Risultati del Barometro Europeo

sull’Assenteismo, il Coinvolgimento e la

Motivazione dei dipendenti

__________________

Studio realizzato da:

Gruppo Ayming

Responsabile scientifico:

Fabien Piazzon,

Esperto della Qualità della Vita al Lavoro,

Gruppo Ayming

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Indice

METODOLOGIA UTILIZZATA PER LO STUDIO ................................................................................................................4

IL CAMPIONE INTERVISTATO ................................................................................................................................................... 4

LA STRUTTURA DEI QUESTIONARI ............................................................................................................................................. 5

RISULTATI ....................................................................................................................................................................6

I CRITERI CON CUI I DIRETTORI HR MISURANO IL TASSO DI ASSENTEISMO NON SONO OMOGENEI .......................................................... 6

IL TASSO DI ASSENTEISMO ITALIANO E’ PARI AL 5,49 % ................................................................................................................ 7

I DIRETTORI HR SI STANNO ATTIVANDO PER RIDURRE L’ASSENTEISMO ............................................................................................. 8

SOLO IL 41% DEI DIPENDENTI ITALIANI E’ STATO “SEMPRE PRESENTE” NEL 2015 .............................................................................. 9

LE MOTIVAZIONI ALL’ASSENZA SI DIFFERENZIANO IN BASE AL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E AL LORO COINVOLGIMENTO PER IL

FUTURO DELL’AZIENDA ........................................................................................................................................................ 11

I DIPENDENTI SODDISFATTI E COINVOLTI SONO PIU’ INTENZIONATI A IMPEGNARSI PER IL SUCCESSO DELLA PROPRIA IMPRESA .................... 13

IL CONTENUTO DEL LAVORO, IL RICONOSCIMENTO DA PARTE DELL’IMPRESA E LE RELAZIONI SUL LAVORO SONO LE PRINCIPALI FONTI DI

SODDISFAZIONE PER I DIPENDENTI ......................................................................................................................................... 14

L’ASSENZA NON E’ TRA I PRIMI COMPORTAMENTI CHE SEGNALANO DEMOTIVAZIONE ....................................................................... 15

CONCLUSIONI ............................................................................................................................................................ 17

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Introduzione

Nel settembre 2016, Ayming presenta l’8° Edizione del Barometro sull’Assenteismo, il Coinvolgimento e la

Motivazione dei dipendenti. Quest’anno, per la prima volta, il Barometro non si concentra solo

sull’assenteismo, ma estende l’oggetto dello studio anche ai temi legati alla motivazione e all’engagement

dei dipendenti, con un respiro internazionale.

Il Barometro Ayming ha lo scopo di delineare un quadro sul tema dell’assenteismo e della motivazione dei

dipendenti a livello europeo e capire se questi temi sono ritenuti oggi punti centrali per l’agenda dei direttori

delle risorse umane.

L’assenteismo costituisce un elemento rilevante nella gestione delle risorse umane perché ha un impatto

significativo anche dal punto di vista economico; Ayming stima infatti che 1 punto percentuale del tasso di

assenteismo generi un costo variabile tra lo 0,3% e l’1,87% del totale della retribuzione dei collaboratori.

L’assenteismo ha anche dei costi indiretti che riguardano un peggioramento nella qualità del lavoro (che,

ove possibile, deve essere svolto da un sostituto), l’interruzione della routine (specie in caso di interdipendenza

dei compiti) e l’insoddisfazione da parte di chi deve sostituire un collega assente.

Nell’analisi del fenomeno, si può distinguere un assenteismo “fisiologico” da un assenteismo “sintomatico”.

