EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratoriIT - G - LOM - 0011

ISTUD - Istituto Studi DirezionaliC.so Umberto I, 71 - 28838 Stresa (Verbania)

Tel. +39.0323.933.801 - Fax +39.0323.933.805E-mail: info@istud.it

Le ricerche sono disponibili sul sito del progetto www.edapt.it

Tendenze evolutive della gestione progetti:

l’impatto dell’ICT

A cura diMario Damiani, Laura Gilieri, Pier Paolo Lo Valvo

Ufficio Centrale per l'Orientamento e la Formazione Professionale dei Lavoratori

Ufficio Centrale per l'Orientamento e la Formazione Professionale dei Lavoratori

Tendenze evolutive della gestione progetti:

l’impatto dell’ICT

Hanno contribuito alla realizzazione delle attività di ricerca anche:Raffaella Galluzzi, Cristina Godio, Alberto Melgrati,

Chiara Moroni, Ignazio Pipitone e Luigi Serio

A cura diMario Damiani, Laura Gilieri, Pier Paolo Lo Valvo

EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratoriIT - G - LOM - 0011

INDICE

E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori pag. 5

ASPETTI METODOLOGICI DELLA RICERCARELATIVA AL PROJECT MANAGEMENT » 7

Lo scopo della ricerca » 7Il campo d’indagine » 7Il campione » 8La ricerca bibliografica » 8Le interviste » 9

REPORT BIBLIOGRAFICO » 10

I risultati della ricerca bibliografica » 10Impatto ICT sul Project Management » 10ICT e sistema-progetti » 13ICT e struttura organizzativa di supporto » 16ICT e gestione progetti » 17Capi progetto: figure, ruoli, responsabilità e competenze » 20ICT e settori di PM » 23

Conclusioni » 23

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI » 26

L’INDAGINE SUL CAMPO » 30

L’impatto delle ICT sul Project Management » 30ICT e aspetti organizzativi di Project Management » 30Le caratteristiche dei progetti » 30Le ricadute organizzative » 35ICT e i ruoli della gestione progetti » 36Le figure di Project Management e i percorsi di carriera » 37Capi progetto e competenze » 39L’impiego delle ICT nelle attività di gestione progetto » 42Gli strumenti tecnologici per il Project Management » 43La comunicazione virtuale: vantaggi e svantaggi » 44

CONCLUSIONI » 49

ICT e tipi di progetti » 49ICT e ruoli di Project Management » 51ICT e Project Management in generale » 55

3

4

E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori

Il progetto

Il progetto “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e deilavoratori” (IT - G - LOM - 0011), finanziato dalla Comunità Europea, dal Ministerodel Lavoro e delle Politiche Sociali, dalla Regione Lombardia nell’ambitodell’Iniziativa Comunitaria Equal, si è proposto di incoraggiare e sostenere le impre-se operanti nei settori tradizionali e i loro lavoratori nel processo di adattamento allenuove tecnologie informatiche e delle comunicazioni, in modo da prevenire e contra-stare la loro esclusione dal mercato.

L’impatto della net economy, o più propriamente dell’insieme delle tecnologiedell’informazione e della comunicazione (ICT), va infatti ben al di là degli anda-menti che caratterizzano le imprese e l’evoluzione delle competenze dei lavoratoriche operano nell’offerta delle nuove tecnologie, ma riguarda l’intero sistema econo-mico e produttivo (oltre che sociale), che con diverse modalità e intensità è acquiren-te e utilizzatore di tali tecnologie e che, grazie ad esse, si sta profondamente trasfor-mando. La diffusione delle nuove tecnologie informatiche è un processo irreversibilee sia il sistema delle imprese sia la forza lavoro devono prepararsi ad adattarsi adesse. Dall’accesso alle nuove tecnologie dipende infatti lo sviluppo dell’intero siste-ma delle imprese. E accesso non significa solo acquisizione delle nuove tecnologie,ma anche e soprattutto sviluppo delle competenze tecniche e gestionali per un loroefficace utilizzo. Con le tecnologie ICT cambiano infatti le competenze imprendito-riali e manageriali, i processi di apprendimento e i contesti di riferimento.

Il progetto, coordinato dall’ISTUD – Istituto Studi Direzionali, è realizzato inpartnership con Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio di Milano,Scuola Superiore del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni,Assoservizi, Intesa Formazione, Poliedra e Probest Service e ha inoltre previsto lacostituzione di uno Steering Committe composto da: Assolombarda, Comune diMilano - Assessore Personale, Lavoro e Risorse, Comune di Milano - Assessore aiServizi Civici ed Innovazione Tecnologica, Camera di Commercio IndustriaArtigianato e Agricoltura di Milano, Intesa Formazione, Provincia di Milano -Assessore alla Formazione Professionale, Provincia di Milano - Assessore al Lavoro,Regione Lombardia - Vice Segretario Settore Unità Organizzativa Programma eRelazioni Esterne, Regione Lombardia - Direzione Generale Famiglia e SolidarietàSociale, Unione del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni dellaProvincia di Milano, che ha costituito un luogo di confronto e scambio permanente-sull’impatto delle nuove tecnologie sulle professioni.

Il progetto, realizzato nel periodo tra giugno 2002 e febbraio 2005, ha previstonell’arco della sua articolazione l’attività di ricerca quantitativa e qualitativa, di for-mazione e di informazione.

5

A) La ricerca quantitativa ha indagato il livello attuale di informatizzazionedelle imprese lombarde e le prospettive di sviluppo dell’uso dell’ICT. La numerositàdelle aziende coinvolte nell’indagine, rappresentata da 1.800 imprese con connessio-ne a Internet, unitamente all’ampiezza delle tematiche affrontate, rendono questa ri-cerca unica nel panorama italiano.

B) La ricerca qualitativa ha previsto le seguenti attività:– analisi, nell’ambito delle imprese, delle competenze richieste alle principali

famiglie professionali per operare efficacemente nei contesti competitivi dell’e-business: risorse umane, marketing, project management, controllo e fi-nanza, operations, acquisti, information technology;

– studio di come si modificano, in due particolari settori produttivi e nelle diversetipologie dimensionali, i modelli strategici e organizzativi delle imprese: la sanitàe il settore bancario;

– studio dei mutamenti delle competenze e dei processi di lavoro in due tra le piùrecenti innovazioni ICT: e-learning e Enterprise Resource Planning (ERP);

– analisi di come si modificano le esigenze di professionalizzazione dei lavoratori,inclusi i lavoratori atipici, nell’obiettivo di rafforzare le loro competenze e diconseguenza la loro posizione lavorativa, prevenendo fenomeni di marginalizza-zione o esclusione dal mercato del lavoro;

– esame delle caratteristiche e dell’organizzazione delle PMI che operano nell’of-ferta di servizi di e-business, con attenzione alle modalità con cui si rapportanoalle imprese clienti;

– analisi delle caratteristiche dei portali che riuniscono gruppi di imprese per losviluppo di attività di e-business.

C) Sulla base dei risultati delle ricerche si è proceduto all’individuazione di me-todi e modelli formativi e alla realizzazione di materiali didattici. L’attività formati-va, articolata anche per settore e tipologie dimensionali delle imprese, ha previstomodalità di erogazione sia in aula che a distanza ed è stata diretta a:– formare i formatori;– rafforzare le competenze strategiche e manageriali di imprenditori e manager di

PMI tradizionali;– accrescere le competenze tecniche di dipendenti e collaboratori delle imprese;– ampliare le capacità di integrazione e di attenzione al cliente negli imprenditori e

manager delle PMI che offrono ICT.

D) Strutturazione di un sistema di servizi di informazione sulle ICTÈ stato realizzato lo sportello di informazione e orientamento Punto New Economysituato presso Formaper in Via Camperio, 1 a Milano - www.puntoneweconomy.it -per imprenditori e lavoratori volto a:– informare e aggiornare le imprese sui temi dell’innovazione tecnologica; – aiutare gli imprenditori a comprendere come l’ICT modifichi le strutture di setto-

re e crei nuovi business o contribuisca ad innovare quelli esistenti; – informare gli utenti sull’offerta di formazione e sulle agevolazioni finanziarie

(accesso al credito e al capitale), focalizzate per iniziative riguardanti l’e-busi-ness.

6

Aspetti metodologici della ricerca relativa al Project Management

1.1 Lo scopo della ricerca

Il progetto di ricerca “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese edei lavoratori” è ampio e coinvolge più aree di conoscenza professionali in ISTUD.L’obiettivo della parte di ricerca relativa al Project Management si è espresso in un dupli-ce tentativo: da una parte si è osservato come la tecnologia (e soprattutto le tecnologiedella comunicazione) abbia influito sulla professione, sui profili, sui ruoli (e, quindi, sucompetenze e responsabilità) del capo progetto; dall’altra come abbia influenzato il siste-ma-progetti, inteso come ambiente di riferimento per la professione di Project Manager.

Il punto di partenza della ricerca è stato una fase bibliografica condotta tramite lette-ratura, articoli e siti Internet. A questa prima parte compilativa ne è seguita, poi, unafase di ricerca sul campo che è stata condotta attraverso l’uso di interviste in profondità.

Per quanto riguarda i ruoli relativi alla gestione dei progetti, si è scelto di concen-trare l’interesse della ricerca sulla figura di capo progetto. Tale figura nella realtà or-ganizzativa trova espressione attraverso job titles diversi che solitamente identificanodifferenti livelli di responsabilità nel project management. Nel tentativo di razionaliz-zare ciò che si osserva, proponiamo tre descrizioni-tipo dei suddetti job titles:– Project Coordinator: è il primo livello di figure che gestiscono i progetti.

Gestisce parti e, in qualche caso, tutte le fasi di un piccolo progetto. Spesso è as-segnato ad un progetto anche come membro del team.

– Project Manager: gestisce in autonomia il progetto. Ha esperienza e conoscenzadelle metodologie di project management e delle discipline collegate.

– Program Manager: si occupa di progetti complessi o di rilevanza strategica.Gestisce anche programmi composti da progetti multipli di cui cura l’integrazione.

1.2 Il campo d’indagine

Il Project Management è una disciplina trasversale in quanto qualsiasi tipo di or-ganizzazione può trovarsi a dover gestire dei progetti. Il campo d’indagine della ri-cerca avrebbe potuto, quindi, comprendere organizzazioni appartenenti a qualsiasisettore di business. Per delimitarlo si sono scelti tre settori differenti tra di loro sia ri-spetto alla portata dell’impatto delle ICT, sia per quanto riguarda la diffusione delleattività di Project Management. La scelta è stata fatta, quindi, prendendo in conside-razione le seguenti variabili:– Impatto delle ICT: le ICT hanno influenzato tutta la società nel suo complesso

e, quindi, ogni settore di business, ma con impatti diversi;– Maturità di Project Management: il Project Management è una disciplina tra-

sversale per ogni settore di business, ma è sicuramente più utilizzato (e più strut-turato) in determinati settori e meno in altri.

A fronte di questa scelta, proprio per comprendere quale sia stato l’impatto dellosviluppo tecnologico sulla disciplina anche depurandolo dal contesto di business di ri-ferimento, si è scelto di intervistare tre organizzazioni per ognuno dei seguenti settori:

7

– Information & Communication Technology: è, ovviamente, il settore che ri-specchia tutti i cambiamenti introdotti dallo sviluppo tecnologico. È un settore incui il lavoro per progetti è fortemente diffuso e strutturato.

– Costruzioni: è uno dei settori di sviluppo “storico” del Project Management. Latecnologia è fortemente utilizzata come strumento nella gestione progetti (tecno-logie per le costruzioni).

– Non Profit: è un settore che sfrutta molto le tecnologie della comunicazione.Storicamente non presenta una particolare attitudine a gestire i progetti con me-todi strutturati di Project Management nonostante operi attraverso i progetti.

1.3 Il campione

Le nove organizzazioni in cui svolgere le interviste sono state selezionate sce-gliendo per ogni settore di riferimento tipologie diverse di attività, che, a loro volta,identificano categorie diverse di progetti.

Settore Tipo di attività

Web Company

ICT System Integrator

Solution Provider

Project Management (per le costruzioni)

COSTRUZIONI Ristrutturazione e gestione immobili

Lavori Pubblici

Assistenza Internazionale

NON PROFIT Cooperazione e sviluppo

Protezione Ambientale

Il campionamento effettuato, coerentemente con il carattere qualitativo della ri-cerca, non è di tipo probabilistico. Scelti i settori di riferimento, è stato stilato unelenco di organizzazioni ad essi appartenenti e queste sono state contattate telefoni-camente. Le prime a dichiararsi disponibili a far parte della ricerca sono state inseri-te nel campione.

1.4 La ricerca bibliografica

Indagare l’evoluzione della disciplina e dei ruoli di Project Management in connes-sione con lo sviluppo e della diffusione dell’ICT ha significato operare primariamenteuna ricerca bibliografica. Il tema d’indagine è molto complesso a causa dell’estrema at-tualità che lo caratterizza. La diffusione delle Nuove Tecnologie, infatti, è un fenomeno icui effetti non solo sono molto rapidi, ma sono anche molteplici e in continua evoluzio-ne. La ricerca, quindi, ha privilegiato i contributi più recenti scelti tra le seguenti fonti:– Materiali rivolti ai practitioners di Project Management (pubblicazioni, manuali,

articoli)– Libri e riviste di Management– Siti Internet.

8

La fase bibliografica è stata indirizzata a rilevare quali potessero essere i cambia-menti relativi allo stato del Project Management e del sistema-progetti prima e dopol’impatto tecnologico. Parte dei contributi selezionati è relativa in modo specifico ai tresettori di business scelti per lo svolgimento delle interviste: IT, Costruzioni, Non Profit.

1. 5 Le interviste

Lo schema per le interviste è stato strutturato intorno a domande che rendesserola ricerca omogenea rispetto a quella degli altri campi d’indagine del progetto nelsuo complesso. Oltre a questi temi già definiti sono stati inseriti aspetti più specificiconnessi alla metodologia del Project Management e alla definizione delle caratteri-stiche del mondo dei progetti.

Lo stesso schema è stato personalizzato anche in relazione ai settori di riferimentoai quali appartengono le organizzazioni intervistate. Rispetto a questo elemento biso-gna precisare che la caratteristica discriminante per la personalizzazione delle intervi-ste è stata l’appartenenza o meno al settore Non Profit in quanto settore che si differen-zia dagli altri sia per i linguaggi che usa, sia per la quasi totale “non conoscenza” delProject Management. Per le organizzazioni ad esso appartenenti, quindi, sono statepreviste più domande dedicate in modo approfondito alla descrizione dei loro progettie dei metodi con i quali li portano a compimento. Questa scelta da una parte ha per-messo agli intervistati di familiarizzare con i temi in questione, dall’altra ha consentitoall’intervistatore di adeguare lo stile delle domande ai linguaggi del suo interlocutore.

Le macro aree d’indagine delle interviste sono state:

Sezione 1 – anagraficaSezione 2 – descrizione della tipologia di progettiSezione 3 – ICT e aziendaSezione 4 – ICT e ruoli di Project ManagementSezione 5 – ICT e team di progettoSezione 6 – ICT e gestione del progetto

In relazione alla complessità del tema indagato, si è preferito condurre un numerolimitato di interviste in profondità. Le interviste sono state quindi strutturate, ma laloro erogazione è avvenuta in modo libero, poco direttivo. In questo modo si è tentatodi fare emergere i vari aspetti delle dimensioni da indagare e delle problematiche(anche contraddittorie) ad essi connesse. Riguardo al numero di interviste, si è sceltodi farne nove, tre per ciascun settore di business scelto: IT, Costruzioni, Non Profit.

I soggetti intervistati sono stati scelti tra individui con significativa esperienzaprofessionale nella pratica della professione di capo progetto. Questa caratteristica,l’unica vincolante, si è rivelata fondamentale per poter sviluppare le interviste intor-no ad un approccio critico-esperienziale che offrisse anche una prospettiva storico-evolutiva. Per ognuna delle organizzazioni con le quali si è preso contatto si è scelto,quindi, di intervistare una delle seguenti figure professionali:

– Responsabile di Project Management Office oppure (se inesistente)– Program Manager oppure (se inesistente)– Project Manager Senior.

9

10

Report bibliografico

2.1 I risultati della ricerca bibliografica

Dalla ricerca sono emerse una serie di tendenze e riflessioni che aiutano a rico-struire uno schema di riferimento dell’evoluzione del Project Management in rappor-to alla diffusione e allo sviluppo delle ICT.

Il lavoro di sintesi dei contributi è stato sviluppato in primo luogo ponendo atten-zione alle modifiche relative al sistema-progetti inteso come ambito di riferimentoper la professione di Project Manager; in secondo luogo tentando di osservare comequeste modifiche abbiano influito sulle strutture organizzative direttamente a contat-to con il mondo della gestione progetti; in terzo luogo sottolineando come i prece-denti due elementi e l’uso delle nuove tecnologie abbiano generato cambiamentinelle pratiche di Project Management (e, di conseguenza, nel ruolo di capo progettoe nelle competenze necessarie per interpretarlo). L’ultima parte del report bibliogra-fico è dedicata a riflessioni più strettamente connesse ai tre settori di business sceltiper la ricerca sul campo, riflessioni che saranno poi recuperate in senso più generalenell’elaborazione dei risultati delle interviste.

Per quanto attiene in senso stretto alle figure professionali, bisogna sottolineareche la letteratura porta vasti contributi sulle caratteristiche dei Project Manager;Program Manager e Project Coordinator, invece, sono figure esistenti nelle organiz-zazioni, ma sostanzialmente assenti in letteratura (se non per qualche riferimento al-l’interno delle pubblicazioni rivolte ai practitioners).

2.1.1. Impatto ICT sul Project Management

Gestire un progetto significa porre attenzione a due livelli di azione: da una parteè necessario governare l’insieme di attività utili per portarlo a compimento (attivitàche spesso sono anche relative al contenuto specifico del progetto); dall’altra è indi-spensabile non perderne di vista il contesto, l’ambito di riferimento all’interno delquale si muove, l’ambiente che di volta in volta va controllato o attivato a secondadelle specifiche esigenze del momento1.

