di questo primo periodo a bordo, gli Ufficiali Medici svolgono la loro attività presso gli Enti Sanitari a terra in modo da poter conseguire ulteriori specializzazioni e competenze più specifiche.

5) Gli Ufficiali del Corpo di Commissariato seguono un iter formativo e d’impiego orientato ad assolvere compiti amministrativi e logistici quali la gestione amministrativa e finanziaria, l’approvvigionamento/gestione dei materiali e delle apparecchiature, la consulenza in materia legale e di giustizia e disciplina, sia a bordo di Unità Navali che presso Comandi/Enti a terra. All’apice della carriera gli Ufficiali Commissari possono ricoprire incarichi di vertice quali Comandante

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Logistico, Capo dell’Ufficio Generale del Centro di Responsabilità Amministrativa, Capo dell’Ufficio Generale Affari Legali e Capo Reparto presso lo Stato Maggiore Marina, Direttore Centrale presso gli Uffici del Ministero della Difesa. Gli Ufficiali del Corpo di Commissariato al termine di un ciclo di studi di base che li porta a conseguire la Laurea in Giurisprudenza presso l’Università di Pisa, imbarcano a bordo delle Unità Navali per un periodo di circa 2 anni con l’incarico di Ufficiale addetto al Servizio Logistico/Amministrativo. Successivamente vengono assegnati presso i Comandi/Enti a terra per poi imbarcare nuovamente con il grado di Tenente di Vascello con l’incarico di Capo Servizio Logistico/Amministrativo.

6) Gli Ufficiali del Corpo delle Capitanerie di Por to - Guardia Costiera seguono un percorso formativo e d’impiego mirato ad assolvere i vari compiti istituzionali del Corpo19. Lo sviluppo della carriera porta l’Ufficiale CP a ricoprire l’incarico di Comandante di porto presso gli Uffici Circondariali marittimi, le Capitanerie di porto e le Direzioni Marittime fino a poter ricoprire l’incarico di vertice di Comandante Generale del Corpo. Gli Ufficiali seguono un ciclo di studi di base finalizzato a conseguire la Laurea in Scienze del Governo e dell’Amministrazione del Mare e possono essere impiegati per il Comando di mezzi aeronavali (Velivoli/Unità Navali), Nuclei Subacquei, Nuclei Aerei e Sezioni Elicotteri.

e. Ruoli Normali a nomina diretta in s.p.e.

Il reclutamento degli Ufficiali a Nomina Diretta avviene occasionalmente su specifica esigenza della Forza Armata. Gli Ufficiali dei Ruoli Normali a nomina diretta sono reclutati tramite concorso, con il grado di tenente/sottotenente di vascello, selezionando il personale volontario già in possesso degli specifici titoli di laurea richiesti dalla F.A. per incrementare il numero di Ufficiali di determinati ruoli (generalmente tecnici). Dopo la nomina frequentano un corso applicativo della durata di circa un anno mirato a sviluppare la figura professionale dell’Ufficiale di Marina.

f. Ruoli Speciali in s.p.e.

Gli Ufficiali dei Ruoli Speciali possono essere reclutati tramite concorsi “ordinari” da ufficiali di complemento, ufficiali in ferma prefissata, Sottufficiali appartenenti al ruolo dei Marescialli o Sergenti, frequentatori dei corsi normali dell'Accademia Navale che non abbiano completato il secondo o il terzo anno e personale giudicato idoneo non vincitore in precedenti concorsi a “nomina diretta”, purché in possesso del diploma di istruzione secondaria di secondo grado. Inoltre, in base alle esigenze di F.A., possono essere indetti annualmente anche concorsi “straordinari” per reclutare personale in possesso di specifici titoli di studio ed abilitazioni. Gli Ufficiali dei Ruoli

19 Ricerca e soccorso in mare, sicurezza della navigazione, protezione dell’ambiente marino, controllo sulla

pesca marittima, controllo dei flussi migratori clandestini, tutela delle aree marine di interesse archeologico, gestione delle emergenze di protezione civile lungo le coste e in mare, amministrazione in materia di iscrizione e formazione del personale marittimo, di iscrizione del naviglio mercantile, polizia marittima.

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Speciali, dopo la nomina, frequentano un corso applicativo della durata di circa 8 mesi, mirato a formare la figura professionale dell’Ufficiale di Marina.

g. Riserva Selezionata

La Riserva Selezionata permette di disporre di Ufficiali, in possesso di peculiari professionalità, da impiegare per contingenti e particolari esigenze della Forza Armata. Tali professionalità potranno essere reperite tra gli Ufficiali della Forza in Congedo della Marina Militare che appartengano alle Forze di Completamento e, solo con provvedimento a carattere eccezionale, anche tra personale civile nominato Ufficiale di Complemento. Gli Ufficiali appartenenti alla Riserva Selezionata sono tenuti alla frequenza di un corso, presso l’Accademia Navale, che ha lo scopo di fornire la necessaria formazione militare.

3. AERONAUTICA

Gli Ufficiali del Ruolo Normale dell’Aeronautica, durante tutto l’arco della carriera sono impiegati con differenti livelli di responsabilità, in incarichi di comando, di pianificazione/programmazione, ed in funzioni di gestione, coordinamento e controllo di personale. Seguendo lo schema sopra descritto per il personale dell’Esercito, si possono individuare due principali categorie e quindi aree d'impiego degli Ufficiali in A.M.: − Ruolo Normale: Ufficiali destinati prioritariamente a funzioni di staff, di comando e di

direzione seguono un iter formativo di base che si conclude con il conseguimento di una Laurea Magistrale/Specialistica, in funzione dell’Arma/Corpo di appartenenza.Gli indirizzi della formazione di base dei Ruoli Naviganti,del Ruolo delle Armi, del Genio, del Corpo Commissariato e del Corpo Sanitario, possono essere definiti attraverso specifiche direttive di settore.