L’assenteismo “fisiologico” si caratterizza come assenza dei dipendenti per cause giustificate (es. malattia): su

questo, i responsabili delle risorse umane non possono intervenire direttamente, ma possono certamente

gestire il fenomeno nella maniera più corretta. L’assenteismo “sintomatico”, invece, si caratterizza come

assenza dei dipendenti dal luogo di lavoro in maniera sistematica e può sottendere un rapporto di scarsa

fiducia tra i collaboratori e l’azienda, situazione che va riconosciuta, analizzata ed eventualmente corretta. È

dimostrato infatti che, negli ambienti di lavoro dove esistono collaborazione e fiducia nei confronti del

management e i dipendenti (a tutti i livelli) si sentono riconosciuti e valorizzati, i tassi di assenteismo risultano

inferiori.

La prima parte di questo documento verte sugli aspetti metodologici del Barometro dell’Assenteismo, in

particolare sulle caratteristiche dei campioni intervistati e sulla struttura dei questionari somministrati ai

dipendenti e ai direttori HR.

In secondo luogo, vengono presentati i principali risultati della ricerca, suddivisi in base alle aree indagate dai

questionari.

La parte finale è invece dedicata alle conclusioni e ad alcune raccomandazioni relative ai temi

dell’assenteismo, della motivazione e del coinvolgimento dei dipendenti.

4

Metodologia utilizzata per lo studio

IL CAMPIONE INTERVISTATO

Lo studio, condotto nel giugno 2016 in Italia, Francia, Benelux, Regno Unito, Germania, Spagna e Portogallo,

ha interessato due diversi target: i direttori HR e i dipendenti di aziende private. Le interviste rivolte ai direttori

HR sono state gestite direttamente da Ayming, che ha somministrato un questionario elettronico a un totale di

circa 500 direttori risorse umane, di cui 118 italiani. Il sondaggio che ha coinvolto i dipendenti ha visto la

collaborazione di TNS Sofre, che ha intervistato un totale di 3.009 dipendenti, di cui 500 in Italia.

Paese Donne Uomini Totale %Donne %Uomini

Germania 199 302 501 40% 60%

Belgio 123 127 250 49% 51%

Spagna 185 315 500 37% 63%

Francia 240 260 500 48% 52%

Italia 220 280 500 44% 56%

Paesi Bassi 83 168 251 33% 67%

UK 273 234 507 54% 46%

Tutti 1323 1686 3009 44% 56%

I due campioni intervistati fanno parte di aziende private con un numero di collaboratori variabile da 9 a oltre

1.000, appartenenti ai settori edilizia, commercio, industria, sanità e servizi.

Per quanto riguarda i dipendenti, gli intervistati sono per il 44% donne e per il 56% uomini, di un’età compresa

tra i 16 e i 62 anni, con una percentuale maggiore - pari al 32% sul totale - di dipendenti nella fascia di età tra i

41 e i 50 anni. I ruoli professionali coinvolti sono stati: quadri con funzione di management per il 13%, 17%

operai, impiegati per il 46%, altre figure per il 24%.

Campione intervistato Direttori HR Italiani Campione intervistato: Dipendenti Italiani

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LA STRUTTURA DEI QUESTIONARI

DIPENDENTI DIRETTORI HR

Numero di domande 45 16

Tipologia di domande Domande chiuse a risposta singola

Domande chiuse a risposta

multipla

Scale Likert

Domande chiuse a risposta singola

Domande chiuse a risposta multipla

Scale Likert

Aree indagate

Profilo socio-demografico (es. età,

genere, categoria professionale)

Azienda (es. settore, dimensione)

Ruolo aziendale (es. flessibilità,

assenze non retribuite)

Impatto di alcuni aspetti del lavoro

sulla motivazione (es. condizioni,

contenuto, relazioni)

Soddisfazione legata a diverse

aree (es. contenuto, relazioni)

Coinvolgimento per il futuro

dell’azienda

Comportamenti di demotivazione

Numero e durata delle assenze dal

lavoro

Ragioni di assenza

Predisposizione a raccomandare

la propria azienda

Azioni implementate pro

motivazione e loro efficacia

Felicità al lavoro

Azienda (es. settore, dimensioni)

