Talent Managementin

Ferrero

Milano, 18 marzo 2010

Allineare le strategie di Talent Management agli obiettivi di business dell’azienda: il caso Ferrero

Ferrero al Summit dei Talenti

Quali i drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra politiche di gestione dei talenti e obiettivi aziendali?

Come allineare efficacemente le politiche retributive alla cultura e agli obiettivi di business dell’azienda?

Come realizzare un succession planning utile a creare i leader del futuro?

Executive summary (1/2)

Drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra politiche di gestione dei talenti e obiettivi aziendali:

o business partnership di HR, binomio Direzione Generale – Direzione Human Resources allineamento è un obiettivo ambizioso

o prossimità con il Management barometro dell’organizzazione, Review dei talenti, sensibilità verso i miglioramenti persone, strutture, processi e cultura, stimolo ad agire nei confronti del Management

o assicurarsi talenti e capacità di svilupparli riuscire nella gestione dei talenti (la funzione HR costruisce e ispira l’architettura dello sviluppo e guida il cambiamento verso una cultura diffusa del talento) è il driver per imboccare la strada dell’allineamento con il business

Executive summary (2/2)

La gestione dei talenti: tra paranoia e insoddisfazione

Agenda

Le issues del talento

Obiettivi di cambiamento strategico

Strategia HR

Le assi del cambiamento, sviluppo di un ambiente fertile al talento:

incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager

stimolare una nuova cultura e orientamento al talento

una nuova identità d’impresa per affermare nuovi stili di

gestione

Talent Management: Ferrero care

La gestione dei talenti in Ferrero:

forte investimento in processi e strumenti azienda non quotata in borsa con privilegio al lungo terminedebole cultura manageriale orientamento al talento con prevalenza di un approccio empatico/buonistaconvinzione che la gestione del talento sia un compito strettamente HR

La sfida

Fare dello sviluppo delle persone una caratteristica intrinseca dell’organizzazione

Le issues del talento: la sfida (1/4)

Le discontinuità del business, dell’organizzazione e della leadership in un contesto di cambiamento continuo

L’efficienza e la minore crescita

L’incertezza del futuro, la svolta all’orizzonte Ferrero, richiamano la ricerca di nuove leve di successo

Attenzione forte sui talenti

Le issues del talento: precondizioni (2/4)

Stimolo al cambiamento dell’approccio al Talent Management necessità di modificare i comportamenti/provocare cambiamento delle persone in relazione ad una rilevante discontinuità organizzativa:

o gestione per categorieo centralizzazione funzionio funzionamento di organizzazioni a matrice e per processi orizzontali

Passaggio da un modello “piramidale” tradizionale ad un sistema organizzativo basato sulla leadership diffusa, finalizzato a creare economie di scala, sinergie, arbitraggi dare priorità a scelte di maggior valore attraverso l’integrazione organizzativa

Le issues del talento: il cambiamento organizzativo (3/4)

…

……

Evoluzionebusiness

Evoluzionebusiness

EvoluzioneorganizzazioneEvoluzione

organizzazioneSviluppopersone

Sviluppopersone RisultatiRisultati

Strategie diProdotto/Mercato

Strategie diProdotto/Mercato

GestioneEconomica e

finanziaria

Obiettivi di cambiamento strategico: allineamento tra business, organizzazione e sviluppo delle persone

Lo sviluppo delle persone diviene piùrilevante della leva economica e finanziaria

per il raggiungimento dei risultati

Guidare il cambiamento organizzativo e culturale, sfidando le consuetudini del passato (freno all’innovazione) al fine di generare nuovi valori, nuovi modelli di comportamento leva per l’affermazione di una cultura della produttività(efficienza, innovazione e talento).

Il piano d’azione ad ampio raggio e diversificato è incentrato su obiettivi di engagement e diffusione innovativa del know-how come fattori di successo attraverso azioni ben congegnate sul clima interno e sui meccanismi di comunicazione.

Strategia HR (1/2)

La progettualità è finalizzata a:

fare emergere il massimo potenziale delle personeottenere engagement nei confronti del proprio sviluppo e quello del business

creazione di un ambiente fertile al talento

Committement del Top Management

Strategia HR (2/2)

HR pone le basi di un cambiamento organizzativo e culturale profondo attraverso una piattaforma programmatica finalizzata ad incidere sull’evoluzione delle relazioni tra l’azienda e le sue risorse umane

Una vera e propria trasformazione dei meccanismi di integrazione, azione e relazione.

Il vecchio patto viene riformulato su basi che fanno tesoro di assets del passato e rinnovano l’architettura della HRM in risposta a nuovi obiettivi prefissati e alle condizioni mutate dell’ambiente.