Questo punto di vista rende esplicite le motivazioni che, di fronte all’obiettivo distudiare l’impatto dello sviluppo tecnologico sul Project Management, portano adindagare non solo le modifiche attinenti alle tecniche di gestione progetti, ma anchequelle relative all’influenza delle tecnologie sia sull’organizzazione, sia sul sistemaprogetti nel suo complesso. Se le prime, infatti, attengono al contenuto del progetto,il secondo e il terzo elemento sono relativi all’ambiente in cui si sviluppa. Cercandodi collegare causalmente questi elementi, si può supporre che le modalità di gestione

1 Damiani M., Lo Valvo P.P., Pipitone I., 2004.

11

dei progetti debbano adeguarsi ai cambiamenti che avvengono a livello più “esterno”e che riguardano sia le tipologie di progetti da gestire (il sistema-progetti), sia ilmodo in cui le organizzazioni vi si rapportano. Se cambia il contesto, cambiano iprogetti, cambiano i fattori per i quali un progetto può essere considerato di succes-so, cambiano, quindi, i ruoli e le competenze dei Project Manager.

Le nuove tecnologie, e in particolare le tecnologie della comunicazione, hannoinfluenzato il Project Management parzialmente in modo diretto, ma soprattutto inmodo indiretto in quanto hanno modificato il contesto in cui la disciplina viene prati-cata. Non si può, infatti evitare di considerare i cambiamenti che lo sviluppo delletecnologie della comunicazione ha generato a livello di mercato e di strutture orga-nizzative. Negli ultimi anni si assiste all’emergere di nuove tendenze per le organiz-zazioni: da una parte la sempre maggiore focalizzazione sul cliente, dall’altra la dif-fusione crescente di nuove forme organizzative come i network. La grande diffusio-ne delle tecnologie della comunicazione ha influenzato fortemente queste due ten-denze in quanto ha creato le condizioni per il loro diffondersi.

Il cliente moderno è un cliente in rete2. Ciò significa che in tempi rapidissimi,semplicemente attraverso l’uso di computer, egli è in grado di avere visibilità imme-diata sulla quasi totalità dell’offerta di mercato. È quindi particolarmente informatocirca le caratteristiche del prodotto/servizio oggetto di scambio, sia perché dedican-do una piccola parte del suo tempo può selezionare un gran numero di informazioni,sia perché la rete a sua volta si struttura sempre più decisamente in modo da riuscirea fornire un gran numero di dettagli che aiutino a differenziare un’offerta spesso lar-gamente omogenea. L’organizzazione, quindi, si trova a competere in un ambientesempre più globale nel quale attirare l’attenzione del cliente è difficile. Per conqui-starlo, essa da una parte sviluppa prodotti nuovi e personalizza quelli esistenti dotan-doli spesso di una forte componente tecnologica, dall’altra gli offre nuovi servizi chevanno incontro alle sue esigenze più specifiche.

Le necessità di continua innovazione in tempi brevi e dell’integrazione del servi-zio nel prodotto modificano strutture e processi organizzativi, contribuendo alla co-stituzione di nuove forme di organizzazione e di organizzazione del lavoro. Le im-prese, inserite in ambiti sempre più dinamici e mutevoli, si trovano a dover cambiarespesso e rapidamente adattandosi all’ambiente come sistemi aperti3. La richiesta direalizzare soluzioni più che prodotti (e, quindi, di fornire questi ultimi di un’elevatacomponente di servizio) comporta per i lavoratori la necessità di una forte integra-zione tra competenze diverse; le organizzazioni tendono, invece, a focalizzarsi suuna competenza specifica in modo da riuscire a governarla completamente. Proprioper accedere alle diverse expertise e per soddisfare i bisogni di integrazione, velocitàe innovazione, si sviluppano, quindi, legami flessibili tra le organizzazioni, inetwork4, e si diffondono le modalità di lavoro per progetti.

Il termine network indica relazioni e alleanze tra imprese che si generano perfare fronte in modo flessibile ai cambiamenti del mercato. Queste relazioni riguar-

2 Greenberg Paul, 2001.3 Morgan Gareth, 2001.4 Boddy David, Gunson Nicky, 1996.

12

dano tutta la catena del valore e, spesso, anche gli stessi clienti. Le reti d’impresahanno come scopo quello di scambiare informazioni rilevanti e creare accordi per laproduzione di modo che, anche attraverso politiche di outsourcing, l’azienda possapermettersi di orientare la propria produzione ai mutamenti della domanda.L’efficacia di queste forme organizzative è stata massimizzata dallo sviluppo delletecnologie della comunicazione5 che ha permesso la connessione rapida ed efficacedi tutti gli attori interessati, divenendo condizione per l’innovazione interna (crean-do un ambiente interno in cui è possibile scambiare informazioni e avere accessoalla conoscenza conservata in appositi tool) e fornendo un supporto fondamentaleper l’integrazione esterna (tra fornitori, clienti e organizzazioni complementari).Proprio le tecnologie e l’enorme flusso di informazioni che queste veicolano, ren-dono le organizzazioni sempre più “virtuali” sia in quanto sempre meno connessead una localizzazione specifica, sia in quanto sempre meno vincolate dalla produ-zione di beni reali sostituiti invece da servizi6. La virtualità, che si esprime attraver-so l’ambiente della rete, diventa una caratteristica presente in misura variabile inquasi tutte le imprese che si trovano, quindi, a dover operare all’interno di un am-biente sempre più mutevole in cui nuovi concorrenti compaiono con grande facilità.

Il mondo dei network genera rapporti diversificati. Gli interlocutori si trovano atrattare con professionalità molto diverse, i linguaggi diventano meno tecnici, le pro-fessionalità di cerniera meno specialistiche e più manageriali: “la natura sociale e cul-turale della transazione economica sta diventando sempre più importante”7. Oggisempre più spesso le organizzazioni che forniscono i progetti si trovano ad operare inun contesto in cui sono “partner” dei propri clienti. Non tutte, ma molte delle relazioniche vengono intessute all’interno dei network, infatti, assumono un carattere di allean-za, di accordo specifico in ottica di medio-lungo termine8. La condizione di partnershipè spesso un’evoluzione del rapporto cliente-fornitore, evoluzione che rende più delica-ta la gestione di progetti in cui sono in gioco interessi per entrambe le organizzazioni.Essa si sviluppa in molti dei casi in cui l’organizzazione che fornisce il progetto sitrova a dover gestire interessi strategici per l’organizzazione cliente. Le relazioni dipartnership sono un significativo cambiamento nella relazione tra gli attori principalidel progetto. Il cliente è disposto a “svelarsi”, a dichiarare con più apertura le sue stra-tegie, mentre il fornitore permea maggiormente l’organizzazione del cliente, ne diventavirtualmente parte9. Cliente e fornitore sempre più spesso lavorano insieme sin dalleprime fasi del progetto con un’ottica di interdipendenza e integrazione.

La stessa flessibilità assicurata dai network verso l’esterno, all’interno viene ga-rantita da nuove forme di organizzazione del lavoro come quella project-based cheriesce a rispondere alle esigenze di innovazione dei prodotti, di continuo cambia-

5 “[…] the explosive development in communications technology and the increasing convergence of telecom-munications and computing which has led to the creation of Local Area Networks (LAN) and Wide AreaNetworks (WAN). […] LANs work over a restricted area and connect a number of intelligent devices to acommunications networks. […] WANs range from many meters to a worldwide coverage and can link thou-sand of distant users with speech and/or data transmission techniques.” in Boddy D., Gunson N., (1996).6 Fiocco A., Pace S., Scase R., 1999.7 Ekstedt E., Lundin R.A., 1999.8 Moss Kanter R., 1990.9 Damiani M., Lo Valvo P.P., 2003.

13

mento e di vicinanza con i clienti10. Organizzando il lavoro per progetti, infatti, èpossibile operare in modo trasversale, utilizzare competenze di volta in volta diversee diversificare l’offerta. Il progetto permette di coinvolgere direttamente i clientinella preparazione della soluzione e nella definizione delle caratteristiche del prodot-to. Esso inoltre comporta il lavorare in team per il raggiungimento di un obiettivoben definito, consentendo di organizzare risorse diverse sullo scopo comune e sututte le attività necessarie per raggiungerlo. Inoltre la squadra di progetto diventa unambiente privilegiato per lo scambio e per lo sviluppo di creatività in quanto al suointerno si creano flussi di comunicazione diretti tra le differenti professionalità chedevono essere coinvolte nella realizzazione.

Lavorare per progetti significa anche decentrare la presa di decisioni che non puòpiù avvenire solo attraverso la gerarchia formale in quanto deve potersi realizzare di-rettamente e in modo immediato nella relazione col cliente. Ciò significa che attra-verso questa modalità si assiste ad una delega di responsabilità su figure di middlemanagement e di professional presenti all’interno dell’azienda: i capi progetto.Questo fatto diventa una condizione agevolante per la realizzazione degli obiettivi diprogetto in quanto garantisce un certo grado di autonomia e flessibilità diventandospesso condizione per un livello di commitment superiore11.

In alcuni casi, connessi a progetti particolarmente complessi e rilevanti per l’orga-nizzazione, la totalità di competenze specifiche può non essere presente in azienda e ilprogetto stesso si costruisce un suo network di riferimento12. In queste occasioni il pro-getto si circonda di una sua rete di fornitori, consulenti, clienti e si comporta a tutti glieffetti come un’organizzazione la cui caratteristica peculiare è la temporaneità.

Se dal punto di vista generale, quindi, i cambiamenti apportati direttamente o in-direttamente dalla tecnologia alle organizzazioni sono di questo tipo, da un punto divista più specifico (quindi più vicino alla gestione operativa dei progetti) gli elemen-ti rispetto ai quali concentrare l’attenzione sono: il sistema progetti, le strutture or-ganizzative a supporto dei progetti, i metodi di gestione dei progetti. I primi dueelementi afferiscono ancora al contesto dei progetti e impattano direttamente suiruoli e le figure professionali, il terzo, invece, riguarda più direttamente i contenutidi Project Management.

2.1.1.1 ICT e sistema-progetti

Come definito precedentemente, per sistema-progetti intendiamo le diverse tipo-logie di progetto portate avanti dalle varie organizzazioni e considerate in senso glo-bale come una delle caratteristiche dell’ambiente di riferimento per la gestione deiprogetti stessi. A tale proposito si può osservare che la diffusione e lo sviluppo della

10 Eksted K., Lundin R.A., 1999.11 Sackman Ralph B., 2000.12 Windeler Arnold, Sydow Jorg, 2001. 13 Zhang G.P., et al., 2003.14 Nolan R.L., 2001.

14

tecnologia (e, soprattutto, delle tecnologie della comunicazione) negli ultimi annihanno comportato cambiamenti significativi. In particolare, si osservano nuove ten-denze nell’evoluzione del sistema-progetti che possono essere riassunte nelle se-guenti quattro caratteristiche:

– Tipologie emergenti di progetto– Progetti a complessità crescente – Programmi– Una molteplicità di progetti di piccole dimensioni.

Tipologie emergenti di progetto

Le tendenze di cambiamento che si osservano nelle tipologie di progetti degli ul-timi anni sono principalmente due: da una parte l’enfasi data al mondo della comuni-cazione fa aumentare in modo molto deciso i progetti connessi a questo ambito; dal-l’altra il forte sviluppo della tecnologia e la sua sempre maggiore strategicità hannoincrementato il numero di progetti in cui dimensione tecnologica e strategia di busi-ness sono fortemente compenetrate13.

La grande diffusione delle tecnologie, la necessità di personalizzare sempre più iprodotti/servizi, lo svilupparsi dei network, hanno reso l’informazione la variabilechiave per le società moderne. La necessità di essere disponibili e reperibili in rete inun ambiente globale dove, ormai, tutti sono “connessi”, ha dato particolare enfasiallo sviluppo di progetti legati alla comunicazione. In questo senso non si intendonosolo i progetti di sviluppo di prodotti del mondo della comunicazione (es. costruzio-ne di siti web), ma tutti quei progetti che fanno delle tecnologie della comunicazionestrumenti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi di business (es. la deci-sione di implementare un sistema di knowledge management).

Lo stesso sviluppo della tecnologia e la necessità di dotarsi di strumenti adeguatihanno creato un’ulteriore elemento di cambiamento: aumentano sempre più i progettinei quali le strategie dell’organizzazione vengono perseguite attraverso l’uso di stru-menti tecnologici. Negli ultimi anni, infatti, la tecnologia è evoluta a tal punto dasupportare le decisioni strategiche delle organizzazioni. Non è più solo uno strumen-to per fare efficienza, ma diventa una condizione fondamentale di sviluppo per il bu-siness14. Ecco, quindi, che qualsiasi organizzazione si trova a doverla integrare e adover sviluppare progetti che la vedono strettamente connessa agli obiettivi aziendali.

Questi trend di sviluppo portano come conseguenza il fatto che i progetti sonopiù trasversali e complessi e che, quindi, coloro che si trovano a doverli gestire sonocostretti a sviluppare sempre più capacità di tipo manageriale15. Essendo spesso lega-ti a obiettivi di business e di comunicazione ed essendo connessi a tecnologie strate-giche, infatti, i progetti coinvolgono più funzioni aziendali. Tutto questo costringe iproject manager non solo alla comprensione delle logiche di business che stanno allabase dell’esistenza del progetto, ma anche allo sviluppo di skill gestionali più soft ti-piche dello sviluppo manageriale.

15 Ross Foti, 2003.

15

Progetti a complessità crescente

In stretta correlazione con le nuove tipologie che si osservano, la seconda tendenza dicambiamento nel sistema-progetti vede il proliferare di progetti sempre più complessi16.

Le variabili che possono definire la complessità di un progetto sono molteplici edifficilmente classificabili. Cercando di proporre una definizione esemplificativa,possiamo definire “complesso” un progetto di media/lunga durata, che a causa del-l’elevato numero di variabili che lo caratterizzano, necessita di essere scomposto inpiù moduli (sottoprogetti) ciascuno dei quali di senso compiuto (gestibili separata-mente, ma in stretta correlazione con l’obiettivo).

I fattori di complessità aumentano da una parte perché si diffondono soluzioni aforte componente tecnologica (es. ERP) che hanno un impatto diretto sul sistemaazienda nel suo complesso; dall’altra perché le organizzazioni, per venire incontroad un mercato sempre più esigente, sono spinte a porre in essere azioni dall’elevatocontenuto strategico che, spesso, obbligano a ripensamenti della stessa struttura or-ganizzativa nell’ottica di un continuo miglioramento.

Progetti con queste caratteristiche sono complessi non solo dal punto di vistadella pluralità di azioni che comportano, ma anche da quello più relazionale. Da unaparte, infatti, la portata strategica dei loro obiettivi obbliga all’interazione constakeholder di alto livello; dall’altra l’impatto sull’intera organizzazione (o su ampieparti di essa) implica un ampio numero di utenti finali che devono essere coinvolti.

Programmi

Gli stessi elementi che portano all’aumento della complessità dei progetti genera-no anche uno sviluppo sempre maggiore di “programmi”. Quando l’obiettivo da rag-giungere, infatti, è particolarmente complesso e rilevante, molto spesso un solo pro-getto non è sufficiente.

Una delle definizioni di programma presenti in letteratura è la seguente: “un’ini-ziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetto”17. Per tentare di de-scriverlo con un maggiore livello di dettaglio si può ricorrere all’uso comune del ter-mine che lo connota come una serie di progetti, anche di tipologia diversa, correlatitra loro e connessi in modo più o meno diretto al raggiungimento di uno stessoobiettivo di business; iniziative multiprogetto in cui è definito l’obiettivo finale, manon le modalità di dettaglio con cui raggiungerlo (es. CRM).

Un programma, quindi, comprende numerosi fattori di complessità. Esso nasceintorno ad un’esigenza complicata e rilevante e implica il coordinamento di un insie-me di progetti; ha un’estensione temporale significativa (e, quindi, necessita di unagestione che si sviluppi attraverso un’ottica di lungo periodo); non può essere stan-dardizzato in quanto composto da un numero elevato di elementi che variano moltofacilmente.

16 Archibald R.D., 1994.17 Archibald R.D., 1994.

16

Dal punto di vista della gestione, tutto ciò significa che l’iniziativa multiprogetto simisura in termini di raggiungimento degli obiettivi piuttosto che di avanzamento fisicodelle attività. Il focus primario, infatti, non può essere quello sui singoli step (se nonquando sono direttamente rilevanti per l’obiettivo del programma) in quanto, trattando-si di più progetti correlati, questi sarebbero troppi, bensì quello sui progressi relativi al-l’obiettivo complesso. L’attenzione principale è quindi quella al coordinamento deivari progetti, dei loro obiettivi singoli e delle risorse da utilizzare in termini di “classidi risorse” da ottimizzare su ogni progetto18. Questo punto di vista differisce da quellospecifico per il singolo progetto in quanto è relativo ad un livello di gestione più strate-gico che richiede abilità nella comprensione delle priorità di business dell’iniziativa.

Una molteplicità di progetti di piccole dimensioni

Un ultimo trend di modifica del sistema progetti risulta essere il proliferare dimolti progetti di dimensioni ridotte. Tali progetti solitamente si svolgono in un arcotemporale breve, utilizzano un budget limitato, sono caratterizzati da una forte spe-cializzazione tecnica e mono-settoriale, vengono realizzati da un team di risorse nu-mericamente ridotto, hanno un impatto strategico limitato.

Questa tendenza, apparentemente contraddittoria rispetto a quelle descritte prece-dentemente, in realtà non solo in parte ne è conseguenza, ma risponde anche ad altrenecessità che provengono dal mercato.

Da un lato, infatti, i progetti piccoli aumentano in quanto sono una strategia pergovernare quelli complessi. Un progetto complesso ha necessità di essere scompostoin più moduli di senso compiuto. Essi sono dei veri e propri progetti di piccole di-mensioni che rendono più facile gestire le variabili del progetto complesso nel loroinsieme ed anche più semplice controllarne l’avanzamento.

Dall’altro lato, però, esiste lo svilupparsi di tutta una serie di progetti piccoli inrisposta alle sempre maggiori richieste di innovazione da parte del mercato, che ob-bligano le organizzazioni al rinnovo continuo anche di fattori di piccolo calibro. Aquesta tendenza, inoltre, si aggiunge il fatto che l’alto tasso di sviluppo di molti pro-dotti e la possibilità di reimpiego del know-how aziendale (reso più agevole dallenuove tecnologie), permettono di generare semilavorati e attivare progetti ricorrentiche, in quanto tali sono più semplici e di dimensioni ridotte.