Soddisfazione per alcuni aspetti

relativi all’azienda (es. salute e

sicurezza, relazioni)

Andamento del livello di

motivazione in azienda

Monitoraggio del tasso di

assenteismo

Ragioni di assenteismo

Comportamenti di demotivazione

Fattori di motivazione

Iniziative per contrastare

l’assenteismo (tipologia, freni, leve)

Azioni pro motivazione

implementate (sui temi legati a

salute e sicurezza, organizzazione

del lavoro, relazioni al lavoro,

flessibilità, employability,

uguaglianza ed etica e creazione di

valore)

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Risultati

I CRITERI CON CUI I DIRETTORI HR MISURANO IL TASSO DI ASSENTEISMO NON

SONO OMOGENEI

Dai risultati del questionario somministrato ai

direttori delle risorse umane emerge una difficoltà

nel dare una definizione univoca del concetto di

“assenteismo” e nel distinguere il fenomeno

dell’assenteismo dalla semplice assenza per

motivi giustificati; questo è dovuto anche al fatto

che non esiste un metodo comune condiviso tra i

professionisti HR per calcolare il tasso di

assenteismo. Questa poca uniformità si riflette

anche nei risultati dell’analisi condotta da Ayming

relativa alla percezione dei direttori HR europei: la

maggior parte di questi ultimi dichiara di

calcolare il tasso di assenteismo nella propria

azienda (74% in Italia, 84% in Francia e 82% in

Portogallo), ma ogni figura lo quantifica in funzione di logiche specifiche.

Analizzando le risposte dei manager italiani, infatti, alla domanda legata alle tipologie di assenze considerate

nel calcolo del tasso di assenteismo, la maggior parte di essi afferma di considerare parte del fenomeno

assenteismo le assenze ingiustificate, quelle per malattia personale e professionale, gli incidenti o infortuni sul

lavoro e i congedi per maternità o paternità.

L’inclusione di tutte queste motivazioni nel concetto di assenteismo riflette un orientamento culturale secondo

il quale l’assenza del collaboratore, a prescindere dalla causa, è percepita e valutata dall’azienda in modo

negativo. Rispetto ad altri paesi europei, ad esempio, l’abitudine italiana di considerare i congedi parentali

come legati al concetto di “assenteismo” riflette una cultura in cui la genitorialità dei collaboratori è ancora

lontana dall’essere percepita come un valore, quanto piuttosto rappresenta un rallentamento organizzativo

e, nei casi più eclatanti, un ostacolo allo sviluppo professionale e alla carriera.

Diversi elementi incidono in maniera eterogena sul calcolo

dell’assenteismo

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IL TASSO DI ASSENTEISMO ITALIANO E’ PARI AL 5,49 %

In Italia, il tasso di assenteismo registrato dai direttori HR coinvolti nella ricerca è mediamente pari al 5,49%.

Considerando la dimensione dell’organizzazione, il tasso di assenteismo inferiore (1,28%) si registra in aziende

con un numero di collaboratori compreso tra 20 e

49, mentre quello superiore (8,01%) in aziende che

impiegano dai 250 ai 499 dipendenti. Una

credibile spiegazione di questa differenza risiede

nel fatto che, nelle organizzazioni più piccole,

l’assenza di un collaboratore ha un impatto

maggiore sui processi aziendali e sulla

programmazione del lavoro stesso, e la

percezione di essere insostituibili costituisce un

significativo deterrente all’assenza. Inoltre,

facilmente, il dipendente di una piccola realtà, a

prescindere dal suo ruolo, si sente più responsabile

dei “risultati” della propria organizzazione, perché

più coinvolto.

Alla domanda relativa all’andamento nel tempo del tasso di assenteismo

registrato, il 56% degli HR italiani afferma che tale fenomeno nel 2015

risulta stabile rispetto all’anno precedente, il 28% afferma che nella

propria realtà è diminuito e solo il 17% registra una crescita.

