La strategia di marketing nel quadro della pianificazione strategica generale Cap. 5

La strategia di marketing nel quadro della pianificazione strategica generale

SCHEMA DI SINTESI1. Che cos’è la pianificazione strategica2. Il processo di pianificazione strategica3. Le strategie aziendali4. Il portafoglio di attività aziendali5. La relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing6. La strategia di marketing7. L’implementazione e il controllo della strategia di marketing

1. La pianificazione strategica e il marketing management

• E’ la pianificazione dell’intera organizzazione che parte da un contesto generale per poter poi effettuare uno “zoom” su aspetti specifici

• Comprende tutte quelle attività (dalla definizione della missione aziendale all’individuazione della strategia più appropriata) che permettono il conseguimento degli obiettivi dell’intera organizzazione.

• La strategia aziendale deve essere il riflesso di un ambiente in continua evoluzione e la missione dell’Impresa deve essere quella di creare valore per gli stakeholder dell’impresa assicurando equilibrio tra logiche gestionali di breve e lungo termine.

2. Il processo di pianificazione strategica

Le 4 componenti del piano

• Missione aziendale

• Obiettivi aziendali

• Strategie aziendali

• Portafoglio attività aziendali

2.1. La missione

•La definizione della missione di un’organizzazione è costituita dalla descrizione delle ragioni della sua esistenza.•Costituisce la visione di ciò che l’azienda tende ad essere.

•Nel definirla la Direzione deve tenere in considerazione tre elementi chiave:1.La storia dell’organizzazione2.Le sue competenze distintive3.L’ambiente di riferimento

2.1. La missione

Caratteristiche di una Mission ben definita:

1.Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul mercato?)

2.Realizzabile

3.Motivante (per il personale)

4.Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici)

2.2. Gli obiettivi aziendali

Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato. Tali obiettivi devono essere (SMART): specifici, quantificabili e coinvolgenti, al fine di:- essere convertiti in azioni specifiche- fornire un orientamento per tutti- stabilire le priorità- facilitare il controllo

Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi specifici che ne permettono la realizzazione

Tecnologie

Segmenti

Funzioni d’uso

Identificazione ASA

SelezioneASA

STRATEGIA AZIENDALE

Targeting

Posizionamento

STRATEGIADI

MARKETING

Definizione di strategia

•Il termine strategia* nasce in ambito militare ed è “La branca dell’arte militare che tratta della condotta della guerra” E’ “l’arte del generale”

*Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato "l'Arte della Guerra" afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.

Strategia generale

La strategia aziendale o generale: un insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data a una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro.

Decisione critica sul piano strategico generale è l’individuazione delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le risorse, le competenze e le capacità dell’azienda.

Tattica

Tattica, anch’esso un termine militare, significa“Branca dell’arte militare che tratta i principi generali, i criteri e le modalità di impiego delle unità e dei mezzi nel combattimento”

Per esteso “Complesso di azioni, accorgimenti, manovre dirette al conseguimento di uno scopo”

La tattica è conseguenza della strategia ed è ad essa legata da un rapporto di causa-effetto

E‘ fondamentale distinguere tra momento strategico e momento tattico

Differenza tra Strategia e TatticaIn un'azienda la strategia riguarda i seguenti obiettivi:•La prosperità e la sopravvivenza•La remunerazione del capitale investito e dei fattori produttivi•La scelta dei mercati •La scelta dei bisogni da soddisfare•La scelta del business su cui concentrarsi

La tattica è il percorso organizzativo con il quale si raggiungeranno gli obiettivi strategici, come:•La definizione delle infrastrutture •La costruzione della rete commerciale•Lo sviluppo della funzione Ricerca e Sviluppo

3. Le strategie aziendali

La strategia comporta la scelta delle principali direttive che l’organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri obiettivi.*

A questo fine è importante che le strategie siano coerenti con la missione e gli obiettivi proposti.

Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie, basate su :1.prodotti/ mercati2.vantaggio competitivo3.valore

3.1. Strategie basate su prodotti/mercati

1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la

clientela già acquisita con le stesse marche)

2. Sviluppo del mercato (nuovi mkt per marche già

commercializzati)

3. Sviluppo del prodotto (nuovi marche per i mkt attuali)

4. Diversificazione (nuovi marche, nuovi mkt)

Market penetration

ProductDevelopment

Market Development Diversification

Products/BrandPresent New

Markets/Category

Present

New

3.1 Strategie basate su prodotti mercati: La matrice di Ansoff o matrice prodotto mercato

3.2. Strategie basate sul vantaggio competitivo

1. Leadership di “costo” per il cliente( Ryanair)

2. Differenziazione (aziende cercano di diventare “uniche” nel proprio settore o segmento di riferimento sviluppando quelle caratteristiche dell’offerta alle quali la clientela dà maggior valore. Rolex, Ferrari ecc.)