2.1.1.2 ICT e struttura organizzativa di supporto

I cambiamenti avvenuti a livello di sistema progetti vedono, in estrema sintesi,un ampliamento sempre più deciso del numero di progetti avviati nelle organizzazio-ni. Per quei settori in cui questa è una tendenza particolarmente rilevante, primo fratutti il settore o ICT19, il trend obbliga l’organizzazione ad adeguarvisi decidendo di

18 www.programmanagementforum.org19 Zhang, G.P., et al., 2003.

17

dedicare una parte della sua struttura proprio ad attività di supporto/coordinamentodei progetti stessi. L’investimento sullo sviluppo delle competenze dei singoliproject manager, ancorché di fondamentale importanza, non costituisce una rispostaesaustiva alle nuove esigenze organizzative. Si fa strada il bisogno di un nuovo inter-vento, parallelo e complementare al “lavoro” sui singoli capi progetto, che concentriil focus dell’attenzione al sistema progetti nel suo insieme. Spesso sorge l’esigenzadi creare unità organizzative ad hoc dedicate alla gestione progetti: i ProjectManagement Office.

I Project Management Office hanno come funzioni primarie quelle di armonizza-re tra loro i molti progetti concomitanti, impiegare al meglio le risorse, migliorarel’efficacia nella definizione e revisione delle priorità e supportare le attività dei capiprogetto20. Rappresentano la componente organizzativa che si prende cura dei biso-gni di project management dell’azienda.

Di norma costituito da project manager esperti, il PMO assume compiti specificiche variano da organizzazione ad organizzazione21. Per quelle aziende strutturate perprogetti che necessitano di una project governance forte, il PMO è coinvolto in modosempre crescente nelle fasi di analisi delle opportunità risultando parte integrante deiprocessi di business.

Una soluzione piuttosto diffusa vede il PMO come “centro di esperienza” delproject management. In questo caso, la sua composizione risulta sufficientementesnella e coinvolge un responsabile, uno o due assistenti e qualche project managerdedicato a progetti strategici o trasversali all’azienda. Tutti gli altri project managerrestano all’interno delle funzioni aziendali e usufruiscono del PMO come un consu-lente interno. Questa configurazione organizzativa del PMO è in genere l’unica adot-tata dalle aziende che non operano sul mercato prevalentemente per progetti.

All’estremo opposto, si ha la soluzione organizzativa in cui il PMO, oltre a fun-gere da “centro di esperienza”, include a tutti gli effetti i project manager, costituen-do così esso stesso una nuova funzione aziendale con la missione espressamente ri-conosciuta di gestire i progetti.

Ognuna di queste configurazioni si adatta sia al livello di importanza dei progettirispetto alla strategia aziendale, sia al livello di maturità di Project Management del-l’azienda stessa. Tanto maggiori risultano essere queste due variabili, tanto più ilPMO può assumere l’ultima configurazione descritta.

2.1.1.3 ICT e gestione progetti

La diffusione delle Nuove Tecnologie ha influenzato il mondo del ProjectManagement non solo indirettamente attraverso i cambiamenti che ha causato sulcontesto, ma anche più direttamente sulle modalità di gestione dei progetti.

20 Kent Crawford J., 2002.21 Damiani M., Lo Valvo P.P., 2003.

18

In questo senso, le modifiche che possono essere rilevate riguardano le seguentiaree: Strumenti, Location, Comunicazione, Relazioni, Responsabilità, Competenze.

Un primo impatto diretto della tecnologia sul Project Management riguarda glistrumenti ora a disposizione dei PM. A seguito delle modifiche del sistema-progetti,infatti è aumentata la domanda di tools che supportino la pianificazione e il controllodel progetto e che consentano anche la gestione integrata di più progetti. I produttoridi software hanno reso disponibile una gamma di soluzioni diversificate in relazionealle diverse tipologie di progetti da gestire22. Questi nuovi strumenti “evolvono inmodo da poter comprendere gli aspetti di business ed economici attesi dall’investi-mento, nonché la gestione delle risorse umane ad esso dedicate”23 e sono anche spe-cializzati relativamente ai diversi settori di applicazione della disciplina.

Un excursus sugli strumenti usati dai Project Manager, non può evitare di conside-rare il fatto che la vera grande innovazione risiede nelle opportunità offerte dal mondoweb. In questo caso ci si riferisce non tanto a tool specifici web-based, quanto aglistrumenti comunicativi messi a disposizione da Internet che non solo aumentano la ve-locità delle comunicazioni, ma, permettendo anche la trasmissione di dati e documentia distanza, impattano su un’altra caratteristica della gestione dei progetti: la location.

Attraverso la rapidità della comunicazione a distanza permessa da Internet, infat-ti, la gestione di un progetto può essere portata avanti anche quando le risorse si tro-vano ubicate in luoghi differenti; il rapporto face-to-face viene sostituito dalla con-nessione in rete.

Questa nuova possibilità ha ricadute sia positive, sia negative sulla gestione delprogetto. Da una parte riduce i tempi di gestione in quanto non vincola le persone acontinui spostamenti e permette una maggiore e più conveniente reperibilità dellestesse. La composizione del team di progetto, infatti, si libera dei vincoli legati all’u-bicazione e può attingere ad un panel più ampio di risorse disponibili, riducendoanche i costi monetari che sarebbero connessi all’organizzazione dei viaggi dellestesse. D’altra parte, però, accanto a questi vantaggi si osservano anche delle criticitàriguardanti il commitment e l’efficacia della comunicazione.

Il più grande cambiamento causato al Project Management dalla diffusione dellatecnologia è quello connesso alla sfera della comunicazione. Se i componenti del teamdi progetto, infatti, svolgono le loro attività da zone diverse, gran parte della gestionedel progetto deve essere connessa allo scambio di informazioni, all’aggiornamento ditutti i membri della squadra, all’invio di documentazione che permetta visibilità sull’a-vanzamento, al coinvolgimento emotivo delle risorse. I tempi complessivi della comu-nicazione, quindi, si allungano sebbene si abbrevino quelli relativi ai singoli scambi.Tutti questi rapporti, inoltre, utilizzano come media degli strumenti tecnologici diversi(telefono, fax, sistemi per videoconferenze, Internet) che non sono equivalenti o perfet-tamente interscambiabili, ma che vanno valutati a seconda dell’obiettivo24.

22 http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm23 Marcandalli R., 2003.24 Per una riflessione in proposito: Giffin S.D., 2002.

19

La vera trasformazione nelle comunicazioni non riguarda tanto l’entità del tempocomplessivo che il Project Manager deve dedicare alla comunicazione, quanto la suanecessità di gestirla in modo virtuale. Negli ultimi anni, infatti, si è diffusa una nuovaetichetta per il mondo del Project Management: il Virtual Project Management. Lagestione “virtuale” dei progetti caratterizza tutte quelle attività che si basano sull’usodelle tecnologie web e che si svolgono in modo sempre più limitato attraverso rappor-ti face-to-face. La gestione del progetto diventa virtuale perché avviene attraverso la“rete”, utilizzando, quindi, spazi non fisici e creando rapporti differenti.

La posta di Internet (l’e-mail25) è il mezzo che consente scambi rapidissimi anchedi interi documenti. Il vantaggio più evidente che offre è la possibilità di raggiungereuna o più persone rapidamente lasciando traccia del contatto effettuato. Comportaperò una serie di rischi. Il messaggio scritto, infatti, non è interpretabile in modo uni-voco. Esso può essere inviato con un’intenzione, ma il ricevente può leggerlo inmodo anche molto diverso in quanto il significato delle parole non è chiarito da nes-suno dei tratti non verbali tipici, invece, della comunicazione faccia a faccia. Questasituazione, inoltre, non emerge fino al momento della risposta e quindi il mittentenon può porre rimedio immediato a ciò che è avvenuto. La comunicazione via mail,dunque comporta un paradosso: da una parte consente estrema rapidità, dall’altraquanto più è rapida tanto più è potenzialmente pericolosa. Ecco, quindi, che anche imessaggi via Internet richiedono tempo e riflessione non solo per via del loro conte-nuto, ma anche in considerazione della modalità con cui vengono inviati.

Comunicare in modo virtuale, se da un lato permette immediatezza, dall’altrocomporta la necessità di una grande attenzione alle modalità utilizzate e può averericadute sul coinvolgimento delle risorse. Una situazione di distanza fisica tra capoprogetto e team può creare una condizione di “assenza di leadership”26 che impattanegativamente sul coinvolgimento delle risorse sul progetto. Se il Project Managernon è vicino al team, infatti, non ha modo di percepire quegli eventi relazionali chepossono minare l’andamento del progetto stesso. Oltretutto, quando anche gli venga-no comunicati, il lasso di tempo che intercorre tra l’avvenimento e la comunicazionemina la tempestività di un eventuale intervento correttivo. Il capo progetto, quindi,può non riuscire a comunicare in modo chiaro ed efficace ogni volta che serve e que-sto fatto (connesso alle minori opportunità di incontro diretto con la squadra) puògenerare l’impressione di una scarsa attenzione al progetto stesso che può venirepercepito come poco importante.

La virtualità è, quindi, una caratteristica che modifica la gestione delle relazioniche il Project Manager intesse sia con il team, sia con gli stakeholder. Le relazioni adistanza creano difficoltà nella cura e nel controllo delle variabili soft in quanto pos-sono anche divenire un alibi per non affrontare direttamente (e più efficacemente) al-cuni tipi di situazioni come quelle conflittuali che, se non risolte, possono condurreal fallimento del progetto stesso.

25 Baker B., 2000.26 Baker B., 1997.

20

In una situazione di team virtuale27, quindi, rilevanza molto maggiore è assunta dallesoft skill del capo progetto. Egli si trova a non poter fare leva sulle interazioni informali equesto incide fortemente sul controllo del progetto. Per far fronte a questa difficoltà deverendere strutturati i flussi informativi e creare frequenti step di verifica, ma nel contempoè necessario che riesca a delegare tutte le decisioni non fondamentali in modo da assicu-rare spazi di autonomia alla squadra. Il rapporto con i membri del team, inoltre, subiscecambiamenti in quanto il capo progetto si trova in un ruolo di mentor, di facilitatore ecoordinatore nelle relazioni. Egli deve riuscire a motivare le sue risorse anche “a distan-za”, a risolvere e gestire i conflitti proponendosi come punto di riferimento e non come“controllore” anche se non può permettersi di perdere di vista l’andamento del progetto.Uno degli obiettivi principali diventa quello di creare frequenti momenti di incontro incui la comunicazione tra i membri del progetto possa essere sincrona28 in modo da facili-tare gli scambi e la risoluzione delle eventuali criticità. Proprio a supporto di questoobiettivo, può venire utilizzata la tecnologia web che, attraverso sistemi di video-confe-renza, chat e forum, permette flussi comunicativi quasi perfettamente sincroni.

2.1.2 Capi progetto: figure, ruoli, responsabilità e competenze

Le tendenze di cambiamento fin qui descritte riguardano i rapporti tra tecnologiae organizzazioni, l’evoluzione del sistema progetti, la creazione di nuove struttureorganizzative a supporto dei PM e le modifiche nelle attività di gestione progetti.Tutti questi elementi concorrono a definire un trend di innovazione anche per la pro-fessione del capo progetto che si trova a dover giocare nuovi ruoli, a gestire diverseresponsabilità, a sviluppare nuove competenze.

In relazione a questo, un primo elemento che emerge con chiarezza è la sempremaggiore “professionalizzazione”29 dei ruoli di gestione progetto. Il ProjectManagement è andato negli anni sempre più affermandosi come una vera e propriadisciplina. Ha sviluppato, infatti un suo know-how specifico, un corpo di conoscenzestrutturate che lo identificano come una professione trasversale, non connessa inmodo specifico al settore di applicazione nel quale opera. La tendenza è confermataanche dalla nascita di istituti30 di accreditamento e certificazione delle conoscenze diProject Management, istituti che si fanno garanti dell’esistenza, dello sviluppo edella diffusione della disciplina stessa. Questo fatto è in stretta relazione sia con laforte domanda di capi progetto che si genera all’aumentare del numero di progetti,sia con le tendenze evolutive delle organizzazioni che a loro volta diventano semprepiù simili a dei grandi progetti31. Attualmente, infatti, le imprese svolgono le loro at-tività con un forte focus sul compito e sulla rapidità con cui realizzarlo e il progettoquando gestito in modo professionale, può assicurare il risultato.

27 Calogero B., Metcalf L.E. III, 2000.28 Il tema della a/sincronicità nelle comunicazioni dei team virtuali e dell’influenza che questa caratteristi-ca ha sulle dinamiche del lavoro di squadra è stato oggetto di una ricerca la cui sintesi è in Montoya-Weiss M.M., Massey A.P., Song M., 2001.29 Zwerman B.L., Thomas J.L., Haydt S.M., 2002.30 I più noti tra questi sono il Project Management Institute (PMI), Pennsylvania (USA) e l’InternationalProject Management Association, Zurigo (CH).31 Lundin R.A., 2000.

21

Un secondo elemento di cambiamento che si osserva è strettamente connesso al-l’esplodere del numero dei progetti nelle organizzazioni. La figura del capo progettosi struttura, infatti, in modo differente in relazione al livello di complessità del com-pito che deve svolgere. Riferendoci a questo aspetto, occorre precisare che la lettera-tura non aiuta a distinguere con precisione i ruoli. Si rileva infatti che, tra le fonti uti-lizzate per la ricerca desk, libri e riviste di settore si rivolgono genericamente al“Project Manager”, facendo rientrare all’interno dell’etichetta in questione chiunquedebba gestire qualsiasi progetto. Le uniche distinzioni presenti riguardano il ruolo di“Program” e tipologie specifiche di progetti. Tramite Internet, invece, è stato possi-bile verificare un’ipotesi derivante da quella che ci sembra essere la prassi all’internodelle organizzazioni: l’esistenza di un ruolo destinato alla gestione di progetti di pic-cole dimensioni.

I profili di Project Management all’interno delle organizzazioni vengono pertantoa triplicarsi: se i progetti sono piccoli la responsabilità è affidata a profili come quel-lo del Project Coordinator; se sono complessi vengono gestiti da Project Managerveri e propri, se sono così significativi da richiedere il coordinamento di più progettisono seguiti da Program Manager. Questi tre profili non sono necessariamente pre-senti in ogni organizzazione, né sono sempre presenti con gli stessi job title, ma aiu-tano ad identificare tre ruoli diversi.

I Project Coordinator (PC) sono in prevalenza dei “tecnici”, dei componentidel team di progetto ai quali cominciano a venire assegnate parti di responsabilità sulrisultato di più attività o su quello del progetto nel suo complesso. Un progetto che,però, è piccolo e poco rischioso. Per giocare questo ruolo, il Project Coordinatordeve possedere sicuramente competenze tecniche relative all’ambito di espressionedel progetto, deve sviluppare competenze sulla pianificazione e il controllo (relativeanche all’uso di tool specifici), deve anche cominciare a svilupparne in relazione allagestione del team e alla comunicazione. La figura del Project Coordinator è inespansione in quanto risponde alle necessità di gestione generate dal diffondersi dimolti progetti di piccole dimensioni.

La proliferazione sempre maggiore di progetti di varia tipologia anche in aziendeche non sono strutturalmente organizzate per lavorare in questo modo, fa anche sìche spesso vengano gestiti da figure non appartenenti al mondo del ProjectManagement e che possono essere definite come Accidental Project Manager. IProject Manager “per caso”32 sono figure aziendali (appartenenti a qualsiasi livellogerarchico) con una competenza specialistica, ai quali l’organizzazione affida il pro-getto proprio in funzione di questo tipo di competenza. Essi svolgono tutt’altro ruoloall’interno dell’organizzazione e, occasionalmente, si trovano ad affiancarvi anche lagestione di un progetto. Non sono figure di Project Management e non si riconosco-no nella comunità professionale dei Project Manager, ma si trovano a dover gestireun progetto.

Un secondo livello di responsabilità sui progetti, invece, è quello il cui job title èspesso Project Manager (PM). I PM si occupano di progetti complessi che possono

32 Moroni, C., Damiani, M., 2003.

22

avere anche forte valore strategico per l’organizzazione e che, quindi, sono connessiad un maggiore livello di rischio e richiedono competenze più strutturate. Il ProjectManager è agevolato nel suo lavoro quando conosce il progetto dal punto di vista tec-nico, ma deve sviluppare anche competenze di general management. Accanto a quelletradizionalmente descritte dai vari istituti di Project Management33, oggi comincianoad affermarsene delle nuove strettamente connesse alle trasformazioni in atto.

Riferendosi per esempio ai rapporti di fornitura progetti, la responsabilità delPM, infatti, è sempre più strettamente collegata non solo alla soddisfazione dei para-metri di base del progetto (vincoli di tempo, costo e rispetto dei requisiti), ma anchealla comprensione del business del cliente. Questo ruolo, che si genera in seguito aldiffondersi dei rapporti di partnership34 e alla sempre maggiore strategicità dei pro-getti, fa sì che i PM si trovino a sviluppare competenze di tipo consulenziale. I capiprogetto, quindi, sempre più assistono e consigliano il cliente in modo da costruireun rapporto fiduciario.

In questo contesto essi si trovano anche a dover interagire con una più variegatatipologia di stakeholder. In alcune occasioni - soprattutto in relazione al mondo IT -i capi progetto si interfacciano con nuovi interlocutori del mondo-cliente, figure tra-sversali che si occupano della gestione dei servizi e che si attendono che il ProjectManager interpreti il progetto con un’ottica di lungo periodo. Sui capi progetto simoltiplicano le aspettative anche da parte delle loro organizzazioni di appartenenzache richiedono sempre più competenze di sviluppo del business.

Il terzo livello di responsabilità delle figure di Project Management è quello con-nesso al profilo di Program Manager (PgM). Questa figura aziendale è quella chesvolge il ruolo di coordinatore di più progetti in relazione al raggiungimento di unobiettivo di business. La responsabilità del Program Manager è, quindi, connessa adun obiettivo rilevante per l’organizzazione e le competenze necessarie sono quelledei Project Manager alle quali si sommano un forte orientamento al business e allestrategie organizzative e la capacità di integrare più progetti con obiettivi specifici inrelazione con uno scopo di più lungo periodo. Il Program Manager ha responsabilitàdiverse rispetto al Project Manager in quanto non si preoccupa dell’avanzamento delsingolo progetto, ma dell’indirizzo, del coordinamento e del monitoraggio di unaserie di progetti che vanno correlati strettamente con le esigenze di business.

