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Teoria dell'organizzazione, Hatch Cunliffe

Sociologia dell'organizzazione (Università degli Studi di Bergamo)

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Teoria dell'organizzazione, Hatch Cunliffe

Sociologia dell'organizzazione (Università degli Studi di Bergamo)

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Teoria dell’organizzazione, Mary Jo Hatch, Ann L. Cunlife

PARTE PRIMA: CHE COS’E’ L’ORGANIZZAZIONE?

Capitolo 1: Perché studiare la teoria dell’organizzazione?

( Atraverso l’applicazione, una teoria ofre indicazioni praiche. Ogni qualvolta ci si mete a esaminare noi stessi o la realtà, ci formiamo delle idee che possono indurre a teorizzare. Con la formazione, le normali capacità di teorizzazione possono evolversi in teorizzazione accademica )

Una teoria è un insieme di concei le cui relazioni ipoizzate ofrono la spiegazione, l’interpretazione o l’apprezzamento di un fenomeno d’interesse. Mostra come una serie di concei e la relazione che li unisce possano produrre una teoria sul fenomeno.E’ la strumentazione usata dagli esseri umani per dare un senso alla realtà, che non ha senso di per sé, non può essere costruita senza la produzione di teoria. La teoria nasce dall’astrazione/generalizzazione.La teoria è il prodoto di un insieme di concei organizzato in maniera coerente per la produzione di un certo fenomeno.I concet formano categorie mentali che permetono di classiicare, organizzare e issare nella memoria le idee. Si formano per mezzo dell’astrazione, ovvero della separazione mentale di un’idea speciica dai suoi casi paricolari. Una volta separata, la si può eichetare. I concei sono soggeivi e dipendono dall’esperienza, quindi potrebbero non essere idenici. L’astrazione è la disillazione degli aspei comuni da una serie di esempi e l’assegnazione loro di un posto nella strutura cogniiva della memoria. È uile perché quando si incontra un nuovo esempio di un conceto già noto e chiaramente deinito, si può applicare istantaneamente le conoscenze pregresse. La concetualizzazione astrata permete anche di comunicare le nostre conoscenze.

L’astrazione permete anche di inglobare vaste quanità di contenui in un singolo conceto e quindi di processare in maniera eicace ciò che già si conosce. L’importanza di questo processo la si vede in un fenomeno cogniivo denominato chunking (da chunk: pezzo, frammento) che si traduce nel fato che si può pensare a sete unità di informazione. Atraverso la concetualizzazioneastrata, le unità possono diventare sempre più generiche per inglobare più concei.Es. 7 cani diversi > cani e altri animali > animali e altre 6 coseIl chunking dà la possibilità di manipolare grossi blocchi di conoscenze disillai in concei mediante l’astrazione. Le conoscenze messe in relazione possono essere manipolate per produrne delle altre.Quando i concei su cui si basa una teoria vengono deinii ai massimi livelli di astrazione, la teoria potrebbe acquisire generalizzabilità: applicarsi in molte situazioni, con pochissimi limii. La generalizzabilità presenta dei vantaggi (più è generale la teoria, più casi vi si incorporano) e degli svantaggi (possibilità di un’eccessiva generalizzazione porta all’applicazione delle conoscenze a situazioni sbagliate). I concei astrai consentono di pensare in maniera rapida ed eicace ma fanno perdere di vista i detagli dei singoli casi. Nel caso dell’applicazione di una teoria, l’applicazione non sarà per forza eicace.L’astrazione non avviene in un colpo solo e il processo di concetualizzazione non arriva mai veramente alla ine.

Deinendo le relazioni tra i concei si costruisce la teoria, ma le teorie correlate formano dei chunk ancora più grandi: le prospeive teoriche, che derivano da ainità nel modo in cui vengono deinii, teorizzai e studiai i fenomeni. Hatch deinisce tre prospeive che hanno dominato la teoria dell’organizzazione nell’ulimo mezzo secolo: moderna, simbolica e postmoderna, emerse tute e tre dall’esigenza praica di conoscenze su come arrivare al successo atraverso i processi organizzaivi.

Adotare una prospetva normaiva signiica deinire una teoria in base alle sue applicazioni praiche. Vuole idre valutare un fenomeno sulla base di un modello di come dovrebbe essere la realtà. Oggi la prospeiva normaiva viene esempliicata dalle best pracices (procedure più signiicaive che hanno permesso di otenere i migliori risultai) e dal benchmarking (processo coninuo di misurazione dei prodoi-servizi-processi atraverso il confronto con i migliori concorreni o imprese leader) che afermano che emulando i metodi di successo, se ne emulano anche i risultai. Il pericolo sta nell’assumere che il successo di un’organizzazione si possa trasferire anche in un’altra organizzazione.Le prospeive delineate dalla hatch: la prospetva moderna: si focalizza sulla spiegazione causale dei fenomeni. Si basa sul ragionamento matemaico. I suoi sostenitoriaspirano alla precisione matemaica della isica teoreica. Tutavia, la variabilità del comportamento organizzaivo comporta il ricorso a probabilità staisiche e correlazioni per individuare relazioni causali. Ma la correlazione non è da confondere con la causalità. I sostenitori della prospeiva moderna si dedicano allo sviluppo, alla sperimentazione e all’applicazione di metodi matemaici per la conferma di inferenze causali basate sull’analisi quanitaiva dei dai. la prospetva simbolica: studia i fenomeni incorporai nella soggeività, come la cultura, l’uso dei simboli, la narrazione e la costruzione di signiicato. L’interesse per l’esperienza soggeiva produce la comprensione, che è il contributo alla conoscenza oferto dalla prospeiva simbolica. Adotare una prospeiva simbolica vuol dire immedesimarsi nelle situazioni in cui si trovano coloro che si vuole studiare.Il metodo più difuso è l’etnograia, i metodi qualitaivi vengono preferii poiché è diicile rappresentare obieivamente l’esperienzasoggeiva. Il pericolo è che i ricercatori generalizzino eccessivamente.

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la prospetva post-moderna: ofre la criica ed altre forme di apprezzamento. Le praiche manageriali di ulima generazione sono quelle che interessano maggiormente i modernisi. I metodi preferii sono la revisione dei concei e teorie moderniste atraverso unapproccio criico ed esteico nei loro confroni. Esprimono un apprezzamento dell’organizzazione. Atraverso l’apprezzamento del potere, dei suoi usi e abusi, sperano di promuovere l’emancipazione dal predominio di praiche organizzaive moderniste come la gerarchia.

Le diferenze tra prospeive si possono esprimere anche in base all’ontologia e all’epistemologia: l’ontologia è una branca della ilosoia che studia ciò che si considera reale (risponde alla domanda: cosa sono le organizzazioni?) l’epistemologia è un’altra branca della ilosoia che studia in che modo si conosce la realtà (risponde alla domanda: come sono le organizzazioni?) Le due materie sono interconnesse poiché i nostri assuni epistemologici deiniscono il ipo di conoscenze che verranno usate per afrontare il reale, così come viene deinito dai nostri assuni ontologici.L’ontologia è importante per la teoria dell’organizzazione poiché le diverse prospeive si focalizzano su diversi fenomeni d’interesse e adotano diversi criteri per valutare la realtà, quindi ciò che è vero per qualcuno potrebbe non esserlo per qualcun altro.La conoscenza ha caratere cumulaivo: i risultai otenui si cumulano.Ogni teoria è il superamento di un’altra: fa tesoro di un’esperienza precedente e anicipa un’esperienza futura.La teoria dell’organizzazione è una teoria mulidisciplinare.

L’ontologia come oggetvismo contrapposto al soggetvismoI modernisi seguono l’ontologia obietva: credono in una realtà incontrollabile su cui l’umano non può esercitare inluenza. Gli oggei esistono indipendentemente dalla conoscenza che ne abbiamo, quindi la conoscenza si può veriicare atraverso l’osservazione indipendente.Le osservazioni non dovrebbero essere condizionate dalle percezioni soggeive sui fenomeni o da preconcei. Per gli oggeivisi piùintransigeni, la percezione soggeiva è un pregiudizio che va rimosso per avere una conoscenza legiima della realtà.Coloro che adotano l’ontologia soggetva, invece, credono che moli fenomeni sarebbero sconosciui se si uilizzasse solo l’ontologia oggeiva es. cultura. I soggeivisi si concentrano su ciò che emerge dai pensieri, dai senimeni e dalla relazione con il contesto.

L’epistemologia come posiivismo contrapposto all’interpretaivismoSe le esperienze soggeive non possono essere ideniche, come tratare l’interpretazione? Essa, per l’epistemologia interpretaivista, è l’unico modo di conoscere e comunicare l’esperienza soggeiva. l’epistemologia posiivista: assume che si possa scoprire la verità sui fenomeni applicando il metodo scieniico, sviluppando ipotesi sulla base della teoria, per poi meterle in praica analizzando dai che permetono di confrontare la propria ipotesi con la realtà. l’epistemologia interpretaivista: assume che le conoscenze si possono comprendere solo inserendole in contesi che danno signiicato all’esperienza. Ognuno di noi interpreta ciò che accade in base alla situazione in cui si trova in quel momento e la sua esperienza. Quindi nello stesso luogo e tempo possono coesistere diverse interpretazioni diverse.

Gli interpretaivisi riiutano il metodo scieniico tradizionale e si rivolgono a metodi d’interpretazione sviluppai negli studi umanisiciAlcuni oggeivisi riconoscono che è impossibile rimuovere completamente il pregiudizio dell’osservazione, per cui accetano in parte la tesi soggeivista. Tutavia i postmodernisi ritengono che ciò avvenga per ammorbidire le posizioni moderniste allo scopo dimantenere il predominio.

La svolta (linguisica) postmodernaI postmodernisi negano che le parole rappresenino oggei. Sostengono invece che ciò che si dice è reale, almeno in quando non ci sono discorsi che contraddicono. Heidegger, nell’afermare l’esigenza di deinire la realtà in termini linguisici (la cosiddeta svolta linguisica) voleva capire come si sostanzia l’essere nelle cose e sosteneva che il linguaggio dava una veste all’essere. Questo rappresenta il punto di partenza del postmoernismo: l’idea che il mondo sia cosituito dal linguaggio, anziché riletersi in quest’ulimo. I postmodernisi rivelano gli errori modernisi (ignorare gli efei dell’assimilazione del linguaggio a uno specchio che rilete la natura). Nel linguaggio le cose esistono all’interno di un discorso unitario. Tuto si riduce ad un testo inserito in uno o più discorsi, quindi è impossibile sotrarsi agliefei del linguaggio. Dal punto di vista epistemologico, i postmodernisi sono convini che non si possa veramente conoscere nulla. Dal punto di vista ontologico, negano l’esistenza della realtà al di fuori del linguaggio. Non vi è alcuna realtà indipendente su cui testare la conoscenza.Centrali nel postmodernismo sono il potere e la comunicazione, poiché chi controlla il discorso può fare apparire o scomparire qualcosa. Ad esempio alcune malaie non sono esisite in quando non sono state deinite da medici illustri. Quindi il potere delle parole si trasferisce a chi sa inluenzare maggiormente il discorso dominante.Lo sfrutamento causato dal linguaggio termina con la consapevolezza di come il linguaggio incorporato nel discorso produce la realtà.

(Lo schema 1.1 di pagina 33 aiuta nel risolvere un problema reale nell’organizzazione, fornendo sicurezza nel non avere tralasciato nulla)

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Capitolo 2: Una breve storia della teoria dell’organizzazione

Durante l’era industriale in Europa e negli Stai Unii c’era una forte domanda di conoscenza da parte dei dirigeni/consuleni industriali relaivamente al come progetare al meglio le organizzazioni per accrescerne la produività e degli economisi/sociologi relaivamente ai ruoli in cambiamento delle organizzazioni. I dirigeni vennero chiamai “studiosi del management classico” o “studiosi della teoria amministraiva”, sulla base anche delle linee tracciate da economisi, poliici e sociologi che studiavano l’impato dell’era industriale sull’economia e sulla società.Si è creata una contrapposizione tra teoria e praica: anche se la chiamiamo “teoria dell’organizzazione” l’applicazione praica della teoria è al centro della disciplina. Tutavia, i problemi di applicazione della teoria possono creare una tensione creaiva o, al peggio, fazioni poliicizzate.Il pensiero organizzaivo nasce nella fase modernista.

Adam Smith fu il primo a pubblicare una teoria dell’organizzazione: nel suo “Saggio sulla natura e sulle cause della ricchezza delle nazioni” spiegava che la divisione del lavoro crea eicienza economica. Si basa sull’esempio dell’industria manifaturiera: nelle manifature secondarie, la divisione del lavoro è spinta al massimo poiché desinate a provvedere a piccoli bisogni di poche persone,il numero di addei deve essere piccolo e riunibile soto lo sguardo del supervisore. Nelle grandi manifature, il numero di operai è talmente elevato che è impossibile riunirli nella stessa oicina: quindi qui il lavoro può essere molto suddiviso, ma la divisione non èovvia ed è osservata molto meno.Prendendo ad esempio una manifatura di scarsa importanza, dove la divisione del lavoro è stata spesso notata, quella della fabbricazione degli spilli: un operaio non addestrato nelle aività, né abituato all’uso delle macchine, potrebbe a malapena fare unospillo al giorno. Nella maniera in cui, invece, la produzione sia divisa in varie operazioni, la maggior parte specializzate, eseguite ognuna da diverse mani, se ne produrrebbero al giorno moli di più.La divisione del lavoro, che include la diferenziazione dei compii e la specializzazione della manodopera, determina in ogni arte un aumento proporzionale della capacità produiva del lavoro ed è fondamentale per il conceto di strutura sociale. La teoria di Smith incontrò parecchi sceicismi.

“La teoria del capitale” di Karl Marx parte dal bisogno di sopravvivenza degli esseri umani e dal desiderio di prosperare una volta soddisfato il bisogno di sopravvivenza. Nel tentaivo di sopravvivere, gli esseri umani scoprono l’eicienza del lavoro colleivo, che consente di creare surplus di materie prime e tempo che si può invesire nel progresso culturale.Si introduce qui la quesione del potere: la base economica su cui gli individui costruiscono la propria cultura è condizionata dalle relazioni di potere che si vengono a creare tra capitale e lavoro. Alla base del sistema capitalisico sta la contrapposizione tra capitalisi, che possiedono i mezzi di produzione, e lavoratori, che fabbricano i prodoi. Poiché il proito deriva da combinazione tracapitale e lavoro, ciascuna delle pari può rivendicare questo surplus: i lavoratori dicendo che hanno fato materialmente il lavoro, i capitalisi dicendo che senza il loro invesimento, gli operai non avrebbero lavoro e reddito.C’è poi la quesione del proito: senza proito, la sopravvivenza dell’impresa e dell’economia capitalista sarebbe a rischio. Il conlito tra lavoro e capitale si inasprisce con la ricerca della proitabilità, che dipende da un’organizzazione del lavoro che rispei le leggi della concorrenza. La concorrenza di altre imprese induce l’impresa a ridurre i cosi di produzione per assicurare un proito ai inanziatori e siccome la manodopera è il costo maggiore, i capitalisi premono sugli operai ainché lavorino al meglio a cosi più contenui, il che diminuisce la pretesa dei lavoratori su una quota di proito.La sorte dei lavoratori peggiora quando i capitalisi deiniscono la manodopera un costo di produzione, equiparando il lavoro a una qualsiasi merce di scambio e atribuendo agli umani un valore puramente strumentale (merciicazione della manodopera).Questo causa sfrutamento dei lavoratori da parte dei capitalisi e porta alla loro alienazione (quando gli operai si autosfrutano nell’interesse dei capitalisi. Lo sfrutamento è inevitabile se gli operai non organizzano una resistenza al controllo manageriale.Le dinamiche capitalisiche reggono inché non nasce una cultura decisa a rovesciare il capitalismo.

“La divisione del lavoro sociale” di Émile Durkheim spiegava il cambiamento struturale determinato dal passaggio dalla società agricola alla società industriale.La teoria di Durkheim si basa su quella di Adam Smith, aggiungendo gerarchia e interdipendenza dei ruoli alla divisione del lavoro, che vanno soto il nome di strutura sociale, che ha fornito le basi per la prospeiva moderna.Durkheim propone il conceto di organizzazione informale, enfaizzando i bisogni sociali dei lavoratori in contrapposizione con l’organizzazione formale, disinzione che ha fato emergere una tensione tra aspei economici (hard) e aspei umanisici (sot).Studia il suicidio, che è apparentemente l’ato più privato, determinato da ragioni psicologiche. Non nega questo fato, ma sotolineaquanto sia legato alla variabile sociale, compensibile se si osservano le caraterisiche delle interazioni sociali, nell’ambiente in cui si vive. Tanto più fori sono i legami sociali, meno probabile è che una persona si suicidi.Fa un’afermazione che ci aiuta a capire l’essenza del modernismo: quelli sociali sono fai, quindi si impongono agli individui. La tua credenza religiosa non determina il tasso dei suicidi, ma la rende più probabile. La società domina gli individui e stabilisce la probabilità di suicidio dell’uomo.“Così come abbiamo scoperto le leggi di gravitazione del mondo naturale, io vi sto spiegando le leggi di gravitazione del mondo sociale”. La società può diventare prevedibile come la natura, uilizzando gli strumeni giusi.L’uomo è il risultato di un processo evoluivo, non governato dalle leggi di dio ma da leggi altretanto stringeni.

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Weber è iniziatore della prospeiva sia modernista che simbolista. Fonda la teoria dell’organizzazione con Taylor (Taylor sul versantemanageriale, Weber su quello sociologico).

Anche Max Weber voleva capire come incide l’industrializzazione sulla società. Secondo lui prima dell’industrializzazione, le società si organizzavano sulla base del potere tradizionale o carismaico. Il potere tradizionale si fonda su una condizione ereditaria deinita e mantenuta da aspei come le linee di sangue o la itolarità giuridica dei beni. In una società tradizionale è la tradizione a stabilire l’ordine sociale, tutavia gli eredi potrebbero non essere in grado di essere dei leader; per questo subentra il potere carismaico: legiimato dall’atraiva personale di ceri individui, caraterisiche intrinseche, personali (es. Gesù Cristo, Maometo, Kennedy, MJKecc.). carisma è il segno di libertà nella storia, i grandi cambiameni storici avvengono quando fa irruzione il carisma. Successivamente si è afermato il potere razionale-legale, basato sulle regole e le leggi che deiniscono il dirito di comandare. Vieneseguito perché è il più giusto. Weber si rendeva conto che la promessa di quest’ulimo potere non si sarebbe mai realizzata concretamente, per varie ragioni: le norme man mano che passa il tempo, diventano obsolete e vanno adeguate al contesto (Popper: il progresso della scienza avviene tramite falsiicazione di ciò che si è pensato prima) legiimazione della trasgressione: alcune norme hanno fondamento razionale ma non vengono rispetate perché c’è una sorta di accordo sociale che le rende irrilevani. Le norme, oltre ad essere razionali, devono anch’essere condivise.Le norme vengono anche violata causa ateggiameni opportunisici: violandola, si oiene una conseguenza penale minima.Le norme non diventano immediatamente esecuive poiché si necessita che tui ne condividano la ragione. Alcune norme necessitano di almeno un minimo di violenza/coercizione, per far sì che vengano rispetate ed evitare ateggiameni opportunisici ma anche perché la norma non viene immediatamente compresa.Gli uomini non sono in grado di esprimere un giudizio razionale sulla validità della norma.Si accetano ordini/comandi in base ad un’istanza razionale, non è necessario che il subordinato capisca il moivo dell’obbedienza.Se la dose di violenza è eccessiva la norma, nel lungo periodo tende a scomparire.Talvolta non c’è solo l’opportunismo a iniciare la norma ma gli individui hanno interessi diversi nell’organizzazione e per farli valere si usa il potere.Le norme hanno zone oscure perché non riescono a disciplinare ogni aspeto. È qui che si inserisce l’intelligenza interessata degli uomini, anche in una minima imperfezione della norma. La norma lascia agli atori sociali un margine di incertezza in cui si costruisce la loro razionalità. Il potere si costruisce negli intersizi della norma.(Ogni equilibrio organizzaivo si cosituisce all’interno di un negoziato)Nel suo “la teoria dell’organizzazione sociale ed economica” ipoizzava che la burocrazia potesse ampliare l’eicienza tecnica delle organizzazioni industriali all’intera società atraverso la razionalizzazione dell’ordine sociale. Vi è quindi un’analogia tra la razionalizzazione dell’ordine delle imprese e il miglioramento dell’eicienza di organizzazioni come gli eni governaivi: razionalizzazione burocraica che produce eicienza tecnica.I risultai della razionalizzazione burocraica dipendono dai valori degli esseri umani: egli infai disingue tra razionalità formale (checomprende l’uso di tecniche di calcolo, e razionalità sostanziale, che stabilisce gli obieivi per cui si uilizzano le tecniche di calcolo. Weber era convinto servissero entrambe. Adotando una razionalità formale senza tener conto di quella sostanziale si andrebbe a creare una cosiddeta “gabbia di ferro” in grado di trasformare ogni essere umano in una “rotella all’interno dell’ingranaggio”. La burocrazia rappresenta l’ulima tappa dell’evoluzione umana, è potente poiché basata sulla razionalità.In un mondo disincantato, la burocrazia è desinata a trionfare e non avere rivali.Il burocrate sopprime pure il poliico perché uilizza strumeni tecnici (vivremo in un mondo tecnocraico).Con questa teoria, Weber contribuisce alla prospeiva simbolica.

Il pensiero organizzaivo nasce nella fase modernista, sopratuto grazie alla teoria organizzaiva modernista e posiivista chiamata organizzazione scieniica del lavoro, di Taylor.Frederick Winslow Taylor divenne ingegnere capo della Midvale Steel Company: presto si rese conto dell’ineicienza della prassi dell’epoca, basata su persuasione e forza, che non teneva conto gli aspei tecnici del lavoro degli individui e le loro moivazioni psicologiche. Condusse quindi esperimeni scieniici in varie aziende, esperimeni basai su gesione delle materie prime, uilizzo di atrezzi e macchine e moivazioni degli operai. Questo portò Taylor a sviluppare l’idea del management scieniico, basato su standard lavoraivi per raggiungere un livello di performance e metodi uniformi. Taylor raccomandava l’assegnazione delle mansioni in base alle competenze, i metodi di supervisione e gli schemi di incenivazione. Era sicuro che gli standard avrebbero assicurato ai manager il pagamento di salari elevai riducendo i cosi di produzione.Il lavoro di Taylor ispirò un movimento internazionale per l’eicienza. Taylor voleva trovare la “one best way” per avere maggiore produività.Nelle squadre di lavoro avevano un ruolo importante i capi reparto, gente ignorante che recluta i lavoratori in maniera del tuto supericiale, sprecando soldi e possibilità della scienza moderna. Al contrario, va organizzato l’uomo come si organizza il lavoro: in maniera razionale.Per essere organizzato scieniicamente, il lavoro va analizzato scieniicamente. Esiste una scienza, l’ergonomia, che misura la capacità degli uomini di compiere sforzi. Se si applica questa scienza alle mansioni, si può scomporre la costruzione di un oggeto in tante singole azioni il cui sforzo necessario per produrre sia capace di essere misurato. Possiamo misurare quanto ogni singolo gestocompiuto da ogni singolo operaio abbia peso. Possiamo quindi trasformare la fabbrica in un orologio, una cosa che funziona perfetamente. Siccome sappiamo che l’operaio può compiere un numero determinato di gesi in un tempo determinato (seguendo la tabella tempi e metodi), egli non può lavorare di meno, o verrà subito scoperto. Taylor per far questo prevede operazioni complesse, perché le persone sono diverse e hanno forze diverse e per poterle misurare eicientemente misura prima la forza di uomini muscolosi, misura i loro gesi e coninua a misurare ino al singolo operaio.

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Secondo Taylor, l’operaio che impara ad essere disciplinato in fabbrica, lo sarà anche fuori.Gli incremeni di produività portai da Taylor spinsero vari capi di stato (tra cui Lenin, Stalin e Ford) ad adotare il management scieniico, deto anche taylorismo, i cui standard oggi sono di norma in tuto il mondo. Quando le praiche vengono applicate alle linee di montaggio si parla di fordismo, in omaggio all’adozione pressoché totale del management scieniico da parte di Henry Ford.Nel sistema fordista, la disinzione di classi in fabbrica è inequivocabile ed irremovibile. La società fordista produce: alienazione, umiliazione, ritmi massacrani di lavoro. Ford, per evitare che queste condizioni portasse gli operai a licenziarsi, li strapagava (il salario era quindi l’unica variabile).(Schumpeter riteneva che il capitalismo era una forma di “distruzione creaiva”: distrugge qualcosa per crearne altre.Nel sistema pre-moderno e fordista non vi è possibilità di mobilità.Quando nacque il taylorismo, tutavia, moli operai e industriali temevano avrebbe intaccato il rapporto di iducia e cooperazione tra management e lavoratori, ma di lì a poco i imori per la pace sociale vennero sosituii dalla paura del comunismo, che negli StaiUnii mise al bando le teorie di Marx.Le idee di Taylor si sono trasferite nella prospeiva moderna, dove le tecniche del management scieniico giusiicano tute le possibili forme di razionalizzazione. I post modernisi criici considerano il taylorismo un mezzo per rendere le organizzazioni più razionali ma anche una base razionale per giusiicare il potere.L’impresa talorista cerca di concentrare la produzione tuta all’interno. Era una potenza. Si era convini che la grande industria fosse il futuro dell’umanità.Dopo questa fase, inizia la fase delle economie di rete. Delocalizzazione. Si aferma un modello organizzaivo completamente opposto, dove conta l’eicienza della rete e della comunicazione.Evita la concentrazione sociale che aveva causato i problemi di potere del modello taylorista: ineicienza.Nella visione di Taylor è l’impresa che domina sulla società, mentre in una visione di rete è la società che domina sull’impresa.

Mary Parker Follet, grazie all’aività di consulenza svolta con comunità, uici governaivi e imprese, si convinse che i principi su cui si reggono le comunità sociali si potevano applicare con successo anche alle organizzazioni. La sua teoria manageriale si basava sull’autogoverno, che avrebbe facilitato la crescita degli individui e dei gruppi di appartenenza. Atraverso l’interazione e lo sviluppo colleivo del gruppo, gli individui che ne facevano parte si realizzavano. Afermava che le organizzazioni di una società democraica dovrebbero adotare ideali democraici e il potere non va esercitato sulle persone ma con le persone.In opposizione a Marx, sosteneva che il potere è una fonte di energia creaiva. La creazione di un potere congiunto permeteva l’afronto di una situazione conlituale, assieme al compromesso (negaivo quanto il dominio poiché non risponde pienamente agli interessi di nessuna delle pari) e all’integrazione (che risponde agli interessi di tui atraverso una risoluzione creaiva del problema).

Henry Fayol si guadagnò ammirazione per aver ristruturato, nel ruolo di CEO, un’azienda francese che stava per fallire. Presto alla pensione, decise di aprire un centro studi per codiicare e rendere disponibili i principi amministraivi seguii durante la sua carriera, pubblicando “direzione generale e industriale”.Tra i principi razionali enunciai da Fayol: lo spazio di controllo deiniva il numero oimale di lavoratori soto il controllo di un unico manager la delega deiniva l’aidamento ai subordinai dello svolgimento di compii rouinari in applicazione di procedure standard la diparimentalizzazione comporta il raggruppamento di aività simili all’interno di unità (o diparimeni), ognuna dei quali si occupa di una fase dell’aività complessiva. il principio dell’unità di comando aferma che ogni subordinato dovrebbe avere un solo campo.Fayol sotolineava anche l’importanza dello spirito di corpo, ovvero l’unità di inteni e l’armonia che regnano tra i dipendeni di organizzazioni ben gesite.