− Ruolo Speciale ed Ufficiali a nomina diretta: Ufficiali dei ruoli speciali ed a nomina diretta, atteso l’impiego prevalentemente in incarichi gestionali-specialistici volti ad assicurare la continuità operativa degli Enti/ Reparti, vengono arruolati già in possesso della preparazione “curriculare” prevista. Pertanto la formazione di base e permanente, in ambito Forza Armata, dovrà essere orientata essenzialmente all’ambito “militare”, secondo gli stessi canoni dei ruoli normali, ed inserita in corrispondenza di specifiche tappe di carriera.

In particolare per l’Aeronautica Militare, la preparazione morale, culturale e professionale degli Ufficiali, ma poi come vedremo anche dei Marescialli, dei Sergenti, dei Volontari e della Truppa assume un valore determinante e vitale nella costruzione di un’arma azzurra aggiornata e capace di affrontare le mutevoli sfide presenti e future, orientata sempre più ad un impiego interforze ed internazionale. La formazione è intesa come il complesso delle attività con cui si educano, si migliorano e si indirizzano le risorse umane attraverso la preparazione culturale, etica, morale e tecnico-professionale orientata all’acquisizione di competenze che consentono al singolo militare di svolgere adeguatamente il proprio ruolo professionale. Questo processo si realizza attraverso la maturazione delle caratteristiche personali e la

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creazione di competenze e si completa con il raggiungimento della consapevolezza del proprio ruolo20. La formazione di base costituisce il primo atto del processo di creazione delle figure professionali previste dai dispositivi di legge e dalle discendenti disposizioni di F.A. (OD-15). Essa è essenzialmente volta a infondere i convincimenti e, conseguentemente, i comportamenti etici che devono caratterizzare lo status di militare.

a. Ruolo Normale

Gli Ufficiali A.M. dei ruoli Normali seguono l'iter formativo di base presso l’Accademia Militare di Pozzuoli (2 + 3 anni), fino alla promozione al grado di Sottotenente. Il percorso universitario, svolto in stretta collaborazione con le Università di Napoli, che prevede il conseguimento della Laurea Magistrale/Specialistica a secondo dell’Arma/Corpo di appartenenza: − Scienze Strategiche in indirizzo Aeronautico , per gli Ufficiali del ruolo

Navigante e ruolo Arma Aeronautica; − Ingegneria , per gli Ufficiali dell'Arma del Genio; − Giurisprudenza ed Economia e Commercio, per gli Ufficiali del Corpo

Commissario; − Medicina , per gli Ufficiali del Corpo Sanitario.

b. Ruolo Speciale

Gli Ufficiali del ruolo speciale frequentano il corso AUFP presso l’Accademia Militare di Pozzuoli per la durata di due mesi complessivi (1 mese di formazione militare ed 1 mese di formazione professionale a secondo della specialità) e con la finalità di preparare i frequentatori per lo svolgimento delle funzioni Tecnico-professionali e delle attribuzioni previste.

c. Ufficiali a nomina diretta

Gli Ufficiali del Ruolo Normale "a Nomina Diretta" vengono reclutati, sulla base delle esigenze della Forza Armata, nel grado di Tenente e già in possesso di Laurea Magistrale . La formazione di base degli Ufficiali dell'Aeronautica Militare si conclude con i corsi di specializzazione che variano a secondo del ruolo e della categoria del personale militare: −−−− Ufficiali in S.P.E. ruolo Normale Naviganti frequentano le c.d. Scuole di volo a

Lecce o negli USA per una durata di approssimativamente 12 mesi, al fine di conseguire il brevetto di pilota militare;

−−−− Ufficiali in S.P.E. ruolo Normale Armi, Ingegneri e Commissari, frequentano corsi master settoriali Specialistici (p.e. per la Categoria Supporto Logistico,

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Con il termine competenze , nella presente direttiva, si indica la combinazione delle conoscenze (prevalentemente teoriche, rientranti nel “sapere”) e delle capacità (eminentemente pratiche, che costituiscono il “saper fare”) possedute o ricercate nel personale, mentre rientra nel “saper essere” la consapevolezza del ruolo intesa come la presa di coscienza dell’acquisizione delle competenze e dei limiti personali.

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Specialità Telecomunicazioni per il conseguimento di un master di II livello e la conseguente attribuzione di categoria e qualifica/specialità;

−−−− Ufficiali in S.P.E. ruolo Normale Sanitario frequentano la scuola di specializzazione a Firenze per la durata di 6 mesi, con lo scopo di fornire ai Tenenti C.S.A. la preparazione professionale necessaria all’espletamento degli incarichi previsti dalle attribuzioni nel grado di Capitano;

−−−− Ufficiali ruolo speciale ed a nomina diretta, frequentano un corso applicativo a Firenze della durata inferiore all’anno accademico con lo scopo di fornire ai frequentatori, vincitori di un concorso per Ufficiali a nomina diretta, la formazione militare di base, nonché l’insieme delle nozioni indispensabili per lo svolgimento delle funzioni tecnico-professionali e delle attribuzioni previste per l’Ufficiale dei Ruoli Normali dell’Aeronautica.

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Annesso C

LA FORMAZIONE DI BASE DEI SOTTUFFICIALI

1. ESERCITO

a. Ruolo Marescialli

Il piano degli studi, rivolto ai Marescialli è organicamente caratterizzato da una logica successione di insegnamenti e di attività riguardanti: − studi di natura etico – morale, tesi a conferire le basi dello scibile, dell’etica

militare, le tecniche di comunicazione e gli strumenti di leadership; − attività/istruzioni teoriche, pratiche ed addestramenti, addestramento ginnico-

sportivo e sport di combattimento per fornire ed accrescere sicurezza e fiducia nelle proprie risorse psicofisiche e le conoscenze ed i “ferri” del mestiere;

− studi di livello universitario, per rispondere efficacemente alle sfide organizzative, interne ed esterne a conseguire le abilitazioni professionali sanitarie;

− la conoscenza della lingua Inglese, per interagire compiutamente con realtà non nazionali ed di una seconda lingua straniera anche non europea.