Un’ulteriore serie di competenze richieste alle figure di capo progetto sono quel-le relative alla gestione dei team virtuali. Per tutti quei progetti in cui bisogna gestirerisorse umane non ubicate nello stesso luogo, infatti, si acuisce l’importanza delleabilità nell’uso efficace degli strumenti di comunicazione. La gestione di team vir-tuali implica, inoltre, una grande abilità di controllo delle variabili più soft della ge-stione progetti in quanto, in assenza di rapporti face-to-face, la gestione delle perso-ne e degli stakeholder risulta molto più complessa35.

33 PMI, 1996.34 Rohan, C., 1999.35 Johnson, G., 2001.

23

2.1.3 ICT e settori di PM

La ricerca bibliografica è stata condotta anche in modo specifico rispetto ai varisettori di business scelti per la ricerca sul campo: IT, Costruzioni, Non Profit. Questaparte dell’indagine ha avuto uno scopo preparatorio rispetto allo svolgersi delle in-terviste e ha cercato di indagare: quale sia stato l’impatto delle ICT sui tre settori;quale sia il loro livello di sviluppo della disciplina di Project Management; come illoro modo di gestire i progetti sia stato influenzato dalle nuove tecnologie.

Proponendo una sintesi dei contributi raccolti, si può affermare che il settore IT èquello maggiormente interessato dai cambiamenti apportati dalle nuove tecnologie36

e che è anche l’ambito di massima espressione della disciplina di ProjectManagement (tra quelli considerati per la ricerca). È infatti un settore ormai in pre-valenza organizzato per progetti nel quale si riscontrano tutte le tendenze di cambia-mento descritte nei paragrafi precedenti.

L’ambiente delle Costruzioni è tradizionalmente luogo di sviluppo del ProjectManagement, ma è particolarmente complesso individuare quanto sia stato modifica-to dalle nuove tecnologie. È difficile ricollegare a questo settore le dinamiche di mo-difica del sistema-progetti, ma le riflessioni che possono essere fatte in proposito ri-guardano l’uso del web per dare visibilità dell’avanzamento di un progetto e per lagestione della comunicazione e della documentazione37. La tecnologia web influenzaanche le dinamiche di approvvigionamento rendendole più rapide e più economichegrazie alla possibilità di avere accesso ad un maggior numero di fornitori.

Il settore Non Profit, invece sembra non gestire i progetti seguendo una vera epropria metodologia di Project Management, ma lavora per progetti. Sembra che lenuove tecnologie38 vengano utilizzate molto per la gestione della comunicazione erendano più efficienti i collegamenti tra le varie parti dei team di progetto (spessooperanti da paesi diversi) e gli stakeholder. La tecnologia, inoltre, in alcuni casi per-mette di reperire le informazioni necessarie in fase di definizione del progetto e con-sente nuovi tipi di interventi. Il web in particolare viene utilizzato per reclutare vo-lontari, per raccogliere fondi e per attivare l’opinione pubblica. Ciò che non sembrasia stato modificato dallo sviluppo delle tecnologie, invece, è il contesto dei progettie il loro sistema di interlocutori che rimangono quelli tradizionali.

2.2 Conclusioni

Il Project Management è una disciplina trasversale rispetto alle professioni e allecompetenze presenti nelle organizzazioni. I progetti, infatti, possono riguardare obietti-vi di qualsiasi genere. Il tentativo di esplorare come le tecnologie impattino sulla pro-fessione di Project Manager, quindi, non ha potuto prescindere dall’indagine di comesiano mutati i contesti all’interno dei quali si muove e i progetti di cui si occupa.

36 Flowers, S.H., 2002.37 Gunaydin, H.M., Arditi, D., 2000.38 Johnson, M., 1998.

24

Dal punto di vista del contesto, l’indagine bibliografica ha permesso di sottoli-neare l’esigenza di flessibilità che contraddistingue il modus operandi delle organiz-zazioni moderne. Questa esigenza è fortemente legata allo sviluppo delle nuove tec-nologie che da un lato creano un ambiente sempre più competitivo (perché “global-mente connesso”) e in rapida evoluzione; dall’altro diventano strumento per recupe-rare e utilizzare competenze diversificate in modo flessibile attraverso la creazionedei network (e le conseguenti relazioni di partnership). La stessa esigenza viene sod-disfatta all’interno delle organizzazioni attraverso la diffusione di modalità di lavorocome quella project-based (che, a loro volta, trovano supporto nelle nuove tecnolo-gie come strumenti). Il progetto, infatti, consente di orientare e coordinare compe-tenze diverse al raggiungimento di un obiettivo in tempi dati e controllabili.

Il contesto influenza le caratteristiche dei progetti che vengono attivati.L’indagine, infatti, consente di porre in risalto alcuni trend:– Aumentano i progetti finalizzati alle nuove tecnologie (e alla loro strategicità per

l’azienda) e quelli legati alla comunicazione (interpretata come leva strategicaper l’organizzazione). Questi progetti coinvolgono più funzioni e competenze ob-bligando i Project Manager non solo ad acquisire capacità di lettura degli interes-si più strategici, ma anche a sviluppare abilità di gestione più manageriali.

– Tali progetti si connotano per un maggiore livello di complessità nella loro ge-stione sia dal punto di vista operativo, sia da quello più relazionale in quanto siamplia il numero e la varietà di interlocutori che coinvolgono.

– L’aumento di complessità, a sua volta, comporta la diffusione di programmi, ov-vero l’organizzazione di più progetti in un sistema coordinato che li orienti alraggiungimento di un obiettivo al quale sono più o meno direttamente correlati.Le attività di Project Management, quindi, si spostano dalla gestione del singoloa quella del multi-progetto focalizzandosi ancora più decisamente su aspetti ma-nageriali piuttosto che tecnici/operativi.

– A questi trend se ne affianca un altro che, apparentemente, sembra in contraddi-zione, ma in realtà è loro complementare: la diffusione sempre maggiore di pro-getti di piccole dimensioni. I progetti piccoli si diffondono come strategia per go-vernare quelli complessi, come modalità di generare innovazione continua diprodotti e servizi, come prodotto del riutilizzo del know-how aziendale cheormai, grazie alle tecnologie informatiche, è possibile conservare e diffondere.

La forte attualità del progetto come strumento per il raggiungimento degli obietti-vi aziendali spinge le organizzazioni a creare strutture appositamente dedicate alla ge-stione e coordinamento dei loro progetti. Tali strutture in letteratura prendono il nomedi Project Management Office. L’ufficio di gestione progetti viene organizzato inmodi diversi a seconda del numero e della strategicità dei progetti per l’organizzazio-ne: esso può fungere da staff ai capi progetto, oppure da “centro di esperienza”, oppu-re può divenire una vera e propria funzione aziendale che include tutti i capi progetto.

Indagare l’impatto delle tecnologie sul Project Management, però, significaanche focalizzare l’attenzione su questioni di contenuto, più direttamente collegatealla disciplina e all’operatività pratica. Questo significa indagare le modifiche avve-nute nelle attività di gestione progetto. In relazione a questo aspetto, la letteraturapresenta riflessioni rispetto a più tematiche:

– Strumenti. L’evoluzione tecnologica ha permesso lo sviluppo di un’ampiagamma di tool informatici espressamente dedicati alla gestione del progetto.

– Location. La diffusione della tecnologia web consente la gestione di progetti lecui risorse sono ubicate in luoghi differenti in quanto la connessione in rete per-mette sia lo scambio di documenti, sia forme di comunicazione molto rapide. Ilteam virtuale, però, complica le attività di gestione del progetto in quanto ne vin-cola ancor più l’efficacia ad un’attenta comunicazione.

– Comunicazione. Il rapporto face-to-face viene ad essere sostituito da forme vir-tuali di collaborazione che modificano anche le modalità di comunicazione. Lacomunicazione efficace diventa più complessa in quanto non perfettamente sin-crona e non più supportata da quella non verbale.

– Relazioni. La collaborazione “a distanza” diviene spesso fonte di problemi rela-zionali che possono inficiare il raggiungimento dell’obiettivo del progetto e,quindi, obbliga il Project Manager a dedicarvi molto tempo.

Una terza area del report bibliografico è stata incentrata sulle figure professionalidel mondo della gestione progetti. I cambiamenti fin qui descritti, infatti, indicano lasempre maggior rilevanza delle modalità di lavoro project-based e si accompagnanoal proliferare di più profili professionali legati ai diversi livelli di complessità deiprogetti da gestire. In particolare, l’indagine desk permette di identificare tre figureidealtipiche:

– Project Coordinator: è il primo livello di figure che gestiscono i progetti.Gestisce parti e, in qualche caso, tutte le fasi di un piccolo progetto. Spesso è as-segnato ad un progetto anche come membro del team.

– Project Manager: gestisce in autonomia il progetto. Ha esperienza e conoscenzadelle metodologie di Project Management e delle discipline collegate.

– Program Manager: si occupa di progetti complessi o di rilevanza strategica.Gestisce programmi composti da progetti multipli di cui cura l’integrazione.

La quarta ed ultima sezione del report bibliografico è stata invece dedicata acomprendere quale sia l’impatto dell’evoluzione tecnologica sui settori di apparte-nenza delle organizzazioni scelte per l’indagine empirica e quanto strutturate siano,al loro interno, le modalità di gestione progetti. Tale sezione ha avuto come finalitàprincipale la preparazione delle interviste e, in sintesi, ha consentito di raccogliere leseguenti informazioni:

– Settore IT: è il settore maggiormente interessato dai cambiamenti relativi all’evo-luzione delle tecnologie ed opera per progetti in modo strutturato.

– Settore Costruzioni: è un settore tradizionale di Project Management per il qualel’evoluzione tecnologica ha forte impatto nelle dinamiche di approvvigionamento.

– Settore Non Profit: nonostante operi per progetti, non utilizza metodologie defi-nite. Le tecnologie della comunicazione sono fondamentali per il fundraising e ilrecruiting di volontari.

25

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

PARTE GENERALE

Altwein, D., 2002, The Evolving Role of the Project Manager, www.pmboulevard.com.

Archibald, R.D., 1994, Project Management – La gestione di progetti e programmi complessi,Franco Angeli Editore, Milano.

Baker, B., 1997, “Communication, Commitment, and the Management of Meaning”, PMNetwork, December.

Baker, B., 2000, “Who’s got mail?”, PM Network, June.

Block, T.R., Davidson Frame, J., 1998, The Project Office – A key to managing projects effec-tively, Crisp Publication, Hamilton Court (CA).

Boddy, D., Gunson, N., 1996, Organizations in the Network Age, Routledge, London, pp. 3-4.

Calogero, B., Metcalf, L.E. III, 2000, “Global Program Management. Solutions for the nextgenerations of programs”, PM Network, June.

Damiani, M., Lo Valvo, P.P., 2003, “Gestione progetti: una scienza che cambia”, Zerouno,maggio, 256.

Damiani, M., Lo Valvo, P.P., Pipitone, I., 2004, Le dimensioni del Project Management:Organizzazione, metodi, relazioni, Il Sole 24 Ore, Milano.

Davidson Frame, J., 1999, Project Management Competence, Jossey-Bass Publishers, SanFrancisco.

Ekstedt, E., Lundin, R.A., 1999, Neo-Industrial Organising. Renewal by action and knowled-ge formation in a project-intensive economy, Routledge, London.

Fiocco, A., Pace, S., Scase, R., 1999, Verso l’impresa virtuale e oltre. Sfide per il managementdell’informazione, www.kent.ac.uk/research/publications/1999 .

Fitzgerald, D., 1999, The role of Communities of Practice in Project Management: a realworld perspective, www.NewGrange.org.

Giffin, S.D., 2002, “A Taxonomy of Internet Applications for Project ManagementCommunication”, Project Management Journal, 33/4, pp. 39-47.

Greenberg, P., 2001, CRM Customer relationship management. La tecnologia aiuta a miglio-rare e rafforzare le relazioni con i clienti, Apogeo, Milano.

Harold Kerzner, Ph.D., 1998, Project management – A system approach to planning schedu-ling, and controlling, John Wiley & Son, Canada.

Kent Crawford, J., 2002, The Strategic Project Office – A guide to improving organizationalperformance, Marcel Dekkerb Inc., New York.

Lewis, J.P., 1995, Project Planning Scheduling & Control, McGraw-Hill, New York (USA).

Lundin, R.A., 2000, “Businesses in the World of Projects”, Proceedings of PMI ResearchConference.

Marcandalli, R., 2003, “Gestire progetti: quali strumenti?”, Zerouno, 256.

Montoya-Weiss, M.M., Massey, A.P., Song, M., 2001, “Getting it together: Temporal coordi-

26

nation and conflict management in global virtual teams”, Academy of ManagementJournal, December.

Morgan, G., 2001, Images. Le metafore dell’organizzazione, Franco Angeli, Milano.

Moroni, C., Damiani, M., 2003, “Project Manager? Sì, ma per caso”, Zerouno, 256.

Moss Kanter, R., 1990, Quando i giganti imparano a danzare. Management e carriere neglianni ’90, Olivares, Milano, pp. 158-165.

Nolan, R.L., 2001, “Information Technology Management from 1960-2000”, HarwardBusiness School Press, 7 giugno.

PMI, 1996, A guide to the project management body of knowledge, PMI, Upper Darby, (PA).

Ross, F., 2003, “Today’s Project Manager”, PM Network, April.

Sackman, R.B., 2000, “Overview for Success in the Internet Era”, PM Network, June.

Stanford, J., 2001, Project Management in cyberspace, www.pmboulevard.com.

Thomsett, B., 2002, Radical project management, PTR, Prentice Hall (USA).

Verma, V.K., 1995, Organizing projects for success, PMI, USA.

Verma, V.K., 1996, Human resources skills for project management, PMI, USA.

Verma, V.K., 1997, Managing the project team, PMI, USA.

Zwerman, B.L., Thomas, J.L., Haydt, S.M., 2002, “Exploring the past to map the future: inve-stigating the development of established professions to understand the professionalizationof project management”, Proceedings of PMI Research Conference.

Windeler, A., Sydow, J., 2001, “Projects Network and Changing Industry Practices –Collaborative Content Production in the German Television Industry”, OrganizationStudies, 22/6.

INFORMATION TECHNOLOGY

De Stefano, B., 2001, The next generation of web-based productivity, http://www.pmboule-vard.com/expert_column/tip/working_virtually_destefano.js.

Flowers, S.H., 2002, “Building the Invisible Palace: capability gaps, traps and overlaps incomplex software projects”, Euram.

Herman, J., 1999, “The impact of Ebusiness on enterprise IT management”, BusinessComunication Review, pp. 22-24, http://www.portfoliomgt.org.

Johnson, G., 2001, Managing remote teams, www.pmboulevard.com.

Nolan, R.L., 2001, Information Technology Mangement from 1960-2000, www.hbr.org.

Rohan, C., 1999, “Partnering: for better and for worse”, PM Network, pp. 55-56.

Suraci, D., 2000, Professioni emergenti e competenze nella ‘Digital Economy’ ,http://www.territorioscuola.com/saperi/nuoveprofessioni.html.

Varanini, F., Storni, D., 2002, “I servizi ICT: i ruoli professionali emergenti”, ZeroUno, 245,pp. 46-49.

Wateridge, J., 1997, “Training for IS/IT project managers: a way forward”, InternationalJournal of Project Management, 15/5, pp. 283-288.

27

Wierling, A., 2001, Requirements for e-business success, www.pmboulevard.com.

Zhang, G.P., et al., 2003, “Predicting Information Technology Project Escalation: A NeutralNetwork Approach”, European Journal of Operational Research, April.

COSTRUZIONI

Black, C., Akintoye, A., Fitzgerald, E., 2000, “An analysis of success factors and benefits of part-nering in construction”, International Journal of Project Management, 18/6, pp. 423-434.

Braz, E.F., 1997, “Construction audits: scorekeeping that wins”, PM Network, pp. 31-33.

Edum-Fotwe, F.T., McCaffer R., 2000, “Developing project management competency: per-spective from the construction industry”, International Journal of Project Management,18/2, pp. 111-124.

Goetz, J., 1998, “The keys to the airport. How to jumpstart a capital improvements projects”,PM Network, September, pp. 33-37.

Gorman, S.P., 2001, Wireless Project Management, www.pmboulevard.com.

Gunaydin, H.M., Arditi, D., 2000, “Impact of Information Technologies on ProjectManagement Functions in the Building Design Process”, Proceedings of PMI ResearchConference.

Hammuda, I., Dulaimi, M., 1997, “The theory and application of empowerment in construc-tion: a comparative study of the different approaches to empowerment in construction,service and manifacturing industries”, International Journal of Project Management,15/5, pp. 289-296.

Lavene, R., et al., 2002, “Service Delivery – Preparing for a New Future in Projects”,Proceedings of PMI Research Conference.

Marosszeky, M., et al., 2002, “Institutionalizing Alliances in Construction Projects”, EURAM.

Patrone, P., 2000, Il project management nell’industria delle costruzioni: ruoli, competenze eprospettive professionali, SAIE, Bologna.

Stampes, J., 2002, Making Web-Based Project Management Tools a Success, www.pmboule-vard.com.

NON PROFIT

Cabanis, J., 1998, “Reinventing the Business of Doing Good. Project Management in No-Profit Sector”, PM Network, April, pp. 54-57.

Cattai, G., 1999, “Le tecnologie appropriate presupposto per lo sviluppo”, La gestione del-l’ambiente nei paesi di sviluppo, Brescia, (http://civserv.ing.unibs.it/cetamb/doc/3-cattai.pdf).

Cerani, M., 1999, “Il ruolo delle imprese no-profit”, La gestione dell’ambiente nei paesi in viadi sviluppo, Brescia (http://civserv.ing.unibs.it/cetamb/doc/7-cerani.pdf).

Fiorletti, P., 2000, “Il project management nella gestione di progetti in campo ambientale”,Gli articoli (www.pmforum.it).

28

Gross Schaefer, A., Zaller, A., 1998, “The Ethics Audit for Nonprofit Organizations”, PMNetwork, April, pp. 39-43.

Johnson, M., 1998, Non-profit Organisations and the Internet”, research for the Degree ofMaster of Arts (Communication Management) at the University of Technology, Sydney(http://www.wesleymission.org.au/publications/uts/project.html).

Loidl-Keil, R., 2002, “Juggling with Paradoxes in Social Enterprises? Characteristics of orga-nization and management in Social Enterprises – Findings and Conclusions of an AustrianStudy”, EURAM.