Luther H. Gulick, in “papers on the science of administraion”, nel capitolo “notes on the theory of organizaion” afermava che l’eicienza della pubblica amministrazione si poteva aumentare dividendo il lavoro in unità piccole e specializzata, ad ognuna delle quali assegnare individui con le competenze adate. Il lavoro andava poi coordinato atraverso la supervisione, una chiara divisione dei compii e la presenza di istruzioni e indicazioni.Gulick pensava che la scienza dell’amministrazione consenisse di razionalizzare e professionalizzare management e pubblica amministrazione.I suoi 5 principi sono sinteizzai nell’acronomo POSDCoRB (planning, organizing, staing, direcing, coordinaing, reporing e budgeing).Chester Barnard, nel suo “le funzioni del dirigente”, afermava che gesire l’organizzazione informale ideniicata da Durkheim era una funzione criica del dirigente di successo. Forniva consigli per consenire l’evoluzione delle organizzazioni in sistemi sociali di cooperazione, concentrandosi sull’integrazione degli sforzi lavoraivi atraverso la comunicazione degli obieivi e l’atenzione alla moivazione dei lavoratori.I postmodernisi accusano la rilevanza di Barnard alla cooperazione del lavoro, di aver fato perdere di vista l’importanza del conlito.Ciononostante, l’atenzione di Barnard per i valori e senimeni nel contesto lavoraivo è riconducibile alla prospeiva simbolica.

La storia del modernismo risale all’Illuminismo dell’Europa setecentesca, “l’età della ragione”, piena di speranza di progresso. Si tentava di liberare il genere umano dalla schiavitù e dalla supersizione con l’aiuto della ragione (secolarizzazione, perdita del credo in Dio, urbanizzazione: conseguenze dell’industrializzazione). Si era convini che le conoscenze razionali avrebbero spinto l’umanità sempre più avani. La modernità indica una letura di questo periodo storico. Il mondo dei moderni è un mondo “disincantato”.

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Per capire il modernismo può essere uile capire cos’è il posiivismo: corrente di pensiero basata sulla iducia nel progresso. Nelle scienze sociali consiste nel ritenere che il funzionamento della società risponda ad alcune leggi e che queste leggi siano accessibili e conoscibili dall’uomo, se si uilizzano i metodi giusi per studiare la società, facendola diventare prevedibile. Non c’è più un dio che governa, ci sono leggi che governano il mondo che vanno scoperte e capite. Ciò che accomuna le leggi di dio e le leggi della società è l’assegnazione di uno spazio scarso o nullo all’azione umana.Il modernismo nasce sopratuto grazie al contributo dello studio di Max Weber sulla burocrazia.Bernard di Chartres afermava che noi “siamo nani che poggiano sulle spalle dei gigani” ovvero non riusciamo a vedere più distante dai nostri predecessori (l’espressione dava il itolo a un’opera di Robert Merton che sotolineava la necessità di integrare teoria e praica).Altra fonte del modernismo era l’ideale kaniano di una razza umana uniicata dalla giusizia e dalla libertà individuale. Secondo i criici postmodernisi, quesi ideali sarebbero degenerai in un’ideologia che venne uilizzata nel XX secolo per giusiicare il colonialismo con la scusa che avrebbe promosso un miglioramento universale della condizione umana. Per aiutare le culture a respingere le ingiusizie dell’ambizione modernista, alcuni rideiniscono il modernismo di Kant modernizzazione: desiderio di emulare il progresso scieniico occidentale per acquisirne i vantaggi materiali senza recepirne l’ideologia.Oggi adotare una prospeiva moderna signiica cercare la risoluzione di problemi organizzaivi per creare vantaggio compeiivo e proito. Questa prospeiva raccomanda alle organizzazioni di equilibrare pressioni interne e esterne, sviluppare competenze disinive e adatarsi al cambiamento.

Preseniamo ora tre idee:

La teoria generale dei sistemi (anni 50), si basa sullo studio di Ludwig von Bertalanfy sulla possibilità di ricondurre a base teorica tute le scienze. La sua teoria si fondava sul fato che le società sono composte da gruppi, che i gruppi sono composi da individui, che sono composi da cellule, e così via ino all’atomo e alle sue pari. Ognuno di quesi fenomeni si considera un sistema, su cui si cercano leggi e principi comuni.Uno dei suoi seguaci, Kenneth Boulding, costruì la gerarchia dei sistemi, organizzata secondo livelli di complessità e inclusività, che comincia con sistemi semplici e diventa via via sempre più complessa man mano che si sale di livello. All’interno della gerarchia tui i sistemi di ordine inferiore sono contenui nei sistemi di ordine superiore. Quindi le teorie dei livelli inferiori possono essere applicate a quelli superiori ma non viceversa.Lo schema di Boulding sollevava un interrogaivo: qual è il livello di analisi più appropriato per lo studio delle organizzazioni? Se si uole studiare un’organizzazione nel suo complesso, si dovranno studiare i suoi repari e unità, che diverranno dei sotosistemi e l’ambiente diverrà sovrasistema. Stessa cosa nello studio di un reparto: i gruppi di suddivisione diventano sotosistemi e il reparto sovrasistema.L’analisi dei sistemi permete di isolare elemeni speciici, col rischio di creare confusione e spostare il focus da un livello all’altro nel corso dell’analisi.La teoria aferma che non si può deinire un sistema solo spiegandone i sotosistemi con “il tuto è maggiore della somma delle pariche lo compongono”, ma non si può nemmeno ignorare il sovrasistema nonostante la conoscenza del contesto non darà un’analisi delle speciicità.Un’implicazione della teoria dei sistemi è che gli esseri umani non saranno mai così intelligeni da trovare soluzioni a problemi tanto complessi.

La teoria dei sistemi sociotecnici (anni 60) nasce dall’interesse per l’interazione tra i sotosistemi organizzaivi “strutura sociale” e “tecnologia”.In GBR il Tavistock Insitute for Human Relaions (che applicava le scienze sociali a problemi contemporanei) afermava che qualunque cambiamento tecnologico incide sulle relazioni sociali, sugli ateggiameni e sui senimeni connessi al lavoro, che incidono a loro volta sull’uilizzo della tecnologia. Si raccomandava quindi di trovare la combinazione tra sistemi tecnici e sociali più idonea al raggiungimento dell’obieivo, sebbene comportasse il comprometere l’essere oimale di uno o entrambi i sotosistemi.

I ricercatori del Tavistock Eric Trist e Ken Barforth , studiarono l’impato della tecnologia sulla produività, sulla moivazione, sul morale e sullo stress dei minatori inglesi. Nel metodo tradizionale di estrazione del carbone, deto “a parete lunga”, gli operai lavoravano autonomamente nelle varie postazioni collocate su un nastro trasportatore. L’ambiente era pericoloso e monotono, i contai con i colleghi ridoi al minimo, c’era stress, assenteismo, turnover elevato, bassa produività e tendenza a scaricare le colpesui colleghi.Il metodo “a parete corta” invece era basato su gruppi di operai polivaleni che svolgevano nel proprio turno l’intero ciclo di estrazione del carbone. I gruppi si autoassegnavano i compii. Nonostante i metodi non fossero tecnicamente eicieni, la produzione era maggiore e i lavoratori più soddisfai. Un altro ricercatore, Fred Emery, studiando l’impato dei sistemi tecnici e sociali sui bisogni psicologici degli individui, suggerì di riprogetare i metodi produivi per lasciare spazio al teamwork e all’autogesione. Le performance dipendono dalla capacità di ogni sotosistema di adatarsi ai problemi e integrarsi con gli altri sistemi e con l’ambiente. I ricercatori del Tavistock suggerivano di fondare la progetazione organizzaiva su team autogesii e pensavano che un approccio di questo ipo avrebbe ridoto il peso e l’importanza delle gerarchie.Le idee della teoria sociotecnica erano in dissidio con moli principi del management scieniico.

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Nonostante ino agli anni 60 gli studiosi della teoria organizzaiva ricorrevano alla scienza per scoprire la strutura più idonea a oimizzare la performance, la scienza non si prestava a questo scopo e i ricercatori si convinsero che la soluzione più eicace dipendesse da fatori come l’ambiente, gli obieivi, la tecnologia e le persone coinvolte. La teoria delle coningenze estendeva le teorie precedeni. Le organizzazioni eicaci sono quelle, per i teorici delle coningenze, in cui vengono armonizzai più sotosistemi per massimizzare la performance in una situazione.I ricercatori individuano le coningenze principali di ogni situazione e cercano di integrarle nella maniera più eicace.

Con la dominanza della prospeiva moderna, moli si scordarono che non fosse l’unica. Moli ricercatori iniziarono a costruire un’alternaiva basata su soggeività ed interpretazione.In una prospeiva simbolica si parte dal presupposto che quello che credono gli uomini sia rilevante e abbia un impato molto fortesulla loro vita e su quella degli altri.William Isaac Thomas suggerì un’idea che avrebbe ispirato un nuovo approccio: “se gli uomini deiniscono le situazioni reali, esse lo diventano nelle proprie conseguenze”. La prospeiva simbolica suggerisce che se le convinzioni soggeive incidono sul comportamento come fa la realtà, allora i fai sociali sono reali, sul piano ontologico, come i fai obieivi.L’interpretazione modiica la realtà. Una comprensione dell’interpretazione integra la spiegazione posiivista metendo in evidenza altri aspei dell’organizzazione e dei processi organizzaivi, come costruzione sociale, enactment, isituzionalizzazione e cultura.

Chiamiamo questa prospeiva “soggeiva”. Non si nega che esista una realtà oggeiva ma le regole che governano il mondo non sono conoscibili diretamente ma atraverso degli strumeni cogniivi. Ci costruiamo delle mappe umane e diverse da uomo a omo. Tuto quello che è dato è strutura.I simbolisi metono l’accento sul fato che alla strutura oggeiva ci è inibito l’accesso. L’unica cosa che possiamo fare è costruirci delle mappe fruto della nostra aività creaiva individuale (sense making) e colleiva (cultura). Siccoe questa aività cogniiva è in qualche misura libera, dipendende dalle risposte che diamo ai problemi.

Peter Berger e Thomas Luckmann , in “ la realtà come costruzione sociale ” avanzarono l’idea che il mondo sia costruito e organizzato mediante le nostre interpretazioni delle cose che vengono comunicate con i simboli. Nella realtà socialmente costruita è il simbolismo a creare e conservare l’ordine sociale.Le interpretazioni si basano su negoziazioni interpersonali e accordi implicii che si costruiscono condividendo esperienze. L’intersoggeività è l’ambito dell’esperienza che accomuna le persone e produce una storia e cultura condivise.La costruzione sociale opera su tre meccanismi: esteriorizzazione: quando il signiicato viene rappresentato e comunicato atraverso simboli, permetendogli di uscire dall’ambito del Sé. oggetvazione: dare oggeività a ciò che non è oggeivo interiorizzazione: accetazione come realtà delle interpretazioni intersoggeivamente esteriorizzate e oggeivate di un gruppo sociale.Con il tempo, i processi danno origine a costruzioni sociali condivise della realtà e le trasmetono alle generazioni successive.I tre processi consentono di avere una parvenza di realtà che acquisisce signiicato solo nell’interazione con gli altri.

Karl Weick afermava che le organizzazioni esistono solo nella mente dei loro componeni, dove assumono la forma di mappe cogniive della realtà socialmente costruita (esempio del comandante e della carta dei moni).Weick combinava esteriorizzazione e oggeivazione nel processo cogniivo di reiicazione, ovvero il processo in cui si converte una cosa astrata in un oggeto concreto. Gli esseri umani reiicano l’organizzazione e ordinano le proprie interazioni di conseguenza. Agiscono in mondi che gli sembrano veri ma sono costruii da loro. Sono in qualche misura gli arteici del loro desino. Le loro azioni sono guidate dalle loro credenze.Una delle applicazioni più suggesive della teoria è che le organizzazioni sono il prodoto di una ricerca colleiva di signiicato atraverso cui viene ordinata l’esperienza. Questa operazione avviene tramite l’enactment (aivazione) di una serie di convinzioni sulla realtà. Il sensemaking consiste nella costruzione della verità con modalità che producono (make) signiicato (sense).Di fronte all’ignoranza, l’uomo agisce, tendando disperatamente di avere conoscenza del mondo.I processi fondamentali dell’apprendimento sono basai sull’esperienza che diventa una mappa cogniiva, che viene interpretata in maniera causale, come conseguenza di ciò che abbiamo fato.Le mappe, quando sono condivise, diventano simboli (linguaggio, credenze ecc.).Quando l’alternaiva scelta non funziona, riparte il sense making e la creazione di nuove mappe.Teorema di Thomas: quando le persone si convincono che qualcosa sia vera, questa è come se fosse vera perché le persone si comportano come se lo fosse.I manager costruiscono, selezionano e distruggono gran parte degli elemeni oggeivi dell’ambiente circostante. Quando le persone agiscono, rendono meno casuali le variabili.Philip Selznick, alla ine degli anni 40, descrisse le aività della Tennessee Valley Authority (TVA): il governo americano inanziava la TVA ainché migliorasse la condizione del paese. La TVA si era prestata agli interessi di vari atori esterni. La cooptazione (scegliere qualcuno per far parte del proprio gruppo) l’aveva trasformata da distributore eiciente di risorse e coordinatore di aività in un’isituzione peculiare. Tutavia, isituzionalizzandosi, la TVA aveva smesso di rispondere alle inalità per cui era stata creata.Il paradosso della legiimazione isituzionale porta Selznick a disinguere tra organizzazione e isituzione. L’organizzazione è uno strumento razionale per raggiungere l’eicienza economica: se un’organizzazione assicura una maggiore eicienza di un’altra, la andrà a sosituire.Come si spiega la sopravvivenza di un’organizzazione irrazionale come la TVA? La risposta è nel conceto di isituzionalizzazione, per

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cui le isituzioni si rendono apparentemente indispensabili per il valore che apporterebbero alla società.I sociologhi John Meyer e Bryan Rowan osservano poi che l’isituzionalizzazione nasconde il comportamento dell’organizzazione per permetergli di essere legiimata dall’opinione pubblica. Le organizzazioni moderne tendono ad essere sempre più burocraizzate e simili tra loro non perché più adate a rispondere in maniera eicace alle esigenze ambientali, ma perché isituzionalizzate, ossia radicate negli assuni e nelle credenze, nei valori della società di appartenenza, risultando quindi legiimate agli occhi dei suoi membri. Le struture formali burocraizzate deinite come “mii razionali” sono insiemi di regole isituzionali che, stabilendo relazioni di causa-efeto tra azioni e risultai, conferiscono legiimazione alle organizzazioni che le adotano (l’intera idea è basata sul pensiero di Weber).La teoria di Selznick è squisitamente moderna: c’è qualcosa all’esterno di noi che ci determina.

Alla ine degli anni ’70 un gruppo di studiosi americani riprendono l’idea di Selznick elaborando una nuova teoria chiamata neoisituzionalismo. Gli studiosi riiutano alcuni aspei delle teorie di Selznick, come la visione pessimisica e la visione della singola organizzazione.Sotolineano quanto l’ambiente sia decisivo per capire il comportamento e alcuni aspei delle singole organizzazioni. Non considerano le singole organizzazioni ma i “campi organizzaivi” ovvero insiemi di organizzazioni che fanno la stessa cosa e sonoinluenzai dallo stesso ambiente.Il processo principale di studio è l’isomorismo: processo difuso nelle nostre società che rende le organizzazioni faceni parte di unostesso campo organizzaivo e simili le une dalle altreEs. sistema universitario: popolato da atori sociali e organizzazioni che fanno la stessa cosa, le università tendono ad assomigliarsi sia per gli aspei formali (e obbligatori) sia per le proposte culturali che fanno.L’isomorismo si riferisce alla mimesi: anche se non si comprende il moivo del successo di altre organizzazioni, ci si uniforma e le si imita.Il problema delle organizzazioni è l’incertezza: deicit della razionalità. Non si conoscono le conseguenze delle proprie azioni (razionalità limitata).Nell’incertezza si imita per non dare l’impressione di non essere al passo con i tempi. Si procede per coninui tentaivi ed errori e dagli errori si impara a proteggersi.Talvolta i processi di isomorismo sono legai alla ricerca della legiimità sociale.Gli altri processi isomori: coercizione: obbligatorio (es. da leggi o da grandi imprese) norma: da convinzioni di gruppi speciali speciici (LEZIONE 15/03)

Tra isituzionalismo classico e il neoisituzionalismo c’è l’irruzione della soggeività: i processi isomorici derivano, in parte, da decisioni soggeive.

La teoria isituzionale ricorda “la sociologia del parito poliico” di Robert Michels che descrive ciò che porta i funzionari del sindacato e del parito di allora (socialista) a tradire i ini originali di abbatere il capitalismo.“Chi dice organizzazione, dice oligarchia”. Dove c’è organizzazione c’è qualcuno o qualcosa che fa deviare, che produce una eterogenesi dei ini (ini sosituii da nuovi che descrivono gli interessi di chi comanda). Il tradimento in quesione è conseguenza di una legge storica. Le organizzazioni per sopravvivere devono adatarsi e trasformarsi da mero strumento per realizzare un ine a protetrici di interessi paricolari (esterni e interni). Gli interessi esterni vengono chiamai tangenziali).

Clifort Geertz deiniva “cultura” rifacendosi a Max Weber: nel suo “Interpretazione di culture”, infai sotolinea che l’uomo sia un animale impigliato nella rete di signiicai (web of meanings) che egli stesso ha costruito; di conseguenza la cultura consiste in queste rei e la loro analisi è una scienza interpretaiva in cerca di signiicato. Geertz colloca chiaramente le sue afermazioni nella prospeiva simbolica. Uilizza il metodo della descrizione densa> è impossibile descrivere un testo sociale senza mostrare le diverse interpretazioni formulate dai diversi atori sociali apparteneni alla sua cultura di origine. Un’idea del suo metodo lo dà un brano di una delle sue etnograie: recatosi assieme alla moglie a Bali, dopo giorni di presenza non notata dai naivi, si mischiarono tra il pubblico di un combaimento tra galli. All’arrivo della polizia, invece di mostrare i documeni egiusiicarsi come “semplici turisi”, imitarono gli altri membri del pubblico, scappando. Seguirono un naivo nel suo casale e, all’arrivo della polizia, il naivo raccontò alla stessa che gli studiosi erano lì da qualche giorno e stavano intervistando i naivi per studiarne la cultura. Chiedendo spiegazioni poi al naivo, esso raccontò ai due studiosi che aveva apprezzato il fato che non si fossero subito giusiicai ma unii al gruppo che scappava. Avevano mostrato solidarietà con il gruppo e, per questo, dal giorno dopo furono visi come una vera e propria parte del villaggio.

Geertz ispirò l’atenzione sulla narrazione scrita atraverso il contrasto tra lo sile accaivante della prosa e quello arido della prospeiva moderna.Van Maanen nel suo “Tales of the Field” sosteneva che tuto ciò che si scrive nella scienza sociale è una forma di narrazione: le storie realiste sono rappori obieivi di fai che dovrebbero raccontare ciò che avviene nelle organizzazioni le storie confessionali, in cui l’autore confessa i pregiudizi e gli errori che hanno condizionato il proprio lavoro le storie impressioniste metono il letore in condizione di rivivere l’esperienza del narratoreGli antropologi James Cliford e George Marcus nel loro “scrivere le culture, poeiche e poliiche dell’etnograia” afermavano che tui i resoconi delle ricerche sono parzialmente inventai poiché riletono le prospeive situate dei loro autori, ovvero le comunitàinterpretaive di appartenenza che inluenzano la descrizione e l’interpretazione dei fenomeni.

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La conclusione è che, siccome tute le volte che qualcuno impone la propria visione del mondo agli altri, si creano le condizioni per egemonia e totalitarismo, bisognerebbe ogni volta essere rilessivi, ovvero capaci di chiedersi quanto incide il nostro bagaglio culturale sulle nostre afermazioni.

Dopo essersi autolegiimai per decenni con la scusa di un miglioramento dei popoli primiivi, ai colonialisi si contrapposero le richieste di autodeterminazione sempre preseni. Gli antropologi, in parte inanziai da quei governi, venivano accusai di fare gli interessi dei colonialisi piutosto che tutelare le culture locali. Nel ribaltamento degli assuni propri del modernismo, entra in gioco il post-modernismo. Esaminiamo le proposizioni post-moderne più criiche.

I post-modernisi deiniscono ironicamente l’ambizione modernista di sosituire la ragione alla supersizione “progeto illuminista”.Sulla base dell’idea dello studioso Montague David Eder i postmodernisi deiniscono il “mito del progresso” segnalando che la iducia nel progresso legiima abusi di potere come quelli coloniali. Il progresso non è il prodoto di una verità scieniica comprovata da prove oggeive, come deinivano i modernisi. Invitano coloro che sviluppano nuove conoscenze a riletere sul contesto in cui smaterializzano i loro sforzi e sul ruolo che esercitano liberando e indirizzando il potere che accompagna le conoscenze.

Ne “la condizione post-moderna, rapporto sul potere” il ilosofo Jean Françoise Lyotard accusava il progeto illuminista e mito del progresso di supportare una grande narrazione, una meta-narrazione: per l’illuminismo il sapere appare legiimo nella misura in cuifavorisce l’emancipazione dei popoli. L’avvento del post-modernismo coincide con il tramonto della meta-narrazione, il quale avviene per tre ragioni:

l’esigenza di una verità porta alla delegiimazione dei racconi gli avvenimeni storici dei primi anni ’50 del 900 hanno invalidato i grandi racconi nella società post-industriale, il criterio di eicienza delle prestzioni non risulta più in grado di stabilire ciò che è giusto e ciò che non lo èSapere e società sono stretamente legai perché le isituzioni vengono create sulla base di conoscenze esperte, che legiimano ceri modi di pensare e agire. La grande narrazione del modernismo maschera perciò l’ambizione di creare conoscenze e isituzioni che promuovono gli interessi di alcuni a scapito di quelli di altri.

La visione modernista del linguaggio prevedeva che il linguaggio rispecchiasse la realtà. Il linguista Fernand de Saussure ribalta questa concezione: non vi è alcun legame tra le parole (come signiicani) e i concei delle cose che designano (ciò che viene signiicato). Il signiicato di una parola è dato dalla posizione che occupa rispeto ad altre parole nella strutura del linguaggio. Il signiicato di una parola si modiica ogni qualvolta che si aianca ad un’altra parola. La strutura su cui si fonda il linguaggio è quindi instabile.L’idea di Saussure ha ispirato Ludwig Witgenstein che parla di “giochi linguisici”: le regole del linguaggio variano da una comunità all’altra, il modo in cui si usano le parole varia a seconda del gioco linguisico nel quale si è impegnai. L’adesione ad un gioco linguisico può rendere diicile la comunicazione con membri di un’altra comunità. L’uso quoidiano delle parole ha determinato la nascita dei giochi linguisici. Il linguaggio non è un’univoca rappresentazione della realtà: il senso delle parole è determinato dal contesto nel quale vengono inserite. La regola fondamentale del linguaggio è l’uso efeivo della parola.

Sulla base dei giochi linguisici di Witgenstein, Lyotard reinterpretava i fai scieniici come accordi tra le comunità di scienziai per esprimere con fermezza la veridicità delle afermazioni. Non ci può essere una verità, ma solo afermazioni di verità. Coloro a cui viene atributo il dirito di stabilire quali afermazioni vengono prese per vere sono in grado di dominare la comunità e il suo gioco linguisico. Le afermazioni di verità vengono meno quando ne emergono altre che incontrano una più ampia accetazione o quandoviene coinvolta un’altra comunità. Quindi nessuna verità può durare a lungo.Lyotard era preoccupato per l’uso del potere allo scopo di silenziare o eliminare i dissenzieni. Il totalitarismo avviene anche quando una comunità non proceduralizza la libera espressione del dissenso. L’anidoto al totalitarismo è dare voce al silenzio.Tutavia, alcuni post-modernisi osservano che ambendo a rovesciare le tendenze totalitarie, si rischia di creare un’altra Grande narrazione che si limita a privilegiare un altro gruppo. Quindi invocano la tolleranza di tute le possibili interpretazioni.

L’idea di Lyotard ispira Michael Foucault che ha studiato gli efei del potere esercitato atraverso la normaività (studia il modo in cui le persone vengono imprigionate dal potere). Decidere chi può parlare e cosa può dire signiica stabilire cosa si intende per “comportamento normale”. Coloro che non si conformano vengono emarginai.Foucault studia la storia di ospedali psichiatrici e prigioni per capire le modalità di categorizzazione dei pazieni ai ini del tratamento isituzionale.Presentando follia e delinquenza come problemi di cui doveva farsi carico la società, gli operatori sociali consolidavano le proprie posizioni di potere.Cercando di stabilire cos’è normale, le scienze sociali hanno creato un legame tra potere e conoscenza, che si esercita atraverso le praiche che emergono nel discorso per determinare ciò che verrà percepito come normale. Le praiche discorsive derivano dal linguaggio. Sono legate ai giochi linguisici di Witgenstein, tutavia hanno un ruolo normaivo più forte, poiché se non conoscono le praiche discorsive, i deboli non possono difendersi.

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Quando le persone si impegnano in un discorso, la loro idenità si adata alle sue formazioni discorsive, quindi l’idenità è un efeto dell’uso del linguaggio che si fa nella comunità. Quando parliamo facciamo riferimeni a noi stessi o a quello che gli altri potrebbero pensare di noi e di terze persone, cosa che ci dà l’idea di esistere atraverso la formazione della nostra idenità.Secondo Foucault, la parola “uomo” scomparirà con la stessa facilità con cui è comparsaes. nel management, c’è sempre più un approccio rivolto al cliente piutosto che all’importanza della igura del manager.Alla ine della sua vita è diventato sostenitore della liberazione.

Secondo Jacques Derrida, sulla base dell’assunto di Saussure che il linguaggio non ha un signiicato isso ma dipende anzituto da altre parole, se i contesi sono intercambiabili, nessuno può ritenersi più appropriato di un altro, quindi tui i signiicai sono correi. Modiicando il contesto che circonda un testo se ne può cambiare il signiicato.La decostruzione è una modalità di letura dei tesi basandosi su difereni contesi per individuare le molteplici interpretazioni. Il signiicato ci sfugge in permanenza poiché i contesi nei quali i tesi sono inserii sono in coninuo mutamento. Lo scopo della decostruzione non è rivelare una sola verità ma le molteplici contraddizioni per cui un testo non può intendere veramente ciò che dice. La decostruzione ci mostra che la realtà è costruita e ci libera dal basarci su di essa nel modo di pensare e agire.Secondo Derrida i modernisi costruiscono categorie privilegiando alcuni termini rispeto ad altri.Derrida conia il termine “diférance” (diférer in francese signiica sia diferire, sia rinviare): una parola deriva il proprio signiicato dalle diferenze che la separano dal suo opposto, per cui uilizzando una parola si evoca implicitamente anche il suo opposto. Quindiil valore atribuito dai modernisi alle organizzazioni deriva in parte dalla capacità di queste di tenere a basa la disorganizzazione.Il signiicato di qualunque parola inoltre fa riferimento ad altri signiicai, poiché quando teniamo di spiegare il signiicato di una parola, uilizziamo termini che anch’essi andranno spiegai, e così via.

Tema centrale del lavoro di Jean Baudrillard è la confusione tra realtà e simulazione. Nel suo “simulacres et simulaion”, afermava che l’immagine è passata in varie fasi che rendono impossibile stabilire ciò che è reale:immagini che riletevano la realtà> immagini che mascheravano la realtà> immagini che mascheravano l’assenza di realtà> immagini che non hanno alcuna relazione con la realtàNell’era post-moderna l’immagine non era più una simulazione della realtà ma un simulacro, una realtà totalmente immaginata. Con la produzione industriale venne la proliferazione delle copie, ininite simulazioni. Nel post-modernismo poli opposi implodono per creare una iperrealtà nella quale l’illusione non è possibile poiché il reale non è possibile. Noi siamo immersi nelle rimulazioni e cerchiamo di riprodurre ciò che sembra reale, ma non è mai stata altro che un’immagine.Baudrillard deinisce Disneyland come un simulacro poiché ricrea l’architetura e i valori della famiglia di un’America rurale mai esisita.Nella teoria dell’organizzazione, questa idea si rilete nel fato che le aziende che si deiniscono orientate al consumatore, ci spingono ad acquistare i loro prodoi con le immagini seduive del brand e della pubblicità.

Capitolo 3: Relazioni tra organizzazione e ambiente

Negli anni 50 si iniziò a deinire l’ambiente come il sistema sovraordinato di cui fanno parte i sistemi organizzaivi.Fino a poco tempo fa, tute le teorie sulle relazioni ambientali si inserivano nella prospeiva moderna. Ora, con il difondersi della prospeiva simbolica iniziano ad apparire teorie che coinvolgevano l’ambiente isituzionalizzato e aivato.

