Strategia e Politica Aziendale 9 CFU - CDLM DA · Redditività del business: nessuna o negativa...

Prof. Andrea Beretta Zanoni

Vicenza, A.A. 2011-2012

Strategia e Politica Aziendale 9 CFU - CDLM DA

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Cap. 1 Le due colonne della strategia in impresa: l’assetto competitivo e il progetto strategico.

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Strategia: origine ed evoluzione

1. Il termine “strategia” ha origini militari: ag (spingere) ster (moltitudini)

2. Negli anni ’60 negli Stati Uniti si comincia a ragionare in modo articolato intorno al governo strategico dell’impresa.

3. 1962, A.D. Chandler, Strategy and structure.

4. 1965, K. Andrews, Business Policy: text and cases;

5. 1965, I. Ansoff, Corporate strategy.

2



1962, A.D. Chandler:la strategia consiste nella scelta di un determinato sentiero di crescita e

di sviluppo, che è conseguente alla dinamica ambientale e che si sostanzia:

3

• nella determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo;• nella scelta allocativa delle risorse;• nell’adozione di azioni idonee al conseguimento degli obiettivi.



1965, K. Andrews:la strategia è il processo decisionale con cui nella gestione dell’impresa

si cerca la consonanza con l’ambiente di riferimento (con ciò che sta fuori all’impresa):

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• a livello complessivo (in quali business l’impresa intende operare e che tipo di impresa intende essere);

• a livello di singole aree competitive (posizionamento dell’impresa nei sistemi competitivi);

• a livello funzionale (strategie di produzione, di marketing, finanziarie, ecc.).



1965, I. Ansoff:la strategia riguarda il rapporto tra impresa e ambiente, distinguendosi da fasi interne della gestione (di tipo amministrativo e operativo). In particolare, Ansoff focalizza il governo strategico sulla scelta del mix ottimale di combinazioni prodotto / mercato.

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SVILUPPO DEL PRODOTTO

DIVERSIFICAZIONE

PENETRAZIONESVILUPPO

DELMERCATO

PRODOTTO

MIS

SIO

NE

TRADIZIONALE NUOVO

TRADIZIONALE

NUOVO


Definizione

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• La strategia consiste nella scelta di un comportamento volto alla definizione

e al conseguimento di obiettivi che devono essere realizzati in un contesto competitivo. Interazione tra soggetti nella quale:

• c’è una limitazione delle risorse impiegabili;• la probabilità di realizzazione degli obiettivi di ciascuno è ridotta a causa della presenza e delle azioni degli altri.

• La strategia identifica, innanzitutto,una componente specifica dell’attività direzionale.

• La strategia in impresa è un modello comportamentale scelto per definire e

conseguire gli obiettivi competitivi dell’impresa nel tempo.

• Gli obiettivi competitivi sono quegli obiettivi che dovrebbero consentire

all’impresa di realizzare le proprie finalità nelle condizioni di competitività in cui opera.


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• La strategia in impresa assume la forma di un progetto, o un piano,

e cioè un insieme di decisioni e di azioni programmate nel futuro.

• I progetti strategici condizionano, o dovrebbero condizionare, lo

svolgimento di tutte le attività aziendali.

• Il fabbisogno strategico di un’impresa non è costante e immutabile, ma cambia in relazione all’intensità competitiva a cui l’impresa è sottoposta.

• Al crescere del fabbisogno strategico dovrebbero rafforzarsi le capacità strategiche da intendersi come competenze specifiche volte all’elaborazione e alla realizzazione del progetto strategico.

Alcune caratteristiche delle decisioni strategiche e del contesto in cui vengono assunte sono le seguenti.

Definizione


Come si elabora una strategia?

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1 fase: valutazione dell’ambiente in cui l’impresa opera, al fine di decifrare i segnali che possono indicare le possibili evoluzioni del contesto competitivo e le conseguenze che esse hanno sull’impresa.