Le aree d’impiego previste sono due: − Area Comando , dove sono predominanti le capacità organizzative e gestionali

(leadership) e di direzione. Appartengono a quest’Area i Marescialli della Specializzazione Comando;

− Area Sanità , dove assume rilevanza la componente tecnico - specialistica. Rientrano in quest’Area i Marescialli della Specializzazione Sanità.

1) Area Comando

I Marescialli dell’Area di Comando seguono un iter formativo di base della durata di tre anni, al termine del quale, grazie alla collaborazione del citato Istituto con l'Università della “Tuscia” di Viterbo conseguono la laurea di I livello in Scienze Organizzative e Gestionali . La programmazione didattico-addestrativa prevede i seguenti obiettivi formativi: − combattente individuale e Comandante di squadra al primo anno; − comandante di plotone d’Arma/Corpo/Specialità al secondo e terzo anno.

2) Area Sanità

I Marescialli impiegati nell’Area Sanità, dopo un anno di formazione in comune con l'Area Comando presso la Scuola Sottufficiali Di Viterbo, proseguono gli studi, per ulteriori tre anni, presso la Scuola di Sanità e Veterinaria di Roma per il conseguimento della laurea di primo livello in Scienze Infermieristiche , nei diversi indirizzi abilitanti alla professione di: − Infermiere; − Ostetrico/a;

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− Fisioterapista; − Igienista dentale; − Tecnico di laboratorio (biomedico – radiologico - ortopedico). La programmazione didattico – addestrativa è caratterizzata da: − un’aliquota di insegnamenti tecnico-militari di base, comuni a quelli dell’Area di

Comando (Arte Militare, Topografia, Armi e Sistemi d’Arma); − un percorso formativo comprendente tirocini clinici guidati e corsi professionali

(BLS-D e Traumatologia d'Emergenza Operativa), finalizzato a svolgere con autonomia professionale attività dirette alla prevenzione, all’assistenza, alla cura ed alla salvaguardia della salute individuale e collettiva, nei diversi contesti organizzativi ed operativi.

b. Ruolo Sergenti

I Sergenti sono raggrupparti in tre macro specializzazioni: − quella dei Tecnici e quella dei Riparatori, cui sono richieste elevate competenze

tecnico-specialistiche; − quella degli Operatori, dove sono predominanti le capacità di leadership

necessarie per assolvere l’incarico di Vice Comandante di plotone. Il sistema formativo è basato su una spiccata componente specialistica e rivolto, in particolare, a: − consolidare il quadro motivazionale e caratteriale del “saper essere”, enfatizzando

il cambio di status da Volontario a Sergente; − valorizzare le capacità professionali in relazione al maggiore grado di

responsabilità; − garantire un adeguato ed aderente livello di competenze tecnico - specialistiche. La formazione iniziale dei Sergenti è incentrata sul Corso di Aggiornamento e Formazione Professionale articolato in: − una Fase Basica, della durata di non oltre 9 settimane, sviluppata presso un’unità

addestrativa della Scuola Sottufficiali dell’Esercito; − una successiva Fase di Specializzazione, di durata commisurata alla

Specializzazione da acquisire, da svolgersi presso i Comandi d’Arma/Scuole di Specializzazione, volta a fornire gli strumenti per lo svolgimento di compiti e mansioni esecutive, a carattere operativo, addestrativo, logistico - amministrativo e/o tecnico;

− un’ulteriore Fase di Specializzazione “avanzata” per i Sergenti tecnici elettronici; − un eventuale Corso intensivo di inglese, della durata di almeno 10 settimane.

2. MARINA


Il reclutamento nel ruolo Marescialli della Marina Militare, in relazione ai posti disponibili, avviene come di seguito indicato: − mediante pubblico concorso per il corso normale Marescialli;

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− mediante concorso interno, riservato agli appartenenti al ruolo Sergenti ed agli appartenenti al ruolo Truppa in servizio permanente, per il corso complementare Marescialli.

I vincitori del concorso sono convocati presso la Scuola Sottufficiali della Marina Militare di Taranto per la frequenza dei rispettivi corsi di formazione e specializzazione. I corsi di formazione e specializzazione sono articolati in moduli di insegnamento teorici e pratici, comprensivi dei tirocini complementari e degli imbarchi. I corsi sono finalizzati alla formazione etica, militare e marinaresca degli allievi ed alla istruzione tecnico/professionale di base, in relazione alle categorie/specialità previste nel ruolo Marescialli. Gli allievi inoltre conseguono i seguenti titoli di studio universitari: − Laurea di 1° livello in Scienze e Gestione delle A ttività Marittime presso

l’Università degli Studi di Bari, riservato ai frequentatori del corso normale Marescialli;

− Laurea di 1° livello in Scienze Organizzative Gest ionali Marittime e Navali presso l’Università della Tuscia di Viterbo, riservato ai Marescialli del corso complementare Marescialli;

− Laurea in Scienze Infermieristiche presso l’Università degli Studi di Bari destinato ai Marescialli con qualifica Infermiere.

b. Ruolo Sergenti

Sono reclutati tramite concorso interno dai volontari in servizio permanente che abbiano almeno cinque anni di anzianità di servizio ed avviati al Corso di Aggiornamento e Formazione Professionale della durata di 6-8 mesi. Il corso ha lo scopo di completare la preparazione professionale del personale del Ruolo Graduati da immettere nel Ruolo Sergenti in modo tale che possa assolvere i compiti e le responsabilità tecniche e professionali di operatori e/o manutentori di 2° livello. Al termine del corso, pertanto, i Sergenti dovranno essere in grado di svolgere i compiti operativi, addestrativi, logistici ed amministrativi relativi alla specialità di appartenenza, nonché aver maturato le capacità di base per gestire un gruppo di uomini e mezzi.