Tasso di assenteismo in rapporto alle dimensioni aziendali

Percezione del tasso di

assenteismo nel 2015 rispetto al

2014

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I DIRETTORI HR SI STANNO ATTIVANDO PER RIDURRE L’ASSENTEISMO

Per quanto riguarda le azioni o iniziative messe in atto dai direttori HR italiani, il 49,4% di loro dichiara di non

aver agito in alcun modo, il 24,1% ha agito nell’anno in corso e il 26,3% esprime la volontà di agire nel futuro.

Il 54% di coloro che dichiarano di aver messo in campo

qualche iniziativa per ridurre l’assenteismo, lo ha fatto

da meno di un anno. Questo dato sembra indicare che

l’assenteismo sia un tema “nuovo” e rispetto al quale,

nelle aziende italiane, non si riconosce ancora

pienamente la necessità di agire.

Le azioni avviate dai direttori HR italiani, pur avendo

come obiettivo la riduzione dell’assenteismo, puntano

anche all’incremento della motivazione e al

miglioramento della qualità della vita professionale dei

collaboratori.

Le 3 iniziative principali adottate dagli intervistati sono:

1. Formazione del middle management alla gestione dell’assenza

2. Utilizzo di un sistema informatico per la gestione delle assenze

3. Avvio di un chiaro piano di comunicazione interna sul tema dell’assenteismo

Tra le aziende italiane che hanno già avviato un programma per ridurre l’assenteismo, i primi risultati sono già

evidenti:

Il 36% ha registrato una diminuzione delle percentuali dell’assenteismo

Il 23% ha registrato un maggiore coinvolgimento dei propri dipendenti

Il 20 % ha ottenuto un miglioramento delle performance sociali ed economiche

dell’impresa

Il 14% ha registrato un aumento della collaborazione tra colleghi

Le direzioni HR italiane identificano però una serie di fattori che molto spesso ostacolano una buona politica di

gestione e monitoraggio dell’assenteismo. I limiti principali identificati sono:

Mancanza di coinvolgimento del middle management, secondo il 20% degli intervistati

Banalizzazione dell’assenza, secondo il 14% degli intervistati

Scarsa chiarezza nella comunicazione, secondo il 14% degli intervistati

Dall’altro lato, i fattori principali che secondo i responsabili italiani del personale hanno costituito una leva per

il successo delle iniziative implementate sono:

Sponsorship da parte della direzione, secondo il 23%

Supporto dei dipendenti più motivati all’interno dell’azienda, secondo il 20%

Coinvolgimento dei rappresentanti dei dipendenti, secondo l’11%

Implementazione di azioni volte alla riduzione

dell'assenteismo

9

SOLO IL 41% DEI DIPENDENTI ITALIANI E’ STATO “SEMPRE PRESENTE” NEL

2015

Dopo aver approfondito il punto di vista dei direttori HR in merito al tema dell’assenteismo, la seconda parte

della ricerca Ayming si concentra sulla percezione dei dipendenti, rispetto ai temi legati all’assenza e alla

motivazione.

È stato chiesto agli intervistati di riflettere sul numero delle

proprie assenze nel corso dell’anno 2015 e a livello europeo il

72% degli intervistati si dichiara “sempre presente”, ovvero

dichiara di non essere mai stato assente se non per congedo

di maternità e paternità.

Focalizzando il dato italiano, solo il 41% dei dipendenti

afferma di essere stato sempre presente al lavoro nell’ultimo

anno. Il tasso di “sempre presenti” nel nostro paese è di molto

inferiore rispetto a quello delle altre nazioni europee, che

registrano percentuali che si distribuiscono tra il 71% e l’86%.

È probabile che questa differenza tra il dato italiano e quello

europeo sia legata ad alcune diversità fra le legislazioni dei

paesi europei, ognuno dei quali ammette un diverso numero

di giustificazioni all’assenza.

Una seconda differenza tra l’Italia e il resto d’Europa riguarda la diversa concezione di assenza dal lavoro.