Riganti, V., 1999, “Le tecnologie appropriate: definizioni e problematica generale”, La gestio-ne dell’ambiente nei paesi in via di sviluppo”, Brescia, (http://civserv.ing.unibs.it/ce-tamb/doc/2-Riganti.pdf).

Rudkins, T., 2002, “Lessons from Africa. Learning from Nongovernmental Organizations”,PM Network, August, pp. 46-48.

Tinelli Roncalli, F., 1999, Casi di utilizzo di tecnologie dell’informazione in organizzazioninon governative, http://www.mclink.it/personal/MC1896/tesi/tesihtml.html.

Wilcox,W., 2001, Reassessing Your Communications Initiatives: Lessons from EnvironmentalDefense, http://www.benton.org/Practice/Features/ed_update.html.

SITI CONSULTATI

http://civserv.ing.unibs.it/cetamb/

http://www.4pm.com

http://www.e-programme.com/articles/proj_def.htm

http://www.hbr.org

http://www.kent.ac.uk/research/

http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm

http://www.intrage.it/rubriche/lavoro/professioni/

http://www.ipma.ch/

http://www.markon.net/intenet_utile/9.htm

http://www.nonprofitways.com/Projects/projectLifecycle.aspx

http://www.pmboulevard.com

http://www.pmforum.com

http://www.pm-group.co.uk/projvprog.htm

http://www.pmi.org

http://www.pmsolutions.com

http://www.programmanagementforum.org/#

http://www.ricercaecooperazione.org

http://www.standishgroup.com/visitors/chaos.htm

29

30

L’indagine sul campo

In questo paragrafo sono presentati i risultati della ricerca in relazione alle quattrosezioni dell’intervista che riguardano l’impatto delle tecnologie della comunicazione:

Sezione 3 – ICT e organizzazioneSezione 4 – ICT e ruoli di Project ManagementSezione 5 – ICT e team di progettoSezione 6 – ICT e gestione del progetto.

L’analisi dei dati è stata svolta in modo qualitativo attraverso lo studio e l’inter-pretazione dei testi prodotti dalla trascrizione delle interviste. Le tematiche che si èvoluto indagare sono state in parte derivate dai temi emersi grazie alla ricerca biblio-grafica, in parte da una check list più generica il cui scopo era l’omogeneità dei datiraccolti per ogni area di expertise di ISTUD. Le conclusioni tratte non hanno alcunapretesa di generalizzabilità in quanto si limitano a descrivere le opinioni e le rifles-sioni dei soggetti interessati.

3.1 L’impatto delle ICT sul Project Management

Le interviste sono state costruite con l’intento di rilevare gli elementi di cambia-mento derivanti dallo sviluppo delle tecnologie della comunicazione nelle attività digestione progetti. I testi ricavati permettono di fare inferenze sulle modifiche appor-tate dalle ICT rispetto ad alcuni temi in particolare:

– gli aspetti organizzativi del Project management– i ruoli della gestione progetti– l’impiego delle ICT sul progetto.

3.1.1 ICT e aspetti organizzativi di Project Management

3.1.1.1 Le caratteristiche dei progetti

Le interviste permettono di rilevare che lo sviluppo delle ICT ha generato alcunicambiamenti nelle caratteristiche complessive dei progetti gestiti dalle organizzazio-ni di riferimento per l’indagine.

Gli intervistati del settore IT evidenziano la presenza di nuovi tipi di progetti lacui caratteristica principale è definita come un maggior livello di complessità. Leinterviste aiutano a fare luce rispetto al significato di questa affermazione in quantone esplicitano i diversi aspetti.

Il progetto “complesso” presenta vari punti critici ognuno dei quali deve diventa-re fattore di attenzione.

“Le difficoltà e le innovazioni di questi progetti riguardano le componenti tecnolo-giche che vengono utilizzate, […] l’aspetto organizzativo, […] le attività, […] lacomposizione del team di progetto, […] gli interlocutori del PM, […] i rischi, […]i costi […] per le dinamiche cliente-fornitore che vengono a svilupparsi […]”

La complessità viene presentata come quella caratteristica che inserisce nuovielementi di rischio all’interno del progetto stesso; caratteristica che impatta su tuttigli aspetti della sua gestione.

All’interno del settore IT emerge anche che la gestione del progetto diventa piùmanageriale, “di business”. Gli intervistati indicano che aumenta il numero dei pro-getti i cui obiettivi sono rilevanti e per i quali, il punto di vista deve risultare necessa-riamente sistemico. Il successo del progetto in questi casi comporta necessariamentela comprensione del senso dello stesso per l’azienda. Solo in questo modo, coglien-done “l’aspetto organizzativo”, è possibile porre in essere tutte le azioni necessarie:

“La realizzazione del portale, infatti, dà per scontati i contenuti (sia il fatto cheesistano, sia che siano pronti da inserire), ma richiede un lavoro organizzativoper la loro selezione, per la scelta di come utilizzarli […] richiede che la tecno-logia si integri con l’ambiente del cliente che spesso va riordinato”.

L’impatto strategico del progetto sull’organizzazione pone in secondo piano que-stioni prettamente tecniche (di sviluppo del prodotto informatico) e invece porta inrilievo attività più “politiche” richiedendo un accurato lavoro di analisi organizzativae di coinvolgimento di tutti gli stakeholder rilevanti:

“[…] il coinvolgimento degli utenti finali non è così efficace e semplice come peri progetti tradizionali. Gli utenti del portale, infatti, non hanno dimestichezza conquesta tecnologia, […]. Essi non riescono a dare da subito i suggerimenti neces-sari […]. Ecco, quindi, che vi è la necessità di un approccio iterattivo continuati-vo tra lo sviluppatore e gli utenti finali che, man mano che prendono coscienzadel prodotto e delle sue potenzialità, riescono a dare indicazioni utili”.

Un altro elemento potenzialmente critico per la gestione di questi progetti è ilfatto che anche la composizione del team di progetto viene ad essere modificata.

“[…] In questi nuovi progetti, […], la base di tecnici è ridotta al minimo (è suffi-ciente un solo sviluppatore) e, invece, il Project Manager lavora fin dall’iniziocon l’Architect che è una professionalità esperta e senior. Ed essi lavorano insie-me al PM e all’Architect (quando presente) del cliente. È fondamentale, infattiche l’infrastruttura si integri con i sistemi preesistenti e con il complesso dell’or-ganizzazione che la adotta […]”.

Il team di progetto è composto da professionalità senior e si allarga fino a compren-dere l’azienda committente richiedendo una forte abilità di comprensione di logiche di-

31

32

verse. L’intervistato indica che cambiano gli interlocutori del capo progetto. Egli si trovaa relazionarsi prevalentemente con figure di alto profilo. Deve essere in grado di com-prendere sia i linguaggi dell’Architect (figura aziendale fortemente specializzata sullaparte tecnica di integrazione delle strutture informatiche), sia le necessità del cliente.

La nuova composizione del team diventa fonte di potenziali criticità nella gestio-ne dei “costi” del progetto:

“Questi progetti, impiegano risorse che costano di più al cliente. I team, […] of-frono un servizio meno “quantificabile” e visibile in quanto è un servizio consu-lenziale. Oltretutto i clienti sono abituati a pagare in funzione del numero di svi-luppatori coinvolti nel progetto e a considerare il lavoro di analisi organizzativacome accessorio”.

Se il team si compone di risorse di alto profilo professionale, i costi salgono. IlPM, quindi, può incontrare problemi nella gestione delle aspettative di un cliente peril quale non è immediato comprendere il valore del progetto. Il committente, tradi-zionalmente abituato a pagare di più quanto più ampio è il team, di fronte a unasquadra così leggera, formata da pochi “superesperti”, non percepisce il valore delloro contributo. Quest’ultimo aspetto è enfatizzato anche dal fatto che una porzionesignificativa delle attività si concretizza in un servizio consulenziale (non più in unprodotto) che, per sua natura, non è immediatamente visibile e quantificabile.

Alla composizione del team si connette un ulteriore aspetto critico che è collega-to alla gestione dei rischi.

“In progetti di questo tipo i rischi sono molto più alti perché non si può agire sulnumero di persone coinvolte nel progetto per mitigarli”.

Ciò che accade rispetto ai progetti tradizionali è che, se ci si trova in ritardo con itempi, il progetto rischia di superare molto i limiti di costo. In progetti meno innova-tivi, un ritardo nel rispetto dei tempi previsti può essere recuperato aumentando ilnumero degli sviluppatori, figure tecniche di basso livello il cui costo è contenuto.Con progetti così complessi, invece, aumentare l’ampiezza del team significa incide-re fortemente sui costi che, come già evidenziato, sono uno dei fattori più criticidella relazione col cliente. In aggiunta a questo bisogna sottolineare il fatto che que-sti nuovi progetti portano con sé un’elevata incertezza sin dall’inizio.Particolarmente delicata, infatti, è l’integrazione della soluzione informatica nel-l’ambiente-cliente che non solo è di per sé molto complessa, ma deve anche svilup-parsi in modo estremamente accurato fin dall’inizio in quanto si rischia che errori oimperfezioni siano visibili solo al momento del lancio della soluzione.

Un’altra categoria di progetti IT per la quale gli intervistati rilevano complessitànella gestione è quella relativa all’impiego di semilavorati39:

39 La possibilità di attivare progetti che si basano su semilavorati è fortemente connessa allo sviluppo delletecnologie. Grazie ai progressi in questo campo, infatti, è possibile conservare e gestire il know-howaziendale prodotto nelle esperienze passate. In questo modo il progetto non parte da zero, ma si appoggiaad una soluzione già testata e pronta.

33

“[…] Il semilavorato, però obbliga il PM a coinvolgere spesso il cliente (che, in-vece, è resistente in quanto vorrebbe un pacchetto già pronto) per personalizzarela soluzione tentando di vincerne le resistenze [...]”.

I semilavorati semplificano le fasi di sviluppo della soluzione, ma obbligano ilcapo progetto a coinvolgere il cliente per la personalizzazione. Con progetti di que-sto tipo il coinvolgimento della committenza è particolarmente critico perché ilcliente, avendo scelto un tipo di soluzione che in parte esiste già, tende a volerla con-siderare un prodotto finito e a non comprendere il motivo della collaborazione che,invece, gli è richiesta.

In relazione all’aumento della complessità dei progetti, sono emerse riflessionianche tra gli intervistati del settore Non Profit:

“[…] l’uso del PC […] aumenta la produttività, […], consente di portare avantiprogetti di dimensioni molto maggiori. Aumenta, quindi la complessità dei progettiche l’organizzazione svolge. La tecnologia permette, quindi, di raggiungere obietti-vi più ambiziosi attraverso progetti più complessi e, per questo, più problematici”.

In questo caso si afferma che l’organizzazione riesce a gestire più progetti com-plessi, con obiettivi più ambiziosi, perché lo sviluppo delle tecnologie la aiuta a re-cuperare risorse da dedicarvi.

Il fatto che le tecnologie permettano di liberare risorse, è un’affermazione cheviene ridimensionata da altre riflessioni emerse in relazione al fattore tempo:

“Lo sviluppo tecnologico […] produce una pressione dall’esterno per l’accele-razione. Il committente e gli stakeholder ormai pretendono tempi sempre piùbrevi di progettazione e realizzazione”.

Proprio perché i nuovi mezzi sono estremamente veloci, le persone si aspettanorisposte rapide, comunicazione continua. Questo diventa un problema per vari aspet-ti: da una parte, rendere la comunicazione troppo rapida può generare fraintendimen-ti e malintesi in quanto i messaggi possono risultare più facilmente ermetici; dall’al-tra, il maggior numero di interlocutori aumenta comunque i tempi dedicati alla co-municazione, e per ultimo, accelerare i tempi non consente di ponderare scelte e de-cisioni con sufficiente accuratezza.

“Ciò che accade è che si ha meno tempo per pensare il progetto, per progettarlocon accuratezza, per ipotizzare già in fase iniziale come intervenire in presenzadi inconvenienti”.

Una dichiarazione comune all’interno delle interviste è quella che afferma chegrazie alla tecnologia le organizzazioni riescono a gestire nuovi tipi di progetti. Sequesto è particolarmente vero all’interno del mondo IT in cui ogni nuovo prodottotecnologico, a seconda del suo livello di innovazione, può generare un nuovo tipo diprogetto, è interessante notare come questa tesi sia presente anche negli altri settori esia connessa alla portata “informativa” delle ICT:

“Lo sviluppo della tecnologia ha permesso di occuparsi di una nuova categoriadi progetti all’interno di quelli di sviluppo: i progetti eco – sostenibili. […]Questo settore è stato fortemente impattato dalla facilità nel reperire le informa-zioni che lo sviluppo tecnologico ha originato”.

In questo caso si afferma che la facilità con cui le tecnologie permettono di repe-rire nuove informazioni incide positivamente sul know-how aziendale arricchendolo.Questa nuova condizione consente all’organizzazione di diversificare i tipi di proget-to che gestisce.

Una tendenza evidenziata da alcuni tra gli intervistati è l’aumento di progetti dipiccole dimensioni:

“Il cliente chiede risposte sempre più rapide e, quindi, i progetti vengono spezzatiin modo da poter offrire risultati almeno su una parte del progetto complessivo”.

Le dimensioni dei progetti si riducono non solo perché lo richiede il cliente, maanche perché la tecnologia può essere utilizzata come repository:

“Si sviluppa un sempre maggiore numero di semilavorati che vengono incontroalle esigenze di rapidità dei clienti”.

L’intervistato afferma che le possibilità di archiviazione della conoscenza offertedalla tecnologia permettono di generare, conservare e impiegare molto più facilmen-te dei semilavorati. Ciò significa che attivare un progetto simile a quelli già portatiavanti in passato diventa più facile. Le risorse che vengono coinvolte sono meno, itempi sono più ridotti perché è come se una parte del progetto fosse già pronta.

Un’ulteriore spiegazione dell’aumento del numero di progetti piccoli viene ri-condotta al fatto che le organizzazioni gestiscono sempre più progetti di elevatacomplessità:

“La complessità dei progetti […] fa variare la loro dimensione. Per gestirla, in-fatti, i progetti vengono spezzati in unità più ridotte […]”.

Alcune interviste indicano che la strategia più efficace per gestire un progettocomplesso è quella di spezzarlo. In questo modo si creano degli step di verifica sulsuo andamento e sui risultati raggiunti; si facilitano le attività di controllo e monito-raggio dei tempi e dei costi; si agevolano quelle relative alla gestione dei rischi.

Un’ultima tendenza relativa ai progetti gestiti dalle organizzazioni intervistate èquella per cui questi sempre più spesso acquisiscono la configurazione di pro-grammi:

“[…] i progetti vengono spezzati in unità più ridotte diventando, poi, parti diprogrammi la cui dimensione non varia sostanzialmente rispetto agli interventisvolti in passato”.

34

Il termine programma tra gli intervistati sembra essere di uso comune. Essoviene attribuito in modo generico ad ogni attività che implichi il coordinamento(anche minimo) di più progetti:

“Il programma può nascere anche quando la stessa soluzione viene portata indiverse unità o parti del gruppo per il quale si sta lavorando”.

Le interviste, però, permettono anche di confermare l’esistenza di programmiveri e propri:

“Il progetto diventa sempre più complesso poiché il cliente richiede un serviziocompleto che comprenda il prodotto, la formazione all’uso, ecc. […] spesso siallarga fino a comprendere la gestione di una parte di processo […]. Ecco, quin-di, che oltre ai progetti nascono i programmi”.

In casi come questo lo scopo da perseguire è molto ampio e raggiungibile soloattraverso l’integrazione e il coordinamento di progetti a loro volta complessi.

L’iniziativa richiede, quindi, più ruoli: da una parte ci sarà il Program Manager,responsabile del raggiungimento dell’obiettivo complessivo; dall’altra i ProjectManager che si occuperanno dell’avanzamento dei singoli progetti.

3.1.1.2. Le ricadute organizzative

Le interviste hanno indagato anche l’impatto organizzativo dei nuovi trend deiprogetti. In particolare è stato chiesto esplicitamente se esistesse o meno una struttu-ra organizzativa a supporto delle attività di gestione progetti e quale potesse essere ilsuo legame con lo sviluppo tecnologico.

Le risposte a questa domanda sono state fortemente disomogenee.

Una sola tra le organizzazioni contattate dichiara di aver creato appositamenteuna struttura organizzativa per la gestione dei progetti:

“[…] il Project Management Office è composto da una persona (la responsabile)che viene coadiuvata da altre persone in casi di particolare bisogno […] si occu-pa di diffondere le metodologie […] organizzare la formazione […] risk asses-sment delle proposte […] monitoraggio dell’avanzamento dell’insieme dei pro-getti aziendali, […] controllo degli economics di progetto, [...] consulenza e sup-porto per i PM in fasi critiche”.

In questo caso il “Project Management Office” svolge molte funzioni ed è piut-tosto strutturato in quanto appartiene alla filiale italiana di una società multinaziona-le che opera per progetti. In un ambiente “maturo” dal punto di vista della cultura digestione progetti, il PMO può svolgere molti compiti che spaziano dal controllo emonitoraggio dell’insieme dei progetti, al supporto ai Project Manager.

35

Dalle interviste emerge che la stessa struttura può assumere forme e denomina-zioni differenti:

“Esso viene costituito ad hoc per alcuni progetti quando sono molto grandi […].Il PMO si forma e si disfa a seconda della sua utilità”.

In questo caso si fa riferimento non ad un PMO di livello organizzativo, bensì disingolo progetto. Viene descritto come una struttura di staff al progetto con funzionidi back-office e di supporto al capo progetto per il coordinamento.

La necessità di monitorare i progetti e coordinarli rispetto agli obiettivi aziendaliè stata affermata anche dalle organizzazioni nelle quali non esiste una struttura appo-sitamente dedicata alle funzioni descritte in precedenza.

“Una struttura centrale con funzione di Project Office non esiste; i titolari sonole persone che hanno la visione complessiva dei progetti aperti in azienda”

“[…] c’è il Comitato Progetti che ha funzioni di monitoraggio generale, di valu-tazione (scelta) dei progetti da aprire. […] i progetti, […] a livello centrale ven-gono supportati dal Comitato Progetti che non solo li valuta preliminarmente e liautorizza, ma è l’ultimo decisore in fasi critiche e in controllo”

“ […] ha un ufficio progetti in sede. […] di fatto è la somma dei desk delle variearee. […] valutano i progetti, recuperano tutte le informazioni rilevanti e li pro-pongono alla direzione”.