Le strategie basate sul valore per il cliente

3.3. Strategie basate sul valore (per il cliente)

1. Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)

2. Il miglior prodotto (Nike, Illicaffè)

3. Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines, Mercedes)

3. 4 La scelta della strategia appropriata

In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la missione che valorizzino le competenze distintive garantendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Occorre una costante attenzione alla focalizzazione e valorizzazione delle capacità e delle risorse tenendo conto dei continui cambiamenti del mercato mirando ad una buona redditività di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del cliente.

4. Il portafoglio delle attività aziendali

La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo prodotto o servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio portafoglio di attività.

Un’azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di produzione di beni affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc oppure anche ampiamente diversificate come per es la General Electric che fabbrica dagli elettrodomestici ai prodotti di intrattenimento, ai motori d’aeroplano ecc.

Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e “rendono in modo diverso”. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.

Ciclo di vita dei prodotti

Tempo

Vendite Prodotto A Prodotto B

4. Il portafoglio delle attività aziendali

Decisione critica sul piano strategico generale è l’individuazione delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le risorse, le competenze e le capacità dell’azienda.

A seconda del tipo d’impresa, una SBU può essere rappresentata da un singolo prodotto, una linea di prodotti o una divisione dell’azienda.

Le Asa o SBU - Strategic Business Unit - hanno le seguenti caratteristiche:- una missione distinta- dei concorrenti specifici- sono costituite da un’attività singola o da un gruppo di attività correlate - possono essere oggetto di pianificazione separata rispetto a quelle della intera organizzazione.

4.1 Il portafoglio delle attività aziendali

Come si individuano le ASA?

Il modello più utilizzato per individuare le varie ASA è quello di Abel che utilizza 3 variabili:funzioni d’uso, gruppi di clienti tecnologie).

Gruppi

di clienti

Tecnologie

Funzioni d’uso

ASA 1

ASA 2

Il modello di Abell per la definizione dei Business (ASA)

4.1 Caratteristiche ASA• La combinazione delle 3 variabili (funzioni d’uso, gruppi di clienti e

tecnologie) consente di individuare un’ASA e cioè un business con caratteristiche peculiari da servire con un’offerta appositamente concepita, che viene considerata un’opportunità di sviluppo per l’Azienda

• Nell’individuare le Asa si devono evitare sia eccessive generalizzazioni che iperframmentazionI in modo che il Business potenziale presenti contorni precisi e differenziati.

• Un’ASA non è quindi solo uno schema concettuale teorico ma al contrario è il frutto di uno sforzo creativo che dovrebbe servire a identificare nuovi mercati con bisogni non soddisfatti, tali da offrire all’azienda nuove opportunità di business.

4.2 La teoria del portafoglio di attività

I modelli di portafoglio

•La matrice Boston Counsalting Group

•La matrice General Electric- McKinsey

La matrice Boston Consulting Group

Il flusso va dai “question marks” alle “stars” ai “cash cows” e infine ai “dogs”

Alta 1 Bassa

Quota di mercato relativa

Tasso di sviluppo del mercato 10%

Stars Question Marks

Cash Cows Dogs

Alta

Bassa

R&S

Quota di mkt• E’ IL RAPPORTO PERCENTUALE TRA LE VENDITE AZIENDALI E LE

VENDITE DELL’INTERO MKTEs. Se l’azienda vende 150 prodotti e nel mkt si vendono 600 prodotti, qual è

la QdM? QdM= (150/600)*100 =25%• LA QdM PUO’ ESSERE CALCOLATA A QUANTITA’ E A VALOREEs. L’azeinda X fattura 200ml, nel Mkt si vendono 2000ml di prodotti, qual è

la QdM dell’azienda X?QdM=(200/2000)*100=10%

• LA QdM “RELATIVA” SI CALCOLA RAPPORTANDO LA PROPRIA QdM CON QUELLA “MEDIA” DEL MKT O CON QUELLA DEL COMPETITOR PRINCIPALE

• Es. L’azienda X ha una QdM del 10%, la QdM “media” è pari al 15%, qual è la QdM “Relativa? QdM “relativa= 10/15 =0,66

4.2 La matrice Boston

Una volta analizzate le varie Asa, la dirigenza deve decidere il ruolo che ciascuna dovrà avere nel complesso disegno strategico dell’impresa.