Infatti, in alcuni paesi “essere assenti” è correlato all’idea “non recarsi sul posto di lavoro”, mentre per altri

significa “rimanere a casa”. Ad esempio, alcuni classificano come “assenza” quella che si deve alla

frequentazione di un corso di formazione al di fuori della sede aziendale ufficiale, anche se la formazione è

parte dell’attività lavorativa ed è organizzata dall’azienda stessa.

Tuttavia, si evidenzia che il dato relativo al tasso di “sempre presenti” in Italia appare poco coerente con un

fenomeno tipico della cultura italiana: il presentismo.

Il concetto di presentismo è il fenomeno che si definisce come “perdita di produttività di un dipendente che si

reca sul posto di lavoro, pur avendo problemi di salute fisica o psicologica”. Tale fenomeno è influenzato da

una serie di fattori che supportano la visione prevalentemente negativa dell’assenza e promuovono la

presenza costante, anche qualora tale presenza sia dannosa per la salute del dipendente e dei colleghi. Tra

questi fattori emergono:

Fattori individuali (es. situazione finanziaria sfavorevole, forte “senso del dovere”, paura di essere

giudicato come un “fannullone”)

Fattori legati al lavoro (es. percezione di non essere sostituibile, lavoro all’interno di un team, minore

livello di controllo sui propri compiti)

Fattori legati alle politiche aziendali (es. tagli e licenziamenti, piani di malattia retribuita poco flessibili,

presenza di contratti a tempo determinato)

Fattori legati alla cultura (es. monitoraggio della presenza, competizione, insicurezza)

Tasso "sempre presenti" in Europa

10

In definitiva, il dato del 41% conduce a pensare che il fenomeno del presentismo sia talmente radicato nella

cultura del lavoro italiana da manifestarsi come un comportamento automatico, di cui i lavoratori italiani non

sempre si rendono conto, valutando così la gravità della propria assenza come più significativa rispetto ai

propri colleghi del resto d’Europa.

11

LE MOTIVAZIONI ALL’ASSENZA SI DIFFERENZIANO IN BASE AL LIVELLO DI

SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E AL LORO COINVOLGIMENTO PER IL FUTURO

DELL’AZIENDA

Quando ai dipendenti viene chiesto quali siano le cause della propria assenza dal luogo di lavoro, la

principale motivazione citata è relativa allo stato di salute, individuale e dei propri cari. Le altre motivazioni

sono relative alla qualità della vita all’interno del contesto organizzativo (relazioni con i colleghi, condizioni di

lavoro).

Per estendere la profondità dell’analisi, le motivazioni all’assenza sono state messe in relazione ad altri due

aspetti fondamentali per un’organizzazione: la soddisfazione dei dipendenti e il loro coinvolgimento per il

futuro della propria azienda.

Indagando il livello di soddisfazione sul lavoro e il coinvolgimento volontario dei dipendenti per l’avvenire della

loro azienda, lo studio distingue la popolazione aziendale in due categorie:

I dipendenti “soddisfatti”, ossia appagati dalla propria vita lavorativa, e “coinvolti”, cioè che si

impegnano per il futuro della propria organizzazione

I dipendenti “insoddisfatti” della propria vita professionale e “non interessati” al futuro della propria

organizzazione

Principali cause di assenteismo

12

Il 73% dei dipendenti europei intervistati afferma di essere

“soddisfatto” sul posto di lavoro. I più soddisfatti

sembrano essere i dipendenti olandesi (82%), seguiti dai

britannici (80%) e dai tedeschi (78%). Simili tra loro le

percentuali di dipendenti soddisfatti in Francia, Spagna e

Italia (rispettivamente 68%, 67% e 66%).

A livello europeo, i principali motivi di assenza dei

dipendenti soddisfatti e coinvolti sono il proprio stato di

salute (25% del totale) e la situazione personale (13%). Il

carico di lavoro, l’insoddisfazione legata alla retribuzione o

alla scarsa serenità dell’ambiente di lavoro, registrano

un’incidenza più limitata (7%), contrariamente a quanto avviene per i collaboratori insoddisfatti.