Nella prospeiva moderna l’ambiente viene rappresentato come un’enità obieiva che sta al di fuori dei conini dell’organizzazione.Dal punto di vista dell’ambiente, le organizzazioni creano prodoi e servizi richiesi dall’ambiente stesso. Dal punto di vista dell’organizzazione, l’ambiente fornisce i fatori produivi di cui l’organizzazione necessita per produrre output.Decidere cosa sta dentro o fuori l’ambiente risulta problemaico, poiché problemi diversi richiedono metodi inclusivi diversi.Altro problema sta nei diversi livelli su cui ci si può focalizzare, ovvero: degli stakeholder e dei network organizzaivi che formano delle condizioni/trend dei diversi setori ambientali dell’ambiente globale che emerge dalle interazioni tra organizzazione e ambiente

Per quanto riguarda gli stakeholder, sono gli atori che interagiscono per creare l’ambiente in cui opera l’organizzazione (quindi clieni, invesitori, concorreni, fornitori, partner ecc.), chiunque sia fondamentale per la sopravvivenza e il successo dell’organizzazione.Le organizzazioni che tengono conto degli interessi degli stakeholder ritengono che ogni atore coinvolto nell’organizzazione dovrebbe essere preso in considerazione nelle decisioni.Le relazioni tra gli stakeholder di un’organizzazione formano il suo network interorganizzaivo, i cui nodi della rete rappresentano i canali di risorse, opportunità e inluenza.L’analisi del network può rivelare la centralità di un’organizzazione nel network, misurando la quanità e l’importanza dei legami, la densità del network, misurando la concentrazione complessiva dei nodi, e un eventuale vuoto struturale in caso di assenza di collegameni.Una nota applicazione del network organizzaivo è la supply chain, il lusso di materie prime, dalla fornitura di materie prime di base, atraverso intermediari, ino agli uilizzatori inali, oppure, nel caso dei servizi, con maggiore focus verso le aività che formano catena di valore.

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L’analisi della supply chain aiuta le organizzazioni a tenere in considerazione tute le relazioni di un processo produivo/erogaivo del servizio, promuovendo eicienza, grazie ai vantaggi della divisione del lavoro senza sostenere eventuali cosi di burocraizzazione.

Per quanto riguarda le condizioni/trend dell’ambiente, sono le varie forze esterne che incidono sugli ageni e non possono essere captai tramite l’analisi del network, quindi vanno rivelate tramite un’analisi che parte dalla suddivisione dell’ambiente in setori, tui interageni con gli altri: setore sociale: strutura delle classi, situazione demograica, mobilità e isituzioni sociali tradizionalies. tendenza e mobilità verso paesi più ricchi dell’Europa occidentale, invecchiamento della popolazione negli USA e Europa occidentale e, come trend, il riciclaggio ecc. setore culturale: storia, tradizioni, norme, convinzioni, valories. importanza accordata alla leadership, razionalità tecnica e ricchezza materiale, come trend: maggiore apprezzamento per eica aziendale setore legale: cosituzioni, leggi e prassi giuridiche dell’ambiente organizzaivo (dirito commerciale, normaiva anitrust, normaiva iscale, normaiva sugli invesimeni esteri). I trend nel setore legale sono stretamente legai a quelli nel setore economico e poliico, sociale e culturale, poiché valori culturalie isituzioni sociali creano pressioni per legalizzare trend o dichiararne l’illegiimità setore poliico: deinito in base alla distribuzione e concentrazione del potere e alla natura del sistema (democraico o autoritario)es. caduta comunismo in Europa orientale (1989) prodoto cambiameni poliico-economici per chi voleva fare afari in quella zonaA volte setore poliico e economico sono così intrecciai che non ha senso esaminarne le inluenze in maniera separata setore economico: mercato del lavoro, inanziari, dei beni e servizi. Grado di privaizzazione economia, poliiche iscali, modelli di consumo e invesimento, sistema bancario inluenzano il setore economico. Ciiamo anche: alleanze economiche e accordi commerciali con altri paesi. setore tecnologico: fornisce conoscenze e informazioni soto forma di sviluppi scieniici e di applicazioni praiche per le organizzazioni. L’ambiente possiede le conoscenze e le fornisce alle organizzazioni per produrre output che andranno a beneicio di altre pari dell’organizzazioni.Trend importante manifestatosi di recente è la disponibilità di tecnologie informaiche come PC, robot, strumeni CAD/CAM e social media. Le applicazioni di queste tecnologie stanno producendo cambiameni in tuto il mondo. setore isico: risorse naturali e efei causai da fenomeni naturali. Alcune organizzazioni vi sono diretamente dipendeni (es. per carbone, petrolio, percorribilità delle strade, livelli di inquinamento, condizioni metereologiche ecc.)Tra le condizioni generali e i trend: mutameni climaici, progressiva scomparsa foreste pluviali e calamità naturali.Tranne nel caso di risorse naturali in via di esaurimento, i cambiameni che si producono nel setore isico sono diicili da prevedere.

Nel momento in cui le organizzazioni iniziano a interagire al di fuori dei conini nazionali, la loro internazionalizzazione genera nuovecomplessità ambientali che si riversano nelle organizzazioni. es. estensione in altri paesi genera mercai regionali che producono nuovi concorreni ma anche maggiore disponibilità di varietà di prodoi e servizi.Accanto all’internazionalizzazione c’è la regionalizzazione, quando i governi sponsorizzano programmi e normaive (es. NAFTA: accordo americano per il libero scambio). I cambiameni nelle regioni e l’internazionalizzazione creano efei a catena, poiché organizzazioni di regioni contribuiscono all’economia globale.La globalizzazione designa gli scambi e le relazioni tra le organizzazioni e i loro network, ino a rendere labili i conini che li separano.Incide su tui gli ambii. “Globalizzarsi” signiica riconoscere un nuovo livello di complessità e interdipendenza.Prendendo il caso dell’omogeneizzazione culturale, visibile nell’adozione dell’inglese come lingua uiciale del business, della scienza, la presenza ubiquitaria dei fast food ecc, essa segnala il venir meno degli usi e tradizioni locali, che produce efei posiivi (autodeterminazione di ispirazione democraica e libertà individuale) ma anche negaivi (guerra religiosa e pulizia etnica).All’interno della globalizzazione, emergono organizzazioni create per promuovere l’interdipendenza globale, come Organizzazione delle Nazioni Unite, Organizzazione mondiale del commercio, Organizzazione mondiale della sanità, Fondo Monetario internazionale, Banca Mondiale e le numerose organizzazioni non governaive.

Alla ine degli anni 70 l’interesse si era spostato sul tentaivo di spiegare come opera l’inluenza ambientale. Nascono le prime teoriesulla relazione tra organizzazione e ambiente. Ciiamo le tre più importani.

Tom Burns e George Stalker , assieme a Paul Lawrence e Jay Lorsch , furono i primi ad afermare che è l’ambiente a imporre la forma di organizzazione più idonea. Burns e Stalker, a seguito di uno studio su 20 aziende britanniche, riscontrarono che la strutura di management interna è correlata con l’ambiente esterno. All’aumentare dell’incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a diventare maggiormente organiche, con decentramento e responsabilizzazione a livelli inferiori (es. learning organizaion, struture orizzontali e struture a rete), nonchéinnovazione e capacità di adatamento, da contrapporre all’organizzazione meccanica, basata sull’uilizzo di procedure standardizzaiper le aività di rouine. Rappresenta una delle prime teorizzazioni della teoria delle coningenze ambientali, dove la coningenza rappresenta l’insieme dei fatori ambientali che l’organizzazione in quesione deve afrontare.L’incertezza ambientale è la variabile principale ed è l’interazione tra complessità ambientale (numero ed eterogeneità degli elemeni dell’ambiente) e tasso di cambiamento (rapidità con cui l’ambiente e i suoi elemeni si modiicano).Il problema di questa teoria è che non iene conto del fato che non tui percepiscono l’ambiente nello stesso modo. L’incertezza perceiva faceva prevedere decisioni più appropriate sulla forma di organizzazione da adotare.

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Nella moderna teoria organizzaiva questa importanza della percezione si è evoluta in una teoria informaiva dell’incertezza, che aferma che i manager percepiscono incertezza nell’ambiente quando non hanno le informazioni di cui pensano di aver bisogno per prendere decisioni in ambito organizzaivo. I manager considerano gli ambieni stabili e poco complessi quando le informazioni di cui hanno bisogno sono note e disponibili. In questo caso riscontano livelli bassi di incertezza.Quando ricevono troppe informazioni o informazioni che si modiicano costantemente, i manager percepiscono livelli moderai di incertezza.Quando sono alle prese con una massa insostenibile di informazioni che cambiano costantemente, l’incertezza percepita è massima.Un altro tentaivo di spiegazione del come le organizzazioni reagiscono all’incertezza è la legge della varietà necessaria che aferma che per comunicare eicacemente con un altro sistema, un sistema deve essere altretanto complesso o più complesso. Le organizzazioni di successo confrontano la complessità ambientale percepita con le proprie struture interni e i propri sistemi di management. Questo confronto si traduce nell’isomorismo: se l’ambiente è semplice, l’organizzazione assume una forma semplice; se l’ambiente è complesso, assume una forma complessa.Lawrence e Lorsch afermano che ogni organizzazione si evolve verso un diverso orientamento e strutura per gesire le speciiche esigenze dell’ambiente. Le organizzazioni hanno risultai migliori quando i livelli di diferenziazione e integrazione corrispondono ai livelli di incertezza ambientale.

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Jefrey Pfefer e Gerald Salancik hanno elaborato la teoria della dipendenza dalle risorse, secondo cui l’analisi del network interorganizzaivo può aiutare i manager di un’organizzazione a capire le relazioni di potere/dipendenza che sussistono tra l’organizzazione e gli atori del network. Queste conoscenze consentono ai manager di prevedere i più probabili inluenzatori dell’ambiente e di controbilanciarne l’inluenza almeno in parte.Le organizzazioni dipendono dalle risorse dell’ambiente, ma cercano di prendere il controllo di quest’ulimo per minimizzare la loro dipendenza. Il trade-of tra risorse e autonomia: per ridurre la propria vulnerabilità, le organizzazioni collaborano con altre ma allo stesso tempo cercano di essere autonome. L’interdipendenza diminuisce la libertà, quindi organizzazioni che detengono risorse chiave cercheranno di minimizzare i collegameni.Nella praica è impossibile prevedere tute le foni di dipendenza o tute le possibili mosse dei concorreni quindi, dopo aver ideniicato le foni e le desinazioni degli input e degli output di risorse tra i vari atori del network interorganizzaivo, ci si concentrasulla priorità delle risposte, sulla base della criicità (importanza di una risorsa) e della scarsità (rischio associato a incapacità di procurarsi una risorsa criica) delle risorse.La disponibilità di vari fornitori aiuta a gesire la dipendenza in quanto diminuisce potere negoziale del singolo fornitore, come il ricorso ad appali esterni, la creazione di joint ventures o fusione con clieni fornitori, la creazione di alleanze con i concorreni ecc.Se le altre strategie falliscono, un’organizzazione può sotrarsi ad una dipendenza modiicando il proprio ambiente (entrata o uscita da una linea di business) o il proprio mix di prodoi/servizi (diversiicazione o riduzione dei cosi ecc.)

Una teoria che afronta la dipendenza dell’ambiente non tramite analisi dell’organizzazione ma tramite un focus sull’ambiente è la teoria dell’ecologia di popolazioni, che si focalizza sui meccanismi di successo/insuccesso per le organizzazioni che competono in un complesso di risorse, deto nicchia ecologica. La teoria deriva dai principi evoluzionisici di Darwin, la quale teoria basata su variazione, selezione e ritenzione, spiegava le dinamiche di selezione naturale all’interno di una specie animale. Nell’ecologia della popolazione, i processi sopra citai spiegano le dinamiche di selezione naturale all’interno di una popolazione di organizzazioni: variazione: comparsa di nuovi modelli organizzaivi, alcuni concepii per far fronte alle esigenze dell’ambiente selezione: mutazioni spesso selezionate dall’ambiente per far si che le organizzazioni sopravvivano nel lungo periodo, acquisendo risorse, mentre quelle che non si adatano sono desinate a scomparire. ritenzione: preservazione ed isituzionalizzazione dei modelli organizzaivi selezionaiI modelli organizzaivi che emergono sono deinii: generalisi (organizzazioni più compeiive): nicchia/sfera di inluenza più ampia, quindi moli prodoi/servizi in un ampio mercato specialisi (organizzazioni più lessibili): gamma più ristreta che serve un mercato più ristretoes. Amazon: iniziato con tecnica specialisica, ora vende ogni ipo di prodoto (generalista).La teoria presenta delle osservazioni da fare: non si può prevedere la sopravvivenza in base ad una valutazione indipendente del grado di adatamento all’ambiente, ma la si può riconoscere solo nel momento in cui si veriica; la teoria inoltre si applica più immediatamente a popolazioni altamente compeiive, e non tute lo sono. Le popolazioni con poche organizzazioni o con barriere all’ingresso o all’uscita, non si prestano a questa teoria ma maggiormente alla visione isituzionale.

All’interno della prospeiva simbolica nacque un dibaito: è la strutura organizzaiva o l’azione umana a spiegare il comportamento delle organizzazioni? Tre teorie cercano di rispondere a tale quesito.

La teoria isituzionale aferma che oltre ad aver bisogno di fatori produivi, le organizzazioni devono poter contare sull’accetazionedelle società in cui operano.Partendo dall’idea di Selznick che le organizzazioni si adatano alla società in cui operano e ne riletono i valori, Woody Powell e Paul DiMaggio afermavano che le organizzazioni competono tra loro per otenere non solo risorse e clieni, ma anche potere poliico e legiimità isituzionale, per conseguire benessere economico ma anche sociale. Gli ambieni sotopongono alle organizzazioni richieste tecniche, economiche e isiche (che impongono alle organizzazioni di produrre e scambiare i prodoi/servizi in un mercato), le richieste sociali, culturali, legali e/o poliiche (che impongono alle organizzazioni di svolgere determinai ruoli all’interno di una società). Gli ambieni poi ricompensano le organizzazioni per, nel primo caso, la fornitura eiciente ed eicace di beni e servizi e, nel secondo, per la conformazione ai valori di cui si fanno portavoce le isituzioni.La ricompensa per quest’ulimo caso è la legiimazione sociale, che può essere decisiva per la sopravvivenza dell’organizzazione.

Secondo il sociologo W.Richard Scot, le isituzioni inluenzano tramite struture regolatorie, agenzie governaive,leggi e tribunali, professioni, gruppi di interesse e mobilitazione dell’opinione pubblica.Deinisce l’isituzionalizzazione il processo con il quale le azioni vengono ripetute e gli viene riconosciuto un signiicato simile dall’io individuale e dagli altri. Quindi si possono concetualizzare come isituzioni anche azioni e comportameni.Quando un signiicato condiviso prende forma in azioni ripeiive, le isituzioni si possono considerare ageni e organizzazioni.Powell e DiMaggio hanno ideniicato tre meccanismi che supportano le azioni ripeiive: coerciive: quando la richiesta viene da regolameni governaivi o leggi normaive: quando la richiesta viene da aspetaive culturali mimeiche: quando la richiesta viene dall’intenzione dell’organizzazione di otenere legiimazione, la più importante per le organizzazioni.Certe struture diventano standard isituzionalizzai e vengono legiimate come correte a prescindere dalla loro performance.Questo potrebbe spiegare la sopravvivenza di credenze di cui tui assumono la veridicità, trasformandole in mii isituzionali, diicilmente messi in discussione.Nel momento in cui l’organizzazione viene legiimata, essa dovrà trovarsi altre risorse per sopravvivere.

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Secondo la teoria dell’enactment, l’analisi crea un ambiente in cui l’organizzazione tenta di rispondere. Quando reagiscono alle proprie percezioni, i decision maker aivano l’ambiente che immaginano e preigurano.Karl Weick pariva dal presupposto che le condizioni dell’ambiente non si possono separare dalle relaive percezioni. Se i decision maker credono che l’ambiente sia reale, raccoglieranno e analizzeranno informazioni per efetuare delle previsioni accurate e decisioni razionali. Se credono che l’ambiente sia complesso e non analizzabile, raccoglieranno altri dai e uilizzeranno altri approcci.Le persone interpretano l’incertezza come carenza di informazioni dovute alla complessità e al cambiamento ambientale ma queste ulime derivano dal loro tentaivo di controllare l’ambiente. Questo paradosso crea opportunità a organizzazioni, come Apple di Steve Jobs, il quale interpretava il contesto in rapido cambiamento come un’opportunità di successo per i propri prodoi.Secondo la teoria, noi creiamo nuove complessità ogni volta che introduciamo nell’ambiente nuove tecnologie seduceni.Importante è l’equivocità, poiché secondo Weick gli esseri umani che si esprimono in maniera equivoca, moliplicano le possibilità che hanno percepito e aivano realtà contradditorie, che uilizzeranno per giusiicare i successivi momeni di equivocità. L’equivocità è legata all’ambiguità, che James March e Johan Olsen deinivano come strategia per sospendere gli imperaivi razionaliche impongono coerenza, a favore dell’esplorazione di possibili scopi alternaivi e concei alternaivi di coerenza comportamentale.Eric Eisenberg sotolinea che a volte le persone ometono intenzionalmente alcuni segnali del contesto e producono una comunicazione ambigua aperta a diverse interpretazioni. Incoraggiando questa visione, i manager possono produrre una diversità uniicata.Deborah Meyerson analizza la diversità uniicata degli assisteni sociali in ospedale. Essi infai avevano un orientamento e inalità comuni, svolgevano compii analoghi ma la diversità della loro esperienza professionale li induceva ad eseguire i compii in maniera diversa gli uni dagli altri. quando la cultura di un ospedale promuoveva questa visione, gli assisteni sociali dichiaravano un tasso inferiore di logoramento.Un’applicazione è l’analisi degli scenari, uilizzato per la prima volta nella Royal Dutch Shell, in cui si chiede ai decision maker di immaginare diversi futuri e ciò che ne consegue per ciascuno.

La prospeiva postmoderna si basa sul cambiamento che parte dalla decostruzione linguisica dei discorsi. Ci ricorda che le organizzazioni e le realtà socialmente costruite che abiiamo riletono i nostri valori e le nostre scelte.Alcuni teorici postmodernisi afermano che come l’industrializzazione ha cambiato per sempre il mondo, anche il postmodernismo lo cambierà

Tom Burns ha descrito lo sviluppo industriale dell’Occidente in tre fasi: prima fase: sviluppo delle macchine porta a sosituzione del subappalto. Al posto del subappalto c’è un manager che ha meno autonomia e potere. Le relazioni di genere formano una gerarchia naturale: gli uomini avevano status elevato e maggiori opportunità delle donne; le donne maggiori dei bambini ecc. seconda fase: il sistema delle fabbriche si estende. I processi produivi sono più complessi, vi è aumento dei dipendeni e dei controlli, migliorameni nei traspori e nelle comunicazioni, liberalizzazione degli scambi e da un sempre maggiore interesse per i beni di consumo della produzione industriale. Si prevedono gli efei negaivi dell’eccessiva burocraizzazione e sfrutamento delle risorse e degli esseri umani portai dal capitalismo. terza fase: la produzione è maggiore o uguale alla domanda. Vi è maggiore atenzione verso il consumatore. Le imprese spingono verso l’internazionalizzazione. Vi sono sviluppi tecnologici, maggiore lessibilità.Daniel Bell deinì l’insieme di quesii sviluppi posindustrialismo: la società post industriale è organizzata intorno alla creazione di conoscenze e all’uilizzo di informazioni. Prevede l’ascesa dei servizi e il declino dell’industria.John Naisbit prevede, nella posindustrializzazione, il declino delle gerarchie a favore dei network di comunicazione e del declino delle struture vericali al posto delle struture orizzontali.

Una caraterisica disiniva delle organizzazioni posindustriali è l’assenza di conini organizzaivi, o perlomeno la trasparenza e permeabilità degli stessi. Vengono meno anche i conini tra gruppi interni, perché non si fanno disinzioni tra repari, gerarchie e mansioni. I dipendeni si ritrovano a collaborare.Secondo R. Edward Freeman, le grandi imprese operano atraverso un contrato sociale che garanisce una serie di dirii a coloro che hanno un interesse (o una posta in gioco, stake) per i prodoi o servizi delle imprese. Le organizzazioni che tengono in considerazione gli interessi di tui gli stakeholder faranno meglio di quelle che ne ignorano alcune privilegiandone altre (teoria deglistakeholder).L’eica obbliga le organizzazioni a tener conto del proprio impato sull’ambiente da cui traggono le risorse produive. Alcune aziendeappoggiano i movimeni per la sostenibilità ambientale e la responsabilità sociale d’impresa, nel tentaivo di soddisfare queste obbligazioni.

Quasi tui i postmodernisi sono contrari allo sviluppo di teorie con il solo scopo di contrapporsi alle teorie moderniste. Essi manifestano infai una certa avversione verso le astrazioni teoriche, che a loro modo di vedere servono a mascherare degli inteni egemonici Nella teoria marxista a cui ainge in gran parte il postmodernismo, l’egemonia è una forma di dominio in cui gli interessi della classedominante vanno a costruire uno status quo accetato senza criiche I postmodernisi deiniscono le teorie organizzaive moderniste delle Grandi narrazioni e, tramite la decostruzione, mirano a mostrare la loro complicità con i valori dell’egemonia capitalisica. I valori delle popolazioni indigene possono essere uili a tal senso es. proteggere l’ambiente.

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I postmodernisi sostengono il tentaivo dei popoli emarginai di deinire la propria idenità con eichete che ne riconoscano il valore, in modo da equalizzare i partecipani al discorso linguisico. È inoltre importante metere in discussione le concetualizzazioni dominani dell’ambiente.Paul Shristava: dando importanza alla ricchezza, l’ambiente è stato snaturato a mero insieme di risorse. Va dato importanza al valoredella salute.

Capitolo 4: La strutura sociale organizzaiva

L’organizzazione si forma quando le persone scoprono le potenzialità dell’unione delle competenze e degli sforzi.Il termine “strutura” indica le relazioni più o meno stabili tra le componeni di qualunque sistema o enità. I teorici dell’organizzazione sono paricolarmente interessai a due ipi di strutura: isica (relazioni spazio temporale tra elemeni organizzaivi) e sociale (relazioni tra persone), che si sovrappongono. La strutura sociale è oggeiva e si dà per scontato sia stabile ino a che il management non decreta il cambiamento.Se un cambiamento di strutura produce un cambiamento organizzaivo, anche al cambiamento ambientale deve far seguito quello organizzaivo.

I primi teorici dell’organizzazione volevano scoprire il modo più eiciente ed eicace per l’organizzazione di raggiungere i suoi obieivi, ma il problema era relaivo al disaccordo sulla dimensione organizzaiva che l’avrebbe permesso. Vari studiosi ne hanno elaborato una teoria.

Max Weber proponeva un modello ideale di organizzazione come burocrazia, ideale nel senso di pura idea, qualcosa che si può conoscere solo atraverso l’organizzazione. La burocrazia ideale che immaginava conseniva di trasformare impiegai di media capacità in decisori razionali che servivano i clieni e refereni in maniera imparziale ed eiciente (Weber era consapevole che la sua era un’utopia).Le caraterisiche principali della sua burocrazia: la divisione del lavoro: riparizione dei compii tra i dipendeni, ognuno dei quali svolge una parte del processo produivo, in mododa consenire una produzione eicace ed eiciente. Ne fanno parte anche la divisione in mansioni e la divisione di quest’ulime in unità organizzaive. E’ stretamente legata alla gerarchia dell’autorità, poiché in genere le soto-unità sono amministrate da amministratori o manager. la gerarchia dell’autorità: la distribuzione dell’autorità in un’organizzazione. Una posizione di verice conferisce autorità legale che consente di imparire ordini e punizioni. Quando un individuo non ricopre più una posizione di verice, l’autorità passa al successore.Fayol deinisce il “principio scalare”: autorità e comunicazione vericale che si combinano per consenire agli individui al verice di raccogliere informazioni su tui coloro che stanno al di soto e controllarne le performance.In “Direzione amministraiva” cita alcuni principi fondamentali, tra cui: unità di comando (ogni subordinato riceve ordini da un solo superiore) e unità di direzione (aività simili vanno raggruppate soto un unico manager). I rappori di subordinazione duale, al contrario del pensiero di alcuni studiosi che credono che i supervisori debbano essere singoli, sono frequeni e consentono una risposta lessibile alle pressioni ambientali. regole e procedure formalizzate: che fungono a volte da sositui all’autorità gerarchica. La formalizzazione mostra ino a che puntole regole e le poliiche condizionano le aività aziendali. Tra gli indicatori: MBO (gesione per obieivi, basato su risultai raggiuni enon sulle competenze espresse), PERT (tecnica di valutazione delle aività, uilizza sime di durata oimisica, pessimisica e più probabile) o sistemi di gesione della supply chain.La formalizzazione contribuisce alla caraterisica informale della burocrazia, raforza il controllo dei manager sui subordinai e scoraggia l’innovazione e sopprime la comunicazione. Inoltre, un’assenza di formalizzazione rende l’organizzazione più adaiva ai cambiameni ambientali. Per Weber la burocrazia nella sua forma ideale, contribuisce a sopprimere il nepoismo e gli altri abusi di potere dell’era preindustriale.Nonostante i limii che abbiamo appreso successivamente al tempo di Weber, la burocrazia è uile alle grandi organizzazioni che uilizzano tecnologie di rouine in ambieni stabili.

Weber: l’essenza della modernità è il subentrare negli uomini di ateggiameni di disincanto, la ine del mondo incantato che credeva nel mondo dominato da dio. Gli uomini si concentrano sulla razionalità. La modernità è il trionfo della razionalità.Weber è un liberale, ha preoccupazioni sulla libertà: iron cage, la razionalità è una gabbia d’acciaio talmente forte che inirà per sotometerci.

La prospeiva moderna della teoria organizzaiva ha preso spunto da comparazioni dell’eicacia e eicienza di diverse forme organizzaive basate su diverse dimensioni struturali: la strutura piata presenta unità organizzaive più grandi, un ambito di controllo più ampio, comporta minor corsi avendo meno posizioni manageriali da retribuire, mentre la strutura piramidale ha pochidiparimeni e moli livelli gerarchici.Non esiste un modello più indicato di altri: in alcuni studi prevalgono alcune struture, in altri ne prevalgono altre.

I teorici delle coningenze sostengono che le dimensioni di una strutura organizzaiva sono collegate tra loro e alla performance in maniera diversa a seconda dell’ambiente organizzaivo. La teoria delle coningenze ha prodoto varie ipologie struturali nella speranza di scoprire quali fatori organizzaivi contribuissero alla sopravvivenza e al successo delle organizzazioni.

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Lex Donaldson criica la teoria delle coningenze struturali poiché spesso non permete alle aziende di adatarsi alle coningenze poiché mentre l’organizzazione cambia la strutura per adatarsi alle coningenze, le coningenze stesse cambiano, quindi il cambiamento struturale dell’organizzazione non produce adatamento.

Burn s e Stalker contribuirono alla teorizzazione dell’incertezza ambientale ma anche di come la forma assunta da un’organizzazione inluenzi le sue probabilità di successo. Negli ambieni stabili l’organizzazione è più eiciente se meccanica, mentre negli ambieni instabili se organica.Propongono l’innovazione come variabile di intervento: in un’organizzazione meccanica l’innovazione è limitata e viene ostacolata anche dalla formalizzazione, poiché l’innovazione richiederebbe il cambiamento anche delle poliiche/regole e il riaddestramento dei supervisori. Il potere è centralizzato, dunque le decisioni vengono prese quasi esclusivamente dalle persone apparteneni ai livelli più ali della gerarchia.Diversamente, le forme organiche sono più favorevoli all’innovazione e lasciano maggior facoltà di decisione ai dipendeni poiché non vincolate da formalizzazione, inoltre l’autorità è spostata ai livelli più bassi della gerarchia (organizzazione decentrata). Nelle forme organiche, le persone sono più adaive ai cambiameni.

