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ing. Raffaele Perrotta1

Teoria della complessità e Risorse Umane

Estratto dal capitolo “La gestione delle risorse umane” di ERM 5.0 – Guida applicativa …

Il valore del capitale umano Il capitale umano può essere definito come l'insieme delle conoscenze, capacità, competenze e prerogative degli individui, che agevola la creazione del benessere personale, sociale ed economico (OECD2, 2001). Il capitale umano insieme alle risorse fisiche e finanziarie costituisce il patrimonio complessivo di ogni sistema economico. Il suo valore strategico consiste nella capacità di interpretare sistematicamente e con continuità i segnali che provengono dall’interno e dall’esterno dell’organizzazione e le consentono di prevedere gli scenari futuri ed adattarsi alle nuove esigenze mediante la formulazione di nuove idee, prodotti, servizi e strutture organizzative. A differenza del passato, in cui le tecnologie ed i mercati erano più stabili, non si può più fare affidamento su prodotti e processi durevoli nel tempo. L’esigenza primaria, dunque, non è più quella di ricercare solo il massimo dell’efficienza, ma di ricercare il massimo della creatività e dell’innovazione per battere la concorrenza sul tempo. Questo è il motivo per cui c’è un interesse rinnovato nei confronti delle risorse umane che portano queste doti nell’organizzazione. Le competenze, peraltro, appartengono solo agli uomini e non alle organizzazioni, per cui sarà possibile mantenere tale patrimonio solo mediante politiche focalizzate sulla gestione delle competenze e orientate alla fidelizzazione, formazione e sviluppo delle risorse umane. Solo in questo modo si potrà impedire il deperimento del capitale umano, ma anzi favorirne la crescita ed il rafforzamento continuo.

L’organizzazione come sistema adattativo complesso Le risorse umane, d’altra parte, agiscono all’interno delle strutture organizzative operando in gruppo e intessendo all’interno ed all’esterno di tali gruppi relazioni di lavoro. La sociologia ha fornito i contributi più importanti per comprendere le dinamiche di gruppo. Tuttavia, un contributo importante è stato recentemente portato anche dalla teoria della complessità, che si rifà per molti aspetti ai fondamenti della cibernetica, che è la disciplina che studia l'elaborazione e la trasmissione dell'informazione fra sistemi complessi (organismi viventi, macchine o strutture organizzate). Questa teoria ha assunto un’importanza fondamentale per interpretare il comportamento delle organizzazioni di fronte ai problemi del cambiamento e dell’innovazione3, in situazioni di forte perturbazione e instabilità dei mercati. Da questo punto di vista, la struttura organizzativa viene concepita come un “sistema adattativo complesso”, cioè come un insieme di parti che interagiscono tra loro e con l’ambiente esterno in modo da adattarsi continuamente a situazioni diverse o nuove e continuare a funzionare correttamente, cioè conseguire il proprio scopo. Le parti dell’insieme sono le singole persone che operano nella struttura, oppure i gruppi di lavoro organizzati in reparti e funzioni, oppure le singole aziende di una filiera produttiva, oppure gli enti di un’organizzazione

1 Contatto: perrotta@vertical.it 2 Organisation for Economic Co-operation and Development ( www.oecd.org ) 3 Progetto "CREATE - Creative Processes for Enterprise Innovation" - http://www.diegm.uniud.it/create/

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sociale. Le relazioni di lavoro sono quelle che si intrattengono tra capi e subordinati, tra colleghi oppure, con clienti, fornitori, utenti o cittadini attraverso contatti personali o istituzionali. In questa concezione, dunque, le relazioni non sono solo i rapporti umani che si instaurano tra le persone che vengono a contatto per lavoro, ma sono le azioni che le parti del sistema si scambiano per operare e le retroazioni (feedback) mediante cui la valutazione del risultato di un’azione corregge l’intensità o la modalità con cui l’azione viene eseguita. Il buon funzionamento dell’organizzazione e la sua capacità di adattamento all’ambiente esterno è dunque strettamente collegato al buon funzionamento delle relazioni di lavoro. Questa visione offre anche un’immagine della struttura organizzativa più simile ad una sfera, ad un tutt’uno, che non ad un insieme di fattori di produzione separati e contrapposti e lascia comprendere come il perseguimento degli obiettivi strategici in situazioni di forte instabilità e di scarsa prevedibilità degli scenari esterni richieda una reattività ed una coesione interna esente da qualunque stato di insoddisfazione o demotivazione delle risorse umane; dunque fa emergere con ulteriore forza la necessità di gestire le persone non solo come soggetti economici ma anche come soggetti dotati di intelligenza emotiva, portatori di competenze personali e sociali di grande rilevanza per il successo dell’organizzazione.

Le mutue aspettative di risorse umane e organizzazione È allora fondamentale chiedersi quali siano le aspettative reciproche tra organizzazione e risorse umane per comprendere su quali fattori agire per riconciliare i relativi interessi e creare unità d’intenti nel perseguimento degli obiettivi strategici. Un’analisi interessante è stata fatta da Peter Drucker nel suo famoso libro “The Practice of Management”. Quando l’impresa assume un lavoratore, in genere, non si accontenta di ricevere solo una onesta prestazione di lavoro a fronte di una paga onesta, ma richiede anche dedizione e spirito di corpo, cioè una adesione completa alla sua missione. Essa, inoltre, non accetta che il lavoratore si dedichi in modo passivo alla pura esecuzione della “routine”, ma chiede un’assunzione di responsabilità per i risultati dell’impresa, un coinvolgimento anche nel perseguimento dei suoi obiettivi misurabili. Quando è necessario, chiede anche una disponibilità ad accettare i cambiamenti, sia pure a condizione di non creare eccessivi scompensi psicologici. Viceversa il lavoratore chiede all’organizzazione di partecipare non come un puro soggetto economico ma nell’interezza del suo essere persona, individuo, cittadino. Egli, dunque, chiede anche rispetto, stato sociale, un lavoro significativo e serio. Anche sul piano economico le aspettative reciproche sono diverse e vanno riconciliate. L’organizzazione, infatti, mentre sul fronte esterno è tesa a massimizzare i propri ricavi di vendita di beni e servizi, sul fronte interno tende a minimizzare i costi, tra cui quelli del personale sono in genere molto importanti. Nei confronti delle paghe essa adotta generalmente delle politiche ridistributive, basate su formule derivanti dalla valutazione delle posizioni organizzative, che cerca di rendere il più possibile flessibili. Il lavoratore, invece, vede nella sua paga non un costo ma il suo ricavo e cerca, quindi, di rivendicare la massima quota possibile del ricavo aziendale per la sua remunerazione. Ciò che per l’organizzazione è un profitto, per lui è solo il ricavo di qualcun’altro. Inoltre desidera che il suo ricavo sia il più possibile stabile, certo e prevedibile. La riconciliazione degli interessi avviene dunque sulla base di una corretta progettazione della struttura organizzativa con riferimento alla analisi e valutazione delle posizioni, sia per quanto riguarda l’area delle competenze che degli obiettivi, e del sistema delle retribuzioni sia per gli elementi fissi che per quelli variabili in base alle prestazioni.