Strategie “tipo” ossia modelli comportamentali standard coerenti rispetto a determinate dinamiche ambientali (Kay 1993):

2 fase: formulazione della strategia individuando dei modelli comportamentali “tipo”.

3 fase: implementazione della strategia.


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Difensori: imprese che operano in spazi competitivi maturi e tendono, soprattutto attraverso l’efficienza produttiva, a difendere la propria quota di mercato.

Esempio: gli archetipi strategici di Miles e Snow (1978)

Cercatori: imprese alla ricerca di nuove opportunità, attraverso lo sviluppo di prodotti e servizi e attraverso buone capacità di marketing.

Analizzatori: imprese che da un lato investono per rafforzare la propria posizione competitiva, attraverso la differenziazione dell’offerta e dall’altra affrontano nuovi investimenti, con una forte propensione a minimizzare i rischi.

Reattori: imprese che reagiscono ai fenomeni ponendosi in una posizione di continuo inseguimento nei confronti degli eventi.



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Esempio: la matrice BCG

STAR

Redditività del business: elevata

Flussi di Cassa: neutro o leggermente negativo

Investimenti necessari: elevati

Strategia: mantenere/aumentare

QUESTION MARK

Redditività del business: nessuna o negativa

Flussi di Cassa: negativo / positivo*

Investimenti necessari: molto elevati / disinvestimento

Strategia: analizzare il business e determinare se l’attività può evolversi in “star” o se degenererà in “dog”. *

CASH COW

Redditività del business: elevata

Flussi di Cassa: estremamente positivi

Investimenti necessari: ridotti

Strategia: mantenere

DOG

Redditività del business: bassa o negativa

Flussi di Cassa: positivi

Investimenti necessari: disinvestimento

Strategia: mietere / liquidare

QUOTA DI MERCATO RELATIVA**

TASS

O D

I CR

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ITA

DEL

MER

CAT

O (%

)*

ALTA BASSA

ALT

O

BA

SSO

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Esempio: la matrice BCG alternativa

BUSINESS

FRAMMENTATI

BUSINESS

DI SPECIALIZZAZIONE

BUSINESS

BLOCCATI

BUSINESS

DI VOLUME

MO

DA

LITA

’ DI C

ON

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RR

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i diff

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MO

LTI

POC

HI

BCG ALTERNATIVA

DIMENSIONI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

PICCOLI GRANDE



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Esempio: la matrice McKinsey

Investimento e crescita

(ricerca del predominio, massimizzazione degli

investimenti)

Crescita selettiva

(individuazione dei segmenti in espansione,

investimenti ingenti, mantenimento della posizione altrove)

Selettività

(mantenimento della posizione complessiva, ricerca di flussi di cassa, investimenti a livello di

mantenimento)

Crescita selettiva

(valutazione delle potenzialità di leadership

attraverso la segmentazione,

individuazione delle carenze, aumento dei punti

di forza)

Selettività

(individuazione dei segmenti in espansione,

specializzazione, investimenti selettivi)

Mietitura / Abbandono

(Eliminazione di alcune linee, riduzione al minimo

degli investimenti, posizionamento volto al

disinvestimento)

Selettività

(specializzazione, ricerca di nicchie, eventuali

acquisizioni)


(Specializzazione, ricerca di nicchie, eventuale uscita)


(massimizzare i flussi di cassa, minimizzando o

evitando nuovi investimenti)

!"#$%&'()#

ELEVATO MEDIO BASSO

ELEVATO

MEDIO

BASSO

GRADO DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE

POSI

ZIO

NE

CO

MPE

TITI

VA

DEL

BU

SIN

ESS



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Esempio: la matrice A.D. Little

EMRBIONALE CRESCITA MATURITA’ DECLINO

DOMINANTE Mantenere la posizione. Chi è fuori tenta di entrare.

Mantenere la posizione. Mantenere la quota di mercato.

Mantenere la posizione. Crescere con il settore.

Mantenere la posizione.

FORTE Tentativi di migliorare la posizione. Chi è fuori tenta di entrare.

Tentativi di migliorare la posizione. Tentativo di entrata.