Una sola tra le organizzazioni intervistate non presenta nessuna forma di coordi-namento sull’insieme dei progetti che gestisce; è interessante notare come l’intervi-stato espliciti l’inefficienza che ne deriva:

“Non esiste un PMO e nemmeno una struttura o una persona che abbia visibilitàcontinua su tutti i progetti e che ne segua l’avanzamento d’insieme. […] La dire-zione cerca di intervenire bloccando il progetto quando questo non viene proget-tato accuratamente, ma deve accorgersene e non sempre ci riesce visto il grandenumero di progetti […]”.

3.1.2 ICT e i ruoli della gestione progetti

Una seconda area di riflessioni relative all’impatto delle ICT sul ProjectManagement consente di focalizzarsi su alcune caratteristiche dei ruoli di capo pro-getto.

In particolare le interviste permettono considerazioni in relazione a:

– le figure e i percorsi di carriera di project management;– le competenze.

36

3.1.2.1 Le figure di Project Management e i percorsi di carriera

L’indagine sul campo consente di rilevare tre diversi livelli di figure di ProjectManagement.

Il livello più basso di capo progetto è riferito alle persone con meno esperienza,che rivestono da poco tale ruolo. Questo profilo - che emerge dalle organizzazioni incui il numero di progetti è molto elevato - è quello relativo alla gestione di parti diun progetto o di progetti semplici e piccoli. La stessa etichetta che lo definisce spes-so non fa nemmeno riferimento al progetto:

“Team Leader: responsabilità sull’avanzamento di una parte del progetto che, avolte, comprende anche il coordinamento di qualche persona del team; […] inaffiancamento al Project Manager; […] punto di vista tecnico”.

Il “Project Leader” (un’altra delle etichette usate dagli intervistati per indicare lostesso ruolo) è descritto come una figura che svolge contemporaneamente due ruoli:da un lato coordina progetti piccoli o parti di un progetto, dall’altro opera ancoracome risorsa del team. Dalle interviste inoltre emerge anche che a volte è l’unica ri-sorsa del progetto.

Il secondo livello di figure di Project Management è il capo progetto vero e proprio:

“Il Responsabile di Progetto […] è il responsabile della corretta realizzazionedel progetto, ha una responsabilità operativa sul progetto. È da lui che dipende ilrispetto di tempi, costi e requisiti. […] Seleziona tutte le risorse operative sulprogetto, si confronta con tutti i problemi organizzativi direttamente sul campo[…]”.

Il capo progetto, in quasi tutte le organizzazioni intervistate, è una figura cheopera su due ambiti di responsabilità: si occupa infatti sia di curare tutti gli aspettioperativi legati al contenuto del progetto, che di presidiare il contesto nel quale ilprogetto stesso si colloca.

Quando non può svolgere entrambe le funzioni contemporaneamente, allora la fi-gura si sdoppia:

“Capo Commessa Esecuzione […] È una figura di coordinamento e controllo”[...] Direttore Lavori […] È un ruolo fortemente operativo, ma non solo. Si calaall’interno del progetto, gestisce i rapporti con i fornitori, gestisce direttamentel’impresa e il contratto sul cantiere […]”.

Il terzo ruolo di Project Management che emerge è quello relativo ai ProgramManager:

“Program Manager […] responsabilità su più progetti legati tra loro o in rela-zione ad un cliente [...] o ad un prodotto […] o ad un’area di business”.

37

In questo caso l’intervistato indica come Program Manager il responsabile diun’iniziativa ad ampio respiro che si compone di più progetti correlati tra di loro e fi-nalizzati più o meno direttamente al medesimo obiettivo: il programma.

Durante le interviste, però è emersa anche una figura molto simile, ma non iden-tica.

“[…] Capi area […] ognuno di loro segue una ventina di progetti contempora-neamente senza esservi operativamente coinvolto […]”.

In questo secondo caso, il Capo Area non si occupa di un programma, bensì delcoordinamento di un portafoglio di progetti anche non correlati tra loro. Trattandosidi un’organizzazione Non Profit, la rilevanza della dimensione valoriale attribuiscealla figura in questione una connotazione fortemente etica: il ruolo di garante dellacoerenza dei progetti anche rispetto alla mission e alle modalità con cui vengonocondotti. Questo ruolo rappresenta il supporto (e il controllo) dell’organizzazione aiveri e propri capi progetto che operano sul campo.

In relazione ai percorsi di carriera delle figure di capo progetto, tra le organiz-zazioni intervistate emerge che le risorse passano naturalmente dal ruolo di TeamLeader/Project Leader al ruolo di Project Manager in virtù dell’esperienza via viaaccumulata. Diverso, invece, risulta essere il passaggio da Project Manager aProgram Manager in quanto quest’ultimo viene indicato come un cambio di approc-cio rilevante:

“[...] si tratta infatti di passare dalla gestione di un “oggetto specifico” (il pro-getto), a quella di un “sistema di oggetti” (il programma) per il quale sono ne-cessarie particolari attitudini personali”.

Per quanto riguarda il livello di formalizzazione del percorso di carriera, le inter-viste hanno evidenziato una omogeneità di approccio che privilegia lo sviluppoinformale. I passaggi da una posizione all’altra derivano dall’esperienza accumulatae dalle occasioni che si presentano sul campo. In nessuna delle organizzazioni presein esame sono precodificati nei modi e nei tempi.

Cercando ora di fare un confronto tra i profili di PM e la tipologia di organiz-zazioni intervistate, si può sostenere che le figure di capo progetto sono strutturatein base alle caratteristiche dei progetti che l’organizzazione attiva piuttosto che in re-lazione al settore o al tipo di organizzazione. Tra le aziende prese in considerazione,infatti, vi sono casi in cui esistono o solo i primi due ruoli, o il secondo e il terzo, otutti e tre contemporaneamente senza che si possano fare correlazioni col settore dibusiness.

L’influenza delle ICT su questo dato sembra essere assolutamente marginale.Indirettamente, però, può essere significativo il fatto che proprio tra le aziende ICTsia compresa l’unica nella quale tutte e tre le figure sono presenti e inserite all’inter-no di percorsi di carriera più formalizzati. A rafforzare la convinzione che non sia ilsettore di appartenenza l’elemento discriminante viene anche il fatto che tra le orga-

38

nizzazioni intervistate, è ancora una appartenente al settore ICT quella in cui mancala figura del Program. L’azienda in questione, infatti, è molto giovane sia dal puntodi vista anagrafico, sia da quello delle competenze e quindi si dichiara non ancora ingrado di gestire progetti così complessi da divenire programmi.

3.1.2.2 Capi progetto e competenze

I contributi delle interviste relativi alle competenze dei capo progetto possono es-sere raggruppati nelle seguenti categorie: tecniche (legate al prodotto/servizio ogget-to del progetto); gestionali (controllo e monitoraggio dell’avanzamento del progetto,gestione del team); relazionali; di business.

La competenza tecnica sul contenuto del progetto emerge come una competenzafondamentale:

“Per arrivare ad essere PM si parte sempre da una specializzazione tecnica cheè importante per comprendere le caratteristiche dei prodotti e dei progetti”.

Affermazioni di questo tipo ricorrono spesso nelle interviste. Viene affermato cheil capo progetto non può fare a meno di conoscere anche l’aspetto più tecnico del la-voro (se non nel dettaglio, almeno nei suoi elementi di massima) in quanto questaconoscenza è fondamentale sia per poter comprendere le reali esigenze di progetto(e, quindi, per pianificarlo e monitorarlo), sia per potersi interfacciare con glistakeholder più operativi (team, fornitori…) che richiedono un interlocutore compe-tente in grado di comprendere i loro linguaggi e le loro esigenze.

Un secondo gruppo di competenze citate spesso sono quelle relative all’espe-rienza nella gestione di progetti appartenenti ad una tipologia specifica:

“[...] la competenza generalistica di gestione progetti di cooperazione è fonda-mentale perché consiste nel conoscere le dinamiche […]. Il generalista è il coor-dinatore del progetto, colui che ne ha la visione sistemico-politica”.

L’esperienza pratica sulle diverse tipologie di progetto viene indicata come fon-damentale non solo perché permette di acquisire un minimo di competenze tecnichesull’oggetto del progetto, ma soprattutto perché aiuta il capo progetto a gestire tuttele variabili relative al contesto e agli interlocutori.

Altre competenze emerse un po’ da tutti gli interlocutori delle interviste sonoquelle connesse alle attività di pianificazione e controllo:

“[…] competenze di programmazione del progetto: […] il piano di progetto deveessere realizzato […] competenze di budgeting: i PM devono riuscire a tradurrein parametri economici l’idea […] e devono anche porre misure contenitive se ilcosto è eccessivo”.

Ai capi progetto è sempre chiesto di saper pianificare correttamente, di essere in

39

40

grado di monitorare l’avanzamento del progetto, di saperne individuare le attività ne-cessarie. A seconda, poi, delle responsabilità che ogni organizzazione attribuisce alProject Manager, gli possono anche essere chieste competenze sulla gestione deicosti. Relativamente alla pianificazione e controllo sono emerse anche considerazio-ni sull’uso di strumenti tecnologici a supporto delle attività di gestione progetto.Dalle interviste emerge che ne esistono di vari tipi, ma molto spesso si dichiara chenon vengono utilizzati e comunque la loro conoscenza non è mai indicata comecompetenza primaria.

Un altro gruppo di competenze frequentemente citato dagli intervistati è relativoalla dimensione relazionale. All’interno di tale ambito, particolare rilevanza assumela gestione dei rapporti con gli stakeholder40.

“[...] l’elemento più critico è la gestione politica degli stakeholder […] Il coin-volgimento degli attori è necessario per garantire il successo del progetto. Esso èbase per il controllo, per la creazione di rapporti di fiducia […]”.

Questo aspetto delle competenze di Project Management è riconosciuto fonda-mentale per ogni tipo di progetto, ma tra le organizzazioni intervistate, questa carat-teristica è evidente in modo forte soprattutto tra quelle appartenenti al settore NonProfit. In contesti specifici come quelli che accolgono progetti di cooperazione e svi-luppo, parte fondamentale è la gestione politica di tutti i gruppi di interesse, in quan-to questi hanno il potere di agevolare o ostacolare il progetto nel suo svolgimento. Inquesti casi il Capo Progetto sul campo e il Program Manager dalla sede devono es-sere in grado di saper leggere il contesto, conoscere le modalità corrette con cui rap-portarsi con ogni attore rilevante, conoscere le leve da azionare per trasformare que-sto contatto in un elemento agevolante. Il successo dei progetti di questo tipo, infatti,è strettamente correlato alla variabile stakeholder.

Il coinvolgimento degli stakeholder risulta connesso anche alla valutazione ini-ziale dei rischi di progetto:

“[…] Analisi dei rischi […]. È una fase di valutazione iniziale fondamentale perscoprire se […] permette la realizzazione del progetto (potrebbero esistere deivincoli legali, dei problemi legati alla natura del terreno…) […]. È una fase checoinvolge tutti gli stakeholder del progetto […]”.

Solo analizzando le aspettative dei vari attori interessati al progetto e valutando il loropotere di intervento sullo stesso si può essere in grado di valutarne correttamente i rischi.

Tra le riflessioni relative agli interlocutori di progetto, le più significative e nu-merose sono quelle che ruotano intorno al coinvolgimento del committente.All’interno delle interviste uno dei temi più frequenti e rilevanti è proprio il rappor-to con il cliente.

40 Con questo termine si intendono tutti gli attori che prendono parte e ruotano intorno agli interessi delprogetto. Gli stakeholder comprendono, quindi, il Project Manager, il committente, il team di progetto ecosì via.

La gestione del cliente viene riconosciuta in tutte le interviste come una delle at-tività più critiche:

“I problemi più frequenti nei progetti sono […] la scarsa abilità del ProjectManager nel trattare col cliente”.

La complessità del rapporto cliente-fornitore si esprime in due direttrici diverse.Da una parte sembra avere notevole rilevanza la costruzione di una vera e propria re-lazione fiduciaria col cliente; dall’altra sembra dimostrarsi forte la necessità di gesti-re un rapporto di reale collaborazione.

Il primo aspetto raccoglie tutti i riferimenti relativi alla cura della relazione:

“Il Project Manager deve essere in grado di instaurare una relazione […] nonsolo come fornitore “tecnico” […], ma anche come uomo di business in grado ditradurre in soluzioni concrete i bisogni del cliente”.

Il rapporto col cliente non è importante solo per il successo del progetto, maanche per incrementare le possibilità di sviluppo di nuovi progetti:

“Project Manager: […] ha la responsabilità della completa gestione del progetto(tempi, costi, requisiti, ecc.); gli è chiesto di fidelizzare il cliente e di sviluppareil business”.

Dai dati raccolti, infatti, sembra che ai Project Manager sia sempre più richiestoun approccio al cliente di tipo quasi “commerciale” finalizzato anche allo sviluppodel business. In una delle interviste questo concetto è espresso in modo molto espli-cito. L’impresa in questione dichiara di non avere una struttura di account e di affi-darsi ai Project più senior per questa funzione.

Il secondo aspetto del rapporto cliente-fornitore è quello connesso con la gestio-ne di una relazione di tipo operativo sul progetto:

“[…] accade però che per quei progetti nei quali la collaborazione del cliente èfondamentale, se il cliente non è disponibile a seguire i ritmi del progetto, lostesso viene dilatato in durata [...]”.

Commenti di questo tipo sono presenti all’interno di tutte le interviste. Il settoreIT connette queste riflessioni prevalentemente alla necessità di personalizzazione deipropri prodotti; quello Non Profit sottolinea fortemente la necessità di una collabora-zione attiva dei beneficiari del progetto; quello Costruzioni rileva l’importanza delcoinvolgimento della committenza in fase di definizione dei requisiti in quanto affer-ma che sempre più spesso vengono formulate richieste innovative e complesse.

Tra gli interlocutori primari dei Project Manager rientrano i componenti del teamdi progetto. Le interviste permettono di considerare alcune modifiche che lo svilup-po della tecnologia ha apportato nella composizione del team:

41

“[…] ecco che i componenti del team con questa competenza (gli specialistidelle comunicazioni) diventano sempre più rilevanti”.

Se l’affermazione citata è scontata per il settore IT, è però vero anche per i pro-getti legati alle Costruzioni e per quelli Non Profit. Nel caso dell’edilizia, ad esem-pio, gli intervistati affermano che si assiste al proliferare dei cosiddetti “edifici intel-ligenti” che si compongono di parti tecnologiche molto sofisticate. Il team di proget-to non solo deve essere in grado di svilupparne il design (la progettazione), maanche di effettuarne la realizzazione che necessita di competenze tecnologiche findalle prime fasi. Le organizzazioni Non Profit, invece, dichiarano di utilizzare spessole tecnologie sia come strumenti, sia come fattori abilitanti (e quindi strategici) per ilsuccesso del progetto.

Risulta, quindi, che il team viene a comporsi sempre meno di figure meramenteesecutive (il numero complessivo di componenti tende a ridursi), ma sempre più dispecialisti (il numero dei diversi profili professionali impiegati nel progetto aumen-ta). Di conseguenza il capo progetto è chiamato a stabilire relazioni dirette con sog-getti molto diversi tra loro, e questo costituisce un aspetto problematico per l’inte-grazione delle varie attività in quanto:

“[…] ognuno di essi vede del progetto solo la sua piccola parte connessa allasua expertise e il PM si trova a dover integrare in modo sistemico tutte le singoleparti. Ciò fa aumentare la necessità di controllo sul progetto”.

Le interviste hanno previsto anche una domanda diretta sull’influenza che le ICThanno avuto sulle competenze di Project Management. Le risposte relative a talequestione sono piuttosto omogenee:

“Le ICT incidono sulle competenze di progetto in quanto obbligano i PM ad unaggiornamento continuo”.

Cambiano infatti sia le tecnologie che sono utilizzate all’interno dei progetti, siaquelle che servono come strumento per la gestione. I Project Manager, quindi, sonoobbligati ad informarsi e aggiornarsi allo stesso tasso di rinnovo dello sviluppo tec-nologico.

3.1.3 L’impiego delle ICT nelle attività di gestione progetto

La terza area di indagine rispetto alle influenze delle ICT sul ProjectManagement è quella che più si focalizza sulle attività operative e sulle implicazioninell’uso delle tecnologie della comunicazione.

In questo paragrafo, la riflessione è focalizzata intorno a due temi:

– gli strumenti tecnologici per il Project Management;– la comunicazione virtuale: vantaggi e svantaggi.

42

43

3.1.3.1 Gli strumenti tecnologici per il Project Management

Osservare come la tecnologia modifica le attività di gestione progetti, ha signifi-cato dedicare una parte delle interviste agli strumenti utili per i capi progetto. Il datodal quale si è partiti è un dato di mercato che indica che i software di gestione pro-getto sono prodotti sempre più numerosi e diversificati.

In relazione a questo tema, gli intervistati indicano che i prodotti per le attività digestione progetti esistono, ma quasi mai vengono citati spontaneamente (senza unadomanda diretta) e, soprattutto, la loro conoscenza difficilmente è inserita all’internodel panel delle competenze veramente necessarie per la professione. Spesso, inoltre,si dichiara che non vengono proprio utilizzati.

Gli strumenti di Project Management citati sono tutti informatici. Si tratta disoftware che svolgono funzioni diverse:

“Strumenti di supporto e di controllo e gestione della parte tecnica […]”

“Strumento per la pianificazione delle risorse sui progetti […]”

“I tool di PM sono utilissimi per il monitoraggio dei progetti”

“MS Project viene utilizzato per il Project Plan41”.

Come è evidente dalla lettura di questi brevi estratti, tutti questi strumenti sup-portano la gestione più metodologica delle attività di progetto. Si tratta di tool per lapianificazione e il monitoraggio dell’avanzamento; per la gestione del carico delle ri-sorse e del controllo dei costi. Questi strumenti sono conosciuti da tutti gli intervista-ti, ma utilizzati solo da alcuni di essi.

In particolare si nota che il settore Non Profit è quello che non utilizza strumentispecifici per la gestione progetti:

“Le tecnologie utilizzate nella gestione progetti sono prevalentemente quelle cheservono a elaborare dati amministrativi connessi al controllo budget, alle sca-denze”.