Il tasso di assenza dei dipendenti maggiormente identificati con l’organizzazione si dimostra quindi orientato

più da cause relative a impedimenti personali difficilmente prevedibili, che a motivazioni professionali.

Guardando ai dati italiani, tale tendenza è confermata: se mediamente le assenze per motivi personali si

assestano sul 45%, si nota che per la categoria di dipendenti soddisfatti e coinvolti tale percentuale sale al

52%, e scende al 44% per la categoria degli insoddisfatti e non interessati.

Tasso di soddisfazione dei dipendenti europei

13

I DIPENDENTI SODDISFATTI E COINVOLTI SONO PIU’ INTENZIONATI A

IMPEGNARSI PER IL SUCCESSO DELLA PROPRIA IMPRESA

Dai dati raccolti emerge un legame tra la soddisfazione dei dipendenti e il loro

livello di coinvolgimento per l’avvenire dell’impresa. Infatti, tra i dipendenti

europei che si dichiarano soddisfatti, il 55% afferma di sentirsi coinvolto nel

futuro della propria azienda, mentre questa percentuale scende al 26% per

coloro che si dichiarano insoddisfatti. In sintesi, appare chiaro che la

soddisfazione per il proprio lavoro e il benessere organizzativo raddoppiano la

predisposizione al coinvolgimento volontario dei dipendenti per il successo

futuro della propria azienda.

Questi dati testimoniano la relazione tra la soddisfazione relativa all’ambiente

di lavoro e la motivazione dei dipendenti: impegnarsi per accrescere il

benessere e la soddisfazione delle persone sembra essere una buona pratica

di gestione per aumentare il loro coinvolgimento professionale e migliorare le loro performance.

Questa correlazione tra soddisfazione e impegno si conferma anche nell’atteggiamento futuro e nelle

intenzioni manifestate dagli intervistati. Infatti, a livello europeo, i dipendenti coinvolti e soddisfatti sono più

inclini ad accrescere il proprio impegno professionale nel futuro (76%) rispetto ai dipendenti insoddisfatti e non

interessati (24%). In Italia, questo dato cresce: è il 79% dei dipendenti “soddisfatti e coinvolti” che si dichiara

pronto a impegnarsi a vantaggio del futuro della propria organizzazione.

Maggiore predisposizione dei

dipendenti soddisfatti a

contribuire al successo

dell'azienda

14

IL CONTENUTO DEL LAVORO, IL RICONOSCIMENTO DA PARTE DELL’IMPRESA E

LE RELAZIONI SUL LAVORO SONO LE PRINCIPALI FONTI DI SODDISFAZIONE PER

I DIPENDENTI

In Italia i collaboratori intervistati indicano 3 motivi principali che generano in loro soddisfazione e interesse per

la propria azienda:

Il contenuto del proprio lavoro, secondo l’84% dei dipendenti intervistati

Il riconoscimento da parte dell’azienda, secondo l’82% dei dipendenti intervistati

Le relazioni umane instaurate sul posto di lavoro, secondo l’80% dei dipendenti intervistati

La categoria dei dipendenti soddisfatti e coinvolti

identifica come principali fattori motivanti il significato

del proprio lavoro e l’autonomia nello svolgimento

delle proprie attività e, in secondo luogo, una buona

qualità delle relazioni all’interno del proprio gruppo di

lavoro. Diversa è la situazione per il gruppo dei

dipendenti insoddisfatti e non interessati, che indica

come principali elementi motivanti il miglioramento

del contenuto del lavoro, una maggiore flessibilità

lavorativa e il miglioramento delle relazioni umane.

Tale impegno e coinvolgimento, per essere

sostenibile nel tempo, deve essere riconosciuto

dall’azienda e, se possibile, ricompensato.