Per ogni ASA sarà possibile scegliere tra quattro tipi di obiettivi•Sviluppo o build share•Mantenimento o hold share•Mietitura o harvest•Disinvestimento o disinvest

4.2 La matrice Boston

Limiti del modello:

•Si basa sull’assunto che il mercato sia incontrollabile•La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento dell’Azienda •Non è vero che la fonte di finanziamento dell’Impresa sia solo interna •Non viene presa in considerazione l’interdipendenza sinergica tra le varie Sbu•Non viene presa in considerazione la soddisfazione del cliente•La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo basandosi sull’analisi della posizione competitiva

4.2 La matrice Mckinsey

E’ un modello più complesso della Boston che prende in considerazione due parametri fondamentali:

• attrattività del settore•competitività nel settore

Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene in considerazione tutti gli elementi.Per es. l’attrattività è determinata da valori ponderati della dimensione, della crescita, della redditività ecc.

La competitività è anch’essa un indice composito al quale concorrono vari fattori quali la quota di mercato, qualità del prodotto ecc.

LA MATRICE McKINSEY – GENERAL ELECTRIC

ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS

C o e ff ic ie n te d i p o n d e ra z io n e

V a lu ta z io n e d e l s e t to re

P u n te g g io

D im e n s io n e g lo b a le d e l m e rc a to

0 .2 0 4 .0 0 0 .8 0

T a s s o a n n u o d i c re s c ita d e l m e rc a to

0 .2 0 5 .0 0 1 .0 0

M a rg in i d i p ro f it to 0 .1 5 4 .0 0 0 .6 0

… … … … … … … … … … … … … … … … … … …

COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA NEL BUSINESS

C o e f f ic ie n t e d i p o n d e r a z io n e

V a lu t a z io n e d e l la B .U .

P u n t e g g io

Q u o t a d i m e r c a t o 0 .1 0 4 .0 0 0 .4 0

Q u a l i t à d e l p r o d o t t o 0 .1 5 4 .0 0 0 .6 0

R e p u t a z io n e d e l la m a r c a 0 .1 0 5 .0 0 0 .5 0

… … … … … … … … … … … … … … … … … … …

4. La matrice Mckinsey

Si delineano in tal modo 3 aree ( indicate con diversi colori)

1. Area di forte attrattività e bassa competitività dove è opportuno investire

2. Area di media attrattività e competitività dove è opportuno mantenere la quota di mercato

3. Area di bassa attrattività e alta competitività dove è opportuno mietere più che possibile o disinvestire

LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC

Alta Media Bassa

COMPETITIVITA’

Alta

Media

BassaATTR

ATTI

VITA

’DEL

SET

TORE

Costruire

Mantenere

Mietere

Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.

Il portafoglio delle attività aziendali

Un’Azienda ha 3 clienti e fattura su base annua con 3 clienti 100.000 euro.Ha 70.000 euro di costo. Il conto economico evidenzia un margine di utile,tasse escluse, del 30 % .I 3 prodotti assicurano quindi un margine di utile soddisfacente del 30% .

A B C TOTRicavi 60.000 20.000 20.000 100.000Costi 40.000 8.000 22.000 70.000Margine 20.000 33,33% 12.000 60% -2.000 -10% 30.000

% su ricavo tot. 60,00% 20% -0,02 %% di margine 66,66% 40% -0,06%

Caso ancora più grave è quello in cui in un’Azienda in attivo una parte consistente del margine assicurato da x prodotti venga fortemente eroso da y prodotti

5. Relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing

I piani elaborati dalle diverse aree funzionali devono tutti discendere dal piano strategico ed essere con questo in sintonia.