Gli strumenti che usa, quindi, sono quelli classici di office automation, mezzi co-munque funzionali anche per alcuni aspetti di pianificazione e controllo dei costi, manon specifici per la gestione progetti. Questa scelta deriva anche dal fatto che il ri-spetto dei tempi e dei costi per questo settore è sì un fattore rilevante, ma non cosìfondamentale. I progetti Non Profit, infatti, sembrano essere spesso oggetto di revi-sione sia dei tempi, sia del budget, in virtù del raggiungimento di un livello qualitati-vo migliore nel risultato finale. Tutto ciò non corrisponde, invece, alla situazione deisettori IT e Costruzioni che dichiarano di attribuire notevole importanza al rispettodei tempi e dei costi in quanto molto spesso il prezzo è fisso e la rapidità è un fattore

41 Per le attività di schedulazione del progetto

critico di successo sul mercato. In questi ambiti, la disciplina di Project Managementsi è sviluppata e diffusa e gli strumenti sono utilizzati con maggiore familiarità.

Tra le tecnologie utilizzate per le attività di gestione dei progetti, la più rilevantesembra essere la tecnologia web. Tutti gli intervistati, infatti hanno inserito Internettra gli strumenti per la gestione dei progetti. In particolare, fortissima rilevanza èstata data ai sistemi di posta elettronica (e-mail). Questo dato sembra essere piuttostosignificativo soprattutto se letto in correlazione col fatto che dei tool informatici spe-cifici nessuno ha parlato spontaneamente. La considerazione che emerge è che la co-municazione si conferma sempre più come l’attività più importante per il capo pro-getto e, in virtù delle nuove tecnologie, diventa virtuale.

In relazione alla comunicazione virtuale, i richiami sono molti e le riflessioni siallargano rispetto al focus sugli strumenti; si è deciso quindi di dedicarvi il paragrafoseguente.

3.1.3.2 La comunicazione virtuale: vantaggi e svantaggi

L’uso degli strumenti web è emerso come il fenomeno che più ha influenzato lagestione progetti. Internet ha avuto un forte impatto non solo sulle modalità di veico-lare messaggi, ma anche sui modi di governo delle relazioni. Le riflessioni emerse aproposito, infatti, sono molto variegate; iniziamo dai vantaggi.

La possibilità di comunicare virtualmente passa prevalentemente attraverso l’usodei sistemi di posta elettronica. L’e-mail consente di raggiungere molti soggetti inbreve tempo e quindi può essere usata per coinvolgere le persone:

“L’uso delle mailing list ha rivoluzionato la comunicazione interna in quanto hapermesso ai volontari delle sezioni locali di conoscersi, collaborare, scambiareidee e opinioni attraverso dei veri e propri dibattiti virtuali”.

In questo caso la comunicazione, fondamentale per creare spirito di gruppo, èutilizzata in forma di e-mail per motivare le persone:

“I forum, le chat, le e-mailing list sono strumenti che raggiungono un ampio nu-mero di persone in modo esplicito. I destinatari si accorgono di fare parte di unelenco di nomi e cominciano a comunicare tra loro. Tutto ciò risulta molto utileper lavorare su un tema comune, per dibattere una questione, per creare spiritodi squadra”.

Le tecnologie sono utili anche per la collaborazione a distanza su parti del pro-getto, spesso sullo sviluppo di porzioni del prodotto in oggetto:

“Permette di ampliare la dimensione territoriale dei progetti e il reclutamentodelle risorse di progetto in quanto il team può lavorare insieme in modo virtualeda luoghi differenti”.

44

Lavorare via e-mail consente ai componenti del team di non essere contempora-neamente presenti nello stesso luogo. La collaborazione via web è molto utilizzataper tutte quelle attività che possono essere condotte in modo ricorsivo attraverso ilpassaggio da una risorsa all’altra. Ciò accade per lo sviluppo di un software, per laprogettazione di un edificio, per la stesura di un piano di finanziamento.

Rispetto agli stakeholder esterni, il fatto di poter comunicare anche in condizioni dinon copresenza fisica consente al capo progetto di coinvolgere più facilmente il cliente:

“Le ICT sono fondamentali anche per i clienti che devono collaborare con i teamdi progetto”.

Il coinvolgimento degli stakeholder è estremamente agevolato dalle possibilitàofferte dalle tecnologie:

“La connessione di rete permette all’organizzazione di stringere rapporti e al-leanze con altre associazioni e gruppi che possono aiutare nello svolgimento deiprogetti. Permette, quindi, di collaborare anche con stakeholder forti […]”.

Queste possibilità, inoltre, offrono vantaggi anche dal punto di vista della qualitàdel lavoro di progetto. Il non essere vincolati alle risorse disponibili in un determina-to luogo, infatti, consente di scegliere le risorse più adeguate e di lavorare anche confornitori esterni e professionisti altrimenti non raggiungibili:

“[…] hanno influito nelle attività di procurement in quanto permettono l’accessoa più fornitori e anche la creazione di nodi virtuali di distribuzione e di recuperodi materiali particolari e rari. […] Nel caso della costruzione di una multisaladove tutta la parte di programmazione, installazione e configurazione del softwa-re è avvenuta via web e dove non si è mai incontrato il fornitore […]”.

Le interviste, quindi, evidenziano che i vantaggi connessi all’uso delle ICT neiprogetti sono legati all’efficienza della comunicazione. La comunicazione è più rapi-da, veloce, immediata. Coinvolge un maggior numero di attori con uno sforzo minoree rende più semplice lavorare insieme allo stesso compito anche quando non si ha lapossibilità di stare fisicamente nello stesso luogo. Il capo progetto può contattare unmaggior numero di stakeholder, il team collabora più facilmente. Non è più necessa-rio ritrovarsi faccia a faccia per parlarsi e ciò rende più rapidi i tempi di progetto.

I richiami al risparmio di tempo nell’esecuzione delle singole attività sono i com-menti più frequenti all’interno delle interviste. L’incremento di efficienza, quindi,sembrerebbe connotarsi come uno dei vantaggi più tipici offerti dalla tecnologia web:

“[…] aumentando l’efficienza, ha permesso di ridurre i tempi di gestione delprogetto e di accorciare i tempi dei progetti in generale […]”

“[…] ha reso possibile il reperimento delle informazioni scientifiche necessarieattraverso un minor tempo dedicato alla ricerca (è sufficiente utilizzare i motoridi ricerca)”

45

“[…] aumenta il knowledge sharing sia perché la tecnologia fa da repository, siaperché il web mette tutto a disposizione”

“Il web permette l’accesso ad una serie infinita di informazioni di qualsiasi ge-nere. Questo fa sì che si possano recuperare tutte le informazioni necessarie perrisolvere i problemi che magari altri hanno già risolto. Avere a disposizione piùinformazioni ti permette di scegliere in modo più efficace.”

L’incremento dell’efficienza, la riduzione dei tempi di progetto, consentono di li-berare risorse e di aumentare il numero di progetti che possono essere gestiti dalleorganizzazioni:

“[…] permette di fare molti più progetti rispetto a quelli che potevano essere apertisenza il mondo web e le nuove tecnologie di supporto. […] le richieste che arrivano pos-sono essere molto più velocemente vagliate, trasformate in progetti […] è più facile e ve-loce scrivere il progetto da presentare per il finanziamento in quanto i vari Capi Area e ilComitato Progetti lavorano via e-mail anche con documenti complessi e pesanti”

“L’evoluzione tecnologica all’interno dei prodotti per l’amministrazione ha per-messo di aumentare il numero di progetti che vengono gestiti in quanto le rendi-contazioni e i piani di progetto possono essere sviluppati molto più velocemente”.

Se il vantaggio è l’efficienza, gli svantaggi sono legati all’efficacia della comu-nicazione. Il web, infatti, da questo punto di vista sembra offrire più di un elementodi complicazione:

“La comunicazione via e-mail ha aumentato il livello dei conflitti all’interno del-l’organizzazione. Ciò accade perché la e-mail non ha un tono verbale e quindiciò che viene scritto e, attraverso la e-mailing list, inviato a più persone, vieneinterpretato in modo molto diverso da ognuno generando discussioni anche forti,da effetto palcoscenico”.

L’uso di e-mail, quindi, si dimostra anche potenzialmente pericoloso. Soprattuttoquando i destinatari della comunicazione sono molti, gli intervistati sottolineano cheè forte il rischio che sorgano fraintendimenti sul significato delle frasi utilizzate nelmessaggio. L’assenza degli aspetti non verbali della comunicazione fa spesso sì chele stesse parole assumano significati diversi a seconda di chi le legge. Questa possi-bilità e le relative amplificazioni generate dal gruppo obbligano ad allungare dimolto i tempi di gestione della comunicazione. L’immediatezza e la velocità delmezzo, quindi, vengono in parte compensate dall’attenzione necessaria per utilizzar-lo e dal tempo speso per gestire incomprensioni e conflitti che può scatenare.

In conseguenza di questo, il web viene dichiarato come una delle modalità di co-municazione possibili, non come la modalità migliore in assoluto:

“[…] l’uso estremo del web non aiuta a gestire le variabili soft indispensabiliper far fronte correttamente al relazionale. Nei momenti critici del progetto, percoinvolgere pienamente, per riprendere il controllo, l’interazione face-to-face è

46

insostituibile. L’eliminazione del face-to-face può incidere negativamente sulraggiungimento dell’obiettivo del progetto”.

Tutti gli intervistati sono infatti concordi nel considerare la comunicazione webun vantaggio solo quando non si svolge in relazione a situazioni potenzialmente cri-tiche. La variabile discriminante a tale proposito sembra essere la fiducia:

“La collaborazione virtuale è fredda e sterile se non è supportata da un contattoprecedente diretto che abbia creato un rapporto di fiducia”.

Un altro limite della comunicazione via web sembra essere l’innovazione:

“L’abuso dello scambio di rete, infatti, non consente lo sviluppo di relazioni dav-vero forti e di fiducia, né la vera innovazione che, invece, emerge da relazioniface-to-face”.

In questo estratto viene affermato che la comunicazione virtuale non consente unlavoro veramente creativo. Sembra che per generare elementi di cambiamento, la co-presenza fisica di più persone sia indispensabile. Ancora una volta il web sembraadattarsi solo a situazioni “stabili”. Sembra richiedere, infatti, relazioni pregresse eessere destinato ad attività routinarie se si vogliono evitare i conflitti.

Dal punto di vista dei capo progetto, invece, la facilità d’uso delle e-mail se da un latoè un vantaggio perché permette di generare contatti più immediati con molti stakeholder,dall’altro diventa un elemento critico perché vuol dire dedicarvi molto tempo:

“[…] al desk arrivano informazioni di qualsiasi tipo […] la facilità con cui siinvia una e-mail, infatti, fa sì che i soggetti preferiscano delegare la soluzioneanche dei piccoli problemi che incontrano creando allarmismi […] e producendouna mole di informazioni inutili”

“Essendo la e-mail un mezzo immediato e semplice di comunicazione, arrivanorichieste di informazioni da molte più persone […]”

“Overload di informazioni […] Aumentano i tempi di gestione della comunicazio-ne in quanto vanno inviate e-mail a tutti e vanno lette tutte quelle che giungono”.

La situazione più frequente, quindi, sembra essere quella in cui il capo progetto èin overload di informazioni. Tale condizione, unita alle sempre maggiori pressioni adaccorciare i tempi, impatta sui carichi di lavoro dei capi progetto che si trovano spes-so a “lavorare anche da casa” anche perché la tecnologia lo consente:

“La tecnologia è invasiva, si lavora di più anche da casa. È difficile separare ilprivato dal lavorativo, ci si riesce solo se non si ha una connessione web e se sispegne il cellulare”.

L’aumento dei carichi di lavoro dei capi progetto è indotto anche da richieste dialtro tipo, non strettamente funzionali all’avanzamento del progetto:

47

“[…] viste le possibilità offerte dalle nuove tecnologie, il coinvolgimento deglistakeholder deve passare attraverso investimenti forti nella comunicazione. […]ciò significa produrre materiali che attestino l’avanzamento del progetto moltocomplessi e di alta qualità, materiali che non solo sono costosi, ma che necessi-tano anche di tempo per la loro progettazione. […] ecco quindi che si produceuna valanga di dati e informazioni che, però, sono poco significativi per lo scopodel progetto”.

La situazione di sovraccarico e la pressione all’accelerazione dei tempi incidonodirettamente sulle fasi iniziali del ciclo di vita del progetto che vengono a compattar-si sempre più:

“Lo sviluppo tecnologico […] produce una pressione dall’esterno per l’accele-razione. Il committente e gli stakeholder ormai pretendono tempi sempre piùbrevi di progettazione e realizzazione. Si ha meno tempo per pensare il progetto,per progettarlo con accuratezza, per ipotizzare già in fase iniziale come interve-nire in presenza di inconvenienti”.

In conclusione si può sottolineare che, come emerge dalle risultanze delle inter-viste, le riflessioni a proposito del risparmio di tempo vengono moderate quando gliintervistati si focalizzano sugli svantaggi connessi all’uso delle tecnologie della co-municazione. Ciò che emerge dal confronto è che, sebbene le singole attività sianopiù rapide, il tempo complessivo del progetto non diminuisce nella stessa proporzio-ne e le attività di gestione progetto tendono a divenire più dispersive.

48

49

Conclusioni

4.1 ICT e tipi di progetti

La ricerca nel suo complesso permette di sostenere che le ICT modificano ilmondo del Project Management impattando direttamente sulle caratteristiche deiprogetti da gestire. Rispetto a questo argomento, le interviste sostanzialmente con-fermano la ricerca bibliografica.

La ricerca empirica ha permesso di verificare l’applicazione pratica della macrocategorizzazione di progetti presente in letteratura. Molti degli intervistati, infatti,hanno specificatamente fatto riferimento a una classificazione dei progetti presentiall’interno delle loro organizzazioni basata su criteri sia quantitativi (le dimensioni),sia qualitativi (il livello di complessità) il cui estremo inferiore è il “progetto picco-lo” e quello superiore è il “programma”.

Se da un lato il termine “progetto” è utilizzato genericamente per contraddistin-guere un’iniziativa sufficientemente definita in termini di obiettivi e di tempi-costi,meno scontata appare la definizione di “programma” (poco strutturata anche in lette-ratura, dove viene genericamente riferita ad un insieme di progetti in qualche modotra loro correlati). In alcuni casi, infatti, gli intervistati vedono il programma comeinsieme di progetti che operano su uno stesso cliente (settore IT), in altri come diver-se iniziative che puntano allo stesso obiettivo (Costruzioni), in altri ancora quale in-sieme di progetti sottesi alla stessa mission dell’organizzazione (Non Profit).L’elemento di correlazione varia quindi dal cliente, allo scopo, alla mission azienda-le. Il termine “programma” è molto diffuso e indica genericamente un’iniziativa lacui complessità implica il coordinamento di più progetti.

In relazione al fattore dimensionale, osserviamo che sia in letteratura, sia nellaprassi indagata, si assiste ad una sorta di down-sizing del concetto di progetto. Senzacadere nell’eccesso per il quale “tutto è progetto”, l’indagine sul campo conferma unfenomeno illustrato nell’indagine desk: la presenza di una miriade di piccoli proget-ti, siano essi autonomi o il risultato della frammentazione di progetti complessi insottoinsiemi più maneggevoli e di durata limitata nel tempo.

La riduzione delle dimensioni dei progetti è strettamente legata alla diffusione deiprogrammi. La ricerca dimostra che gli obiettivi progettuali aumentano di complessitàprincipalmente perché più trasversali e interfunzionali. Questo implica un incrementonella diversificazione degli attori in essi coinvolti, tra i quali posizione preminente as-sumono le nuove figure professionali che lo sviluppo tecnologico ha contribuito a crea-re. La strategia più diffusa per gestirli, quindi, è quella di spezzare progetti complessiin sotto-unità correlate che diventano programmi. I singoli progetti durano sempremeno non solo perché vengono spezzati per raggiungere risultati più immediati e con-trollabili, ma anche perché i clienti stessi li chiedono più “brevi” in modo da poter va-lutare attraverso risultati veloci e intermedi la profittabilità dell’investimento.

La contrazione dei tempi, imponendo una drastica riduzione delle fasi iniziali delprogetto in cui si definiscono gli obiettivi e si pianificano le attività, contribuisce for-temente a questo fenomeno. Invece che partire con un unico progetto grande (chenecessiterebbe di un’adeguata fase preliminare) vengono messi insieme e integratipiù progetti piccoli, alcuni dei quali procedono in parallelo. Questo da una parte per-mette un maggiore controllo di tempi, costi e obiettivi, dall’altra consente di offrireal cliente dei prototipi che lui può valutare per decidere se continuare o no nel pro-getto complessivo.

Considerazioni per settore

Un’altra serie di riflessioni possibili deriva dal focalizzare l’attenzione sui varisettori di business e in particolare su quello IT, all’interno del quale sono nate nuovetipologie di progetto e con esse nuovi approcci metodologici.

I settori Costruzioni e Non Profit si avvantaggiano delle nuove tecnologie essen-zialmente per quanto riguarda i sistemi di comunicazione, pur essendo significativa-mente impattati dall’inserimento delle tecnologie all’interno degli oggetti tradiziona-li di gestione; basti pensare agli edifici intelligenti (dove chilometri di cavi si alterna-no al mattone), oppure al contributo delle tecnologie nei progetti di cooperazione esviluppo. Le macro-tipologie di progetto, restano, però, quelle tradizionali.

Focalizzandosi quindi sui progetti IT, le riflessioni emerse sono molte. Questiprogetti, proprio perché parte del settore tecnologico, confermano le descrizioni ri-trovate in letteratura e ne enfatizzano alcuni aspetti. Sono progetti che riflettono ilpercorso di evoluzione degli elementi tecnologici che li compongono.

In progetti con queste caratteristiche il coinvolgimento degli individui interessatidai risultati deve essere continuo e attento. Il successo del progetto, infatti, non simisura solo in termini di realizzazione tecnica (integrazione della soluzione conl’ambiente cliente), bensì attraverso l’efficace uso della soluzione realizzata da partedegli utenti finali.

Un obiettivo così ambizioso, non può essere perseguito se non si pongono in es-sere azioni di forte coinvolgimento di questi ultimi sia per la definizione del prodot-to, sia per creare condizioni di familiarità con l’uso dello stesso. La difficoltà in que-ste operazioni risiede nel fatto che spesso gli utenti finali non riescono ad offrire in-dicazioni precise e certe relativamente alle loro necessità in quanto il prodotto è cosìinnovativo che non ne hanno esperienza; il PM, quindi, deve riuscire ad essere inter-prete di un bisogno che non viene espresso in modo esplicito.