Lawrence e Lorsch erano convini che la performance organizzaiva eicace fosse determinata dall’unione tra strutura sociale dell’organizzazione e ambiente. Le organizzazioni di maggior successo sono quelli in cui il grado di diferenziazione e integrazione rispondono adeguatamente alle esigenze dell’esterno. Le sotounità organizzaive dovevano confrontarsi con diversi gradi di incertezza che li costringevano a variare il grado di diferenziazione. I dai raccoli rivelavano che: i diparimeni che operavano negli ambieni più stabili (es. produzione) erano più formalizzai, gerarchici e valutavano spesso la performance i diparimeni che operavano in ambieni più inceri (es. vendite) erano più orientai alle relazioni i diparimeni vendite e produzione erano orientai al breve termine e richiedevano un feedback rapido sui risultai, mentre il diparimento ricerca e sviluppo aveva un orientamento a lungo termine il lavorare per obieivi del diparimento vendite riguardava le problemaiche dei clieni, mentre quello del reparto produzione riguardava i cosi e l’eicienza del processo. Secondo il loro studio più complessa è l’organizzazione maggiore è l’esigenza di integrazione e comunicazione. Il meccanismo più comune è la gerarchia, con la quale si creano relazioni formali di reporing con il quale i manager raccolgono informazioni che gli consentono di coordinare e risolvere i problemi. Diferenziazione e integrazione sono codipendeni: l’aggiunta di livelli gerarchici in una strutura crea maggiore diferenziazione, che a sua volta richiede una maggiore integrazione. In questo modo, più larga è la strutura organizzaiva, più si passa da strutura meccanica a organica.In uno studio che richiamava il precedente, gli stessi Lawrence e Lorsch analizzarono la relazione tra stabilità ambientale e strutura interna, riscontrando che organizzazioni che si disinguevano per una performance elevata presentavano un grado di diferenziazione appropriato all’ambiente in cui operavano e usavano forme di integrazione coereni con le esigenze di coordinamento delle loro aività diferenziate.Gli ambieni instabili richiedevano un grado di diferenziazione elevato rispeto agli ambieni stabili ed entrambi richiedevano un elevato livello di integrazione, ma i mezzi di integrazione diferivano.In conclusione: integrazione e diferenziazione dipendono da organizzazione e ambiente.

Un gruppo di ricercatori della Aston University condussero una serie di ricerche sulle relazioni esisteni tra livello di tecnologia, dimensione organizzaiva e le caraterisiche delle struture organizzaive. Riscontrarono che la dimensione incide maggiormente rispeto alla tecnologia. Tecnologie più integrate tendono ad assicurarsi a struture più formalizzate. Nelle grandi organizzazioni centralizzate, i processi di scarsa capacità produiva che si creano nel processo decisionale possono pregiudicare la performance dell’organizzazione, rendendola meno adaiva.Riscontrarono inoltre che decisioni diverse richiedono decisioni di livello gerarchico diverso.Le organizzazioni più centralizzate, in paricolare le burocrazie sono più soggete alla formalizzazione.Le burocrazie sono organizzazioni in cui. Vi è un rigoroso controllo che perl, atraverso la decentralizzazione, consente ai burocrai dilivelli inferiori di prendere le decisioni che spetano loro.

La teoria delle coningenze vista da una prospeiva più atuale, dimostra che tute le teorie organizzaive si applicano solo alle organizzazioni che condividono le medesime coningenze. Quindi il suo contributo primario è averci fato capire che esistono modi diversi per organizzare con successo. Ci ha fato capire che organizzazioni piccole non hanno bisogno di formalizzazione poiché la supervisione direta è meno costosa rispeto alle procedure formali. Analogamente le azioni non di rouine e gli ambieni instabili pregiudicano l’eicacia delle organizzazioni meccanicisiche.Le grandi organizzazioni che operano in ambieni stabili e forniscono prodoi/servizi standardizzai sono eicieni quando usano forme meccanicisiche ma al variare dell’ambiente, devono variare anche le struture organizzaive.

Sulla base delle teorie di Weber e Burns e Stalker, vari teorici hanno deinito propri modelli di ipologie di organizzazione.Mintzberg, sulla base della combinazione tra nucleo operaivo, tecnostrutura, staf di supporto, management e verice strategico, elabora cinque struture di organizzazione ciascuna delle quali è individuabile nelle organizzazioni di oggi: strutura semplice o imprenditoriale, burocrazia meccanica, burocrazia professionale, soluzione divisionale o forma diversiicata e adhocrazia.La sua teoria, come quella di altri studiosi, asserisce che i manager possano adotare liberamente forme organizzaive appropriate.

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William McKelvey, convinto dell’analogia con gli organismi biologici operani come mappatura della strutura geneica invita a studiare il DNA organizzaivo, un riferimento metaforico ad un codice o strutura in grado di spiegare le forme organizzaive e di prevederne il comportamento.

La teoria delle coningenze, tutavia, presenta un approccio piutosto staico all’analisi delle struture organizzaive, in quanto le coningenze che determinano il successo organizzaivo vengono valutate in un momento speciico.I modelli che descrivono il cambiamento delle struture sociali organizzaive sono: modelli evoluzionisici: spiegano l’evoluzione di un’organizzazione in fasi/stadi nel tempo (tendeni al modernismo) modelli dinamici: spiegano le dinamiche di cambiamento che si manifestano giorno per giorno nella vita organizzaiva (tendeni al simbolismo)

Nel primo esempio rientra la teoria di Larry Greiner sul ciclo di vita organizzaivo, diviso in fasi, ognuna dei quali termina con una crisi che si risolve nella fase successiva. fase imprenditoriale: enfasi sulla creazione di un prodoto/servizio e sulla sopravvivenza sul mercato. I fondatori sono imprenditorie dedicano le loro energie alle aività di produzione e markeing. L’organizzazione è informale e non burocraica, le ore di lavoro lunghe.Crisi: bisogno di leadership fase della colletvità: se la crisi di leadership viene superata, si oiene una leadership forte. Vengono stabilite le unità organizzaive, una gerarchia di autorità, deinizione dei compii e una prima divisione del lavoro. I dipendeni si ideniicano nella missione dell’organizzazione e si dedicano a lungo a contribuire al successo organizzaivo. La comunicazione è pretamente informale. La crescita è rapida e i dipendeni sono entusiasi. Strutura prevalentemente informale, anche se emergono alcune procedure. L’obieivo principale è la crescita coninua.Crisi: bisogno di delega: se la leadership è forte, i livelli più bassi si seniranno gradualmente limitai, acquisiranno più iducia nelle proprie aree di competenza e vorranno maggior discrezionalità. Se i manager di alto livello non intendono aidare ad altri le responsabilità di gesione, si veriica una crisi di autonomia. Bisogna controllare le varie unità senza supervisione direta del verice. fase della delega: introdota quasi sempre atraverso la decentralizzazione del processo decisionale, emerge una crisi di controllo, la cui reazione si basa sullo sviluppo di regole e procedure formali per assicurarsi che le decisioni vengano prese nello stesso modo in cui le prenderebbero i manager se le potessero fare di persona. fase della formalizzazione: introduzione e uilizzo di regole, procedure e sistemi di controllo. Comunicazione meno frequente e più formale e vengono assunte igure professionali. La direzione comincia ad interessarsi di strategia, pianiicazione e la produzione va in mano al middle management. Nuovi sistemi di coordinamento e controllo. Si aggiungono gruppi di supporto in staf, si stabilisce una gerarchia. Capita che si introducano prodoi complementari per ofrire una gamma completa. Gli obieivi sono la stabilità interna e l’espansione nel mercato.Crisi: eccesso di burocrazia/crisi del red tape: la proliferazione di sistemi e programmi può sofocare i middle manager. L’organizzazione è burocraizzata, innovazione limitata. ‘organizzazione sembra troppo grande e complessa per essere gesita atraverso programmi formali fase della collaborazione: nuovo senso di collaborazione e lavoro di squadra, i manager spingono allo sviluppo di capacità uili allo sviluppo e al lavorare insieme. La burocrazia può aver raggiunto il suo limite, l’autodisciplina non necessita di altre forme di controllo. I sistemi formali vengono sosituii da gruppi di manager e task force., i gruppi sono spesso trasversali alle funzioni/divisioni dell’azienda. L’organizzazione può anch’essere scomposta in più divisioni per mantenere una ilosoia da piccola azienda. L’innovazione è isituzionalizzata atraverso un’unità dedicata alla ricerca e allo sviluppo. Il management può ataccare la burocrazia e snellirlaCrisi: bisogno di rivitalizzazione/rinnovamento: si può entrare in periodi di temporaneo declino, si necessita di un rinnovamento, l’organizzazione si disallinea rispeto all’ambiente.Ciascuna fase dello sviluppo di un’organizzazione coniene i semi per la fase successiva e questo si deve al fato che le soluzioni organizzaive e le strategie del management che risultano adaive in una fase appariranno inadate quando l’organizzazione diviene più complessa.

Nel secondo esempio rientra la teoria dei sistemi aperi di Katz e Kahn : la strutura nasce prima da bisogni tecnici e poi da pressioni interne verso l’integrazione che si combinano con le esigenze sempre diverse dell’ambiente.L’organizzazione all’inizio è molto piccola. Il nucleo tecnico fa tuto, si occupa sopratuto degli aspei funzionali dell’organizzazione. Al crescere dell’organizzazione le poche persone preseni non riescono più a controllare le aività, quindi si creeranno i repari vendite, acquisi, qualcuno che si occupi del personale, della formazione, manutenzione degli impiani ecc. (aività di supporto al processo produivo e aività di mantenimento dell’eicienza).L’azienda cresce ancora e l’ulima componente della successione temporale è l’adatamento (aività di pianiicazione strategica, lobby ecc. che cercano di ridurre la dipendenza dell’ambiente).

Uno dei grandi dibaii della sociologia è se le dinamiche sociali si spiegano meglio con la strutura o con l’agenzia. I teorici isituzionali dell’organizzazione si rifanno quasi sempre alla strutura, afermando che le isituzioni sono struture sociali relaivamente durevoli che inluenzano e condizionano il comportamento di coloro che operano in un determinato sistema sociale. Altre versioni che sostengono il primato dell’agenzia vogliono sapere da dove vengono le struture, che cosa le sosiene e come si

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può spiegare il cambiamento struturale. Afermano che la costante ripeizione delle interazioni e azioni produce modelli relazionali che conigurano una strutura sociale.Analizziamo tre teorie: Anthony Giddens aferma che strutura e agenzia interagiscono. La deinisce “dualità di strutura e di agenzia”: le struture sociali condizionano le scienze degli esseri umano riguardo alle proprie aività ma contemporaneamente le struture sociali vengono create dalle stesse aività che condizionano.Quello che normalmente viene considerato come un sistema inlessibile è in realtà una condizione dinamica.Le dualità che si formano (signiicato-comunicazione, dominazione-potere, legiimazione-autorizzazione) vengono mediate da schemi interpretaivi (deiniscono il signiicato dei simboli), da relazioni (in cui si svolge l’esercizio del potere) e da norme (che si possono ritrovare nella ricerca di conformità tramite socializzazione e cultura).

Giddens viene accusato di dare troppa importanza all’agenzia in questa dualità. Pierre Bourdieu ha suggerito due concei che enfaizzano la dimensione della strutura: il campo, che deinisce le relazioni gerarchiche sulla base della distribuzione del capitale, inteso come risorse disinive a disposizione di chi deiene il potere; un camposi crea tramite praiche di signiicazione degli ageni le cui azioni sono in grado di trasformarlo; l’habitus, che fornisce agli individui lasensibilità necessaria per capire come comportarsi in base alla propria posizione gerarchica, determinata dalla quota di capitale che controllano; l’habitus potrebbe essere inaccessibile ai membri esterni e operare come sapere tacito dei membri interni che lo riproducono senza sapere a pieno il logo coinvolgimento. Mustafa Emirbayer e Ann Mische sostengono che i principali processi di struturazione sono: l’iterazione (ripeizione dei comportameni sotoforma di rouine), la valutazione praica (valutazione sulle situazioni in coninuo cambiamento che devono afrontare) e la proiezione (possibilità del futuro che segnalano opzioni creaive).

Al contrario dei modernisi, che segnalano che le struture organizzaive esistono a prescindere, i simbolisi afermano che le organizzazioni emergono man mano che le persone lavorano e interagiscono.La diferenza tra le due prospeive è che quella moderna considera le struture come cose, mentre quella simbolica come fruto dell’aività umana.Non esistono organizzazioni a solo processi organizzaivi.

Nei primi anni della sua alleanza con Renault, la Nissan silò procedure operaive standard (POS) per favorire la conoscenza tra i dipendeni e i colleghi della partnership. Queste rouine hanno sempre avuto un ruolo importante nella vita organizzaiva.Le rouine si trovano ovunque nelle organizzazioni e preservano le conoscenze e trasferiscono lee capacità in modo che il lavoro si possa coordinare nel tempo.Martha Feldman sosiene che le rouine contengono i semi del cambiamento e ofrono stabilità. Sono lussi di idee, azioni e risultai interconnessi che emergono quando i dipendeni cercano di capire cosa fare in certe situazioni. Le rouine si ricreano all’ininito: non vengono riprodote esatamente allo stesso modo ogni volta. Queste diferenze introducono un cambiamento che la inluenza ese non vengono uilizzate, le rouine si esinguono.Karl Weick parla delle rouine nel conceto di improvvisazione organizzaiva: suggerisce infai di considerare la strutura organizzaiva come un processo emergente e dinamico, composto da rouine ma anche improvvisazione. Nello svolgimento delle aività di rouine, i dipendeni rinforzano le interazioni pregresse ma a volte interagiscono al di fuori degli schemi prestabilii. Le improvvisazioni possono aiutare l’organizzazione a reagire a una minaccia o a sfrutare un’opportunità e, una volta isituzionalizzata,l’improvvisazione diventa rouine.Secondo la Hatch, l’improvvisazione consente di colmare i vuoi struturali dovui all’impossibilità di metere in relazione tute le aività organizzaive.

Secondo alcuni studiosi, le logiche isituzionali fanno dipendere il comportamento oggeivo da un signiicato (simbolico) condiviso, quindi le struture possono essere invesite di signiicai socialmente condivisi.

Mentre gli studiosi modernisi tendono a vedere la comunità in termini oggeivi, i simbolisi studiano i processi di elaborazione e preservazione delle interpretazioni della realtà all’interno di una comunità atraverso il ripetersi delle interazioni e l’uilizzo di simboli comuni.Eienne Wenger e Jean Lave hanno introdoto il conceto di comunità di praica: un gruppo di persone tenuto assieme informalmente dal comune interesse a sviluppare un repertorio condiviso di conoscenze e praiche.Gli esseri umani appartengono a tante comunità di praica diverse, ognuna delle quali ha un modo di comunicare speciico, quindi lastrutura sociale dell’organizzazione può essere composta da varie comunità di praica, che emergono a fronte di diversi interessi. Gli individui possono spostarsi da una comunità all’altra, condividendo e mediando le conoscenze. Le comunità di praica sono connesse.La prospeiva simbolica invita i manager a capire come si formano le comunità e non a suggerire temi intorno alle quali vorrebbero che si creassero e issarne delle aspetaive.Un conceto che sembra vicino alla comunità di praica è la comunità di linguaggio, basata sui giochi linguisici. E’ il modo in cui i membri possono ideniicare discorsi o giochi linguisici speciici per scoprire cosa rivela ognuno di essi su come i membri dell’organizzazione coordinano le proprie azioni. La comunità di linguaggio stabilisce cosa si può dire e durante la conversazione quoidiana i membri dell’organizzazione condivideranno modi speciici per descrivere la propria esperienza. Le parole che si usano per esprimere conoscenze possono dare un senso di oggeività poiché sembrano stabilizzare alcune caraterisiche della realtà.

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Moli post-modernisi sono convini che la realtà sia un simulacro imposto dai modi con cui usiamo il linguaggio. Prevale la supericialità.Afermano che nessuna strutura può deinire l’esistenza, ma solo le parole, che il più delle volte legiimano il mantenimento del predominio dai detentori del potere.I post-modernisi criicano la burocrazia, il cui lato oscuro già era stato sotolineato da Weber parlando del sofocamento della libertà da parte della razionalizzazione.Robert Cooper e Gibson Burrell afermano che la teoria organizzaiva modernista si preoccupava interamente dell’organizzazione formale, con l’obieivo di uilizzo di un codice morale che sopprimesse il disordine, codice accetato per paura della “disorganizzazione”. Il desiderio modernista di sopprimere il caos nasconde tui i fenomeni ad esso relaivi.

Come già citato, Lawrence e Lorsch hanno deinito la “diferenziazione” come la suddivisione dell’organizzazione in livelli gerarchici ediparimeni specialisici. La diferenziazione genera un bisogno di integrazione, che crea maggiore diferenziazione e così via, costringendo le organizzazioni ad evolversi coninuamente. In contrapposizione a queste teorie moderniste, i post-modernisi propongono il conceto di “dediferenziazione”, teorizzato da Scot Lash che lo deinisce come il momento di inversione della progressione modernista verso una sempre maggiore specializzazioneStewart Clegg ha accusato le organizzazioni iperdiferenziate di oggi di costringere i propri membri a considerarle incoereni, creando una dipendenza dai livelli più ali della gerarchia. Espone la sua teoria dei circuii di potenza: le organizzazioni sono formate da tre ipi di circuii interdipendeni che interagiscono in puni di passaggio obbligatori. L’alterazione di uno dei tre circuii provoca un efeto a catena di modiica sugli altri.Un anidoto alla dipendenza dei subordinai ai livelli più ali sta proprio nella dediferenziazione poiché se in un’organizzazione estremamente diferenziata necessitava di integrazione di aività difereni, un’organizzazione poco organizzata le persone si autocoordinano e l’integrazione non prevede autorità gerarchica, producendo team auto-organizzai o semi-autonomi.

Il conceto di diférance mete in discussione l’atenzione modernista sulla stabilità, spostando invece il signiicato nel coninuo mutare, alla coninua decostruzione delle praiche. Ad esempio, studiose femministe hanno decostruito la burocrazia per dimostrare che è una forma di organizzazione maschilista. Le burocrazie giusiicano la gerarchia giudicandola come razionale. La performance individuale viene quasi sempre valutata rispeto a criteri formali come il possesso di qualità ipiche di leadership che le femministe afermano favorire il genere maschile.Una teoria che si basa sia sulla post-moderna che su quelle femministe è quella di Karen Lee Ashcraf della burocrazia femminista che lascia convivere elemeni apparentemente incompaibili di burocrazia e femminismo. I compii saranno formali e informali, specialisi e generici e la gerarchia e la centralizzazione verranno messe in coninua discussione da praiche egalitarie decentralizzate.Uilizzava le tensioni tra i suoi elemeni contradditori per far fronte a paradossali pressioni a cui era sotoposto per supportare le donne viime di abusi.

Secondo David Farmer possiamo veriicare la logica dell’amministrazione burocraica opponendole all’aniamministrazione (materia e animateria si annullano a vicenda). I teorici dell’aniamministrazione metono in luce gli opposi della burocrazia e della visione gerarchica. Impegnandosi nell’aniamministrazione, gli amministratori possono riletere sulle proprie azioni amministraive.

Capitolo 5: La tecnologia

In passato la parola “techne” veniva uilizzata per designare le capacità dell’arista. Questa concezione è stata ofuscata dalla tendenza modernista a focalizzarsi su aspei più materiali ma ripresa dalla simbolista che enfaizza non ciò che produce ma il modo in cui viene inluenzata dalla costruzione sociale e dall’aivazione (enactment). La tecnologia è sia risultato di processi sociali, sia processo di apprendimento coninuo e di progetazione.I manager/progeisi possono aumentare il controllo dei lavori in base alle tecnologie adotate; per questo c’è una criica postmodernista relaivamente alla disciplina e il controllo che comporta.

Ogni organizzazione impiega tecnologie speciiche per trasformare i fatori produivi in prodoi/servizi. I livelli di analisi del conceto di tecnologia: a livello dell’intera organizzazione, la tecnologia designa il nucleo tecnologico che assicura un lusso ininterroto di risorse a livello di analisi della singola unità si possono ideniicare diverse tecnologie, a supporto del nucleo tecnologico (es. markeing, inanza ecc.) le tecnologie di cui sopra possono essere ulteriormente scomposte in tecnologie che operano a livello del compito.Ognuna di queste tecnologie può essere suddivisa in maniera ancora più detagliataSe non si deinisce chiaramente il livello di analisi, essa può creare confusione. Va inoltre fata disinzione tra tecnologie della produzione e dei servizi (i servizi vengono immediatamente consumai, sono intangibili, non possono essere immagazzinai e inventariai). La disinzione tra le due tutavia non è poi così neta.

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I primi modernisi si concentravano sulla comparazione tra i nuclei tecnologici delle organizzazioni produive. Successivamente le ipologie si sono estese ed ainate, allargando l’analisi. Le varie ipologie cosituiscono ognuna il superamento dei limii della precedente.

La ipologia di Joan Woodward si basava su principi universalisici, principi cioè che mostravano il modo migliore di condurre il management. Analizzò varie aziende industriali inglesi, raggruppandole in base al livello di meccanizzazione/complessità tecnica del processo industriale: alta complessità: tanto lavoro eseguito da macchine; bassa complessità: dipendeni hanno ruolo centrale nella produzione. La divisione: produzione a piccoli lot: aività su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessità speciiche dei clieni. Qui la meccanizzazione è pressoché assente es. Hermès: borse fate a mano che recano su ognuna la irma del creatore produzione in grandi lot/di massa: lunghi cicli produivi di pari standardizzate. Output spesso alimenta magazzino dal quale vengono prelevai gli ordini ricevui, non vi sono necessità paricolari dei clieni es. produzione di automobili produzione a processo coninuo: l’intero processo è automaizzato, coninuo e controllato da macchine automaizzate. I risultai sono prevedibili.Es. aziende chimiche, rainerie, farmaceuicheLa Woodward notò che i livelli più ali di performance tra le aziende si otenevano quando le tecnologie di produzione di massa erano combinate con organizzazioni meccanicisiche, mentre le tecnologie di produzione in piccoli loi o a processo coninuo, con forme organiche.I limii che si riscontrano: la ricerca esaminava prevalentemente aziende piccole e medie quindi il rapporto strutura-performance non basta in organizzazioni complesse aveva ignorato le tecnologie impiegate per fornire servizi, un limite che Thompson cercò di superare.La ipologia di James Thompson si rifà a quella dei sistemi aperi, secondo la quale un nucleo tecnologico è sensibile all’ambiente sia per gli input sia per gli output. Alcune tecnologie impiegano input e output altamente standardizzai, altre no. Le tecnologie diferiscono in base al processo di trasformazione degli input in output.Produce una matrice a doppia entrata che classiica le tecnologie di base secondo il grado di:standardizzazione degli input e output e standardizzazione del processo produivo: tecnologie a collegamento lineare (o long-linked): che includono la produzione di massa e il processo coninuo e comportano processi trasformaivi lineari in cui gli input entrano all’inizio di varie fasi che terminano con l’uscita dei prodoi, quindi standardizzazione input e output e standardizzazione processo produivo tecnologie di mediazione: che servono i clieni coinvolgendoli in uno scambio o in un’altra transazione es. banche, assicurazioni, quindi non standardizzazione di input e output ma standardizzazione del processo produivo tecnologie intensive: che richiedono il coordinamento di competenze specialisiche di vari esperi per la trasformazione di un inputunico in un output customizzato, quindi mancata standardizzazione sia degli input e output sia del processo produivoAmmete anche una quarta ipologia (input/output standardizzai ma processo produivo non standardizzato) a cui non dà nemmeno un nome poiché atribuiva ineicienza ad una tecnologia di questo ipo, poiché modernista ossessionato dalla razionalità.Questo darà manforte a Perrow per la creazione di una ipologia universale

La ipologia di Charles Perrow diferenziava le tecnologie sulla base:della variabilità dei compii (compii rouinizzai o variabili?) e dell’analizzabilità dei compii (in maniera sistemaica o no? Esiste una speciica casisica delle eccezioni?). Sulla base di queste due variabili sono state disinte le: tecnologie di rouine: variabilità bassa ma alta analizzabilità sistemaica es. catena di montaggio o lavoro d’uicio tecnologie arigianali: variabilità bassa e bassa analizzabilità sistemaica es. costruzioni edili (serve un saper fare speciico e le eccezioni sono speciiche ai singoli casi) tecnologie ingegnerisiche: variabilità alta e alta analizzabilità sistemaica es. segreteria di direzione (competenze applicate di voltain volta ai casi) o gesione della contabilità (molte eccezioni possibili ma regole chiare) tecnologie non di rouine: variabilità alta e bassa analizzabilità sistemaica es. lavoratori di protoipazione (compii variabili,coninuamente di fronte a operazioni nuove)

Hatch prevede che le due variabili di ogni ipologia vadano unite nel tentaivo di creazione di una ipologia univoca di analisi, da cui si possono estrapolare due dimensioni trasversali: rouine/non di rouine: basate sulla prevedibilità arigianali/ingegnerisiche: basate su formalizzazione/codiicazione, trasmesse atraverso processi di codiicazione formale.

Nella prospeiva simbolica, la tecnologia comprende anche simboli, come parole, immagini e metafore, ma anche sull’interazione tra persone e tecnologia.

Shoshoma Zubof aferma che l’uilizzo delle “nuove tecnologie” richiede più processi interpretaivi dell’uilizzo di tecnologie normali, perché i processi informaici comportano la manipolazione di rappresentazioni simboliche.La tecnologia mediata dal computer consente agli operatori il monitoraggio senza mai toccare tangibilmente il prodoto, sulla base di interpretazioni simboliche fornite dal computer, che potrebbero non rispecchiare la realtà.

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Karl Weick aferma che questo ipo di tecnologie si diferenziano dalle altre poiché: hanno maggiormente a che fare con eveni casuali, quindi le cause e gli efei degli stessi non possono essere pienamente previste; operano in maniera coninua con nuove modalità; per quanto riguarda i processi di CMC sono astrai e spesso sotrai alla vista degli operatori.Weick nota che queste caraterisiche portano le nuove tecnologie ad essere ritenute non del tuto aidabili.Perrow afermava che gli incideni impossibili da prevedere (come un’esplosione nucleare) sono causai da complessità del sistema, che produce da interazioni inatese tra i suoi componeni e che quesi componeni sono stretamente connessi e portano all’interazione degli operatori con le interazioni inatese del sistema, facendo maturare rapidamente le condizioni che favoriscono il disastro (?).Questo ha portato Perrow a deinire quesi “incideni normali” e la sua conclusione pessimisica è che non è possibile prevederli perpoter intervenire eicacemente.

Per capire meglio la costruzione sociale legata alla tecnologia, vanno capii aspei inluenzani non tecnici come norme e aspetaiveculturali.La teoria della costruzione sociale della tecnologia (SCOT) sviluppata da Wiebe Bijker, John Law e Trevor Pinch aferma che le tecnologie vengono inluenzate da complessi trade-of socioculturali. Bijker e Pinch hanno proposto un modello evoluivo della tecnologia in cui veniva introdota una variante in una popolazione di prodoi, a seguito della quale gli uilizzatori scelgono quali mantenere e quali abbandonare, selezionando tra le tecnologie disponibili.Per comprovare la loro teoria, hanno usato l’esempio delle biciclete: le biciclete uilizzate oggi sono fruto di un processo di evoluzione da modelli precedeni, evoluzione che ha previsto una selezione necessaria causa forze sociali.

Altri studiosi analizzarono i processi interpretaivi che inluenzano i processi tecnologici: Julian Orr ha portato avani uno studio etnograico sulle fotocopiatrici della Xerox, analizzando che i prodoi avevano componente tecnica (strutura delle macchine) e componente sociale (storia e comportamento), poiché ogni fotocopiatrice aveva caraterisiche e trai disinivi difereni. Gli uilizzatori e i tecnici, quindi, variavano le procedure uilizzate sulla base delle caraterisiche di ciascun prodoto, nonostante avessero un manuale operaivo. L’aspeto sociale della tecnologia è legato anche alle interazioni tra i tecnici che si confrontavano e discutevano sul modo migliore di operare. Queste interazioni hanno portato alla formazione di una comunità di praica e una subcultura all’interno della XeroxLa conclusione di Orr è che per gesire le tecnologie bisogna capire anche le interazioni e interpretazioni di coloro che le uilizzano.

I postmodernisi avevano un’opinione criica sulla tecnologia basata sulla preoccupazione sul suo potenziale oppressivo.Marin Heidegger vedeva un grave pericolo nella tecnologia, poiché riteneva imponesse un modello di comportamento agli uilizzatori, e il loro controllo permeteva ai manager di acquisire potere, uilizzando le cosiddete “tecnologie di controllo”, impositorie.