Le assi del cambiamento

Si agisce su 4 direzioni: Performance management, Talent management, Comunicazione interna, Produttività

CULTURA

COMPORTAMENTI DI GRUPPO

COMPORTAMENTIINDIVIDUALI

ATTEGGIAMENTI

COMPLESSITA’

TEMPO

KNOW-HOWTECNICO

Lo sviluppo delle persone è un percorso lungo e difficile, perchérichiede un cambiamento

Le assi del cambiamento: incidere sulla cultura

1. Performance Management

“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”

change management per agire su stili e comportamenti dei manager: culturadel feedback e sviluppo capacità critiche;

un approccio selettivo/discriminante al performance management: il performance annual reward e la distribuzione forzata

Le assi del cambiamento

Sviluppare un ambiente fertile al talento

Sviluppo capacità criticheSono stati avviati progetti di sviluppo di due capacità critiche:

1. Time / Priority Management2. Cultura del Feedback

Attraverso interventi di sviluppo che prevedono: analisi della situazione attuale nelle diverse direzionicoaching individualeformazione collettivarole modelaffiancamento

“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”

P.A.R. / distribuzione forzataForzare il livello di esigenza, discriminare il potenziale e le performance e agire su

chi dà prestazioni appena soddisfacenti

1. Il Performance Annual Reward, nuovo sistema premiante per allineare il modello di reward agli obiettivi aziendali

2. La distribuzione forzata incide sulla selettività attraverso l’esercizio di comparazione (valutazione ponderata al livello del talento e della performance in azienda) e l’attivazione di un processo continuo di intervento/azione sui top-talents e sui low performer

“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”

2. Talent Management

“stimolare una nuova cultura e orientamento al talento”

supporto allo sviluppo professionale ;realizzazione di una strategia di employer branding (proposta di valore

per i dipendenti e strategia di recruiting a lungo termine)

Le assi del cambiamento

Sviluppare un ambiente fertile al talento

3. Comunicazione interna

“una nuova identità d’impresa per affermare nuovi stili di gestione”

leva strategica di coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti (emozione, engagement),

motore di diffusione efficace delle conoscenza (informazione);strumento per realizzare il change management

“stimolare una nuova cultura e orientamento al talento”

L’architettura del talent management

L’architettura del talent management: Tools e Interventi di sviluppo:

Interventi di sviluppo: Coaching individuale, Formazione collettiva, Role model, affiancamento, Piani di sviluppo

Assessement e Development Center

Career Path (integrazione dei nuovi orientamenti organizzativi e dello sviluppo organizzativo)

Management Review

Mobilità interna (cross fertilisation, “streching” organizzativo)

“stimolare una nuova cultura e orientamento al talento”

MANAGEMENTREVIEW

STRUMENTI DI VALUTAZIONE

PIANI DI SVILUPPO TRAINING E MOBILITA’ INTERNA

SELEZIONE GESTIONE SVILUPPO

CAREER PATH

KEY TALENTS & HIGH FLYERS

SISTEMA ERP FORMAZIONE E SVILUPPO

L’architettura del talent management

CapireFerrero

1

Nutrizione

2

ManagingPeople

2Self effectiveness

Empowerment

1

FerreroAcademy

3

Problemsolving

Decision Making

2

Follow-upManaging people

3Team

Management

4Advanced

Managing People

5

Coaching

3

Mentoring

2

Tutoring

1

PresentationSkills

1Project

ManagementEssentials

3

Junior Middle Senior Manager and above

“stimolare una nuova cultura e orientamento al talento”: piani di sviluppo, training, mobilità interna (1/2)

INTERNATIONAL MARKETING PROGRAM YOUNG FINANCE

IT - X GENERATION

NEW GENERATION LEADERS

PEOPLE DEVELOPMENT

SVILUPPO TALENTI

MANAGEMENT

REVIEW

KEY TALENTS

HIGH FLYERS

MODELLO

COMPETENZE CAREER PATH

“stimolare una nuova cultura e orientamento al talento”: piani di sviluppo, training, mobilità interna (2/2)

Una strategia di attraction et ritention di lungo termine: Ferrero Care e l’Employer Branding

Modellizzazione di un ambiente adatto alla cross-generation (comprensione tra generazioni diverse), ad una popolazione di risorse dinamiche, a recepire nuove istanze, a prepararsi ad accogliere la generazione y.

Pari opportunità, equilibrio vita privata/professionale, “igiene di vita”, sviluppo personale, partecipazione alla vita aziendale e al business, trasparenza, comunicazione,……

Comunicazione EVP approccio marketing per comunicare gli assetsdell’organizzazione e dell’azienda / nuovo approccio di contatto con il talento attraverso l’interazione/attività con il bacino/target

“stimolare una nuova cultura e orientamento al talento”: una strategia di attraction e retention di lungo termine

Comunicazione interna

Superamento dell’arcaico modello top-down (gestione dell’informazione formale, old-fashioned, paura e logica della confidenzialità, prevalenza della comunicazione amministrativa-giuridica su quella del feedback e motivazionale), abbracciare la rivoluzione multimediale della comunicazione attraverso un processo culturale di trasformazione dell’organizzazione del lavorocon formazione, comportamenti, strumenti innovativi ed esempi concreti

Dall’indagine di clima alla progettualità di Ferrero Care

“una nuova identità d’impresa per affermare nuovi stili di gestione”

PEOPLE DEVELOPMENT

Talent Management: Ferrero care

4. Produttività

“l’efficienza per destinare risorse alla creazione di valore”

processi, strumenti e assetti organizzativi finalizzati all’aumento dell’efficienza aziendale;

cultura del “no frills”, sostenibilità, semplificazione;

Le assi del cambiamento

Sviluppare un ambiente fertile al talento