3. AERONAUTICA


I Marescialli svolgono una funzione di guida e formazione nell’ambito dei Ruoli non Direttivi, ricoprendo incarichi di maggiore responsabilità. Sono arruolati e formati presso la Scuola Marescialli dove, in funzione del futuro impiego, seguono uno specifico iter di studio per il conseguimento della laurea triennale. La formazione militare si basa sugli stessi criteri indicati per gli Ufficiali, mentre l’istruzione curriculare universitaria segue due binari: − personale assegnato alle categorie a maggiore connotazione tecnico-

professionale aeronautica, i cui studi presentano contenuti didattici orientati alle

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esigenze peculiari della F.A., che consentano l’acquisizione di competenze tecniche necessarie al pronto impiego al termine dell’iter;

− per le professioni sanitarie, è indispensabile l’acquisizione di competenze allo stato dell’arte attraverso il confronto con il mondo esterno, ma finalizzate essenzialmente alle esigenze della Sanità militare.

Il Corso per Marescialli è frequentato da personale civile e/o militare vincitore di appositi concorsi e prevede il conseguimento della laurea di primo livello in Scienze Politiche e delle Relazioni Internazionali (SPRI). Si svolge presso la Scuola Marescialli di Viterbo e ha una durata di tre anni, così suddivisi: − 1° anno , formazione universitaria, quale allievo maresciallo ad indirizzo

infermieristico o “SPRI”; − 2° anno , formazione militare di categoria e specialità, quale allievo maresciallo; − 3° anno , formazione universitaria, quale Maresciallo allievo, ad indirizzo

infermieristico o “SPRI”. Il corso ha l'obiettivo di provvedere alla formazione morale, militare, tecnico-professionale, culturale e fisica dei frequentatori che aspirano a diventare Marescialli in servizio permanente effettivo. Alla fine del corso gli allievi dovranno acquisire l’adeguata preparazione di base per essere impiegati secondo le necessità della Forza Armata e per affrontare gli eventuali corsi di specializzazione professionale.

b. Ruolo Sergenti

I Sergenti costituiscono l’ossatura della F.A.. La loro formazione, analogamente a quanto avviene per gli altri ruoli, si estrinseca lungo due binari che assicurino da un lato i fondamenti della “militarità”, con particolare enfasi sull’etica con una introduzione ai fondamenti della leadership, e dall’altro le specificità tecniche connesse con la categoria di appartenenza, curando le competenze basilari dei singoli settori d’impiego e promuovendo, nel contempo, l’innalzamento culturale. Il Corso per Sergenti ha una durata di tredici settimane, riservato al personale di truppa in SPE vincitore di apposito concorso interno (dai Volontari in Servizio Permanente) e svolto presso la SSAM di Caserta. Al conseguimento della nomina di Sergente, se mantiene la stessa categoria del precedente ruolo ed è proveniente dai corsi professionali VSP Post 2010, viene inviato ai reparti. Qualora sia impiegato in una categoria/specialità diversa, permane nella medesima scuola per un ulteriore periodo di formazione specialistica, variabile dalle 8 alle 19 settimane, in funzione della categoria assegnata.

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Annesso D

LA FORMAZIONE DI BASE DEI GRADUATI E MILITARI DI

TRUPPA

1. ESERCITO

a. Volontari in Ferma Prefissata di 1 Anno (VFP-1)

La formazione dei VFP-1 comincia presso i Reggimenti Addestramento Volontari dell'Esercito con una fase di addestramento di base della durata di 8 mesi e prosegue con una fase di qualificazione (modulo K), anch'essa della durata di 8 settimane, per l'abilitazione all'incarico di "fuciliere di base" presso i Reggimenti di Fanteria e Cavalleria e presso il Centro Addestramento Alpino per . L'obiettivo dell'intero percorso formativo è il Completamento della costruzione del soldato ossia della prima figura professionale della struttura dell'Esercito, per permetterne l'impiego in attività operative, anche per il mantenimento dell'Ordine Pubblico in concorso delle Forze di Polizia (es. sorveglianza e controllo di obiettivi fissi, quali edifici istituzionali ed altri di interesse pubblico). Al termine dell'addestramento di base i VFP-1 vengono assegnati prioritariamente ai reparti dell'area operativa con l'incarico di "fuciliere" o di "conduttore automezzi".

b. Volontari in Ferma Prefissata di 4 Anno (VFP-4)

I VFP-1 vincitori di concorso per la rafferma ad ulteriori 4 anni di servizio (VFP-4), sono impiegati, di norma, presso le unità dell’Area Operativa e la loro preparazione si sviluppa/perfeziona presso i reparti d'impiego. Il Comandante di Corpo, in funzione delle specifiche esigenze, può: − confermare l’incarico già posseduto da VFP-1; − provvedere ad un cambio di incarico. I Comandanti dei Reparti Operativi di destinazione attribuiranno ai VFP-4 un incarico “polifunzionale” di Fascia Operativa esclusivamente nell’ambito di quelli previsti per ciascuna Arma/Specialità e sulla base delle esigenze organiche dell’unità. Ricevuto l'incarico, il personale frequenta i relativi corsi di specializzazione presso il reparto di appartenenza o presso le Scuole di Specializzazione.

c. Volontari in Servizio Permanente (VSP)

Ai Volontari in servizio permanente può essere riconfermato l'incarico di Fascia Operativa già ricoperto da VFP-4 ovvero assegnato un nuovo incarico di Fascia Tecnico-Operativa. Ad ogni cambio di incarico, che può avvenire anche in altri momenti della carriera (in ragione delle esigenze di impiego e al compimento del 10 anno in servizio permanente), il personale frequenta i relativi corsi di specializzazione presso le Scuole d'Arma o di Specializzazione.