Tecnologie

Segmenti

Funzioni d’uso

Identificazione ASA

SelezioneASA

STRATEGIA AZIENDALE

Targeting

Posizionamento

STRATEGIADI

MARKETING

3. Stabilire l’importanza dei segmenti individuati

4. Selezionare i segmenti obiettivo (targeting)

1. Identificare le variabili di segmentazione del mercato

2. Definire i profili dei segmenti

5. Posizionare il prodotto in ogni segmento target

6. Definizione il marketing mix del prodotto per i segmenti target

SEGMENTAZIONE TARGETING POSIZIONAMENTO

DiscretiClassici

Vistosi

Emulatori

BVLGARI

Analitico-Strategico-Operativo

AStudio clienteSegmentiConcorrenzascenario

S

SWOT

O

6.1 L’analisi SWOT e le sue fasi

1.Definizione di forze e debolezze che caratterizzano l’Azienda2.Esplorazione dell’ambiente per individuare minacce e opportunità3.Graduazione dell’importanza di minacce/opportunità e forze/debolezze4.Combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la presenza di elementi di criticità5.Individuazione di possibili alternative d’intervento

Sono le caratteristiche del singolo sistema competitivo di business in esame a permettere di stabilire se determinati attributi o eventi costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o opportunità/minacce

L’analisi SWOT

SWOTStrenghtsWeaknessesOpportunitiesThreats

I due vantaggi dell’analisi Swot• il contributo in chiave di conoscenza fornito dall’esame combinato di variabili interne ed esterne• l’insieme di valutazioni in chiave strategica che il processo consente di delineare

6.1 Analisi Swot - parametri di misurazioneForze e debolezzeForze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali Le forze rispetto a :• la performance e cioè la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata • l’importanza e cioè quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata risulti critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Stabiliti i punteggi di performance e importanza si moltiplicano tra di loro per individuare la priorità di ciascuno. Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi:

1.Alta performance e alta importanza = l’azienda ha una forza da valorizzare e mantenere2.Alta performance e bassa importanza = l’azienda possiede una forza che non ha particolare rilevanza nell’Area strategica di riferimento 3.Bassa performance e alta importanza = l’azienda ha un punto di debolezza in un ambito importante 4.Bassa performance e bassa importanza = l’azienda ha una debolezza che ha un rilievo marginale

PERFORMANCE

IMPORT.

B A

B

AECCELLENZADEBOLEZZA

PREZZOQUALITàDISTRIB

IMMAGINEASSISTENZA

O/M

PERFORMANCE

PROBABILITA’

OPP MINACCIA

B

A NUOVE REGOLE

NUOVI TREND

ICT

6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione

Per le minacce e le opportunitle minacce e le opportunitàà i parametri fanno riferimento • alla gravità o all’attrattività/PERFORMANCE dell’evento• alla probabilità che l’evento si verifichi

Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni

1.Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è in presenza di una minaccia/opportunità da fronteggiare/sfruttare

2.Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = evento da monitorare adeguatamente che non richiede azioni nell’immediato

3.Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = evento non si prefigura come particolarmente pericoloso o interessante

4.Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = evento privo di ripercussioni sull’azienda

6.1 Limiti analisi Swot

La staticità.Forze/debolezze e minacce/opportunità sono dinamiche per definizione.Occorre pertanto ripeterla con regolarità.

6.Strategia di marketing

• Nel sviluppare la strategia di marketing i responsabili effettuano un’analisi preliminare denominata “analisi Swot”

• Si definiscono gli obiettivi di mktg

• La strategia viene poi posta in atto tramite targetingposizionamento definizione del marketing mix

6.2 Gli obiettivi di Mktg

Il Marketing Manager fissa gli obiettivi di Marketing che guideranno la strategia nell’ambito di una determinata ASA.Stabiliscono ciò che la funzione Marketing è chiamata a realizzare perché possano essere realizzati gli obiettivi generali dell’Azienda. Vengono di norma formalizzati in modo che tutta l’Azienda ne sia a conoscenza.Caratteristiche degli obiettivi (SMART):• sono di norma quantitativi e puntuali• hanno una declinazione rispetto al tempo e allo spazio• hanno a che fare con risultati economici e di mercato• devono essere realistici ma al tempo stesso sfidanti

6.3 Il Targeting

Avendo già portato a termine il processo di segmentazione occorre selezionare i segmenti ai quali l’Azienda intende rivolgersi con la propria offerta. Questa operazione viene definita Targeting.I principali criteri che vengono considerati per effettuare il targeting:1. capacità Azienda di offrire un prodotto di successo2. andamento crescente della Domanda3. possibilità di alti profitti4. intensità competitiva bassa

6. 3 Strategie di raggiungimento e gestione dei targetPer essere presenti nei rispettivi mercati le Aziende adottano diverse strategie di copertura:1. marketing indifferenziato: si propone un unico prodotto valido per tutti i mercati serviti

2. marketing differenziato: si adegua la propria offerta a seconda della diversa tipologia di acquirenti

3. marketing concentrato: l’azienda decide di specializzarsi puntando a servire in via esclusiva pochi o addirittura un unico segmento di domanda