Maggiormente preoccupante potrebbe essere la natura seduiva della tecnologia, che permete la perdita di contato con la realtà.Lyotard ne “La condizione postmoderna” sotolinea come la tecnologia del capitalismo posindustriale abbia allontanato i valori sociali di verità e giusizia a favore dell’eicienza e della razionalità. La performance viene valutata sulla base delle decisioni di una persona di un reparto o di un’isituzione, basandosi sul loro contributo all’eicienza (?). più eicieni e razionali appaiono, più potere acquisiscono ma anche più diventano schiave di un sistema che deinisce il potere in termini di eicienza e razionalità.La rappresentazione diventa una tecnologia per la manipolazione del potere e l’esercizio del controllo sugli altri.Colombs, Knights e Willmot afermavano che l’IT è un mezzo per orientare pensiero e azione delle organizzazioni e abituarne i membri a non contrastare desideri e aspetaive del manager. L’apparente oggeività dei dai sulle performance nasconde l’imposizione dei valori.I dipendeni non sono privi di potere nel sistema ma possono resistere al controllo atraverso sabotaggio, non reaività o ironia.Per Lyotard le uniche conoscenze apprezzate in futuro sono quelle che si possono tradurre in informazioni analizzabili tramite computer.Conclude dicendo che la computerizzazione della società porterà al controllo totalitario del sistema, scenario che oggi già si intravede nella cyberveillance: programmi informaici che rubano l’idenità e i codici dei coni online.I postmodernisi riconoscono tutavia che la tecnologia è anche strumento di democrazia e resistenza economica, ambientale e poliica.

Per sempliicare: tecnologie di rappresentazione: consentono controllo a distanza, forniscono immagine dell’organizzazione e delle sue performance, favoriscono il controllo e una coninua classiicazione dei lavoratori tecnologie di controllo: per lyotard, nel capitalismo post industriale, ci si focalizza su eicienza e razionalità, nonostante lasci aperta la possibilità di un conlito sociale che valorizzi le potenzialità delle nuove tecnologie

Le tecnologie di rappresentazione possono essere usate per produrre un simulacro, ovvero mostrare per reale un’organizzazione o azione che non lo è. Danno agli uilizzatori l’illusione di vivere un’esperienza oggeiva.Manfred Clyned ha coniato il termine “cyborg”, essendo uno scienziato spaziale, ma è stata la femminista Donna Haraway a tratare il tema in modo da incuriosire i teorici dell’organizzazione: lo intendeva come un ibrido uomo e macchina, mente e corpo, dualismi che, essendo una creatura più avanzata, tendono a spezzarsi consentendo di riconigurare equilibri sociali e poliici (?).

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Secondo Marin Parker e Robert Cooper, la cyborganizzazione porta il mito del cyborg della Haraway nella teoria organizzaiva. La ciberneica è una branca della teoria dei sistemi che si focalizza sulla comunicazione e sul controllo degli esseri umani e delle macchine. Uno dei suoi principali contribui è l’insistenza di rappresentare l’organizzazione tramite dualismi (stabilità/instabilità, ordine/disordine). I cyborg sono unioni di uomo e macchina unii tramite complicità.I sistemi informaivi su cui si basano le organizzazioni moderne si sviluppano grazie all’apertura alle novità e alle sorprese.

La visione modernista basata sulle conoscenze scieniiche come prodoto della sperimentazione viene ribaltata dalla postmoderna teoria dell’atore-rete (actor network theory, ANT) secondo cui le conoscenze scieniiche sono una costruzione sociale e il lavoro scieniico è di interpretazione. Le conoscenze sono il prodoto di un network di atori che organizza gli elemeni interconnessi. I maggiori contribueni alla teoria sono Michel Callon e Bruno Latour, secondo cui gli atori non operano mai da soli ma sempre assiedme a degli oggei. Gli atori sono in un network di altri atani (chi agisce ma anche subisce l’azione). L’espressione atore-retederiva dal fato che è il network e non il singolo atore, a portare avani un fenomeno.Quindi ogni idea scieniica, manufato tecnico, fato sociale è prodoto di una rete di relazioni in cui interagiscono atori sociali umani e non (atani). Uno dei capisaldi della teoria è il principio di simmetria generale: si deve uilizzare un unico vocabolario per tratare sia con atori umani che con oggei materiali, entrambi deinii atani.Latour, in un importante studio etnograico sulle modalità di ricerca dell’isituto di studi biologici Salk, in California, spiegava che il suo obieivo era cercare di capire i modi con cui si costruisce la verità. Le dinamiche da lui osservate richiedevano più potere e giochi poliici del normale.Il volume raccolse polemiche perché afermava che il lavoro scieniico è socialmente costruito, sia perché gli addei ai lavori si aspetavano risultai da una ricerca scieniica, non da uno studio etnograico. Inoltre, la teoria decentrava l’argomento, relegando gli umani a semplici elemeni del network.I due capisaldi della teoria: il mondo sociale è materialmente eterogeneo gli elemeni che compongono il network acquisiscono signiicato e idenità solo in relazione con gli altri.Sulla base di questa teoria, le organizzazioni vengono studiate come rei di relazioni tra atani, e l’atore dà coerenza a tui gli elemeni.La teoria si pone in contrapposizione con la SCOT, poiché quest’ulima prevede la tecnologia e le persone come enità separate anche se interageni, mentre la ANT le prevede come non separate ma fasi della stessa azione, e con la teoria dei network sociali perché (?)

I teorici modernisi che hanno studiato la relazione tra nuove tecnologie e strutura sociale afermano che le tecnologie informaiche e i network comunicaivi hanno reso obsolei i modelli organizzaivi tradizionali: le nuove tecnologie riducono il bisogno di prossimità isica, favoriscono maggior decentramento del processo decisionale poiché i dai sono immediatamente disponibili e integrai atraverso collegamento eletronico.Per capire i cambiameni delle relazioni sopra citate, dobbiamo prima analizzarne gli sviluppi storici:

Lo studio della Woodward aprì la strada all’idea che è la tecnologia a stabilire la ipologia di strutura più eicace. Si parla di imperaivo tecnologico: la scelta di una tecnologia determina la preferenza per una paricolare strutura organizzaiva.Gli studiosi dell’Aston Group dimostrarono che l’inluenza della tecnologia sulla strutura dipende dalla dimensione organizzaiva: più piccola è, maggior rilevanza avrà la tecnologia sulla relazione strutura-performance: la tecnologia si riduce al nucleo tecnologico.Le struture sociali si correlano a tute le tecnologie in uso: le caraterisiche delle organizzazioni di più grandi dimensioni riletono la maggiore diferenziazione e integrazione di più tecnologie, rispeto alle struture sociali delle organizzazioni più piccole.Quindi: tecnologia e strutura sono sempre in relazione, ma nelle organizzazioni più grandi la relazione è più complicata.

La Woodward, disinguendo le tecnologie in base alla complessità tecnica, osservò che le tecnologie agli estremi della classiicazione(piccoli loi e processo coninuo) venivano servite al meglio dalle struture organiche, mentre la produzione in grandi loi e di massa dalla strutura meccanica.Spiegava questo fenomeno tramite la rouinizzazione del lavoro: le prime citate comportavano un lavoro non rouinario, le altre sì.Anche Perrow sotolineò l’importanza della rouinizzazione quando citò rouine e non rouine come due ipi di tecnologia, basai su variabilità e analizzabilità sistemaica dei compii.Secondo Perrow la tecnologia alimenta l’incertezza tramite variazioni nella disponibilità dei fatori del processo produivo. Quando l’incertezza è elevata diventa diicile adotare una strutura che riesca a far fronte ad eveni così imprevedibili.

Thompson rilevò che i processi operaivi associai ad una determinata tecnologia variano nel grado di interrelazione. Deinisce la variabile interdipendenza dei compii e, nella sua divisione delle tecnologie, questa variabile diferisce: nelle tecnologie di mediazione, c’è un’interdipendenza generica dei compii (che richiede regole e procedure), in quelle a collegamento lineare c’è un’interdipendenza sequenziale dei compii (che richiede regole, procedure e programmi), in quelle intensive c’è un’interdipendenza reciproca dei compii (che richiede regole, procedure, programmi e aggiustamento reciproco).

Jay Galbraith sosiene che complessità, incertezza e interdipendenza spingono l’organizzazione a elaborare info per coordinare le aività. La strutura dell’organizzazione viene inluenzata dalle esigenze di comunicazione. La complessità tecnica conduce a complessità struturale, incertezza richiede forme organiche e interdipendenza richiede coordinamento, poiché fatori che aumentano la comunicazione nell’organizzazione, che incide diretamente sulle modalità di interazione delle persone e sulla

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strutura sociale dell’organizzazione.La comunicazione media le relazioni tra tecnologie e strutura e tra ambiente e strutura.

Moli postmodernisi criici pensano che la tecnologia ci costringa a comportarci con modalità predeterminate da essa. Altri credonoche le struture sociali della tecnologia emergano dalle interazioni tra i lavoratori.Accetando entrambi i puni di vista, la teoria della struturazione adatva proponeva di esaminare la tecnologia-in-praica. Sulla base di questa teoria, Wanda Orlikowski ha scoperto che gli individui usano spesso la tecnologia in modi diversi. Tramite la mediazione delle praiche, ognuno dà signiicato e forma diverse alla tecnologia durante il suo uilizzo. Una tecnologia-in-praica potrebbe sia resistere al cambiamento, sia mutare al modiicare della tecnologia o all’improvvisare nuove praiche.Analizzando l’uilizzo, da parte di gruppi di una mulinazionale, del sotware “Notes” ha riscontrato che gli uilizzatori usavano il sotware adatandolo alle proprie esigenze. Anche se la tecnologia era la stessa, le praiche di uilizzo variavano da contesto a contesto.La tecnologia viene isicamente costruita dagli atori operani in un contesto sociale e socialmente costruita da atori sulla base del diverso signiicato che gli atribuiscono e i diversi suoi aspei su cui si focalizzano.

Le minacce alla privacy alimentano la preoccupazione sui possibili danni della tecnologia-in-praica; tutavia la tecnologia libera può combatere quesi efei negaivi. I postmodernisi cercano di capire e accrescere le capacità di trasformare il mondo delle tecnologie. Alcuni sono convini che le nuove tecnologie creino un villaggio globale tenuto insieme da solidi vincoli sociali, nonostante le possibili distanze isiche e culturali dei membri.Altri pensano che il ruolo che assumeranno le nuove tecnologie, non sia ancora stato pienamente analizzato.

Capitolo 6: La cultura organizzaiva

Il conceto di “cultura” si è esteso dalla deinizione di Chris Jencks relaivamente alla colivazione delle piante, alla deinizione di colivazione degli esseri umani.Edward B. Tylor: “la cultura è il complesso che include conoscenze, credenze, arte, eica, dirito, costume e altre capacità/abitudini acquisite dall’uomo come membro della società”. All’epoca di Tylor gli studi si basavano sulla cultura come fatore diferenziante dell’uomo dagli animali.La criica al colonialismo favorì lo studio non di una cultura ma tante. Secondo Melville Herskowitz, “la cultura è l’insieme di credenze, comportameni, conoscenze, sanzioni, valori e obieivi che formano lo sile di vita di un popolo”. Questa deinizione di cultura si può estendere all’ambito organizzaivo, designando “lo sile di vita di un’organizzazione”.

La cultura comprende i valori uilizzai come collante tra gli individui faceni parte della colleività. Sono modi di interpretazioni della realtà. I valori sono soggeivi, non possono essere discussi: ognuno ha i propri, non vi sono argomentazioni razionali che spieghino il moivo per cui alcuni valori sono più giusi di altri. Comprende gli insiemi di praiche costruite sui valori. Parliamo di rii e simboli, sili di vita. La cultura crea idenità, diversiica e può anche creare conlito. La cultura è diicilmente modiicabile.

Il tema della cultura è diventato popolare negli studi organizzaivi nella seconda metà degli anni ’70 per due moivi: soferenza per paradigmi che spiegavano i fenomeni in maniera struturale, fortemente modernisi. Tendevano ad accentuare le variabili secondo la strutura e la funzione. C’era necessità di rompere quest’egemonia e importare anche studi etnograici, simbolisi e, di lì a poco, anche post modernisi. shock che gli analisi dell’organizzazione e i citadini degli Stai Unii hanno subito per il declino del mercato automobilisico causa invasione dei prodoi giapponesi. Tui si sono chiesi perché il giappone era riuscito ad essere così presente, nonostante sconito nella Seconda Guerra Mondiale. La risposta che si cerca di dare è che i giapponesi hanno una cultura, qualcosa della cultura giapponese che diferisce da noi ovvero che i manager delle imprese giapponesi si preoccupano anche delle coscienze dei loro operai, delle moivazioni per il quale le persone lavorano. Producono in maniera più o meno intenzionale una cultura che permete agli operai giapponesi di ideniicarsi con le ragioni dell’impresa (E. Mayo).

Le varie deinizioni di cultura suggeriscono un ampio dissenso tra i membri del gruppo. Tutavia, si sotolinea quanto sia importante preservare le diferenze. Le culture devono concedere il dissenso senza che minacci l’idenità colleiva, quindi inserisce esseri umani difereni in una cornice comune di appartenenza. Allo stesso tempo l’apporto diferente di valore e signiicato dato da ogni membro contribuisce a creare idenità colleiva.Secondo John Van Maanen e Stephen Barley una subcultura (o sotocultura) è un sotoinsieme di membri di un’organizzazione che siideniicano come gruppo a sé stante in base a ainità (professione, genere, razza ecc.) o familiarità (condivisione di spazi e atrezzature).Secondo Caren Siehl e Joanne Marin, una subcultura si deinisce in base alle modalità con cui i membri si relazionano tra loro. A seconda di come viene distribuito il potere nelle organizzazioni, il top management crea la cultura dominante, spesso incompletamente deinita cultura aziendale.Le possibili relazioni tra cultura dominante e sotoculture: valorizzani: subcultura che supporta le basi della cultura dominante ortogonali: subcultura maniene indipendenza da cultura dominante ma senza creare conlii controculturali: subcultura contesta apertamente basi della cultura dominante

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Le subculture non sono di per sé né buone né caive. Il valore che apportano all’organizzazione dipende dall’inluenza che esercitano.Le controculture possono anche pregiudicare il coordinamento e limitare la comunicazione tra i componeni di un’organizzazione. Inquesto caso parliamo di silos, metafora che descrive quindi fori subculture organizzaive la cui indipendenza pregiudica la collaborazione e causa conlito.Jennifer Chatman e Sandra Cha aiutano a spiegare il conceto di silos deinendo “cultura forte” in base a due variabili: consenso: su ciò che si considera valore intensità: con cui vengono supportai i valori all’interno di un’organizzazioneLe subculture fori sono la combinazione di consenso e intensità elevata, che minano l’integrità della cultura organizzaiva e producono silos.

Elliot Jaques fu il primo teorico dell’organizzazione a descrivere la teoria organizzaiva. Osservava che i ricercatori, focalizzandosi sulla strutura organizzaiva, avevano ignorato gli elemeni umani ed emoivi della vita organizzaiva. Il suo lavoro ha ispirato il pensiero di altri relaivamente all’importanza di uno studio incentrato sul ruolo del simbolismo nell’organizzazione.Vi erano parecchi libri che proponevano la cultura come spiegazione di una performance organizzaiva superiore.All’inizio lo studio sulla cultura era incentrato su qualcosa che si poteva e doveva gesire: uno strumento per aumentare eicacia e compeiività.Successivamente, con alcuni convegni, ci si concentrò sul simbolismo organizzaivo. Si doveva inoltre trovare un metodo eicace di analisi e l’etnograia era quello più usato. Si scatenò una vera e propria guerra sulla legiimità dei metodi qualitaivi nella ricerca organizzaiva.

La prospeiva moderna sulla cultura organizzaiva si aricola, in primis, con Geert Hofstede che ha studiato le inluenze delle culture nazionali sulle organizzazioni. Nelle organizzazioni i dipendeni portano appori di varia natura alla cultura organizzaiva. E le organizzazioni inluenzano le culture locali, regionali e nazionali a cui contribuiscono. A volte la cultura organizzaiva entra in conlito con quella del luogo in cui opera l’azienda.es. Eurodisney, inizialmente visto come minaccia alla cultura francese: simbolo dello sile di vita americano che avrebbe inluenzato la cultura locale. Per Eurodisney si propose la necessità di uniformarci alla cultura del paese ospitante. Cambiò il nome in DisneylandParis e, quando rischiò il fallimento, fu lo stesso governo francese a proporgli un presito per mantenerlo aperto come atraiva francese.Hofstede studiò l’inluenza delle culture nazionali sull’IBM. Con i dai raccoli costruì degli indicatori di valore universali: distanza dal potere: che rivela ino a che punto i membri di una cultura sono disposi ad accetare una distribuzione diseguale di potere, ricchezza e presigio. Le organizzazioni con una cultura in cui si acceta un’elevata distanza di potere, si basano fortemente sulla gerarchia e sull’assenza di mobilità ascendente. Quando cercano di imporre le proprie struture a iliali che operano in paesi con bassa distanza dal potere, incontrano sempre diicoltà, causa culture difereni. I dipendeni si aspetano di senirsi dire ciò che devono fare. Nelle culture con bassa distanza di potere, la gerarchia rilete una disuguaglianza di ruoli creata per comodità. I dipendeni si aspetano di essere consultai dai superiori.

elusione dell’incertezza: la misura in cui i membri di una cultura evitano di assumersi i rischi. Società diverse hanno diversi livelli di tolleranza per l’incertezza e le diferenze si manifestano in moli modi. In quelle a bassa elusione dell’incertezza, le persone sono piùpropense ad accetare idee divergeni. Le organizzazioni di questo ipo sono meno propense all’accetazione di regole. In quelle ad alta elusione dell’incertezza, certe cose sono malviste o addiritura vietate dalla legge, sono organizzazioni più formalizzate e standardizzate. individualismo vs colletvismo: la misura in cui i membri di una cultura tendono ad agire indipendentemente dagli altri membri. Nelle organizzazioni individualiste, le relazioni sono poche e ci si aspeta che individui agiscano per conto loro, mentre nelle culture colleiviste, vi è negli individui un senso d’idenità e appartenenza. Naturalmente se organizzazioni di uno dei due ipi cercano di imporre i loro sistemi di controllo a aziende basate sul ipo opposto, si creano diicoltà mascolinità vs femminilità: grado di separazione dei ruoli di genere di una società. Le culture altamente maschiliste tendevano a dare importanza a obieivi di lavoro connessi con la progressione di carriera e il reddito e i membri apprezzavano determinazione, asserività e autopromozione, mentre quelli di culture femminili tendevano a non essere asserivi e non promuoversi. orientamento a lungo termine vs orientamento a breve termine: diferenze culturali nell’apprezzare parsimonia, perseveranza e tradizione. Nei paesi in cui prevale un forte orientamento a lungo termine si è convini che all’impegno lavoraivo, conseguano ricompense future ed occorre più tempo per la creazione di nuove aività imprenditoriali. Le organizzazioni di culture con orientamento a breve termine incontrano meno diicoltà al cambiamento.

Secondo Edgar Schein, “la cultura è uno schema di assuni fondamentali che un gruppo ha inventato, scoperto, sviluppato mentre imparava ad afrontare i problemi legai all’adatamento esterno ed integrazione interna e che hanno funzionato in modo da essere validi e degni di essere insegnai ai nuovi membri”. Analizziamo il suo pensiero nello speciico.Anzituto Schein parla di “gruppo” non organizzazione: il gruppo ha inventato (ex novo), scoperto (qualcosa che già esisteva) e sviluppato.Fin dalla prima frase del suo pensiero, troviamo uno dei concei che ha teorizzato, ovvero gli “assuni”. Secondo Schein, infai, la cultura di un gruppo si sviluppa su più livelli. Partendo da quello più “visibile” abbiamo:

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gli artefat: gli aspei più visibili della cultura del gruppo. L’osservatore si scontra con quesi più visibili. Sono tui gli elemeni di cui non percepiamo subito il signiicato. Sono manifestazioni/espressioni fate dallo stesso gruppo. i valori: i principi sociali, gli obieivi a cui una cultura atribuisce valenza. Deiniscono ciò che è importante per i membri di una cultura. Non sono sempre riconoscibili (dall’esterno) ma i membri sono in grado di riconoscerli facilmente e quando qualcuno li contesta (normalmente i membri marginali del gruppo, come i nuovi arrivai o persone con ateggiamento da outsider), la reazione è quantomeno di disappunto. gli assuni: sono la parte più profonda della natura organizzaiva, ciò che i membri della cultura credono essere la propria realtà. Sono dai per scontai da chi li vive, invisibili. Sono l’interpretazione della cultura da chi la guarda dall’esterno. Riguardano la natura umana delle relazioni interpersonali. Il bravo analista non deve arrivare alla conclusione afretata del signiicato, ma sperimentare varie possibili interpretazioni.(le norme: regole non scrite e conoscenze condivise che consentono ai membri di un gruppo di sapere cosa ci si aspeta da loro in determinate situazioni. Nella maggior parte dei casi non vengono codiicate, mostrano cosa fare per essere considerai normali)Esempio esplicaivo: situazione in cui in classe il professore sta parlandoartefato -> silenziovalore -> rispetoassuni -> un esterno scopre che il rispeto mostrato deriva da una convenzioneSchein sosiene che la cultura parta da un leader ma non esclude la possibilità di una cultura condivisa da una colleività. Il leader non ha la consapevolezza dell’invenzione, scoperta e sviluppo, nonostante provengano da lui.Per garanire adatamento esterno e integrazione interna si deve evitare che si formino correni di pensiero all’interno della cultura organizzaiva e che il gruppo si disintegri.Schein è un modernista poiché analizza gli assuni come oggeivi, esisteni. Non ha ateggiamento rilessivo, non rilete sulle caraterisiche del suo approccio. Non è convinto che il risultato a cui arriva dipende dagli strumeni che uilizza (per cui non è simbolista).Importante anche il caratere manipolabile della cultura organizzaiva. Aiuta un certo gruppo a mantenere un’eicienza e una coninuità nell’azione. E’ una cosa alla quale i leader devono dedicarsi e su cui devono invesire.La cultura organizzaiva è un fatore che inluenza diretamente l’eicienza (assieme al senso di coesione che comporta).

Talcot Parsons: funzionalista: la socializzazione è una trasmissione di valori che avviene tramite un procedimento afeivo.

Robert A. Cooke e J. Clayton Laferty svilupparono l’Organizaional Cultural Inventory (OCI) per valutare quanto la cultura è supportata da varie norme comportamentali. Come risultato di un’analisi su varie organizzazioni, si sono messe in luce tre ipi di cultura organizzaiva: cultura organizzaiva costrutva: presenza di norme per autorealizzazione, perseguimento dei risultai, sostegno umano e ailiazione cultura organizzaiva passivo-difensiva: presenza di norme per approvazione, convenzionalità, subordinazione ed elusione cultura organizzaiva aggressivo-difensiva: presenza di norme per contrapposizione, potere, compeizione e perfezionamentoVi sono correlazioni signiicaive tra i tre ipi di cultura. Es. cultura costruiva legata a moivazione personale e lavoro in gruppo, mentre la passivo difensiva legata a livelli di stress.Tutavia, gli studi modernisi si limitano ad analizzare dimensioni predeinite dal ricercatore e comuni a varie culture, mentre la prospeiva simbolica cercherà di sviluppare nuove conoscenze soggeive sul fenomeno.

La cultura viene preimpostata o spontanea? Meno sono gli incenivi seleivi (beneici per l’appartenenza a un gruppo), più è spontanea la cultura di ciascuno.

Per i simbolisi la cultura non è qualcosa di manipolabile. È il prodoto della nostra vita in comune. Non viene prodota solo da un leadr ma è il prodoto del gruppo che passa del tempo assieme. Nelle organizzazioni, assieme alla cultura organizzaiva, vi sono sotoculture che possono convivere paciicamente con la cultura, possono essere anche sotoculture etniche, di genere ecc. oppure possono andare contro la cultura organizzaiva e in questo caso si parla di controcultura o sotocultura aggressiva.

La prospeiva simbolica alla cultura organizzaiva parte da quando Anselm Strauss e i suoi collaboratori studiarono gli ospedali tramite osservazione partecipante e ricerca sul campo, notando che pazieni e personale negoziavano i regimi terapeuici, creando un ordine negoziato che superava di importanza le regole e le gerarchie dell’ospedale.Harold Garinkel uilizzava l’etnometodologia, sviluppando un approccio simbolico agli studi culturali. Egli esortava i suoi studeni ad andare contro le aspetaive della vita quoidiana (negoziare il prezzo dell’aricolo al negozio, ingere di non comprendere alcune praiche consolidate ecc.).Gli studeni che metevano in praica la cosa notavano che entrambe le pari coinvolte nell’esperimento, tendevano a ristabilire l’ordine cosituito. Le persone agiscono per raggiungere e mantenere ciò che danno per scontato nella propria vita. I teorici dell’organizzazione che adotano la prospeiva simbolica sono convini che la cultura sia prodoto della nostra vita in comune, non sia portata avani da un leader. Il signiicato che atribuiamo alle cose dipende dal contesto e, nel caso dell’organizzazione, è la cultura a fornirlo.Spostando dei simboli da un contesto all’altro se ne modiica anche il signiicato. Contestualizzare signiica studiare artefai e simboli nei luoghi in cui si sviluppano naturalmente, osservando i membri dell’organizzazione mentre li usano.

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Secondo Abner Cohen, i simboli sono “oggei, ai, relazioni o formazioni linguisiche che rappresentano ambiguamente moli signiicai, suscitano emozioni e spingono gli uomini all’azione”. I simboli denotano (uso strumentale del simbolo) e connotano (uso espressivo del simbolo) qualcosa.Potendo avere connotazioni muliple, alcuni simboli diventano ambigui e aperi ad adotare nuovi signiicai.Per i teorici simbolisi, quindi, la costruzione di nuovi signiicai ha la stessa valenza della conoscenza dei signiicai speciici dei simboli.Qualunque artefato può diventare un simbolo, ma non tui lo diventano. Secondo Gareth Morgan, Peter Frost e Lou Pondy “i simboli si creano e ricreano ogni volta che gli esseri umani atribuiscono ad elemeni del proprio mondo un signiicato e una rilevanza che si estendono al di là del loro contenuto intrinseco”.Per risalire al signiicato di un simbolo bisogna interpretarlo nel contesto culturale del suo uilizzo.Gli artefai possono essere mal interpretai da chi non ha familiarità con quella cultura. Quindi per conoscere a fondo il signiicato, bisogna interrogare coloro che appartengono a quella cultura.I simboli possono essere condivisi, ma i signiicai che i membri danno agli stessi possono essere per ognuno molto diversi.

Cliford Geertz descriveva in maniera coincisa il fondamento dell’approccio simbolista alla cultura: rifacendosi a Weber che aveva sostenuto che l’uomo fosse impigliato in rei di signiicai da lui stesso costruii (Weber aferma inoltre che di fronte ad un evento, uno simolo, vengono prodote azioni umane dotate di senso), afermò che la cultura consiste in queste rei e la loro analisi è una scienza di interpretazioni in cerca di signiicato.La descrizione densa è una forma di etnograia sensibile a simboli, contesto e interpretazioni dei membri della cultura. Spiega la diferenza tra comportamento simbolico e non simbolico (es. diferenza tra strizzare l’occhio e avere un ic involontario), analizzandoa fondo il comportamento e individuare le implicazioni di uno e totalmente asseni nell’altro.La descrizione densa, quindi, comporta un’indagine approfondita.