Relativamente al benessere al lavoro, i dipendenti

più soddisfatti e coinvolti affermano anche che

apprezzerebbero un miglioramento dell’ambiente

fisico di lavoro, una maggiore attenzione alla salute

fisica e una maggiore flessibilità lavorativa.

Compito delle aziende dovrebbe quindi essere quello di motivare i propri collaboratori al fine di tenere alta la

loro soddisfazione e il loro coinvolgimento. Le 3 motivazioni espresse dai dipendenti italiani in merito alla

propria soddisfazione sono infatti un comune denominatore, rispetto alla qualità del lavoro e al proprio

coinvolgimento, tra i dipendenti dei paesi coinvolti nello studio.

Fattori motivanti per dipendenti soddisfatti

Fattori motivanti per dipendenti insoddisfatti

15

L’ASSENZA NON E’ TRA I PRIMI COMPORTAMENTI CHE SEGNALANO

DEMOTIVAZIONE

Una parte del Barometro Ayming è dedicata ai comportamenti adottati dai dipendenti in caso di

demotivazione. Ai direttori HR è stato chiesto quali fossero i “campanelli d’allarme” sintomo, nella loro

esperienza, di mancanza di motivazione; ai dipendenti è stata presentata una lista di possibili comportamenti

tra i quali identificare quelli che adotterebbero se si sentissero demotivati.

Si nota che, all’interno della gerarchia dei comportamenti, l’assenza dal posto di lavoro non emerge tra i primi

comportamenti segnalati dai dipendenti.

Per i dipendenti italiani, i primi tre potenziali comportamenti

di demotivazione indicati sono: “presentarsi in ufficio, ma

fare solo lo stretto necessario”, “richiedere un colloquio “ e

“non esprimere più la propria opinione o dare

suggerimenti”. “Assentarsi dal posto di lavoro” si colloca al

7° posto.

Tali valutazioni risultano però differenti in funzione del

gruppo di collaboratori preso in considerazione: se i

dipendenti soddisfatti e coinvolti, come prima reazione,

manifesterebbero apertamente il proprio disagio, chiedendo un incontro con il proprio responsabile, la

demotivazione della categoria degli insoddisfatti e non interessati appare meno evidente e, in maniera

latente, agisce verso il comportamento tipico del “presentismo” descritto a pagina 9.

Principali comportamenti adottati in caso di

demotivazione

16

I DIRETTORI HR ESPRIMONO UN PARERE MIGLIORE RISPETTO AI DIPENDENTI PER

LA QUALITÀ DELLA VITA ALL’INTERNO DELL’AZIENDA

Nella sua parte conclusiva, il Barometro Ayming

ha correlato il livello di soddisfazione dei

dipendenti rispetto al loro lavoro e dei direttori HR

relativamente alle politiche di gestione proprie

della loro azienda, in relazione alle 7 Dimensioni

del Benessere di Ayming.

Le tre aree su cui i dipendenti si dichiarano meno

soddisfatti, e che potrebbero rappresentare delle

importanti indicazioni di miglioramento, sono:

opportunità uguali per tutti, sviluppo professionale e

riconoscimento (economico e non) da parte

dell’azienda.

Rispetto a questi temi, la percezione dei direttori HR sul livello di qualità nella propria azienda appare migliore;

infatti, per quanto riguarda le tre aree sopra evidenziate, i direttori HR si dichiarano più soddisfatti

(mediamente di 22 punti percentuali) rispetto ai dipendenti.

Le 7 dimensioni del diamante di Ayming

63% 63% 59% 59% 51% 50%

94% 88%

82%

77%

70% 74%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Contenuto dellavoro

Relazioni umane Condizioni dilavoro

Flessibilità eadattamento

Pari opportunità Conoscenzaaziendale

Dipendenti Direttori HR

Livelli di soddisfazione dei dipendenti e dei direttori delle risorse umane a livello italiano

17

Conclusioni

In sintesi, dalla ricerca emerge come engagement e assenteismo siano due fenomeni molto legati tra loro,

che vanno trattati in maniera congiunta al fine di migliorare la qualità della vita e il benessere in azienda.