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2. MARINA


Il reclutamento dei VFP-1 avviene attraverso un concorso per titoli che non prevede prove scritte o orali. Il personale selezionato viene quindi ripartito tra il Corpo Equipaggi Militari Marittimi (CEMM) ed il Corpo delle capitanerie di porto (CP) e viene convocato presso la Scuola Sottufficiali di Taranto per l’avvio ad un “Corso di Formazione Basica” della durata di 4 settimane. Lo scopo del corso è di formare il personale del Ruolo Truppa impartendo le conoscenze basiche di formazione etica, militare e marinaresca sviluppando le seguenti capacità/conoscenze: − impiego delle armi portatili previste per i servizi armati; − corretto svolgimento dei servizi di guardia; − appropriata istruzione marinaresca; − adeguata formazione in tema di “sicurezza sui luoghi di lavoro”; − adeguata efficienza fisica; − corretta forma militare ed un buon addestramento all’ordine chiuso; − conseguimento della patente militare al personale autista.


Il reclutamento dei VFP-4 avviene tramite un concorso interforze, per titoli ed esami ed è riservato ai volontari in ferma prefissata di un anno (VFP-1) in servizio, anche in rafferma annuale, o in congedo per fine ferma. L’iter formativo del VFP-4 consiste in un “Corso di Formazione Professionale Specialistica di Base” della durata di circa 12 settimane, svolto presso le Scuole Sottufficiali di Taranto, La Maddalena o presso il Reggimento San Marco di Brindisi. Gli obiettivi del corso formativo Specialistico sono finalizzati a: − impartire insegnamenti specifici nei rispettivi ambiti di categoria/specialità volti a

favorire l’acquisizione di conoscenze tecnico-professionali per assumere gli incarichi e le responsabilità di operatori e manutentori di 1° livello;

− completare la formazione etico-militare e caratteriale acquisita durante il precedente iter di formazione ed impiego in qualità di VFP-1, con particolare riguardo alle nozioni ed attività a carattere marinaresco;

− fornire una preparazione di base adeguata in termini di sicurezza del personale, primo soccorso elementare, sopravvivenza e salvataggio in mare attinente le professionalità marittime;

− migliorare l’efficienza fisica mediante un accurato programma di educazione fisica ed attività sportiva.

Dopo la formazione teorica è previsto un tirocinio pratico di addestramento che facilita l’ambientamento a bordo delle Unità Navali e nei Reparti Operativi e consolida la preparazione con attività pratiche, individuali e team, finalizzate al raggiungimento della piena capacità operativa.

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Al termine della ferma quadriennale i volontari possono proseguire la carriera nella Marina Militare transitando nel servizio permanente e costituendo l’unica fonte di alimentazione del Ruolo dei Volontari di truppa in Servizio Permanente (VSP).

3. AERONAUTICA


I VFP-1 effettuano una formazione di base della durata di 34 gg calendariali. Tali attività vengono svolte presso la SVTAM di Taranto.


Il corso è riservato a VFP-1 in congedo o di altre FF.AA.) effettuano una formazione di base della durata di 2 settimane, seguita, per coloro che assumono la categoria/specialità SODT, da ulteriori 21 gg di formazione di specialità. Tali attività vengono svolte presso la SVTAM di Taranto e il 16° Stormo di Martina Franca.


Il corso di formazione è riservato ai VFP-4, è svolto nel 4° anno di ferma quale corso propedeutico al passaggio in servizio effettivo. Si articola in due fasi: − prima fase di 4 settimane formazione generale di base c/o la SVTAM di Taranto; − seconda fase di formazione specifica variabile dalle 13 alle 20 settimane in

funzione della categoria/specialità assegnata, presso la SSAM di Caserta.

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Annesso E

LA FORMAZIONE AVANZATA DEGLI UFFICIALI

1. ESERCITO

a. Corso per Comandanti di Compagnia

Il Corso è, allo stato attuale, ancora in una fase sperimentale, cominciata nei primi mesi del 2014. L’attività formativa è rivolta agli Ufficiali nel grado di Tenente, prossimi alla promozione al grado di Capitano e all’assunzione dell’incarico di Comandante di compagnia/batteria/squadrone. Nella fase di sperimentazione, il corso ha una durata di 6 settimane a distanza e 4 settimane residenziali presso le Scuole d’Arma dell’Esercito, secondo la suddivisione degli Ufficiali per Arma di appartenenza e per le tre componenti: manovra, supporto alla manovra, sostegno logistico. L’obiettivo del corso è il seguente: “fornire agli Ufficiali frequentatori la conoscenza e la padronanza degli strumenti e delle procedure necessarie per l’esercizio del Comando di complesso minore e la comprensione del livello gruppo tattico”. L’attività didattica prevede lo studio di quattro specifiche discipline: Comando, Gestione Delle Risorse, Addestramento, Tattica e Pianificazione Tattica.

b. Corso di Stato Maggiore

Il Corso di Stato Maggiore è disciplinato dal D.P.R. 90 del 2010 che, all’articolo 623 comma 2, stabilisce l’obiettivo di uniformare la preparazione tecnico-professionale degli Ufficiali dell’Esercito e fornire loro la capacità di operare nell’ambito degli Stati Maggiori dei Comandi nazionali e multinazionali a livello Brigata, nonché di far loro conseguire le capacità professionali necessarie per espletare le attribuzioni specifiche. Il corso, anch'esso in fase di aggiornamento, è rivolto agli Ufficiali del Ruolo Normale nel grado di Capitano, dal 6° anno nel grado (eccez ionalmente nel grado di Maggiore) ed è suddiviso in una fase a distanza di circa 10 settimane ed una fase residenziale di circa 30 settimane (compresa una fase di aggiornamento/perfezionamento della lingua inglese).