Mantenere la posizione . Crescere con il settore.

Mantenere la posizione oppure mietere.

FAVOREVOLE Entrata selettiva. Tentativo di migliorare la posizione in modo selettivo.

Tentativo di migliorare la posizione. Tentativo di entrata selettivo.

Atteggiamento di vigilanza o mantenimento. Trovare una nicchia e tentare di difenderla.

Mietere oppure ritirarsi gradualmente.

DIFENDIBILE Tentare di mantenere la posizione in modo selettivo.

Trovare una nicchia e difenderla.

Trovare una nicchia e limitarsi ad essa oppure ritirarsi gradualmente.

Ritirarsi gradualmente oppure abbandonare.

DEBOLE Ripresa o uscita. Inversione di tendenza o abbandono.

Inversione di tendenza o ritiro graduale.

Abbandonare.

INSOSTENIBILE

CICLO DI VITA DEL SETTORE

POSI

ZIO

NE

CO

MPE

TITI

VA

Molte opzioni strategiche Sviluppo selettivo “mietere” o liquidare



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Esempio: la matrice Marakon

+ spread + cassa - quota di mercato

+ spread + cassa + quota di mercato + spread

- cassa + quota di mercato

- spread + cassa - quota di mercato

- spread - cassa

- quota di mercato

- spread + cassa + quota di mercato

- spread - cassa

+ quota di mercato

Rito

rno

sul c

apita

le

prop

rio R

OE

Business redditizio (ROE>Ke)

Costo del capitale proprio per il business ke

Business non redditizio (ROE<ke)

Crescita del mercato G

Business con perdita di quota di mercato

(g<G)

Business con acquisizione di quota di mercato

(g>G)

Neutrali d

al punto di vista

della cassa

utilizzatori d

i

cassa

generatori di

cassa



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Esempio: la matrice di Hofer e Schendel

SVILUPPO O ELIMINAZIO NE

CRESCITA

MATURITA’

DECLINO

FORTE MEDIA DEBOLE ELIMINAZIONE

!"#$%&%"'()*+(',)-!)&%$#,'()

#$%.#!',)

/$(0!''() #("#%"'$,1!("%)

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3!*+!-,1!("%)

POSIZIONE COMPETITIVA

FAS

I DI E

VO

LUZI

ON

E

DE

L M

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CAT

O



L’assetto competitivo e il progetto strategico

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In ogni istante della sua esistenza l’impresa si trova in un certo stato competitivo, ha cioè una determinata postura e identità strategica, anche a prescindere dalla consapevolezza della direzione aziendale.

Tale stato, o profilo, è l’ “assetto competitivo” al tempo t0.

L’elemento dell’assetto competitivo possono essere raggruppati in tre grandi categorie:

1. le risorse;

2. le scelte;3. i risultati.


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RISORSE

Stock risorse

CapacitàCompetenzestrategiche

SCELTE COMPETITIVE

PortafoglioTecnologico

Posizionamento

Processi

RISULTATICOMPETITIVI

Natura degli spazicompetitivi

Fattori critici e fattori di forza e debolezza

Posizionamentocompetitivo

rilevante



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Nelle risorse è possibile distinguere tra:

1. lo stock di risorse a disposizione dell’impresa;

2. le capacità con cui l’impresa impiega le risorse;

3. le competenze strategiche che emergono dall’incontro tra

risorse e capacità.


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Tra le scelte è possibile distinguere tre scelte fondamentali relative:

1. al portafoglio tecnologico-produttivo dell’impresa;

2. ai posizionamenti competitivi;

3. alla configurazione competitiva dei processi aziendali.



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Per quanti riguarda i risultati, l’assetto competitivo si compone:

1. degli spazi competitivi in cui l’impresa opera;

2. dei fattori critici di successo in ogni spazio competitivo;

3. della posizione competitiva risultante.