6.4 Il posizionamento

Dopo il targeting il passo successivo è il posizionamento e cioè “posizionare il prodotto nella mente dei consumatori in maniera distinta e in contrapposizione ai prodotti della concorrenza”Per posizionamento si intende quindi il modo in cui i consumatori percepiscono un certo prodotto, in rapporto a tutti gli altri prodotti concorrenti.L’obiettivo dell’Azienda è di riuscire a: • realizzare il prodotto che i consumatori desiderano• accrescerne il valore percepito e la “personalità”• valorizzare l forza della marca rispetto ai concorrenti• massimizzare le performance economiche •Importanza della ricerca sul consumatore

6.4 Il posizionamento

Analizziamo 5 aspetti fondamentali del posizionamento a. A cosa mirab. Quali regole da seguirec. I quesiti a cui rispondered. Le caratteristiche al termine del processoe. Le strategie

a) A cosa mira uno studio di posizionamento?

Mira a 3 obiettivi primari:

- definire i punti di forza e debolezza di ogni offerta- misurare le distanze tra concorrenti ed eventuali ambiti

inesplorati- favorire la realizzazione di prodotti “mirati” sul target.

6.4 Il posizionamento: le regole

b) Le regole fondamentali per realizzare un posizionamento:

• il posizionamento è riferito alla percezione dei clienti

• perché sia efficace deve essere memorizzato dai clienti

• per posizionare il nuovo prodotto meglio degli altri concorrenti

si deve cercare di riempire spazi vuoti nella mente dei

consumatori

6.4 Il posizionamento: i quesiti

c) I quesiti a cui è necessario rispondere prima di effettuare il

posizionamento

• esistono prodotti concorrenti con un posizionamento analogo

a quello che l’azienda intenderebbe adottare?

• gli attributi utilizzati per posizionare il prodotto sono realmente

importanti per i consumatori di riferimento?

• il prodotto è effettivamente in grado di mantenere le

promesse che saranno veicolate attraverso la comunicazione?

6.4 Il posizionamento:l’output

d) Il posizionamento al termine del processo dovrebbe essere

1. semplice2. rilevante3. credibile4. coerente

6.4 Il posizionamento: le strategie

Le strategie di posizionamento superiorità nei confronti della concorrenza per uno o più attributi

(velocità, airbag, ecc.) enfatizzando benefici unici (es. sbianca i denti) in base all’utilizzo o funzione d’uso (aceto balsamico) in funzione di un particolare segmento di utenti (es shampoo

Johnson’s Baby non esclusivo per bambini ma esteso anche a chi effettua lavaggi frequenti)

in base alla classe di appartenenza del prodotto (HAG) in antitesi ad uno specifico concorrente (Acque minerali, Pepsi

contro Coca Cola) Misto (Actimel tra gli alimenti probiotici e non negli yogurt)

Posizionamento comparativo

La mappa di posizionamento è una raffigurazione della percezione dei clienti che traduce in forma visiva e sinottica le analisi svolte sulle preferenze dei consumatori rispetto a prodotti e marche di un certo mercato.

Abbiamo due approcci differenti:

Tecniche statistiche: : - individuazione attributi qualificanti il prodotto/marca- richiesta al consumatore di due ordini di valutazione (importanza degli attributi

e assegnazione di un punteggio di valore del prodotto rispetto all’attributo).- ponderazione di ciascun attributo- confronto con marche concorrenti

- Metodo empirico: individuando i FRA ( fattori rilevanti d’acquisto), il loro peso e i giudizi presumibilmente espressi dai consumatori.

Mappa di posizionamento

Mappa di posizionamento (ipotesi)

Tenuta di cottura

Prezzo conveniente

Naturalità degli ingredienti

Esclusività della marca

raffinate massaiecommesse

delfini appartate

Promozioni Miscela qualità

Marca innovativa

Gusto amaro

Prezzo economico

Tostato napoletano Regalo

Come quello al bar

Buon sapore

Aroma intenso

Vasta gammaBella pubblicità

Buon prezzo/qualità

Marca locale

Mappa di posizionamento (ipotesi)

7. Implementazione e controllo della strategia di marketing

Definito il posizionamento l’Azienda può ora procedere a disegnare “il” o “i” Marketing mix* per ciascuno dei segmenti ai quali intende rivolgersi concentrandosi su 4 variabili fondamentali, le 4 Ps•Prodotto (product)•comunicazione (promotion) •Prezzo (price)•punto vendita (distribuzione)