c. Corsi C.ti di Battaglione, di Corpo, di Brigata/ incarichi equipollenti

Sono corsi informativi, rivolti agli Ufficiali in procinto di assumere un incarico di Comando dei livelli di Battaglione, Reggimento e Brigata. Le attività formative prevedono una fase a distanza della durata di due settimane ed una fase residenziale della durata di una settimana presso il Comando per la Formazione e Scuola di Applicazione di Torino (Comandanti di Battaglione) e presso lo Stato Maggiore dell'Esercito (Comandanti di Corpo e Brigata). Lo scopo dei Corsi sopra menzionati è di fornire le informazioni e gli aggiornamenti utili ad agevolare lo sviluppo delle capacità necessarie ad assolvere, rispettivamente

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gli incarichi di Comandanti di Battaglione, Comandanti di Corpo e Comandanti di Grandi Unità (Brigata).

2. MARINA

a. Seminario pre-comando per Tenenti di Vascello e Scuola Comando Navale

Il Seminario Tenenti di Vascello e la Scuola Comando Navale sono due momenti formativi indispensabili per gli Ufficiali del Ruolo Normale del Corpo di Stato Maggiore per conseguire l'idoneità al Comando Navale. Il Seminario si svolge presso il Centro di Addestramento Aeronavale di Taranto e prevede un ciclo di conferenze su argomenti di rilievo per il Comando Navale quali norme per la sicurezza a bordo, lineamenti di giustizia e disciplina e gestione amministrativa e logistica. La sessione di Scuola Comando è invece organizzata ad Augusta presso il Comando delle Forze da Pattugliamento e prevede attività pratiche in mare come manovre di ormeggio, passaggio di carichi, rimorchio, ancoraggio, prese di boa e manovre tattiche in condizioni diurne e notturne, in acque portuali ed in mare aperto.

b. Corso Normale di Stato Maggiore

Il Corso Normale di S.M. è obbligatorio per tutti gli Ufficiali appartenenti al Ruolo Normale di tutti i Corpi della Marina, nel grado di Tenente di Vascello o Capitano di Corvetta. Il corso, della durata di circa tre mesi, si svolge presso l’Istituto di Studi Militari Marittimi di Venezia ed ha lo scopo di fornire agli Ufficiali un’adeguata preparazione per il "servizio di Stato Maggiore" acquisendo le seguenti capacità: − contribuire all'ideazione, alla pianificazione e alla conduzione, secondo il Corpo di

appartenenza, delle attività di Stato Maggiore relative a Comandi Navali complessi e a organismi militari marittimi centrali e periferici, nazionali, esteri e internazionali;

− esercitare funzioni direttive complesse.

c. Seminario per Capitani di Vascello e di Fregata

Il seminario è organizzato a favore degli Ufficiali Superiori nei gradi di C.V. e C.F. designati ad incarichi di Comando e si svolge annualmente nella sede di Taranto secondo la seguente struttura: − un modulo congiunto cui partecipano tutti gli Ufficiali frequentatori − due moduli specialistici denominati “modulo territoriale” e “modulo navale”,

destinati rispettivamente agli Ufficiali designati al Comando Territoriale ed a quelli designati al Comando Navale.

Lo scopo è di integrare ed approfondire le conoscenze e la preparazione degli Ufficiali Superiori al fine di consentire loro di assolvere con competenza e responsabilità le funzioni di Comando e di Direzione.

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3. AERONAUTICA

a. Corso di Stato Maggiore

Il Corso di Stato Maggiore per il Ruolo Normale e a nomina diretta si svolge a Firenze ed è della durata di 6 mesi, con lo scopo di preparare i frequentatori per lo svolgimento delle funzioni Tecnico-professionali e delle attribuzioni tipiche dell’Ufficiale Superiore. Al termine i frequentatori risultati idonei conseguono un Master di II Livello in Leadership Ed Analisi Strategica. Per gli Ufficiali del ruolo Speciale è sempre previsto un corso di Stato Maggiore, che però è ridotto a 4 settimane calendariali ed ha lo scopo di preparare i frequentatori per lo svolgimento delle funzioni e dei compiti tipici del Comandante di Gruppo o incarico equipollente.

b. Corso di Formazione Direttiva Avanzata

Il Corso FDA si svolge a Firenze ed ha la durata di 4 settimane calendariali. E’ riservato ad Ufficiali Superiori dei ruoli Normale e Speciale dell’Arma Aeronautica e dei Corpi destinatari di incarichi di comando o equipollente. Inoltre, partecipano Ufficiali nel grado di Capitano qualora destinatari di specifici incarichi che prevedano responsabilità amministrativo-contabile e/o autonomia amministrativa (Capo Servizio Amministrativo di Stormo, Capo Distaccamento, Capo Squadriglia Radar, ecc.). Lo scopo è di fornire agli Ufficiali frequentatori le conoscenze e le competenze per affrontare gli impegni derivanti dagli incarichi di Comando a livello di Gruppo o equipollente (Ufficio, Servizio) con particolare riferimento alla cultura organizzativa e alla gestione delle risorse. Inoltre, con il Corso Normale si tende a stimolare: − l’armonizzazione culturale e lo sviluppo delle rispettive competenze fra gli Ufficiali

d’Arma e dei Corpi con diverso iter di formazione iniziale attraverso la partecipazione interattiva ad attività didattiche comuni;

− la propensione verso assetti cognitivi orientati alla verifica ed alla critica responsabile e costruttiva;

− lo sviluppo di competenze/conoscenze secondo il criterio di “just in time”.