Questa attività risente anche molto dell’atteggiamento della committenza; se que-st’ultima è conscia dell’indefinitezza del prodotto e della sua innovatività agirà inmodo collaborativo, ma se è inconsapevole di queste difficoltà, tenderà a non favorire icontatti con gli utenti finali e a fare pressioni sul tempo creando un ambiente ostile aquesta attività di ricerca e definizione congiunta dei requisiti.

Un’altra categoria di progetti IT per la quale gli intervistati rilevano complessità

50

nella gestione è quella relativa all’impiego di semilavorati. Se dal punto di vista disviluppo del prodotto questi progetti sono molto più semplici, da quello della gestio-ne del cliente sono fonte di potenziali criticità. La possibilità di attivare progetti chesi basano su semilavorati è fortemente connessa allo sviluppo delle tecnologie.Grazie ai progressi in questo campo, infatti, è possibile conservare e gestire il know-how aziendale prodotto nelle esperienze passate.

In questo modo il progetto non parte da zero, ma si appoggia ad una soluzionegià verificata e pronta. Tutto ciò complica la relazione col cliente il quale può noncomprendere che il lavoro di personalizzazione è fondamentale per ottenere i risulta-ti a cui ambisce. Il committente, infatti, sapendo che quella soluzione è già stata uti-lizzata in altre organizzazioni, tende a considerarla un prodotto finito le cui garanziedi successo sono quasi certe. Egli, quindi, non percepisce il bisogno di dedicarvitempo e tende a non collaborare alla definizione e al perfezionamento dei requisiti.

Queste considerazioni, emerse in modo esplicito da parte degli intervistati delsettore IT, sono riprese in letteratura solo dai contributi più recenti. Derivando infattida settori di mercato più tradizionali (quali ad esempio la cantieristica, le opere civilie l’impiantistica), il Project Management è stato per decenni sinonimo di rigore el’imperfetta definizione delle caratteristiche dell’oggetto da realizzare era vissutacome un’eresia metodologica. Se ciò è comprensibile ancora oggi per i progetti affe-renti i settori in cui il Project Management si è originato, (per es.: il settore costru-zioni, dove un’attenta definizione e progettazione è fattore indispensabile per labuona riuscita del progetto), questo approccio diventa troppo rigido e spesso inappli-cabile nel caso del mondo IT. L’esplosione sia numerica sia tipologica dei progetti diIT ha portato le organizzazioni che li realizzano ad adottare approcci differenti daquelli documentati nella tradizione letteraria, approcci che solo in seguito sono statioggetto di rivisitazione metodologica da parte della letteratura stessa.

4.2 ICT e ruoli di Project Management

I cambiamenti nel mondo progetti hanno generato modifiche nel modo in cuigiocare il ruolo di Capo Progetto. Focalizzandoci sulle figure di ProjectManagement, la ricerca consente alcune riflessioni anche derivanti dal confronto tral’indagine desk e quella sul campo.

Una delle prime riflessioni che si possono fare risponde alla domanda: quanto è di-retta la correlazione tra sviluppo delle ICT e ruoli di Project Management? La rispostache sembra più corretta è che la correlazione tra lo sviluppo delle ICT e i ruoli di ge-stione progetti difficilmente è diretta. Passa invece attraverso le modifiche indotte dallatecnologia sia a livello organizzativo, sia a livello di tipologie di progetti. La tecnolo-gia, infatti, incide tanto più direttamente quanto più è parte integrante del progetto, ov-vero quanto maggiormente diventa una delle caratteristiche del progetto stesso.

A conferma di tale tesi vi è il fatto che sia dal punto di vista bibliografico, siadall’indagine sul campo, il maggior numero di riflessioni emerse deriva proprio dalleparti focalizzate sul settore IT.

51

52

Tipi di figure

L’indagine desk ha sostenuto che le figure di Project Management sono andatemoltiplicandosi nel tempo. Non esiste più solo il Project Manager; ad esso si affian-cano il Project Coordinator, tendenzialmente impiegato per incarichi di minor com-plessità e il Program Manager, destinato a ricoprire un ruolo più elevato.Sembrerebbe, inoltre, che esista anche un’altra figura, l’Accidental Project Manager,che risponde alla necessità di affidare la gestione di progetti molto specialistici aprofessionisti esperti che di norma non svolgono il ruolo di Project Manager.

In relazione a questo, l’indagine sul campo pone l’accento su particolari diversi.Le figure descritte nel report bibliografico esistono anche nella realtà degli intervi-stati, tranne per il fatto che nessuno di essi fa accenno ad un profilo che possa avvici-narsi a quello dell’Accidental. In effetti tale assenza può essere spiegata col fatto chele organizzazioni prese in esame forniscono progetti a clienti esterni e si trovanoquasi tutte in una fase piuttosto matura del loro ciclo di vita.

L’indagine sul campo, comunque, conferma l’esistenza dei tre livelli di gestioneprogetti. Un primo livello (quello che in letteratura è relativo ai Project Coordinatore sul campo, invece, fa riferimento ad altre etichette come Team Leader e ProjectLeader) è destinato alla conduzione di progetti molto semplici e a persone di scarsaesperienza nel ruolo.

Il Project Coordinator compare quando la dimensione e il livello di complessitàdel progetto è tale da rendere la figura del PM eccessiva rispetto all’effettivo onere digestione. È una figura che appare in modo esplicito solo quando l’organizzazione hamolti progetti di complessità diversa da gestire. Questo ruolo assume il suo propriojob title (venendo così, in un certo senso, ad essere formalizzato) quando l’organiz-zazione gestisce anche molti progetti di ridotte dimensioni come nel caso del settoreIT. I settori Costruzioni e Non Profit, pur presentando dei capi progetto con caratteri-stiche esperienziali da Coordinator, non formalizzano tale ruolo e considerano que-ste figure come dei PM junior che spesso vengono affiancati nel loro operato da col-leghi più esperti.

Il ruolo di Project Manager è diffuso in ognuna delle organizzazioni prese inesame. Il capo progetto vero e proprio deve essere in grado di governare sia la partepiù operativa del progetto, sia quella più politica degli stakeholder. Se i progetti dicui si occupa sono tanto complessi da necessitare di figure espressamente dedicatead ognuno dei due aspetti allora la figura si sdoppia, si veda il caso del settoreCostruzioni in cui il primo aspetto è sotto la responsabilità del Direttore Lavori, ilsecondo, invece, sotto quella del Capo Commessa.

Quando il livello medio di complessità dei progetti gestiti dall’organizzazione èalto, invece, compare la terza figura di capo progetto: il Program Manager. Anche inquesto caso l’etichetta varia da settore a settore, ma le responsabilità sembrano esse-re simili. Il Program (“Capo Area”, “Responsabile d’Area”, “Program Manager”)assume un livello di responsabilità superiore rispetto agli altri due profili in quantocaratterizzato da una maggior connessione con le esigenze di business e con la mis-sion dell’organizzazione.

La correlazione di questa struttura di ruoli con lo sviluppo delle ICT non è diret-ta. È interessante notare, però, che il settore IT presenta tutti e tre i profili in questio-ne. Il grande boom dei progetti IT, infatti, e la notevole diversità degli stessi fanno sìche queste organizzazioni si trovino a gestire contemporaneamente progetti piccoli,complessi e strutturati in programmi. Esiste, quindi, all’interno delle imprese del set-tore la necessità di più figure professionali che possano occuparsene a diversi livelli.

Competenze e responsabilità

L’interpretazione dei testi delle interviste permette di raccogliere vari contributirelativi alla sfera delle competenze delle figure di capo progetto. La riflessione piùspontanea in proposito è che le interviste confermano la letteratura.

La competenza tecnica sul contenuto del progetto, che dalla letteratura sembraessere sempre meno importante, si riconferma invece nella pratica come un elementofondamentale. Essa, però, non va intesa come sapere specialistico in relazione alleattività di contenuto del progetto, bensì come esperienza delle problematiche con-nesse con quella particolare tipologia di progetto. Dalle interviste emergono continuiriferimenti a questa sfera di competenze da parte di tutti i settori presi in considera-zione.

Le competenze gestionali, invece, riguardano la comprensione delle dinamichepiù soft connesse all’ambiente in cui il progetto si inserisce. Esse diventano, quindi,tanto più importanti quanto più il progetto è inserito in uno stato di cose per cui ilcontesto è rilevante. Questo è il caso tipico, per esempio, dei progetti di cooperazio-ne e sviluppo nei quali l’azione del progetto non coinvolge solo i destinatari, macomprende anche gli interessi della classe politica dei paesi in cui si realizza.

L’aspetto più rilevante di queste competenze risulta essere la gestione di unostakeholder particolare: il cliente/committente, visto come insieme di attori che com-missionano e che utilizzano il prodotto finale del progetto.

La focalizzazione sul cliente può essere ricondotta a due motivi principali. Dauna parte si accorda perfettamente con l’attuale situazione di mercato che, semprepiù competitivo e omogeneo, spinge le imprese a stringere relazioni forti per riuscirea gestire richieste sempre più complesse. Dall’altra deriva da una caratteristica delcampione: il fatto che sia prevalentemente composto da aziende fornitrici di progettiche, quindi, per loro natura sono fortemente focalizzate sul cliente/committente.

Saper trattare col cliente si conferma una competenza chiave tra le più rilevanti.Questa tesi trova riscontro anche in letteratura, dove grande spazio è da sempre dedi-cato al rapporto col committente di progetto. Ciò che sembra significativo, però, èl’alto numero di riferimenti che si trovano nelle interviste. L’impressione è proprioche, in un sistema sempre più orientato alla personalizzazione dei prodotti e allo svi-luppo del servizio, il coinvolgimento del cliente non solo sia fondamentale, ma siaanche un’attività particolarmente critica in relazione alla definizione dei requisiti,alla gestione delle varianti che può richiedere, alla continuità del rapporto che puòessere creato.

53

La forte personalizzazione di prodotti e servizi, infatti, fa sì che sempre più spes-so il cliente svolga un ruolo determinante. Il coinvolgimento degli utenti finali, infat-ti, diventa così necessario da renderli parte del team di progetto. Cliente e fornitoresempre più di frequente lavorano con un’ottica di interdipendenza e integrazione.

Se tutto ciò è particolarmente vero per quanto riguarda il settore IT, in cui la per-sonalizzazione delle soluzioni oggetto dei progetti è sempre più complessa e strategi-ca, è vero anche per il settore Non Profit in cui la collaborazione dei beneficiari sulleattività di progetto è presupposto necessario per il successo dello stesso. Il cliente èsempre più decisivo per l’andamento del progetto. Egli ne determina dimensioni e ca-ratteristiche e, se non coinvolto correttamente, può generare ritardi e insuccessi.

Da ciò non è escluso neanche il settore Costruzioni, in cui il rapporto con lacommittenza diventa tanto più fondamentale quanto più innovative sono le richiesteche, ormai sempre più spesso, comportano progettazioni complesse nelle quali sonoprese in considerazione soluzioni tecnologiche.

L’accresciuta complessità tecnologica che caratterizza i progetti attuali, comportaun aumento della diversificazione degli attori coinvolti, ognuno dei quali porta consé interessi e competenze specificamente connessi alla propria porzione di progetto eobiettivi che possono risultare parzialmente in contrasto gli uni con gli altri.

Il capo progetto si trova ad essere meno “padrone” che in passato degli aspettitecnici che caratterizzano il progetto; deve in qualche modo fidarsi di più dei propricollaboratori e riconoscerne l’accresciuto peso sul progetto. Questo fenomeno intro-duce un’inversione di tendenza in quanto PM con esperienza si trovano ora a svolge-re un ruolo in qualche modo ridimensionato e comunque diverso rispetto al passato,trasformandosi da “esperti” a “coordinatori”.

L’indagine sul campo, inoltre, conferma anche che l’accresciuta numerosità deiprogetti induce alcune imprese a introdurre nuovi elementi organizzativi con loscopo di realizzare un coordinamento generale dei progetti. Tali entità, normalmentenote con il nome di Project Management Office, vengono in qualche modo ad affian-carsi (talvolta parzialmente sovrapponendosi) al Project Manager soprattutto per leattività decisionali e di controllo.

Possiamo affermare quindi che la proliferazione dei progetti, indotta dalla dispo-nibilità sempre crescente di nuove e sofisticate tecnologie, comporta spesso il down-sizing non solo del progetto (inteso come diminuzione della sua dimensione media),ma anche della profondità di campo del ruolo di PM, che a causa di ciò si trova adessere un po’ meno “imprenditore” e più figura di coordinamento e di relazione.

Tale ipotesi è confermata anche dalla forte rilevanza che sia l’indagine desk, siaquella sul campo accordano a competenze relative alla comunicazione. Il capo pro-getto, infatti, poiché utilizza strumenti comunicativi molto rapidi e potenzialmente“pericolosi” e poiché si trova a dover entrare in relazione stretta con stakeholdermolto importanti, non può permettersi di non saper comunicare efficacemente e devededicare molto del suo tempo proprio ad attività di relazione.

54

4.3 ICT e Project Management in generale

L’influenza delle ICT sulla disciplina di Project Management in generale, quindi,può essere ricondotta ad aspetti sia culturali, sia di metodo.

Una delle caratteristiche dell’evoluzione tecnologica è l’accelerazione dei tempiche essa impone. Le tecnologie della comunicazione, infatti, generano interazionimolto rapide, velocizzando il corso degli eventi e provocano un elevato tasso di ob-solescenza sia di oggetti, sia di abitudini.

Questa situazione impatta sul Project Management in particolare su due aspetti: irapporti con gli stakeholder e il ciclo di vita del progetto. In relazione al primoaspetto, le interviste fanno emergere la difficoltà dei capi progetto nel gestire l’enor-me carico di comunicazioni al quale sono sottoposti. L’uso delle tecnologie web e, inparticolare, dei sistemi di posta elettronica, da una parte fanno sì che il ProjectManager possa entrare in contatto più facilmente con gli interlocutori di progettoquando gli serve, ma dall’altra lo rendono anche più facilmente destinatario di ri-chieste di ogni genere. Se da un lato, quindi, il progresso tecnologico può facilitare illavoro della squadra (consentendo, per esempio, collaborazioni virtuali) e l’imme-diatezza dell’interazione, dall’altro diventa un elemento che causa una condizione disovraccarico, costringendo a ponderare molto più attentamente i messaggi veicolati.

Per quanto concerne il secondo aspetto, l’impatto sul ciclo di vita del progetto, lapressione ad accorciare i tempi induce a ricercare una sempre maggiore ottimizza-zione delle fasi progettuali. Accade, quindi, che sotto la spinta ad ottenere risultati intempi brevi, la definizione e la pianificazione del progetto vengono spesso svolte inmodo iterattivo, modificando la struttura tradizionale del ciclo di vita ed espanden-dosi a più riprese all’interno delle fasi di realizzazione. Il progetto viene a sviluppar-si, quindi, attraverso un continuo coinvolgimento del cliente, in modo da verificareche la progressiva elaborazione degli elementi fondamentali sia coerente con le esi-genze della committenza.

La stessa necessità di portare al cliente risultati immediati (anche se solo parzia-li), unita al fatto che gli obiettivi in media diventano sempre più complessi (ancheperché la dimensione tecnologica vi incide sempre più decisamente), fa sì che il sin-golo progetto venga a comporsi da più parti correlate, ma gestite in modo autonomo.Si assiste, quindi, come già discusso al proliferare di tanti progetti di piccole dimen-sioni, molto spesso coordinati tra loro al raggiungimento di un unico obiettivo.

Tale condizione fa sì che aumenti il numero complessivo di progetti gestiti dalleorganizzazioni che, se da una parte si trovano ad aver bisogno di più figure di CapoProgetto, dall’altra necessitano di strutture dedicate al coordinamento dell’insieme diprogetti che attivano.

Tali strutture, che in letteratura prendono il nome di Project Management Office,nella pratica dell’indagine sul campo, invece, possono avere etichette diverse. Questaentità organizzativa può assumere differenti aspetti a seconda delle esigenze a cui ri-sponde e del tipo di impresa in cui si trova ad essere inserita. Le interviste dimostra-

55

no che, sebbene una funzione di coordinamento sia sempre percepita come necessa-ria ed esista sempre (anche se svolta da strutture non appositamente dedicate alla ge-stione progetti), la creazione di una funzione apposita deriva da una predisposizioneculturale positiva. In un ambiente “maturo” dal punto di vista della cultura di projectmanagement (come può essere quello ICT), il PMO può svolgere molti compiti chespaziano dal controllo e monitoraggio dell’insieme dei progetti, al supporto aiProject Manager. In organizzazioni più “giovani” da questo punto di vista, invece,(come può essere il caso del settore Non Profit) il monitoraggio e il controllo vengo-no condotti da altre funzioni aziendali quale, ad esempio, il top management.

Le tendenze fin qui descritte non hanno pretesa di generalizzabilità, offrono peròspunti di riflessione che potrebbero divenire terreno d’indagine per ulteriori ricerche.In particolare le riflessioni a nostro parere più interessanti sono quelle che riguarda-no il ruolo delle figure di Capo Progetto. Il Project Manager non è più una figuraunica che si occupa di un intero progetto con responsabilità di vario genere e con uncerto livello di autonomia che gli deriva dalla conoscenza specialistica dello scopodel progetto. Egli, ormai sempre più spesso, focalizza la sua attenzione su porzionidi progetti coordinando competenze molto diverse tra loro sulle quali ha spesso diffi-coltà ad esercitare una efficace funzione di integrazione. Questa considerazione èampiamente suffragata dalla esperienza diretta che ci deriva dal costante contattocon molte organizzazioni appartenenti a vari settori.

A tale proposito, un’ulteriore riflessione può essere quella relativa ai percorsiformativi per i Capo Progetto. Se da un lato è vero che la letteratura offre un vastorepertorio di riflessioni e di modelli di riferimento sia in campo manageriale sia inquello più strettamente relazionale, è altrettanto vero che tali contributi sono quasitutti provenienti dal “general management” e non tengono conto delle dimensioni ditemporaneità (di durata e di relazioni) e di elaborazione progressiva (in termini didefinizione del “da farsi” e della relativa incertezza) proprie del progetto. Si potreb-be ipotizzare, quindi, la necessità di sviluppare un approccio più focalizzato a questespecifiche esigenze.

56