L’assetto competitivo nell’istante t0

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COMPETENZE

STOCK RISORSE CAPACITA’

NATURA SPAZIOCOMPETITIVO

FATTORI CRITICIFORZA/DEBOLEZZA

POSIZIONE COMPETITIVARISULTANTE

POSIZIONAMENTI

PORTAFOGLIOTECNOLOGICO

CONFIGURAZIONICOMPETITIVE

PROCESSI

RISORSE

RISULTATISCELTE


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Governare strategicamente un’impresa significa manovrare il cambiamento del suo assetto competitivo nel tempo,

guidandolo verso una configurazione desiderata.

Il progetto strategico è lo strumento operativo utilizzato per manipolare, per plasmare nel tempo l’assetto competitivo.



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Il progetto strategico

SCELTE STRATEGICHE

IMPLICAZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE

PIANO DELLE AZIONI

OBIETTIVI COMPETITIVI


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SCELTE RELATIVE AI POSIZIONAMENTI

COMPETITIVI STANTE L’ATTUALE O IL FUTURO

PATRIMONIO TECNOLOGICO

SCELTE RELATIVE ALL’EVENTUALE

SVILUPPO/MODIFICA DELL’ATTUALE PATRIMONIO

TECNOLOGICO

SCELTE RELATIVE AGLI OBIETTIVI COMPETITIVI

SCELTE RELATIVE ALLA CONFIGURAZIONE

COMPETITIVA DEI PROCESSI

SCELTE RELATIVE ALLA CONFIGURAZIONE

DELLE RISORSE, CAPACITA’,

COMPETENZE

SCELTE RELATIVE ALLE AZIONI

PROGRAMMATE

SCELTE RELATIVE AGLI IMPATTI ECONOMICO, FINANZIARI E PATRIMONIALI



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Tre fasi dell’elaborazione del progetto strategico:

1. analisi di primo livello:• visione competitiva embrionale• coerenza dell’attuale assetto competitivo• scenari globali• scenari di settore

2. analisi di secondo livello:• posizionamenti competitivi• obiettivi competitivi• configurazione competitiva dei processi e delle risorse, capacità, competenze

3. analisi di terzo livello:

• definizione delle informazioni programmate• valutazione degli impatti economico-finanziari• realizzazione del piano industriale


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L’analisi strategica

Definizione dell’oggetto dell’analisi.

Ciascuna scelta del progetto strategico richiede un percorso analitico. In linea di massima questa attività segue lo schema seguente.

Individuazione delle domande a cui si vuole rispondere attraverso l’analisi.

Analisi esterna, attraverso la raccolta e l’elaborazione di informazioni sul contesto ambientale.

Analisi interna, attraverso la raccolta e l’elaborazione di informazioni sul contesto organizzativo.

Definizione di ipotesi significative per la comprensione dell’oggetto analitico e della sua evoluzione.

Conclusioni, esprimibili in vario modo e in particolare attraverso raccomandazioni, rappresentazione di opportunità e minacce, determinazione di scenari alternativi.

1.

2.

3.

4.

5.

6.


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Gli strumenti di analisi strategica

Strumenti qualitativi:• diagrammi di flusso;• rappresentazione e descrizione di due o più variabili;• rappresentazione in matrici bidimensionali e/o multidimensionali dell’interazione esistente fra due o più variabili;

• ecc.

• grandezze di sintesi (indici, medie, ecc.);• strumenti volti all’analisi della variabilità dei fenomeni (scarto quadratico medio, varianza, ecc.);

• strumenti basati sull’analisi delle relazioni esistenti fra due o più variabili (correlazione, regressione, ecc.);

• ecc.

Strumenti quantitativi:


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Come si progetta e si realizza una strategia?

Si analizza l’assetto competitivo attuale e prospettico dell’impresa.

Si controlla se le cose vanno

secondo il progetto e si

integra/ modifica il progetto (rolling).

Si formalizza il progetto in un

Piano Industriale, da

utilizzare internamente ed esternamente.

Si decide come modificare nel tempo l’assetto

competitivo attraverso un

progetto strategico (e lo si fa utilizzando gli adeguati strumenti

di analisi).

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