4. CORSI INTERFORZE

a. Corso ISSMI

Il corso si svolge presso il Centro Alti Studi della Difesa, ha una durata di circa 9 mesi ed è rivolto agli Ufficiali superiori di tutte le Forze Armate, a partire dal grado di Maggiore fino al grado di Tenente Colonnello, e ai Funzionari civili del comparto Difesa. Lo Stato Maggiore della Difesa stabilisce annualmente il numero di partecipanti, ripartendo le posizioni tra le Forze Armate/Arma dei Carabinieri. La valutazione dei titoli per la frequenza del Corso avviene a cura delle singole Forze Armate. L'obiettivo è "Far acquisire agli Ufficiali frequentatori la capacità di contribuire

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alla concezione, pianificazione e conduzione di attività militari interforze e di Forza Armata in ambito nazionale ed internazionale, nonché le capacità necessarie per l'eventuale esercizio di funzioni dirigenziali". Nell'ambito della citata attività formativa, i frequentatori hanno la possibilità di conseguire il master in “Studi Internazionali Strategico – Militari” in collaborazione con l'Università degli studi “Roma tre” (Facoltà di Giurisprudenza).

b. Corso CASD

Sono corsi previsti presso l'Istituto Alti Studi per la Difesa (IASD) che vertono sull’analisi di problematiche inerenti la difesa, la sicurezza, le relazioni internazionali e più in generale le politiche economiche e industriali a livello globale. Ogni anno vengono organizzate tre sessioni: − Sessione Ordinaria , della durata di otto mesi (tre per la fase "a distanza" e cinque

per la fase "residenziale"), per l’aggiornamento professionale e culturale degli Ufficiali di alto rango delle Forze Armate, Carabinieri e Guardia di Finanza, e dei Dirigenti civili della Difesa;

− International Capstone Course (ICC) , della durata di otto settimane, svolto interamente in lingua inglese per coinvolgere un numero ancora più ampio di frequentatori stranieri;

− Sessione Speciale della durata di circa cinque mesi, integrata nella Sessione Ordinaria, per promuovere la diffusione della cultura militare e promuovere l’osmosi culturale e scientifica con le maggiori realtà istituzionali e produttive del Paese.

L'obiettivo dei Corsi IASD è "Favorire il rafforzamento dello spirito interforze, la condivisione di attività fra i frequentatori civili e militari e l'ampliamento dei rapporti tra l'alta dirigenza militare e civile della Difesa e del Corpo della Guardia di Finanza con analoghe istituzioni di altri Paesi".

c. Corso Internazionali (equipollenti ISSMI)

Gli Ufficiali di Esercito, Marina e Aeronautica hanno la possibilità di partecipare, inoltre, ai corsi equipollenti all'ISSMI presso gli istituti di formazione di altri paesi. I corsi decretati equipollenti ISSMI dal Capo di Stato Maggiore della Difesa sono: − il Command and Staff Course presso il Canadian Forces College in Canada; − il Joint Command and General Staff Course presso Baltic Defence College in

Estonia; − l'École de Guerre presso l'École Militaire in Francia; − il Nationaler Lehrgang Generalstabs und Admiralstabsdienst presso la

Fiihurungsakademie der Bundeswehr in Germania; − il Norwegian Armed Forces Staff College presso il National Defence College

Akershus Castle in Norvegia; − l'Higher National Defence Course presso la National Defence University in

Polonia; − l'Advanced Command and Staff Course presso il Joint Service Command and Staff

College nel Regno Unito;

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− il Post Graduate Course for Strategic Leadership presso Romanian War College in Romania;

− il Command and Staff Course presso il Goh Keng Swee Command and Staff College in Singapore;

− il Curso de Estado Mayor presso l'Escuela Superior de las Fuerzas Armadas in Spagna;

− il Joint Advaneed Warfighting School presso il Joint Forces StaffCollege in USA; − l'Army War College presso l'Army War College in USA; − il Naval Command College presso il Naval War College in USA; − l'Air War College presso l'Air War College in USA; − l'Advaneed Military Studies Program presso la School of Advanced Military Studies

in USA; − il Senior Offieer Course presso il NATO Defence College a Roma.

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Annesso F

LA FORMAZIONE AVANZATA DEI SOTTUFFICIALI

1. ESERCITO

La formazione avanzata dei Sottufficiali dell'Esercito, Ruolo Marescialli, prevede la frequenza di un "Corso di Branca" , da svolgersi al settimo anno (circa) nel grado di Maresciallo Ordinario, presso la Scuola Sottufficiali di Viterbo, con una durata di 8 settimane (3 settimane fase basica comune, 5 settimana fase specialistica di branca). Lo scopo del corso è "Abilitare il personale del Ruolo Marescialli nuovo iter ad operare in qualità di Assistente/Addetto/Aggiunto di branca nell'ambito di una delle branche funzionali che lo SME-DIPE riterrà opportuno attivare, nella prospettiva di un impiego iniziale nei Comandi a livello Brigata e, successivamente, anche a livello Divisione/Corpo d'Armata, nei Comandi Multinazionali di Contingenza negli Organi Centrali e negli Organismi Internazionali".

2. MARINA

La formazione avanzata dei Sottufficiali della Marina Militare prevede la frequenza di un Corso Integrativo Marescialli21, finalizzato a completare e perfezionare la formazione del personale sia sotto l’aspetto professionale, indipendentemente dalla categoria/specialità di appartenenza, che sotto l’aspetto culturale. In particolare sono definiti i seguenti obiettivi didattici: − conoscenze/competenze per l’utilizzazione dei sistemi informatici d’ufficio con

particolare attenzione alla gestione di internet; − conoscenze di base della cartografia, meteorologia, navigazione costiera e d’altura; − conoscenze/approfondimenti del Diritto della Navigazione, con particolare riferimento

all’aspetto Internazionale Marittimo e alla tutela e difesa del mare; − conoscenze degli attuali contesti/processi geo-politici; − conoscenze/perfezionamento della lingua inglese con particolare attenzione alla

terminologia navale.