Sulla base degli studi di Geertz, moli studiosi si approcciarono alla narrazione organizzaiva, una storia fata di eveni reali, con trama e personaggi che rivelano cultura e praiche di un’organizzazione.Le storie sono uno dei modi di espressione d’idenità delle organizzazioni.L’analisi del contenuto di varie biograie aziendali, ha dimostrato che quasi tute le storie si basavano su temi comuni.Il paradosso dell’unicità: per quanto la cultura sia espressione di una speciica organizzazione, esiste un archeoipo ricorrente di costruzione e narrazione della cultura organizzaiva. La cultura è formata da molteplici storie.Michael Owen Jones aferma che per adotare un approccio narraivo alla cultura bisogna impegnarsi nello storytelling (raccontare storie), perché durane la narrazione i canali di comunicazione sono molteplici, la comunicazione risponde anche ai feedback degli ascoltatori e coloro che partecipano possono inferire molteplici signiicai. È perciò fuorviante riferirsi alla storia come se avesse un’esistenza indipendente.David Boje analizzò lo storytelling nella vita lavoraiva quoidiana di un’azienda. Contribuì allo sviluppo del conceto di storytelling organizaion: “un sistema colleivo di narrazioni di storie, nel quale l’esposizione delle storie è un elemento chiave dell’aività di sensemaking dei suoi membri, e uno strumento per sosituire la memoria individuale con quella colleiva”. Una delle sorprese del suo studio era lo storytelling abbreviato, che si crea quando i partecipani condividono una storia lavoraiva comune, talmente sinteiche che agli estranei non paiono neanche narrazioni.Ellen O’ Connor ha studiato la start-up di un’azienda della Silicon Valley notando che il suo successo dipendeva gran parte dalla capacità narraiva del suo fondatore. Ideniicò tre ipi di narrazioni uilizzate all’interno dell’organizzazione: narrazioni personali: riguardano storia, sogni e visione del fondatore narrazioni generiche: create dall’azienda narrazioni situazionali o storie di eveni criici: che spiegano perché nell’organizzazione certe cose si fanno in un certo modoAssieme ad altri studiosi, elaborò uno studio sulle interviste di CEO pubblicate sulla Harvard Business Review, notando che le interviste ai fondatori erano quasi solo basate sulla narrazione personale. I fondatori intervistai mostravano padronanza in varie tecniche di narrazione che poi metevano insieme per costruire storie molto complesse.

Alasdair MacIntyre riteneva la narrazione mezzo di conoscenza, perché tuta la vita sociale è oggeto di narrazione. Le narrazioni individuali danno signiicato alla nostra vita e aiutano ad interpretarla e la nostra storia fa parte delle storie organizzaive e sociali a cui contribuisce.Se gli uomini sviluppano la conoscenza ascoltando e raccontando storie, possiamo capire le organizzazioni tramite i racconi dei loro membri.Barbara Czarniawska ha proposto una teoria sulla formazione dell’idenità narraiva, comunicando che i complessi intrecci e i numerosi personaggi delle relazioni organizzaive producono vite organizzaive in coninuo divenire.John Van Maanen disingue tra racconi realisici, confessionali e impressionisici e ha indoto i ricercatori a esaminare l’inluenza delle proprie scelte narraive sulle storie che raccontano. I ricercatori atribuiscono ruoli di soggeto e osservazione, costruiscono un contesto e determinano sequenze di azioni ed eveni, quindi sono come autori di romanzi che sviluppano personaggi, luogo e trama.Sulla base della disinzione di Gerard Genete di prospeiva e voce, anche la Hatch ne propone una sua, segnalando “prospeiva” come la posizione da cui il narratore osserva, e “voce” che dipende dal fato che il narratore abbia o no un ruolo nella storia.Karen Golden-Biddle e Karen Locke hanno studiato le strategie di autori di etnograie per rendere convinceni i resoconi. Tre le dimensioni: autenicità: convince i letori della presenza dell’autore e della serietà del suo lavoro plausibilità: convince i letori del contributo e importanza dello studio

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criicità: induce i letori a rivedere l’analisi per captare ateggiameni e credenze che prevalgono nell’ambito lavoraivoL’ulima dimensione sembra essere la più importante per otenere l’accetazione dell’approccio simbolico nella teoria organizzaiva.

Erving Gofmann era convinto che gli individui plasmano sé stessi e la realtà atraverso performance simili a quelle degli atori. Studiò il funzionamento di un ospedale psichiatrico, notando che tra medici, infermieri e pazieni, ognuno aveva un ruolo nella performance.Sulla base dei suoi studi, Michael Rosen ha analizzato un rito culturale creato da un’agenzia pubblicitaria americana. Analizzandone isimboli, spiegò come gli individui li manipolassero per comunicare signiicai che raforzavano l’idenità individuale e organizzaiva, delineando la gerarchia dell’organizzazione.Come dimostrato da Rosen, la drammaturgia riguarda elemeni teatrali di una rappresentazione. Si fonda sulla metafora del teatro che unisce performance teatrale e organizzaiva e ha indoto alcuni ricercatori ad adotare il conceto di performaività introdoto daJohn L. Ausin. Sono infai “performaive” le parole che, quando vengono pronunciate, producono un’azione. Heather Höpf ha individuato molte somiglianze tra l’esperienza soggeiva degli atori che interpretavano una parte e il mondo del lavoro. Ha analizzato il servizio ai clieni fornito dal personale di cabina degli aerei e dagli addei agli uici di collocamento, dimostrando che quando essi dovevano mostrare i valori aziendali, dovevano dimenicare una parte di loro stessi come gli atori teatrali. Si rifà alla deinizione di Denis Diderot di atore (l’atore è come una prosituta che anche se non condivide ciò che sta facendo, si mostra comunque favorevole), comunicando che il suo atore può recitare bene qualunque personaggio, perché il suo caratere viene cancellato.Esaminando i comportameni dei dirigeni, arrivò alla conclusione che essi volevano sviluppare una forza lavoro lessibile e ben preparata e, per questo, l’atore viene sfrutato e il suo dolore mascherato.Un esempio di questo sfrutamento è dato dai dipendeni di una compagnia aerea che recitavano con enfasi eccessiva il proprio ruolo.

I teorici postmodernisi non si aidano alla metafora del teatro ma alla metafora del testo: i tesi sono performance coninuaive di interpretazione del signiicato e anche l’organizzazione è testo.Vi è intertestualità: nessun testo è isolato, tui i tesi sono intrecciai ad altri tesi a cui fanno riferimento e contribuiscono a determinarne parte del signiicato.Applicare l’intertestualità all’organizzazione signiica trasformarne cultura, idenità, simboli ecc. in tesi.

Debra Meyerson e Joanne Marin intendono la cultura organizzaiva come frammentazione. Categorizzavano la cultura organizzaivain unità (insieme di valori e credenze) e diferenziazione (es. subculture).Quando due membri sono in accordo o disaccordo su una quesione si veriica una congruenza o incongruenza temporanea. La subcultura è un’incongruenza su una quesione che può anche cambiare con il tempo.La Marin aferma che realtà e cultura sono un’illusione e anzi la cultura è un mero mezzo di chi deiene il potere per mascherare manipolazione e controllo.

I teorici postmodernisi criicano la Grande narrazione della teoria organizzaiva e la funzione ideologica delle narrazioni.Dennis Mumby ipoizza che le narrazioni porino a una distorsione della cultura organizzaiva poiché riproducono signiicai che sostengono i rappori di dipendenza e dominazione.La decostruzione rivela la natura ideologica delle storie organizzaive. La Marin ha decostruito una storia raccontata dal CEO di una mulinazionale su una manager che si è sotoposta ad un cesareo per poter assistere al lancio di un prodoto a cui aveva partecipato. Il beneicio dell’azione andava all’azienda e non a lei. Naturalmente possono esserci varie interpretazioni del racconto.Questo ipo di leture decostruive rivelano la possibilità della dominazione e di altre forme di potere. Non si mira a trovare l’interpretazione vincente ma a smascherare la dominazione in ato atraverso il controllo del signiicato.Gideon Kunda notava che i lavoratori di un’azienda eletronica lamentavano la diicoltà di mantenere il conine tra la loro idenità personale e quella organizzaiva. Lavoravano ore e ore a spese della propria vita personale.

La cosa che i manaer vogliono capire della cultura è come modiicarla, essendo membri altamente rappresentaivi della cultura organizzaiva.

I modernisi afermano che se la cultura inluenza il comportamento tramite norme e valori, la si potrebbe gesire in modo che da garanire il comportamento desiderato.William Ouchi ha introdoto il conceto di “controllo di clan”, accostato al controllo di mercato (quando viene uilizzata la compeizione di prezzo per valutare l’output e la produività di un’organizzazione o delle maggiori unità operaive e divisioni) e il controllo burocraico (uilizzo di regole, procedure, standardizzazione al ine di standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni, controllare il comportamento dei dipendeni). Il controllo di clan consiste nell’uso di fatori sociali, come i valori condivisi, l’impegno, le tradizioni e le opinioni per controllare il comportamento. Caraterizza le organizzazioni di forte cultura che pone enfasi su valori condivisi e iducia tra i dipendeni.Siccome la cultura basata sul controllo di clan controlla i dipendeni per conto dei manager, che a loro volta controllano la cultura, basterebbe un semplice riorientamento per modiicare questo ipo di cultura.Secondo Schein le culture organizzaive si modiicano solo quando vengono introdoi nuovi valori da parte del top management e perché il cambiamento prenda piede, i membri della cultura devono sperimentare diretamente i beneici dei nuovi valori proposi.John Koter e James Hesket afermano che la forza culturale è correlata alla performance organizzaiva, ancora di più se i valori culturali supportavano l’adatamento organizzaivo all’ambiente.

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Dan Denison sotolinea la necessità di allineare strategia, cultura e ambiente di un’organizzazione per assicurare performance elevata: organizzazioni operani in ambieni instabili davano il massimo se dimostravano di dare importanza a lessibilità (cultura dell’adatabilità), partecipazione. (cultura del coinvolgimento). Negli ambieni stabili, se possedevano visione condivisa del futuro (cultura della missione) o avevano solidi valori di tradizione (cultura della coerenza).

I simbolisi vogliono convincere i manager ad ascoltare i dipendeni, a interpretare in modo da formare e preservare la cultura e a non pensare che la propria subcultura coincida con quella organizzaiva senza tener conto dei dipendeni.Pasquale Gagliardi aferma che la strategia primaria di un’organizzazione è proteggere la propria idenità organizzaiva, deinita dai suoi assuni culturali e dai suoi valori. Le organizzazioni poi sviluppano strategie secondarie di supporto alla primaria che possono essere strumentali (ini a raggiungere obieivi) o espressivi (proteggono stabilità e coerenza dei signiicai condivisi).I cambiameni che avvengono nel comportamento, nella tecnologia, nei simboli e nella strutura derivano dall’implementazione di strategie secondarie. Vi sono tre ipici risultai del cambiamento culturale: cambiamento apparente: quando le strategie sono in linea con i valori organizzaivi, si dà solo l’impressione di cambiare cambiamento rivoluzionario: quando le strategie sono in conlito con i valori. La cultura viene o rovesciata o incontra forte resistenza e quindi mai implementata. In entrambi i casi non si veriica un profondo cambiamento culturale, poiché la strategia viene imposta, distruggendo la maggior parte dei simboli culturali sosituendoli con altri simboli cambiamento incrementale: la strategia è diversa ma non incompaibile con gli assuni e i valori preesisteni, quindi la cultura viene estesa inserendo i nuovi assuni. È più probabile se supportato da storytelling e costruzione del mito.

La teoria delle dinamiche culturali viene elaborata da Hatch nel tentaivo di ideniicare i collegameni tra assuni, valori e artefai del modello di Schein. Spiega come un cambiamento negli artefai, nei valori, nei simboli o negli assuni possa inluenzare gli altri elemeni (o come viceversa possa non inluenzarlo).Nella prima parte del modello, gli assuni si manifestano sotoforma di valori che creano aspetaive sul mondo e indirizzano l’azione(manifestazione). Quando la cultura inluenza l’azione atraverso la manifestazione, si producono artefai culturali e le immagini implicite negli assuni e nei valori vengono rese reali (realizzazione). Poi avviene il processo mediante il quale si ricavano simboli dagli artefai (simbolizzazione) e inine, atraverso la selezione e l’uilizzo espressivo dei simboli per rappresentare idee e senimeni, si crea signiicato nella vita organizzaiva quoidiana (interpretazione).Con il passare del tempo, i quatro processi si combinano per inluenzare ciò che i membri della cultura assumono e apprezzano di essa, producendo, preservando e modiicando gli artefai e i simboli che ne materializzano il signiicato (?).Quando le interpretazioni coincidono con ciò che ci si aspetava si ha raforzamento degli assuni, quindi stabilità culturale.Quando l’interpretazione porta gli assuni ad essere contestai simbolicamente, si produce il cambiamento culturale. Per produrre il cambiamento i manager devono passare nelle fasi sopra descrite e si devono rendere conto che quando altri sviluppano nuove interpretazioni, il controllo del management diminuisce.Quindi secondo la prospeiva simbolica, la capacità del leader di mobilitare l’inluenza che hanno nelle organizzazioni dipende dalla conoscenza che hanno della cultura e la relazione che intratengono con essa.

I postmodernisi suggeriscono di abbandonare il controllo manageriale a favore della promozione della creaività e libertà individuale e spingono alla democrazia sul posto di lavoro. Spesso tutavia decidono di decostruire qualsiasi teoria della cultura, considerandola l’ennesima Grande narrazione, da abolire poiché nasconde abusi di potere.

(le culture possono cambiare? Alcune culture tendono all’inerzia, una tendenza a proseguire da sole. Il cambiamento non può essere ininito: se l’elasicità della curva dell’ambiente fosse molto larga, ogni minimo cambiamento dell’ambiente porterebbe ad un cambiamento nell’organizzazione, quindi questa non avrebbe una sua idenità. Le organizzazioni tendono ad afezionarsi al loro modo di lavorare, coninuamente minacciato dai cambiameni ambientali).

Capitolo 7: La strutura isica delle organizzazioni

Lo spazio isico in cui agiscono le organizzazioni dà a loro certe caraterisiche oggeive.Elton Mayo, assieme ad alcuni ricercatori, analizzò il lavoro degli operai nella Western Electric per capire come cambiava il loro lavoro a seguito di alcuni cambiameni nell’ambiente isico, notando che la loro produività aumentava all’aumentare dell’illuminazione. Tutavia la produività aumentava anche al diminuire della stessa. I ricercatori arrivarono alla conclusione che i lavoratori reagivano al cosiddeto “efeto Hawthorne”, ovvero a seguito dell’interesse profuso dai ricercatori nei loro confroni, erano moivai a lavorare.

Jefrey Pfefer, grande sostenitore della prospeiva moderna, osservò che siccome gli esseri umani non possono atraversare i muri, né il pavimento, il loro comportamento è condizionato dallo spazio isico che occupano. La strutura isica facilita e allo stesso tempo vincola il comportamento.

La geograia isica dell’organizzazione comprende tui gli spazi in cui essa svolge la sua aività.La sua estensione territoriale si trova sovrapponendo la sua geograia isica ad una carina geograica.Misurando l’estensione territoriale con una scala dimensionale, si possono esaminare le relazioni tra strutura isica e altri aspei dei processi organizzaivi.Le relazioni spazio-tempo possono essere modiicate dalla tecnologia.

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I problemi di logisica collegai all’estensione territoriale sono signiicaivi per organizzazioni che muovono prodoi, relaivamente all’accesso alle modalità di trasporto, la distanza dai mercai, la velocità e i cosi dei traspori.Bisogna analizzare la collocazione geograica delle risorse per gesire la dipendenza dalle stesse.Bisogna inoltre prendere in considerazione delle caraterisiche geograiche delle sue sedi operaive.Il fato che la geograia combini elemeni strumentali e simbolici, mostra i puni di contato tra prospeiva simbolica e moderna, chesi disinguono parlando della diferenza tra spazio e luogo. Le preoccupazioni strumentali che si accompagnano allo spazio, contrastano con quelle simboliche che riguardano il luogo.La gente è sensibile alle immagini di luoghi familiari es. quando in un ilm vediamo un luogo che abbiamo visitatoLa combinazione tra spazio e luogo trasforma le struture isiche e i loro signiicai in simboli.Nella prospeiva simbolica gli aspei materiali della strutura isica diventano diicilmente disinguibili da quelli culturali.Nella prospeiva moderna si implica la strutura isica nella strutura sociale e nella tecnologia.

Il layout è la sistemazione spaziale di ediici e terreni. Quando in un sito coesistono più ediici, diventa estremamente importante l’architetura del paesaggio che li collega esteicamente e isicamente al contesto.Es. il googleplex in California è disposto come un campus universitario per dare ispirazione intelletuale, esteica e emoiva ai dipendeni. Quando questo orientamento funziona, indica una forza lavoro spinta a coninuare l’apprendimento.Creare un layout eicace signiica abbinare corretamente collocazione degli addei e compii da svolgere. Se il layout è mal concepito si creano degli intoppi e ineicienza nella produzione.Un’altra importante scelta riguarda il se sistemare i top manager assieme ai dipendeni di grado inferiore. La scelta ricade quasi sempre sul sistemare i top manager vicini e gli uici degli altri manager vicino ai sotoposi, costringendoli a spostarsi se vogliono parlare con loro e segnalando privilegi di potere (implicazione simbolica).I postmodernisi sostengono che le sistemazioni spaziali mostrano le relazioni di potere, quindi il layout può servire a dominazione econtrollo o promuovere la democrazia.Efei del layout

- Prossimità: vicinanza nello spazio. Maggiore è la distanza che separa le persone, minori saranno le opportunità di interazione, che diventeranno più costose in termini di tempo ed energie usate

- Distanza/separazione, che inluenza il comportamento. La distanza provoca minor dialogo e condivisione di informazioni. Entra in gioco l’interdipendenza dei compii per spiegare quanto inluenzi la conigurazione spaziale: non troppe persone possono lavorare gomito a gomito, ma quando l’uno dipende dall’altro è necessario lavorare in questo modo.

- Apertura e visibilità, che derivano da mancanza di conini isici (porte, divisori ecc) e/o dalla loro trasparenza. Sono posiive, ma negaive per la privacy

- Accessibilità, facilità con cui gli altri possono interagire con un collega, mentre la privacy permete di regolamentare queste interazioni

- Uici aperi, che garaniscono trasparenza ma limitano la privacy- Uici chiusi, che hanno divisori, una limitata visibilità e accessibilità e privacy, tranne nel caso della poliica delle porte

aperte, che sotolinea l’importanza dei risultai associai a apertura, prossimità, accessibilità etc.Le barriere isiche supportano solo certe forme di interazione, come le riunioni e i teamwork. Tutavia gli open space favoriscono molto la comunicazione. Due spiegazioni a questo fenomeno.Quella modernista: in alcuni greuppi, la streta condivisione degli spazi di lavoro simola creaività e giova la squadra. Tutavia i gruppi in quesione uilizzano quasi sempre barriere isiche che li separano dal resto dell’organizzazione.Quella simbolista: ideniica associazione simbolica: uici aperi con comunicazione aperta.Uno studio della Hatch in questo senso evidenzia che, nonostante la messa in mostra delle evidenze empiriche dell’interazione maggiormente agevolata dagli uici chiusi, i lavoratori degli open space coninuavano a preferire tali spazi.Un’innovazione nella progetazione del layout prende il nome di hot desking: sfrutando le assenze dei itolari e minimizzando i cosi, ai dipendeni vengono assegnai uici temporanei , che cambiano periodicamente, uile nel caso di spazi a disposizione ristrei.Una forma evoluiva di hot desking è l’hoteling: le aziende hanno una vera e propria recepion da dove gesiscono lo spostamento degli uici e delle sale riunioni. Uno svantaggio di queste due forme è che i lavoratori perdono la valenza simbolica di mostrare la propria idenità atraverso l’arredo dell’uicio. Inoltre per i lavoratori c’è generare disorientamento: i colleghi non riescono a interagire causa mancanza di riferimeni spaziali stabili, cosa che intacca la cultura organizzaiva.

Alcune caraterisiche, come illuminazione, decorazione, forme e colori donano all’ambiente sensoriale della strutura isica organizzaiva, un’immagine esteica.Inluenzando quesi elemeni, si suscitano giudizi esteici.Importani sono anche esperienze sensoriali come temperatura, qualità dell’aria, rumori e odori.I giudizi esteici sono fortemente condizionai dai gusi personali.Le caraterisiche architetoniche vengono uilizzate con modalità simboliche, quindi analizzare atentamente la strutura isica dell’organizzazione potrebbe portare a rivelare cultura e idenità dell’organizzazione.La molteplicità di signiicato della progetazione architetonica può incidere sul comportamento: gli ediici non sono mai perfetamente progetai, quindi coninuamente soggei a cambiamento. Le interpretazioni simboliche inizialmente pensate cambiano e si ampliicano di conseguenza.Witold Rybczynski ha mostrato i meccanismi dello sile architetonico all’abbigliamento:

- Tecnico: incorpora altre struture

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- Sociale: dimostra appartenenza sociale- Perceivo: il giudizio dipende da inclinazioni personali

L’apparenza isica è un potente mezzo, quindi alcuni manager di tendenza modernista cercano di inluenzare idenità, immagine e reputazione aziendale focalizzandosi sull’esteica.Wally Olins aferma che determinai messaggi possono essere comunicai atraverso la progetazione architetonica es. uici dei top manager ai piani aliTutavia in varie culture ci sono interpretazioni diverse es. in India gli uici dei capi sono ai piani inferiori, per quesioni di corrente eletrica e aidabilità degli ascensori. Inoltre c’è la credenza che l’anima sia al centro e non verso il capo.Secondo Olins, più simboli incontrano più signiicai, più i manager sono in grado di inluenzare idenità, immagine e reputazione di un’organizzazione.Quando le persone atribuiscono agli elemeni esteici un senso di appartenenza, le loro associazioni mentali possono contribuire all’idenità organizzaiva.Le interpretazioni possono essere molte ma anche contradditorie: ad esempio la costruzione di un uicio molto grande potrebbe impressionare invesitori e clieni per l’imponenza, ma non sindacai e ambientalisi per i soldi che potevano essere usai per altro e per l’impato ambientale.La conclusione è che l’idenità, essendo un fenomeno distribuito è diicile da controllare.

Come gli animali, anche gli umani difendono il loro territorio e, quando i luoghi dell’organizzazione vengono dislocai in più puni, i loro occupani tendono a marcare isicamente i propri territori tramite segni, sili decoraivi o altre espressioni indicani possesso, segnali che vengono lei in un’oica di inclusione ed esclusione di membri dal gruppo.Marcando i conini in cui opera, il gruppo si associa un’idenità che lo contraddisingue.Una forte idenità di gruppo può interferire con la cooperazione tra gruppi, facendo diventare un problema silos e subculture.

La strutura isica, e in paricolare alcuni segni disinivi, possono anche deinire status e posizione di un determinato individuo nella gerarchia organizzaiva.I segni possono essere indicatori formali o simboli disinivi inventai dagli stessi detentori del potereAnche l’assenza di tali elemeni potrebbe trasformarsi in un potente indicatore: la rinuncia degli indicatori di status indica aziende caraterizzate da bassa distanza dal potere.Altro problema relaivo all’espressione dell’idenità individuale emerge nella personalizzazione dello spazio: le persone ci dicono molto sulla propria idenità tramite personalizzazione degli spazi lavoraivi (es. arredamento), che i postmodernisi interpretano come indicazione di tentaivo dei lavoratori di riappropriarsi della propria idenità, usurpata dalle organizzazioni.

La strutura isica può incidere sulle aspetaive e sul comportamento es. giacca e cravata per indicare un lavoratoreLo simolo che evoca le reazioni è un simbolo, quindi chiameremo questo ipo di condizionamento “simbolico”. Esso dipende da collegameni inconsci tra strutura isica e rouine della vita quoidiana (es. cultura di un’organizzazione improntata a relazioni impersonali può portare i dipendeni ad avere tale comportamento anche fuori dall’organizzazione).Il condizionamento può essere non solo simbolico ma anche isiologico. L’antropologo Claude Lévi-Strauss aveva studiato come la disposizione di un villaggio dei Bororo su due assi era una trasposizione isica della divisione in gruppi, ognuno con delle regole, e come il trasferimento in un altro luogo da parte dei missionari, li aveva portai ad essere disorientai e a perdere il senso delle tradizioni che invece era chiaro grazie alla disposizione isica dei gruppi.Questo “spostamento” si veriica ad esempio in fase di fusione o acquisizione organizzaiva.

Quella appena fata è la premessa importante alla teoria dell’incorporazione, secondo cui, al pari dei corpi umani, le struture isichedelle organizzazioni organizzano le esperienze umane inglobate in palazzi, uici e fabbriche, ma anche nel corpo dei dipendeni e degli stakeholder es. Walt Disney dove i dipendeni sono vesii e si comportano in base alla parte del parco dove lavorano.I sostenitori di questa teoria si uniscono ai postmodernisi criici nel ribaltare gli efei delle contrapposizioni portate avani dai modernisi, afermando che strutura isica e sociale non sono contrapposte ma sullo stesso piano.Possiamo anche ideniicare strutura isica come azione e strutura sociale come agenzia.

Con il passare del tempo e la progressiva ideniicazione delle struture con i loro occupani, queste aiutano le persone a interpretare ciò che provano. Bordieu ha parlato in questo senso di “storie oggeivate “ ovvero sistemi di classiicazione e opposizione inscrite negli ediici. C’è quindi un legame forte tra struture sociali e isiche.Thomas Gieryn aferma che ediici e signiicai si evolvono in un percorso di progetazione, costruzione e occupazione. I signiicai aumentano nelle fasi di costruzione e di apertura e si normalizzano in forme più stabili. L’azione era predominante nella fase di progetazione, lasciava spazio alla strutura durante l’occupazione e, a distanza di qualche tempo, riprendevano il predominio.Le diverse leture dei processi di struturazione si inquadrano in diversi ordini temporali: ciò che si nota nei secondi, minui, ore può essere diverso da ciò che si nota in seimane, mesi anni e millenni.Giddens, nella sua teorizzazione, vedeva più azione che strutura, mentre Bordieu vedeva più strutura che azione.Gieryn si colloca a metà strada, analizzando strutura che emergeva dall’azione (progetazione e costruzione di un ediicio), ageni vincolai dalle proprie struture (occupani degli ediici), ageni che riconiguravano le struture (criici, visitatori ecc.)

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Gyerin commenta la tendenza degli umani a dare per scontato ciò che è abituale. Si rifà alle criiche postmoderniste che afermano che le struture isiche impediscono di immaginare soluzioni alternaive:diamo per scontato che privacy e accessibilità siano determinai da conini isici.Se le struture isiche comunicano signiicato, una progetazione accurata dovrebbe evocare i signiicai che vi si associano.Secondo i modernisi, questa afermazione fornisce a architei e designer un ruolo strategico nelle organizzazioni.Secondo i postmodernisi, li espone a criiche: con gli ediici si maschera il potere che esprimono e mantengono. La decostruzione infai mete in luce relazioni di potere. Si diferenziano dai modernisi, oltre che per questo, anche per il fato che accusano la maggioranza dei teorici organizzaivi di promuovere spiegazioni astrate (come sosiene Lefebvre).Una criica postmoderna è relaiva a come il controllo tecnologico venga nascosto dietro una strutura isica. Es. catena di montaggio di Ford, privilegia i proprietari rispeto agli operai. Inoltre la sua presenza isica preclude qualsiasi tentaivo di opporvi. Secondo Richard Edwards, gli operai potevano opporsi alla catena di montaggio ma non alla irannia dei loro capi. La tecnologia diventa strumento di repressione.La issazione materiale della irannia nella strutura isica corrisponde alla issazione simbolica dell’isituzionalizzazione, che legiima praiche di sotomissione dietro all’apparente tentaivo di conformità.Ciiamo in questo senso le megafabbriche costruite da Albert Kahn durante la rivoluzione industriale, preludio della tendenza a costruire torri-uici quali gratacieli degli anni successivi.Altri postmodernisi ci chiedono di imparare a respingere le forze della manipolazione.Lefebvre afermava che il pensiero moderno ha subito l’inluenza del prospeivismo: collocazione dell’osservazione che gli permeteva di guardare le immagini dall’alto. Questo normalizza le praiche egemoniche.I postmodernisi sono convini che lo stesso conceto di “spazio” ci induce alla dominazione: la dicotomia “esclusione/inclusione” legiima la divisione di posizione tra strai ali e bassi. È vero che ci orienta ma nasconde anche l’uilizzo del potere.Prendiamo ad esempio anche solo il centro commerciale: gli spazi sono divisi per orientare la nostra atenzione (vie che convergono ai grandi magazzini, luci delle vetrine atraive ecc.).Questo trend architetonico culmina nel bunker, progetato per difenderne gli occupani ma che rischia di imprigionarli, un ipo di architetura che deiniamo “terminale” perché è l’ulimo stadio di controllo esercitato tramite ediici.L’alternaiva proposta da Kornberger e Clegg è la costruzione generaiva, che si modiica coninuamente ed in maniera imprevedibileed è basata sulla strategia del vuoto: gli ediici rimangono deliberatamente incomplei, creando nuovi spazi per lo sviluppo creaivo.La teoria architetonica postmoderna acceta la possibilità di una progetazione ine alla sola organizzazione e non strumento di potere.