Questo legame tra i due temi è evidente sia dalle risposte dei direttori HR - che affermano di studiare iniziative

orientate contemporaneamente alla gestione dell’assenza e all’engagement dei collaboratori - sia dalle

dichiarazioni dei dipendenti, dalle quali emerge come i collaboratori più soddisfatti e coinvolti si assentino

soprattutto per cause che non sono legate al lavoro e all’ambiente organizzativo.

Il “triangolo magico” formato da contenuto del lavoro/riconoscimento/relazioni umane dovrebbe essere alla

base della cultura organizzativa delle aziende a livello europeo, al fine di migliorare le proprie performance e

assicurare una crescita organizzativa sostenibile.

Inoltre, alla luce di alcune differenze emerse dal Barometro che si riscontrano tra la soddisfazione delle

Direzioni aziendali e quella dei collaboratori, appare evidente la necessità di basare i progetti di

miglioramento e di trasformazione culturale prima di tutto sull’ascolto delle reali esigenze delle persone, e su

questo costruire piani d’azione di breve, medio e lungo termine.

Solo partendo da indicatori concreti e dal coinvolgimento della popolazione aziendale con un approccio

bottom –up, l’organizzazione potrà comprendere dove dirigere gli sforzi e assicurare così efficienza negli

investimenti organizzativi.

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Chi è Ayming

Ayming è un gruppo internazionale di consulenza di direzione, attivo in 14 paesi e nato dalla fusione tra

Lowendalmasaï e Alma Consulting Group, due leader nella consulenza per il miglioramento delle

performance aziendali.

Con un nuovo nome che richiama i concetti di ambizione e superamento dei propri limiti e un logo ispirato

all’importanza di costruire una relazione positiva con i clienti e ricercare nuovi punti di connessione e nuove

opportunità di miglioramento, Ayming si posiziona con spirito rinnovato all’interno del mercato della

consulenza in Business Performance.

Forte di un’esperienza trentennale, la missione di Ayming è accompagnare i clienti nel conseguimento di

benefici concreti e durevoli delle performance aziendali.

Le aree di competenza di Ayming sono: Operations (acquisti, working capital, supply chain), Finance &

Innovation (fiscalità internazionale, finanziamenti europei, gestione dell’innovazione) e HR Performance (well-

being at work, costo del lavoro, assenteismo).

La Business Line HR Performance ha come obiettivo il miglioramento delle performance delle Risorse Umane,

agendo parallelamente su due fronti:

Riducendo gli elementi che rallentano le performance, come l’assenteismo, lo stress da lavoro

correlato, le inefficienze su costi e strutture organizzative, la scarsa fiducia nelle relazioni

Rafforzando gli elementi che permettono di accrescerle, come il benessere, la fiducia e la

motivazione delle persone, l’ottimizzazione dei costi, l’innovazione

Ayming affianca le organizzazioni nell’assessment del loro livello di maturità rispetto a questi aspetti e,

attraverso expertise in ambito Wellbeing at work, Leadership Development, Cost Optimization e Process

Reingeneering è in grado di accompagnarle nel percorso di miglioramento e ottimizzazione delle

performance.

In particolare sul tema dell’assenteismo, Ayming ha sviluppato Acciline+, un software dedicato al controllo,

misurazione e riduzione di incidenti, rischi, assenze e malattie professionali, che permette di:

Assicurare la performance HR con indicatori specifici

Accelerare la performance, attraverso specifici piani di azione

Anticipare il controllo dei rischi professionali, attraverso un percorso mirato al benessere al lavoro

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via Roberto Lepetit, 8 - 20124 Milano

via degli Scipioni 281 - 00192 Roma

Tel. : +39 02 80 58 32 23 / Fax : +39 02 80 58 32 27

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