3. AERONAUTICA

a. Corso di Aggiornamento Generale Professionale (A .G.P.)

Il corso si svolge presso la Scuola Marescialli di Viterbo ed è indirizzato ai Marescialli di 2ª Classe. Esso tende ad approfondire le nozioni di Cultura Militare generale, quale bagaglio indispensabile per assolvere le mansioni del grado superiore. È

21

Al momento attivo per il personale di categoria nocchiere di porto (N.P.) del Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto – Guardia Costiera ma di futura applicazione anche al personale del Corpo degli equipaggi militari marittimi della Marina Militare (C.E.M.M.).

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formato da due fasi la prima in modalità e-learning di 7 settimane e la seconda in presenza di 2 settimane.

b. Seminario Aggiornamento (S.A)

Svolto presso la Scuola Marescialli di Viterbo, rivolto ai Primi Marescialli e teso a fornire ai partecipanti gli strumenti conoscitivi indispensabili per l’assolvimento degli incarichi di maggiore responsabilità previsti dall’ordinamento della Forza Armata. È formato da due fasi la prima in modalità e-learning di 3 settimane e la seconda in presenza di 1 settimana.

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BIBLIOGRAFIA

1. PUBBLICAZIONI E DOCUMENTI − Testo Unico delle disposizioni regolamentari in materia di Ordinamento Militare

(TUOM) – D.P.R. 90 del 15 marzo 2010; − SMD - FORM 001, Direttiva per la Formazione Interforze del Personale (2004); − Concetto Strategico del Capo di Stato Maggiore della Difesa (2005); − Il Concetto Operativo dell'Esercito Italiano 2010-2030 (2010); − PID/S-1, La Dottrina Militare Italiana (2011); − SME-Circolare 44/2014-2014, L'addestramento e l'approntamento dei Comandi e

delle Unità nel 2014-2016 (2014); − SME-13/A1, Le attività addestrative e di approntamento dei Comandi e delle unità

dell'Esercito (2009); − SME, Nota Dottrinale - L'ambiente operativo e le Forze Terrestri (2014); − SMM/ISC 003 Personale, impiego, formazione e progettazione formativa nella

Marina Militare ed. 1999; − SMM 49 Direttive applicative sull’organizzazione e funzionamento dell’Accademia

Militare; − Monografia della formazione di base degli Ufficiali dei Ruoli Normali della MM; − Piano degli Studi per i corsi Marescialli, Sergenti, VFP-1, VFP-4 della Scuola

Sottufficiali M.M di Taranto; − SMA-ORD-045 Direttiva sulla formazione del personale militare dell’Aeronautica; − Programma degli studi 2014-2015 di Istituto Scienze Militari Aeronautiche; − AJP-01, Allied Joint Doctrine (2010); − EU-Compendium of the European Military Officers Basic Education (2011); − NATO Bi-SC 75-2, Education and Training Directive (2013); − NATO Bi-SC 75-7 Education and Individual Training Directive (2013); − NATO Generic Officer Professional Military Education (2011); − “Modernizacion de la formacion professional military de Officiales de las Fuerzas

Armadas” – Ministerio de Defensa Subsecretaria de formacio – Argentina.

2. LIBRI E ARTICOLI

− Lynna J. Ausburne, Course Design Elements Most Valued by Adult Learners in Blended Online Education (2004);

− Daniele Boldizzoni, Raoul C.D. Nacamulli (a cura di), Oltre l’aula. Strategia di formazione nell’economia della conoscenza, Apogeo (2004);

− Guglielmo Trentin, Dalla formazione a distanza alle comunità di pratica attraverso l'apprendimento in rete, Articolo (2000);

− Gian Paolo Bonani, L'Ufficiale sistemico - Paradigmi della formazione militare per il XXI secolo (2006);

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− C. Sullivan - Q. Grant - D. Grant, The development of interpersonal maturity applications to delinquency (1957);

− Bennet Milton J., Towards ethnorelativism: a developmental model of intercultural sensitivity (1993);

− Donatella Bramanti, Generare luoghi di integrazione - modelli di buone pratiche in Italia e all'estero (2011);

− Vittorio Bachelet, Professioni e classe dirigente, in “Coscienza” (1958); − Andrea Ceriani, Gamification - Simulare per crescere nella complessità (2014); − D.Francescato-M.Tomai-A.Solimeno, Lavorare e decidere meglio in organizzazioni

empowering ed empowered. L'Analisi Organizzativa Multidimensionale e la formazione empowering come strumenti di intervento nei contesti di lavoro (2008);

− ISFOL-AA.VV. L’apprendimento organizzativo e la formazione continua on the job (2003);

− Riccardo Cappellin, Le reti di conoscenza e innovazione e il knowledge management territoriale, in Pace G. (a cura di) Innovazione, sviluppo e apprendimento nelle regioni dell’Europa mediterranea, ed. Franco Angeli (2003);

− Documento finale del 1° Seminario per i formatori a lla leadership - SMA maggio ‘10; − Michele Liuzzi, La formazione fuori dall’aula, Franco Angeli (2006); − I. Nonaka e H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (2001).

3. SITI INTERNET

− http://www.difesa.it − http://www.esercito.difesa.it − http://www.marina.difesa.it − http://www.nato.int − http://www.aeronautica.difesa.it − http://www.christenseninstitute.org − http://www.fondir.it − http://www.knewton.com − http://www.itconsult.it − http://www.isofol.it − http://www.ripensandoci.com − http://tdjournal.itd.cnr.it − http://www.telelangue.com

TESI DI GRUPPO 3ª Sezione - 11° Gruppo di Lavoro€¦ · Magg. LEONE Maurizio Magg. CAPOZZOLO...

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