Capitolo 8: potere, controllo e conlito nelle organizzazioni

Il potere risiede all’interno di tui gli aspei dell’organizzazione, quindi necessita di approfondimento.Max Weber: il potere legiima i capi a controllare i lavoratori e i mezzi di produzioneKarl Marx vede il potere come forma di dominio che induce il conlitoMary Parker Follet: il potere ha un potenziale creaivo.Diversamente da Weber che teme la cosiddeta “gabbia di ferro” della democrazia e da Marx che riteneva il dominio condizione propria dell’organizzazione, quasi tui i modernisi si preoccupano dell’eica del controllo. Il potere/controllo è giusiicato dalla razionalità e dall’eicienza.Perché vi sia potere deve esserci interesse (se non vi è interesse, si parla di inluenza). Il potere è legato alla subordinazione.Vi è un’intrinseca ambiguità nel termine potere poiché può signiicare capacità di fare, di trasformare uno stato di cose, oggeto, relazione, capacità di intervento.Il potere può creare beneicio colleivo. Esercita una funzione abbastanza insosituibile: il fato che esista, i induce ad obbedire.Il potere che ci interessa è il potere stabile, coninuaivo, non quello occasionale.

Nelle organizzazioni è necessaria una forma di potere, una persona che dà gli ordini.Arnold Tannembaum aferma che il controllo è necessario per mantenere l’eicienza, poiché circoscrive i comportameni che diferiscono dal ine organizzaivo.

In una logica postmodernista, il potere è una variabile: signifca controllo.In una logica modernista, la logica dell’eicienza. Il potere viene deinito come controllo dell’organizzazione che i leader devono assicurare perché l’organizzazione sia eiciente. Il controllo può essere otenuto in diversi modi collegai anche a diverse caraterisiche organizzaive. Uno dei modi è la supervisione direta (es. fabbrica taylorista).Il potere può essere esercitato in organizzazioni semplici, nell’organizzazione complessa si introduce la norma: regola generale che disciplina l’operato nelle aziende che ha fondamento nella razionalità. Nel momento in cui la si rispeta, si riconosce il suo fondamento razionale. Altra tecnica è il sistema di analisi degli output atraverso deadline, lavoro a coimo ecc.La maggior parte dei primi modernisi giudicava illegiimi i giochi poliici, siccome basavano tuto sulla razionalità e l’eicienza; le ineicienze dei giochi poliici permetevano loro di criicare potere e controllo.Giochi di produzione: forme di riappropriazione di una parte o del modo in cui viene fato il lavoro, ricavandosi una nicchia di libertà,nel quale non visi dal padrone i dipendeni isolai o insieme, infrangono alcune norme.

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Herbert Simon e James March elaborano una teoria dell’organizzazione basata sulla razionalità limitata: i decision maker si trovano di fronte a limii cogniivi, l’ambiente inoltre è complesso, quindi formano coalizioni a sostegno di una posizione, se vedono che la forza di un individuo non è abbastanza da contrastare le opinioni di altri. Non sempre vanno a beneicio dell’organizzazione, ma perlomeno permetono al manager di agire. Simon: le azioni umane sono dentro una catena di mezzi e ini ininita. Io uso un mezzo per un ine e poi questo ine diventa il mezzoper un ine successivo (es. prendo il treno (mezzo) per raggiungere milano (ine), raggiungere milano (mezzo) per trovare lavoro (ine) ecc.)

Il potere, secondo Robert Dahl, induce gli altri a fare qualcosa che altrimeni non farebbero. Introduce anche il conceto di autorità formale: legiimata solo da posizioni di gerarchia e processi decisionali top-down. Le altre forme di potere forniscono ai dipendeni di basso livello uno strumento di controbilancio del potere. L’autorità inoltre comporta meno cosi e si raforza con l’uilizzo, mentre le altre forme di potere richiedono l’impiego di risorse.

Jefrey Pfefer: i giochi poliici organizzai aiutano a prendere decisioni e otenere i risultai desiderai. Ogni decisione comporta tanicasi di rinegoziazione, visione che suggerisce che i giochi poliici mantengono il controllo nelle mani di chi già deiene il potere. Il controllo porta privilegi che favoriscono persone anche che non se ne rendono conto. Gli stereoipi legiimano la subordinazione.

William Ouchi: compito del manager è unire gli interessi diversi dei dipendeni con gli obieivi organizzaivi. Potere e controllo sono collegai. Vi sono tre ipi di potere che esistono in tute le forme di organizzazione, ma Amitai Etzioni aferma che disinguono altretani ipi di organizzazioni:

- Coerciivo, ipico di carceri e manicomi- Remuneraivo, ipico delle imprese- Normaivo, ipico di chiese, bande criminali e organizzazioni volontarie+

Varie teorie sui potere e giochi poliici:

Teoria sull’ecologia delle popolazioni: una popolazione è un insieme di organizzazioni con obieivi, aività e risorse simili. È l’ambiente mutevole a determinare quali sopravvivono e quali falliscono. Si basa sulle teorie biologiche di selezione naturale. Nell’ambiente mutevole, organizzazioni o popolazioni di organizzazioni sono in compeizione per l’appropriazione delle risorse.

Teoria isituzionale: l’ambiente isituzionale è composto da valori e gli stakeholder e le organizzazioni adotano struture e processi per compiacerli. Le operazioni aziendali devono essere legiimate dalla società. Avere una buona reputazione signiica performancee ali proii.

Teoria delle coningenze strategiche: eveni/aività essenziali per l’otenimento degli obieivi organizzaivi. Chi presiede le coningenze strategiche avrà più potere Hickson: tre strategie possibili per le unità organizzaive da uilizzare per tradurre l’incertezza in potere: prevenzione, previsione e assorbimento.

Teoria della dipendenza dalle risorse (Gerald Salancik e Pfefer): l’unità che afronta livelli più ali di incertezza viene maggiormente ricompensata. La poliicazzione delle dinamiche di potere avviene quando le unità vengano ricompensate per l’incertezza che devono afrontare. Il potere viene esercitato anche grazie a simboli di autorità es. sipendi più elevai. I simboli aiutano a conquistare il potere e mantenerlo.La teoria aferma anche che le organizzazioni cercano di minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni acquisendo risorse importani

Teorie sul controllo organizzaivo:Il fato di confrontarsi costantemente con interessi divergeni, per i modernisi, legiima i manager ad esercitare il controllo.Vi sono tre teorie fondamentali, che uilizzano o il controllo sugli output (importani i risultai, non importa la maniera con cui vengono otenui) oppure il controllo sul comportamento (supervisione coninua del lavoratore per analizzare le modalità con cui esegue il suo compito).

Teoria ciberneica: i sistemi ciberneici di controllo allineano gli obieivi individuali a quelli organizzaivi., uilizzando allocazione di risorse per dirigere l’atenzione dei dipendeni sulle aività e fornire un feedback.Il controllo ciberneico si applica anche ai gruppi, dove si analizza operato e feedback di ogni unità per determinare ricompense e punizioni.Se la controversia tra obieivi e performance deriva da errore del sistema di controllo, obieivo e misure si possono reiicare. Individui e gruppi possono decidere di modiicare la propria performance agendo o sugli output, o sul comportamento. Se alcuni lavoratori non funzionano come richiede il sistema, si possono sosituire.

Teoria dell’agenzia: afronta il problema di come controllare che l’agenzia agisca nell’interesse del proprietario. Uile è la formalizzazione dei controlli.

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I criteri di monitoraggio sono facilmente manipolabili e questo è il problema dell’agenzia. La scelta tra controllo dei comportameni e controllo dei risultai dipende dai cosi. Il controllo dei risultai minimizza i cosi quando l’output si può misurare immediatamente,ma quando quesi sono diicili da misurare, si preferisce il controllo del comportamento.Secondo Kathleen Eisenhardt, per afrontare i problemi dell’agenzia si possono uilizzare varie strategie: progetare un semplice lavoro di rouine in modo da controllare facilmente il comportamento e stabilire in modo altretanto facile le ricompense; progetare una mansione più complessa e invesire su sistemi informaivi, per acquisire conoscenza sui comportameni; progetare una mansione complessa e interessante ma valutare in maniera più semplice; basare controllo del comportamento su cultura.

Le organizzazioni vogliono eliminare la burocrazia ma essa è necessaria. Ouchi vedeva nei mercai, burocrazie e clan alternaive al problema del controllo nelle organizzazioni:

- Controllo burocraico: basato su regole e procedure per standardizzare i comportameni e le funzioni- Controllo di mercato: confronto tra prezzi e proii per valutare l’eicienza- Controllo di clan: controllo del comportamento tramite fatori sociali come valori, impegno, tradizioni e opinioni

Normalmente i tre ipi di controllo vengono combinai, ma altre volte anche sceli.Il mercato può controllare il comportamento in ambieni concorrenziali. Quando il contributo al prezzo o proito non si può atribuire, entra in gioco la burocrazia.Mercai e burocrazie falliscono quando l’ambiente è complesso e in rapido cambiamento, non arrivano segnali chiari dal mercato, quindi diventa uile il controllo di clan.

In una logica modernista puoi pensare di non essere sfrutato ma lo sei, vi sono degli indicatori che lo provano, i nascondono la tua situazione. Sei viima inconsapevole dello sfrutamento altrui. Lo si stabilisce secondo criteri oggeivi.Il potere non necessita di essere esplicitato o legato ad un comando. Nasce tramite equilibrioI modernisi cercano di spiegare come viene distribuito il potere nelle organizzazioni, i criici e postmodernisi danno importanza allamodalità con cui le relazioni di potere entrano nella cultura e nelle ideologie. Ammetono, come i modernisi, che le struture possono spiegare i rappori di potere ma si chiedono perché i dominai accetano il dominio? I manager non sono legiimai a dominare. Seguono Marx nel deinire il potere come dominio. Marx disingue tra realtà di classe e coscienza di classe.

L’ideologia si presenta quando un gruppo di persone esprimono coninuamente una serie di convinzioni. L’ideologia è diicile da contestare e viene usata per giusiicare il dominio: il managerialismo secondo Gramsci: gli operai accetano la dominazione perché è la loro realtà quoidiana.L’egemonia si crea quando una cultura induce subdolamente al dominio.

Steven Lukes ideniica le tre facce dl potere:- Si presuppone l’esistenza di organizzazioni dove gli atori partecipano egualmente alle decisioni- La non decisione avviene quando i detentori del potere impediscono la decisione ai sotoposi- Egemonia: praiche sociali che inluenzano desideri e comportameni dei soggei, che vanno contro i loro interessi e

causano oppressione. Per modiicare l’egemonia, bisogna capire come si costruisce il potere, non per forza si deve uilizzare la ribellione.

La labour process theory:Henry Braverman aferma che i capitalisi controllino i lavoratori dequaliicandoli, rendendo le loro mansioni talmente semplici da non richiedere addestramento e da non avere problemi a sosituirli. In questo mondo diminuisce il prezzo della manodopera ma aumenta la sua alienazione.Graham Sewell: il controllo viene mantenuto tramite test di qualità in varie fari della produzione. Tramite indicatori di prestazioni visibili, i lavoratori non si facilita solo il controllo ma si inceniva anche la disciplina.

Habermas: società moderne caraterizzate da esperi scieniici, tecnici e amministraivi, organizzai in isituzioni che raggiungono obieivi tramite eicienza e razionalità (ideologia tecnocraica). Alla razionalità strumentale (raggiungere obieivi con eicienza) contrappone la razionalità comunicaiva (dibaito, discussione aperta e ricerca del consenso).La comunicazione è distorta da manager che dividono separano l’eicienza dalla soddisfazione lavoraiva e ignorano (di nascosto) gliinteressi dei lavoratori.Le cooperaive si contrappongono al capitalismo grazie alla loro tendenza a democraizzare l’ambiente di lavoro.

Il mercato del lavoro è straiicato.La teoria del mercato del lavoro duale aferma che il mercato del lavoro è comporto da setori primari (che assicurano sipendi elevai e possibilità di carriera) e setori secondari (che forniscono precarietà e caive condizioni lavoraive). I datori di lavoro devono avere lavoratori qualiicai, con cosi ingeni che vengono compensai dall’assunzione di lavoratori per compii importani, che potranno pagare di meno.

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Due studiose hanno analizzato l’introduzione di donne straniere nel setore lavoraivo pretamente maschile. Erano riuscite tute a otenere il posto di lavoro ed erano le prime donne nel loro setore. I moivi che le avevano favorite erano:

- O la doppia estraneità: oltre ad essere donne erano anche straniere e il fato di essere straniere era meno determinante del fato di essere donne. Paradossalmente avevano maggiori possibilità delle loro coetanee non straniere

- O il fato che i setori in cui avevano iniziato a lavorare subivano pressioni per superare la disparità di genere presente.

La separazione tra ambii maschili e femminili inceniva la visione dell’uomo leader e della donna afeiva. Non basta far fare alle donne lavori da uomini, perché ci si limiterebbe a sosituire un gruppo dominante con un altro.Joan Acker: conia il termine organizzazioni di genere: siccome l’organizzazione rilete il modo degli uomini di agire, su dovrebbero introdurre approcci femminili nell’organizzazione.Joyce Fletcher avanza l’idea che le deinizioni del lavoro risentano di pregiudizi maschilisi. Le praiche associate a donne nell’organizzazione erano sotovalutate ed ignorate (parliamo delle praiche relazionali, in contrapposizione ai comportameni premiai maschili quali autonomia, competenza, autopromozione, eroismo individuale ecc.)Karen Ashcraf e Dennis Mumby suggeriscono ai ricercatori di studiare le modalità con cui si creano nuovi signiicai/idenità nella comunicazione quoidiane.

Foucault aferma che oggi potere e controllo si possono trovare in più organizzazioni.Stan Deetz ha portato il conceto di potere disciplinare introdoto da Foucault per spiegare che il potere emerge da nodi in cui valori,ideali, convinzioni vengono condivisi. Sono praiche che forniscono un senso comune.Es. lavoratori della conoscenza Foucault aferma che le forme di controllo moderne si sono evolute con lo sviluppo della psicologia come conoscenze che legiimano la valutazione delle persone.Deinisce il conceto di potere/conoscenza: i leader usano il potere e la conoscenza per disciplinare gli altri con tecniche di controllo.Usa la deinizione di “panopicon” (prigione circolare in cui i carcerai non vedevano la torre di guardia ma la torre vedeva tute le celle), introdoto da Jeremy Bentham, per spiegare che la sorveglianza genera autosorveglianza, atraverso sguardo isso (crea aspetaiva di sorveglianza) e interiorizzazione (della forza psicologica della sorveglianza).Barbara Townley: nelle organizzazioni lo sguardo isso è incorporato negli strumeni delle risorse umane. I programmi di formazione,tecnologie e descrizione del lavoro portano a interiorizzazione delle aspetaive.Foucault: potere disciplinare può promuovere sia efei posiivi sia negaivi.Stewart Clegg ha ideniicato tre circuii del potere: episodico (interazione quoidiana) disposiivo (regole socialmente costruite) facilitaivo (tecnologia, lavoro e ricompense)Possono portare a empowerment o disempowerment dei gruppi.Burrell aferma che se le organizzazioni di oggi mantengono il potere disciplinare normalizzandosi o concentrandosi sulla produività, si crea il capitalismo.

Il conlito organizzaivo è stato quasi sempre deinito come la contesa tra due o più individui o gruppi che operano all’interno di un’organizzazione, o tra due o più organizzazioni che operano in uno stesso ambiente. In generale, emerge da una situazione che va a maggior vantaggio di un soggeto rispeto ad un altro.Daniel Katz e Robert Kahn hanno deinito il conlito come un ipo di interazione caraterizzata da sforzi per ostacolare, costringere, danneggiare, e dalla resistenza a quesi sforzi.Una teoria modernista del conlito sosiene che un livello troppo basso di conlito o uno troppo alto danneggia la performance organizzaiva, quindi serve un livello intermedio.Il conlito andrebbe gesito in modo da produrre beneici. La coesione simola la produività, quindi alcune organizzazioni metono intenzionalmente in compeizione le diverse unità.

La teoria del confito tra unitàLe organizzazioni metono in ato vari meccanismi per evitare il conlito, quindi il conlito aperto non si scatena ogni volta che si presenta l’opportunità.Il modello esplicaivo di Richard Walton e John Duton spiega per quale moivo le organizzazioni producono così tante occasioni di conlito. Lo studio si focalizza sul conlito tra reparto vendite e produzione di due aziende. Si aricola in un modello a tre colonne.Sul lato destro si hanno i comportameni durante il conlito (da osilità aperta a assenza di interazione). Al centro vi sono le condizioni locali del conlito: Non tute le persone vanno d’accordo tra loro, si incontrano molte diferenze individuali. Per l’osservatore risulta più comodo schierarsi da una parte o un’altra, ma nelle organizzazioni risulta poco eicace, perché la maggior parte di conlii non derivano solodalle diferenze tra individui. Insorgono all’interno di gruppi di persone che lavorano a streto contato, quindi il conlito è causato da più fatori. Ogni unità organizzaiva inoltre si diferenzia dalle altre, svolge un compito speciico e interagisce con segmeni speciici d’ambiente.Queste diferenze possono dare origine a conlito e alcune organizzazioni creano delle unità per riuscire a gesirlo.

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William Foote Whyte studia il conlito tra camerieri e cuochi di un ristorante. I due gruppi si diferenziano per vari aspei. Gli aspeidiferenziai deinivano caraterisiche speciiche delle subculture a cui i due appartenevano, rendendo diicili comunicazione e coordinamento tra loro. Gli obieivi del verice devono essere tradoi tra le varie unità in modo da permetergli di svolgere le loro aività per realizzare la strategia complessiva James Thompson: ci sono almeno tre forme di interdipendenza dei compii che generano conlito: interdipendenza generica (unità non moivo di interagire, quindi conlito minimo), interdipendenza reciproca (interazione coninua, quindi opportunità illimitate di conlito ma conlito facilmente moderabile dalla gesione oimale delle relazioni), interdipendenza sequenziale (unità dipende dall’altra, ma dipendenza non reciproca e unità indipendente ha poco interesse a soddisfare interessi dell’altra e questo genera conlito). quando i criteri di valutazione performance e assegnazione delle ricompense non sono ben coordinai tra unità, possono danneggiare la performance dell’intera organizzazione e indurre alcuni a riiutarsi a cooperare. la dipendenza dalle stesse risorse genera conlito il coordinamento tra gruppi di diverso status è diicile (vedi cuochi e camerieri nel ristorante di Whyte) l’ambiguità giurisdizionale genera conlito, perché ogni unità cerca di prendersi i merii delle cose o scaricare la colpa sulle altre. Whyte dimostrò che l’introduzione di una nuova categoria di addei mediatori poteva atenuare il conlito. quando le persone parlano linguaggi diversi hanno meno possibilità di comunicare. Ogni linguaggio risponde alle inalità speciichedi ciascun gruppo, si parla quindi di ostacoli comunicazionali

I contesi per il conlito tra unità ambiente: l’isomorismo induce le organizzazioni ad adatarsi alla complessità e al cambiamento dell’ambiente, tramite diferenziazione interna e adatamento. Il mutamento dell’ambiente è vista come forma di incertezza, i gruppi che maggiormente gesiscono l’incertezza acquisiscono potere. Di conseguenza, il cambiamento ambientale può generare conlito strategia: la strategia di crescita di un’organizzazione la porta ad aumentare dimensione e diferenziazione, aumentando anche la complessità interna e gli strumeni di potere. Le strategie di ridimensionamento vengono percepite come tagli alle risorse, quindi c’èpreoccupazione e conlito su ciò che rimane da sparirsi. tecnologia: i compii dell’organizzazioni sono deinii in parte dalla tecnologia che adota, i cambiameni nella tecnologia determinano cambiameni nell’assegnazione dei compii e, poiché quest’ulima inluenza l’interdipendenza tra le unità dell’organizzazione, le tecnologie determinano conlito. status sociale: creazione e conservazione di una gerarchia creano basi per conlito, divisione del lavoro favorisce il conlito orizzontale. Quindi le scelte sulla strutura sociale inluenzano il conlito. cultura organizzaiva: subculture che si oppongono alle culture dominani creano conlito, ostacoli comunicazionali e incompaibilità di obieivi strutura isica: diferenze nella dimensione, ubicazione, qualità o espeto esteico dello spazio isico delle unità possono creare senso di superiorità/inferiorità. Prossimità genera conlito se avvicina gruppi normalmente separai, mentre distanza isica può ridurre probabilità di un conlito ma creare ostacolo comunicaivo.

Esistono molte modalità per combinare i contesi di conlito sopra citai. Tutavia, nonostante solo alcuni siano preseni in certe situazioni, il modello del conlito tra unità è uile per passare in rassegna tui i contesi, senza temere di lasciarsene sfuggire qualcuno.

Capitolo 9: Teoria e praica

John Dewey: tute le conoscenze sono prodoto dell’indagine umana, ovvero della ricerca di soluzione praiche ai problemi di vita quoidiana. Il suo pragmaismo si fondava sull’idea che qualsiasi cosa facciamo (inclusa la progetazione organizzaiva) viene fata perché la si riiene in qualche modo uile.La verità e le conoscenze non sono sempre uguali ma mutano con l’esperienza.Charles Sanders Peirce e Williams James, i fondatori del pragmaismo, riiutavano l’idea modernista del progresso scieniico, la ricerca di una verità assoluta e la dualità del pensiero.Dewey aferma che se l’educazione è il prodoto di un’esperienza concreta, bisognerebbe dare ai bambini la possibilità di una sperimentazione praica in supporto all’apprendimento teorico. Afermando che la sperimentazione e il soggeto che sperimenta formano un’unità, Dewey anicipava i postmodernisi.I teorici modernisi uilizzano il pragmaismo per riafermare la dualità teoria/praica nella teoria organizzaiva.I postmodernisi vedono nel pragmaismo un supporto alle loro ambizioni.Risulta uile notare il diferente approccio delle tre prospeive in risposta all’interrogaivo di potere Kurt Lewin: cosa rende praica una teoria?Per i modernisi una teoria è praica quando ofre soluzioni uili a problemi praici.Per i simbolisi/postmodernisi la teoria si trova nella comprensione della teoria e nel suo apprezzamento criico.Tutavia comprendere i fenomeni non signiica saperli controllare e, analogamente, l’apprezzamento materializza la possibilità tramite la creaività, senza un controllo dei risultai né una conoscenza approfondita.

In un mondo globalizzato, i modelli matemaici di progetazione risultano poco uili.Le teorie della progetazione organizzaiva servono a risolvere problemi organizzaivi e implementare struture e processi per migliorare le performance.

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I postmoderni criicano gli studi sulla progetazione alternaiva poiché propongono struture eicamente discuibili, promuovendo lepraiche egemoniche e non una strutura democraica.I modernisi uilizzano eicienza ed eicacia come parametri di valutazione delle soluzioni progetuali proposte.In supporto ai teorici dell’organizzazione e ai manager intervengono gli organigrammi che ofrono una visione chiara della gerarchia di autorità e della divisione del lavoro nelle varie struture.

La strutura semplice è ipica di un’organizzazione giovane e di piccole dimensioni (una startup imprenditoriale). È formata da top-manager e un nucleo operaivo. Il suo scopo è mantenere la posizione nel setore. È la ipica forma adotata negli ambieni dinamici/lessibili

Nella strutura funzionale, le aività vengono raggruppate in base ad una funzione comune. Tute le conoscenze e le capacità vengono consolidate, fornendo all’organizzazione una conoscenza approfondita, uile quando questa conoscenza è essenziale per raggiungere determinai obieivi. Promuove il raggiungimento di economie di scala: i dipendeni si trovano nello stesso luogo e condividono le stesse struture), inceniva lo sviluppo di capacità per i dipendeni.È una strutura centralizzata.Difeto: lentezza d’innovazione e di risposta a cambiameni ambientali.

La strutura divisionale è una strutura per prodoto (o strategic business unit), quindi unità organizzate in base al prodoto, servizi e gruppi di prodoi, basandosi sugli output dell’organizzazione. Ofre una forte visibilità del prodoto/servizio. Grazie alla divisione in unità, i clieni riescono contatare l’unità giusta, soddisfando i loro bisogni. Le divisioni di piccole dimensioni sono più adaive ai cambiameni di mercato. Strutura decentrata.Difeto: no economie di scala, coordinamento, integrazione e standardizzazione, no approfondimento conoscenze e specializzazionetecnica.

La strutura a matrice è mulifocalizzata: evidenzia prodoi e funzioni nella stessa misura, usata quando l’innovazione di prodoto e il cambiamento sono entrambi importani per raggiungere gli obieivi organizzaivi. La divisione dei prodoi e la strutura funzionale sono implementate simultaneamente, i loro manager hanno le stesse funzioni. Funziona se: c’è necessità di condividere risorse scarse tra le linee di prodoto, c’è spinta verso due o più output criici e l’ambiente di riferimento è instabile, serve però coordinamento e condivisione di informazioni.Ogni linea di prodoto serve mercai diversi, quindi servono persone per ogni aspeto della linea e siccome non sempre ce ne sono abbastanza, vengono condivise tra le varie linee.Quando le organizzazioni non riescono a bilanciare autorità funzionale e di prodoto, la matrice diventa o funzionale o per prodoto (entrambe le autorità ma con funzioni diverse)Difeto: i dipendeni devono rispondere a due autorità che spesso hanno opinioni contrastani e quindi si crea confusione e necessità di coordinamento e collaborazione.

Non sempre le organizzazioni riescono ad adatarsi a uno dei modelli presentai, quindi è di consueto, nelle organizzazioni odierne, l’adozione di forme ibride, causa necessità di sfrutare i vantaggi di alcuni modelli e non di uno solo.

Uno dei modi più usai per realizzare aività internazionali e in setori in rapido cambiamento è formare alleanze strategiche, che possono assumere la forma di:

- Accordi di licenza: acquisto del dirito di uilizzare un’aività per un periodo di tempo determinato- Consorzi: gruppi di aziende indipendeni unite per condividere competenze, risorse e mercai- Joint ventures: enità separate create da due o più aziende per riparire i cosi di sviluppo e produzione ed entrare in nuovi

mercai e si possono creare anche tra concorreni

Di fronte ad una compeizione internazionale sempre maggiore, molte aziende stanno cercando di posizionarsi in modo da sfrutare le potenzialità oferte dalla globalizzazione. Tutavia nessun’organizzazione può diventare globale da un momento all’altro ma segue vari stadi di sviluppo:

- Stadio domesico: azienda orientata al nazionale ma manager consapevoli della possibilità globale. Le vendite iniziali efetuate all’estero vengono gesite da un’unità dedicata all’export

- Stadio internazionale: azienda considera le esportazioni più seriamente, inizia a pensare in un’oica mulidomesica. L’unità di export viene cosituita da una divisione internazionale. Il mercato potenziale si allarga.

- Stadio mulinazionale: l’azienda ha una vasta esperienza nel mercato internazionale. Moli ricavi dell’organizzazione derivano da aività svolte all’estero.

- Stadio globale: business di riferimento è cosituito da sussidiarie collegate tra loro in modo da inluenzare le altre unità. Leaziende globali vere e proprie sono indicate come “stateless corporaions” (aziende senza patria)

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Naturalmente un limite delle mulinazionali e delle matrici globali é la loro complessità, i problemi di coordinamento. I postmodernisi sotolineano quanto, all’aumentare della complessità, aumenino anche la frammentazione e l’incoerenza.In questo caso diventa evidente l’importanza delle relazioni simboliche come unico strumento di formazione di rei sociali o culturali(network)

I network collegano la sede principali con le sussidiarie dislocate nelle varie zone, strutura che viene vista come una serie di nodi interconnessi. Le connessioni avvengono principalmente o esclusivamente tramite i media eletronici, anziché faccia a faccia. Es. eBay, Wikipedia ecc.Alcuni network creano basi eletroniche per future relazioni da instaurare faccia a faccia es. i servizi di daing onlineI network tendono a formarsi di più in supporto di organizzazioni alle prese con un notevole tecnologico.Nei network gli strumeni necessari sono distribuii su diversi partner collegai da relazioni fornitore-cliente che ricordano quelle di un libero mercato, perché i prodoi e servizi vengono vendui tra i partner dei network come lo sarebbero in un mercato aperto. In questo modo la presenza di vari compeitors costringe i fornitori del network a tenere bassi i prezzi.I vantaggi sono la promozione della condivisione di informazioni, grazie alla possibilità di condividerle rapidamente, e possibilità di sfrutare le opportunità prima che i concorreni si accorgano che ve ne siano.Gli svantaggi sono la possibilità che una delle due pari, detentrice delle risorse criiche, sfrui le altre, possibilità non presente nei network che non si basano solo sul proito.Moli vantaggi dei network dipendono dal fato che i dipendeni lavorano volontariamente per l’innovazione.La diicoltà principale nel gesire i network sta nel mantenere un’idenità e una inalità organizzaiva nonostante le diferenze geograiche, culturaLi e i diversi interessi dei componeni.

Alcuni esperi prevedono che nel giro di pochi anni le organizzazioni avranno esternalizzato quasi tute le loro aività.Il lavoro viene svolto maggiormente da freelancer anonimi ingaggiai per progeto e connessi tramite Internet. Secondo alcuni, man mano che queste forme prenderanno piede, le organizzazioni tradizionali spariranno del tuto, ma nel mentre ne emergeranno dellealtre. Alcune organizzazioni, inoltre, si stanno organizzando per il controllo delle grandi mulinazionali, prevalentemente adotando la forma di ONG.I cambiameni introdoi nell’ambiente globale potrebbero privilegiare forme organizzaive che combinano i privilegi dei network e l’atenzione alle problemaiche sociali. Parliamo del passaggio dalla old economy alla new economy.Hatch propone un modello di evoluzione di strutura organizzaiva in ambiente globale basato su quatro forme organizzaive principali: la prima basata sulla old economy, la seconda quando sempre più stakeholder hanno accesso alle risorse organizzaive, la terza in cui si adotano struture temporanee che si adatano agli interessi e alle persone (importani, oltre agli interessi organizzaivi, anche la responsabilità sociale di impresa; alcune organizzazioni, come IBM, hanno una vera e propria unità che si occupa di aiuto in comunità disagiate), la quarta in cui le struture precedeni decadono e quelle temporanee si consolidano. I cambiameni si possono isituzionalizzare, oppure possono coninuare a nascerne di nuovi, non permetendone l’isituzionalizzazione.

Ulimamente anche i designer hanno cominciato ad interessarsi alla progetazione organizzaiva. Gli approcci esteici sosituiscono i classici modelli di progetazione organizzaiva.Oto Von Busch ha parlato delle libertà introdote dalla new economy nell’industria della moda. Si rifà al pensiero di Gilles Deleuze e Pierre-Félix Guatari che, basandosi sulle linee di volo casuali degli stormi quando vengono sorpresi da uno sparo, spiega la capacità di deterritorializzaziome delle struture repressive: eveni inatesi che creano uno shock nelle struture, vaniicando i sistemi di gerarchia e repressione, per poi essere ristabilite come gli uccelli che ristabiliscono la loro traietoria di volo (? APPUNTI).Von Busch paragonava le linee di volo alla mentalità necessaria per l’hacking. L’hacking diferisce dal cracking perché mentre quest’ulimo comporta l’accesso a un programma per danneggiarlo o distruggerlo, l’hacking prevede l’accesso al programma per ampliarne le possibilità.Promuove una più aiva partecipazione al sistema della moda.Parla di “hackivism” : non legato alla classica concezione di hacker come individuo che resta al di fuori del sistema. Il metodo di Von Busch si basa su creazione e reinterpretazione. “Hackivism can take the form of crativism” (cratmanship=arigianato).Ha applicato il suo pensiero al risollevamento del calzaturiicio norvegese Dale Sko. Tramite seminari, ha combinato la partecipazione aiva alla produzione al cosiddeto “caos programmato”: l’uso alternaivo delle atrezzature di fabbrica promuoveva nuovi spazi d’azione.I dipendeni rimasi del calzaturiicio, inizialmente sceici, hanno riscontrato il successo del metodo e l’organizzazione ora viene apprezzata sia per la tradizione secolare che per la sua capacità di innovare.Con questo suo intervento, Von Busch uilizzava volutamente una tecnologia modernista con processi organizzaivi postmoderni. Dimostrò come l’hacking possa generare soluzioni alternaive a problemi normalmente trascurai nelle organizzazioni, sotolineandol’importanza di uscire dagli schemi.

Il cambiamento è una caraterisica delle organizzazioni. Ulimamente si veriica un aumento del tasso di cambiamento, per cui moli manager non cercano più di stabilizzare le organizzazioni ma cercano di renderle dinamiche ed adaive al cambiamento.È dalla ine della Seconda Guerra Mondiale che è aumentata l’atenzione al rapporto tra organizzazioni e ambiente.Proponiamo ora alcuni modelli del cambiamento organizzaivo:

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Lewin aferma che le isituzioni sociali, incluse le organizzazioni, siano il prodoto di forze che incenivano o ostacolano il cambiamento.Il cambiamento è il prodoto di una temporanea instabilità che interrompe un equilibrio altrimeni stabile. Il cambiamento comporta tre fasi:

- Lo scongelamento (unfreezing): rompe l’equilibrio che garaniva la stabilità organizzaiva, destabilizzando i modelli comportameni tanto da riuscire a reprimere ogni resistenza al cambiamento

- Il cambiamento (movement): l’esercizio di una certa inluenza sulla direzione per l’adozione del cambiamento in un sistema ormai destabilizzato (parliamo di nuovi modelli di comportamento, nuovi lussi di comunicazione tra le pari, nuovi metodi di incenivazione ecc.)

- Il ricongelamento (refreezing): i nuovi modelli di comportamento si stabilizzano o vengono isituzionalizzaiUn’eicace applicazione del modello riguarda i cambiameni adotai dalla Briish Airways (BA) in declino con le vendite, con l’opposizione di Margaret Thatcher alla proprietà pubblica delle imprese e la deregolamentazione del traico aereo internazionale che causava grande concorrenza.Tuto ciò rendeva evidente l’esigenza di un cambiamento radicale (scongelamento).Tramite gesione privaisica che ha aumentato i proii, riduzione di personale e adozione di dirigeni qualiicai, afermazione di una nuova idenità (cambiamento) e implementazione dei cambiameni tramite programmi di formazione (congelamento), l’organizzazione si è completamente risollevata.Il modello di Lewin tutavia non dice molto sulle modalità con cui un sistema reagisce all’introduzione di un cambiamento.

Weber ha costruito la sua teoria sul ruolo della leadership carismaica e aferma che l’implementazione del cambiamento avviene tramite rouinizzazione del carisma: il cambiamento proviene da una persona che si dimostra possessore di qualità paricolari, non comune e considerate “divine”. Il carisma non ha un impato direto, perché i cambiameni devono adatarsi agli interessi di coloro per cui sono avvenui i cambiameni. A seguito dell’introduzione della novità tramite leader carismaico, la rouinizzazione del carisma farà sì che il potere carismaico lasci posto agli altro due ipi di potere adotabili in un’organizzazione (tradizionale e razionale-legale).La rouinizzazione avviene tramite:

- Sistemaizzazione: a seguito dell’introduzione dell’idea del leader carismaico, i suoi discepoli la propongono ai membri dell’organizzazione. Man mano che si difonde, l’idea viene rielaborata e integrata nel sistema e nella cultura

- Accomodamento: coloro che incontrano l’idea, rielaborano le proprie convinzioni di conseguenzaLa base di qualunque autorità è una convinzione per la quale le persone che esercitano l’autorità assumono un presigio paricolare.Il processo di rouininizzazione del carisma aiuta a spiegare il cambiamento carismaico.(in altre parole: il carisma si può esaurire in due modi: se non per il venir meno della fede della persona, viene perché il leader carismaico muore. Se muore, l’organizzazione a cui ha dato vita, che è nata come suo seguito, dovrà isituzionalizzare il carisma, quindi far sì che la forza del carisma che non esiste più si traduca in un’organizzazione stabile nella quale la forza rivoluzionaria che era il carisma, diveni la forza di conservazione perché deve seguire gli interessi dei faceni parte).Tanto più si è al verice tanto più il consenso che si dà al leader è autenico. Meglio se si hanno interessi a far sì che la persona sia al verice. Il carisma è legato all’efeto che produce. Diicile studiare il carisma perché bisogna entrare nella testa delle “viime” del carisma. L’isituzionalizzazione del carisma è per sua natura tradimento poiché quello che a suo tempo è stata forza rivoluzionaria diventa mito, patrimonio da tutelare.

La teoria isituzionale ha spiegato come le aspetaive delle isituzioni inluenzino le organizzazioni tramite pressioni coerciive, normaive e mimeiche. Tutavia non spiega come e perché si modiichino le isituzioni. Il problema principale è: come possono innovare gli atori quando sono le isituzioni a inluenzarne azioni e convinzioni?Fino a poco tempo fa i teorici davano colpa del cambiamento a shock esogeni (come una crisi, ipo quella economica degli anni 80 che fece nascere l’Unione Europea) che spingevano gli atori a modiicare le proprie convinzioni.A seguito della formulazione della teoria della struturazione (Giddens, collegamento tra azione e strutura), fu formulata la teoria diPaul DiMaggio che fu uno dei primi a proporre l’imprenditorialità isituzionale come spiegazione del cambiamento organizzaivo: il cambiamento è aivato da individui o gruppi di individui che partecipano alla destabilizzazione, creazione, difusione o stabilizzazione delle isituzioni (?).Nei campi isituzionali emergeni, gli imprenditori non si trovano di fronte a struture preesisteni ma ne creano di nuove, sono moivai a trovare soluzioni che riducano l’incertezza. Nei campi isituzionali maturi, gli atori che non detengono il potere potrebbero cercare di destabilizzare e modiicare struture che legiimano la subordinazione portata avani dagli atori detentori delpotere, che potrebbero cercare soluzioni per evitare problemi o sfrutare nuove opportunità.Come ha osservato Chrisine Oliver, in ambieni altamente isituzionalizzai, il cambiamento viene prodoto da atori in un ambiente poco incerto che si sentono sicuri e possono innovare.Per ulimo, anche l’intenzionalità può portare al cambiamento: ad esempio nel caso di movimeni sociali, anche con interessi conliggeni.

La teoria della praica e la teoria del processo spiegano nuovamente come teoria e praica siano diventai inseparabili nell’organizzazione.

La praica si può deinire come una serie di azioni informate dalla conoscenza. Nel momento in cui sappiamo fare qualcosa, possiamo creare regole che disciplinano l’uso coninuaivo di praiche in una società o in un’organizzazione.

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Martha Feldman e Brian Pentlane hanno dimostrato che le rouine sono lessibili perché c’è un elemento di improvvisazione nell’applicazione delle regole che rende dinamico il sistema.Altri deiniscono le praiche come l’inserimento delle aività nelle competenze, quindi si pone al centro l’apprendimento.Le conoscenze che i manager tendono ad adotare sono quelle che hanno avuto successo quando adotate da altri manager.Diferentemente, Pierre Bordieu ha presentato il suo conceto di habitus, sviluppato precedentemente da Marcel Mauss come “la parte di cultura ancorata alle praiche quoidiane dell’individuo”. Analogamente, Bordieu aferma che le persone acquisiscono, tramite le proprie esperienze, un habitus quindi un bagaglio di conoscenze che li orienta nelle loro azioni. In questo senso, l’apprendimento è implicito: non è apprendimento di conoscenze ma di schemi mentali, possibilmente applicabili anche ad altri contesi.

Haridimos Tsoukas e Robert Chia propongono di creare una teoria organizzaiva che parta dal cambiamento invece che dalla stabilitàLe organizzazioni sono in coninuo divenire. L’atenzione è concentrata sul dinamismo e l’instabilità, in contrapposizione a struture ed enità promosse dalla prospeiva moderna. Il cambiamento è l’essenza della vita e non è parte dell’organizzazione, bensì è quest’ulima una proprietà emergente del cambiamento.Il cambiamento è la “ritessitura di rei di convinzioni e abitudini di azione” degli atori, per efeto di quelle nuove acquisite con l’interazione.I fenomeni organizzaivi sono ricreai atraverso ageni interaivi.Jerome Bruner contrappone il pensiero logico-scieniico a quello narraivo. Il pensiero narraivo è innato e non insegnabile, la percezione è soggeiva e si può insegnare qualsiasi cosa a qualsiasi individuo, di qualsiasi età, poiché qualsiasi conceto può essere tradoto in modo da essere compreso da tui.

Capitolo 10: Nuove idee per la teoria dell’organizzazione

Per quanto riguarda l’apprendimento organizzaivo:Barbara Leavit e James March afermano che le curve di esperienza mostrano le capacità delle organizzazioni di imparare, come per gli individui.L’incapacità di deinire ciò che si conosce è una caraterisica propria delle conoscenze tacite, teorizzate da Michael Polanyi come impossibili da esplicare poiché verrebbero recepite in maniera ambigua e vi rientrano il sapere personale, intuiivo e legato al contesto.Scot Cook e Dvora Yanow hanno esempliicato la cosa parlando di un gruppo di arigiani produtori di laui. Ognuno dava un contributo all’oggeto che passava tra le proprie mani, in ogni fase l’oggeto poteva tornare al precedente se c’era qualcosa che non andava. Il risultato era un oggeto di qualità superiore, creato tramite un processo tanto collaboraivo quanto ambiguo. Ciò è un esempio di learning organizaion (organizzazione che apprende).March elabora un approccio basato sull’idea che le organizzazioni metono costantemente in equilibrio il bisogno di eicienza con quello di lessibilità. A seguito di ciò, disingue due forme di apprendimento organizzaivo: sfrutamento: uilizzo di conoscenze pre esisteni per estrarre nuovo valore esplorazione: simile a ripensamento conoscenze e reimpiego risorse con modalità non previste in precedenza.Il metodo esploraivo introduce il conceto di learning organizaion come mezzo per il cambiamento organizzaivo. Parliamo di una forma di apprendimento double loop, teorizzata da Donald Schön che aferma che la società e le isituzioni atraversano coninui processi di trasformazione, intervallai da brevi cenni di stabilità. A fronte di ciò bisogna sviluppare delle isituzioni che siano dei sistemi di apprendimento, cioè che possano migliorarsi da soli, quindi sviluppare l’apprendimento double loop, che si diferisce da single loop poiché quest’ulimo afermano se qualcosa va bene o va male sulla base di standard preformulai, quindi non possono moivare l’errata andatura o apportare correzioni. Il sistema double loop coniene un elemento soggeivo, che consente apprendimento e metere in dubbio assuni e valori.Secondo Humberto Maturana e Francisco Varela, i sistemi auto-organizzai imparano ad imparare, quindi riescono a rideinire comportamento e idenità.Le organizzazioni hanno bisogno di struture luide e maggior capacità di adatamento, così sempre più organizzazioni hanno sviluppato la forma di learning organizaion che promuove il coinvolgimento di tute le pari nelle decisioni, in modo da simolare coninuamente le capacità.Caraterisiche fondamentali: da strutura vericale a orizzontale, da compii rouinari a arricchimento dei ruoli, da sistemi di controllo formale a condivisione di informazioni, da strategia compeiiva a strategia collaboraiva, da cultura rigida a cultura adaiva.

Vari studi hanno analizzato i processi di apprendimento:David Thomas e Robin Ely hanno ideniicato tre fasi di sviluppo dell’organizzazione: fase di atenzione su temi di discriminazione ed equità, quindi concentrazione sul rispeto delle normaive in tema di equo tratamento dei dipendeni. Tutavia la paura del cambiamento culturale non permeteva a molte organizzazioni di uscire da questa fase fase di accesso e legitmazione, in cui i membri cercano di sfrutare la diversità, nonostante non cerchino di esplorarle fase di apprendimento ed eicacia, non ancora raggiunta da molte aziende, caraterizzata da rideinizione dei mercai, prodoi, strategie, praiche operaive e cultura sulla base del contributo fornito dalla diversità. L’interiorizzazione delle diferenze dei dipendeni porta a adatamento e trasformazione delle organizzazioni.Mirvis e Googins hanno deinito cinque fasi di sviluppo dell’organizzazione:

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prima fase: le aziende imparavano a gesire le responsabilità sociali seconda fase: le aziende atuavano forme più aive di impegno terza fase: le aziende innovavano, inventavano o scoprivano nuovi prodoi/servizi quarta fase: le aziende integravano i loro sforzi quinta fase: le aziende introducevano nuovi valori, trasformavano l’idenità e aumentavano la loro atenzione nei confroni dell’ambiente esterno.Majken Schutz e Mary Jo Hatch hanno studiato il cambiamento organizzaivo della LEGO Company basata su una nuova strategia di branding, osservando quatro cicli di cambiamento: fase di dichiarazione: l’azienda ha riesaminato criicamente la storia del brand e l’immagine commerciale, sviluppando una nuova visione fase di collegamento: l’azienda ha cominciato la riorganizzazione struturale fase di coinvolgimento: l’azienda ha sviluppato un sistema di apprendimento per i dipendeni in modo che fossero capaci di inluenzare le decisioni dei top manager, modiicare la segmentazione di mercato e aprire nuovi canali di comunicazione con i clieni fase di integrazione: formalizzazione dei cambiameni teorizzai nelle fasi precedeniQuello di LEGO Company un ipico cambiamento organizzaivo fondato sull’apprendimento.

Leavit e March sostengono che l’apprendimento è un processo pieno di diicoltà e metono in guardia su tre fenomeni: l’apprendimento supersizioso: può indurre l’organizzazione a apprendere cose sbagliate causa errate connessioni tra azioni e risultaies. quando dipendeni promossi sovrasimano le proprie capacità di prendere decisioni organizzaive l’ambiguità del successo: quando il successo è diicile da deinire e gli indicatori uili cambiano coninuamente, l’organizzazione non riesce a capire se il proito è conseguenza di un operato correto o meno le trappole della competenza: quando si introducono migliorameni in procedure frequentemente uilizzate, per cui la procedura diventa più eicace e non vi è simolo a trovarne di migliori. Se poi i concorreni ne trovano di migliori, l’organizzazione si trova in una trappola della competenza.

Per quanto riguarda l’idenità organizzaiva, il fato che sia visibile nel linguaggio giusiica gli approcci linguisici alla deinizione. Stu Albert e David Wheten hanno studiato, basandosi sulla primissima deinizione di idenità come di espressione degli interessi deidipendeni su una o più caraterisiche disinive, la loro università in periodo di crisi, che aveva comportato dei tagli al budget da farpreoccupare i doceni sulle conseguenze che la perdita di alcuni corsi avrebbe comportato sulla loro idenità. La conclusione è che l’idenità diventa visibile sopratuto nei periodi di crisi.Moli studi modernisi traggono ispirazione dalla deinizione sopra proposta, anche se vi sono dubbi sulle capacità delle caraterisiche disinive di ideniicare un’essenza obieiva.Wheten aferma inoltre che le organizzazioni hanno idenità di categoria che portano con sé obbligazioni coerciive e normaive chegovernano il comportamento. I costruzionisi sociali riiutano l’idea di idenità come caraterisica duratura, preferendo un’idea di un processo dinamico e coninuamente mutevole. Per i postmodernisi le idenità organizzaive si basano sull’instabilità e sull’uso modiicato del linguaggio. L’idenità è un prodoto di signiicai, quindi i postmodernisi ne negano addiritura l’esistenza.I postmodernisi più criici afermano che i manager hanno pretese di idenità per cui cercano di marginalizzare coloro che vedono l’organizzazione in un modo diverso.L’ecologia della popolazione e la teoria isituzionale metono in dubbio la caraterisica dell’isinività della deinizione di idenità.La teoria dell’ecologia della popolazione ipoizza che le idenità organizzaive si formino a livello della popolazione. Le pressioni compeiive impongono l’omologazione alle idenità organizzaive (cfr. legiimazione). Tutavia quando l’idenità viene esaminata ai livelli organizzaivi, si captano delle caraterisiche disinive. Mary Jo Hatch e Majken Schultz descrivono l’idenità organizzaiva come processo coninuaivo di costruzione sociale aivata dalle interazioni tra stakeholder interni ed esterni. La descrizione si basa sulla teoria di Herbert Mead che aferma che l’idenità individuale è formata dalla coninua interazione tra l’”io” (quello che ogni persona pensa di sé) e il “me” (quello che gli altri pensanodella persona). Le due forme si inluenzano per tuta la vita, quindi la formazione d’idenità è un processo coninuamente dinamico. Nell’aiutare a formare l’idenità, le persone che formano il tuo “me” formano anche la propria di idenità.Sviluppando la teoria a livello organizzaivo, l’idenità è formata dal “noi soggeto” (quello che l’organizzazione pensa di sé), che si costruisce tramite le interazioni dei membri dell’organizzazione in risposta al noi complemento, e il “noi complemento” (quello che gli stakeholders interni ed esterni pensano dell’organizzazione) che si forma tramite le numerose interazioni con gli stakeholders.Il noi complemento e il noi soggeto non sono internamente coereni.La costruzione dell’idenità organizzaiva avviene in questo modo: raccolta delle immagini sviluppate dagli stakeholders tramite vari parametri di ricerca assieme ai feedback dei clieni, formando il “noi complemento”. Se il noi complemento coincide con il noi soggeto, non vi è incenivo al cambiamento.Naturalmente emergono sempre dei nuovi aspei e dei nuovi problemi, rendendo sempre dinamico il processo di formazione dell’idenità.Gli approcci normaivi all’applicazione della teoria dell’idenità asseriscono, anche se soto svariate forme, che l’idenità organizzaiva si possa gesire e se viene gesita bene può creare risultai posiivi per l’organizzazione.Hatch e Schultz hanno sviluppato uno schema che applica il loro modello dinamico di costruzione dell’idenità alla gesione dei brand aziendali che induce i manager a riletere sulle varie forme d’idenità organizzaiva condivise dai membri e cercare di

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allineare il noi soggeto con il noi complemento. In questo modo, possono maggiormente formulare una strategia in linea con la cultura organizzaiva, incorporando i desideri degli stakeholders sia interni che esterni.

Concei come idenità, apprendimento, cultura, brand e altri sono deinii “fenomeni distribuii” ovvero, secondo Lars Rodseth, insiemi speciici di cose. Ogni individuo apporta una parte della cultura e vede quella parte di cultura da un punto di vista speciico. Quindi l’apporto individule, che porta con sé percezioni e convinzioni speciiche, permete alla cultura di estendersi enormemente.In questo senso, ben si addice il conceto di popolazione ai fenomeni che variano, si riproducono e difondono.I signiicai condivisi sono organismi viveni e organismi sociali che interagiscono per creare forme culturali.Le parole e i signiicai formano un lessico speciico in ogni mente umana.Il postmodernismo individua un’estrema frammentazione di forme ed idenità sociali.Accodandosi al fondamento della teoria dei sistemi, Rodseth aferma che, come individui, non possiamo controllare isicamente un sistema che è distribuito fra noi ma possiamo trovare i mezzi per apprezzarlo maggiormente.

Esperienze esteiche come il ricordo causato da un profumo o altri pervadono ogni ambito della nostra vita, compreso il lavoro.La conoscenza esteica si acquisisce con l’esperienza sensoriale. Le teorie esteiche assumono che i sensi e le percezioni hanno un ruolo preponderante nell’interpretare le organizzazioni e che l’esperienza del reale sa sopratuto esperienza sensoriale di una realtàisica.Antonio Strai è stato uno dei primi a riconoscere l’importanza dell’esteica organizzaiva per la teoria dell’organizzazione. Vi sono diversi modi per afrontare l’esteica organizzaiva (immagini di idenità, spazio isico, manufai isici, costruzioni esteiche e modalità di apprendimento del management da forma o contenuto arisico). Le organizzazioni aivano l’esteica nel modo in cui fabbricano prodoi o forniscono servizi, quindi l’esteica mete in risalto l’atraività dei prodoi e il design degli ambieni di lavoro.Pasquale Gagliardi aferma che le culture organizzaive sono mappe sensoriali costruite tramite le risposte esteiche dei dipendeni all’ambiente isico-culturale che li circonda. Le culture vanno studiate non solo in relazione ai valori e assuni di base, ma anche in relazione al loro pathos, ovvero come si percepisce la vita organizzaiva. L’esteica è fondamentale per ogni forma di conoscenza, quindi va incorporata anche negli studi organizzaiviAlcuni studi empirici si sono concentrai sul “lavoro esteico”, che considera performance di lavoro anche espressioni di senimeni. Il condizionamento esteico (ovvero la pretesa del management di imporre criteri esteici di esecuzione del lavoro) viene accetato da alcuni ma vissuto come disagio da altri.Patricia Marin ha studiato le esperienze emoive sensoriali delle case di riposo del Regno Unito, notando che queste esperienze vengono indote per la loro associazione al declino isico e mentale. Alcune esperienze sensoriali avevano un’atmosfera casalinga, altre un’atmosfera più isituzionale. Adotando un approccio esteico, si capisce come l’esperienza esteica interagisce con il potere per creare un ambiente più sano o più dannoso.Alcuni membri di AACORN dedicano le proprie ricerche sulle performance arisiche nei contesi organizzaivi. Steven Taylor ha direto molte opere teatrali nelle quali racconta le reazioni esteiche dei giovani studiosi alle loro condizioni di lavoro. Alla ine di ogni recita, invitava gli spetatori a riletere sulle esperienze sensoriali vissute e osservate durante la performance e nella vita e ha pubblicato alcune reazioni su riviste accademiche.Philip Mirvis usa il teatro e altre forme d’arte per creare contesi esteici che favoriscano il cambiamento nelle grandi organizzazioni.Le iniziaive che vogliono introdurre esperienze esteiche nelle organizzazioni vengono accusate di uilizzare l’esteica come forma didominazione. Ad esempio Catrina Alferof e David Knights afermavano che elemeni esteici come layout isico e artefai, facevano apparire divertente il lavoro. Alcuni dipendeni percepivano delle minacce alla propria idenità e opponevano resistenza.Una delle applicazioni più interessani dello studio dell’esteica organizzaiva è l’ampliamento dei metodi usai in questa disciplina: metere in discussione i metodi tradizionali, a favore di metodi sperimentali e immaginaivi.

L’ermeneuica risale ai tempi anichi come praica di estrazione dei signiicai occuli dalle sacre scriture. Oggi, applicata alla teoria organizzaiva, si riferisce allo studio dei processi interpretaivi usai nelle organizzazioni. Finora la sua inluenza sulla teoria organizzaiva è stata piutosto limitata.Vi sono tani approcci diversi, noi ci concentriamo sulla sua applicazione sull’organizing come interpretazione. Questo ilone della materia si basa sul conceto teorizzato da Marin Heidegger di “circolo ermeneuico” che si fonda sull’assunto che l’interpretazione del tuto è stretamente collegata all’interpretazione delle sue pari. Diventa impossibile separare i tesi dai contesi nei quali sono stai sviluppai. Il circolo ermeneuico produce una realtà (il tuto) che viene distribuita tra i paricolari analiici (le pari) dell’esperienza quoidiana. La comprensione implica, anzituto, una predeinizione dei concei. Vi si sovrapporranno poi nuovi straidi signiicato, fato che rende il circolo ermeneuico praicamente ininito.Gadamer, sulla base del pensiero di Heidegger, aferma che il circolo ermeneuico viene prodoto da individui che interagiscono all’interno del contesto storico da cui traggono signiicato per poi proietarlo nel futuro. Questo spiega perché gli stessi tesi abbianointerpretazioni diverse a seconda del momento storico.Applicare l’ermeneuica di Gadamer alle organizzazioni signiica riconoscere che ad ogni letura viene costruita una nuova organizzazione, pur portandosi dietro parte della storia delle leture precedeni. La trasmissione della tradizione è in parte una previsione del futuro.James Rubin e Mary Jo Hatch hanno applicato l’ermeneuica di Gadamer all’interpretazione del brand, individuando tre componenidel circolo: l’intenzione autoriale: ciò che intende dire l’autore quando scrive un testo. Nell’organizing si applica agli aspei progetuali dell’organizzazione

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l’orizzonte delle aspetaive: che introduce il contesto culturale tramite il quale gli stakeholder leggono un brand. Jauss lo deinisce un letore immaginario che, per efeto delle leture precedeni, legge il testo e può accorgersi delle mancanze di signiicato. In questo senso un brand è sempre un signiicato incompleto, aperto all’inluenza di tui coloro che lo leggeranno. la ricezione del signiicato tramite la reazione del letore: Iser sotolinea che il signiicato emerge da uno sforzo combinato del letore e dell’autore, che avviene quando le aspetaive del letore si spostano nell’arco di signiicato del testo. Gadamer aferma cheil signiicato si modiica nel tempo atraverso i vari contesi, quindi i tesi non si possono isolare dalle interpretazioni precedeni.

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