Sostenibilità e sviluppo turistico - Università di Cagliari

Sostenibilità e sviluppo turistico

LEZIONE 4 La destinazione turistica (2/2)

Cooper, capp. 2 e 7 Candela-Figini, cap 3 (§ 3.3) Vanhove, cap. 5 Vanhove, slide cap. 5 Dwyer-Forsyth-Dwyer (2020), cap. 19 WEF_Travel Tourism Competitiveness Report, 2019

Contenuti

• Destinazione sostenibile

• Management di una destinazione

• Destinazione competitiva

• Evoluzione di una destinazione

Destinazione sostenibile

Destinazioni sostenibili

I tre elementi chiave per creare destinazioni turistiche sostenibili:

1. Capacità di portata

2. Management della destinazione

3. Pianificazione strategica


1. Capacità di portata (ne riparleremo nella Lezione 5):

Concetto in apparenza semplice, ma molto complesso da quantificare:

a. Fisica: riguarda il territorio e le strutture

b. Psicologica: riguarda la compromissione dell’esperienza turistica

c. Biologica: riguarda la compromissione di flora e fauna

d. Sociale: riguarda gli impatti sulla comunità ospitante


2. Management della destinazione, responsabile di:

Gestione coordinata di tutti gli elementi di una destinazione (UNWTO, 2007):

a. pianificazione dello sviluppo

b. management

c. marketing

Figura 2.1 Il management della destinazione


Figura 2.4 Il modello VICE Source: New Forest Tourism

Visitors

Esempio: il modello VICE per il management delle destinazioni basato sulla partnership

La strategia si fonda su 4 obiettivi collegati a

1. visitatori: comunicare

2. imprese: lavorare in partnership

3. comunità locale: coinvolgimento

4. ambiente: conoscenza



Richiede :

1. Prospettiva di lungo periodo (prevenire il superamento della capacità di portata)

2. Rivedere continuamente le strategie nel rispetto della sostenibilità

3. Obiettivi chiari

4. Risorse stanziate rispetto agli obiettivi

5. Intervento pubblico (già detto…)



Evoluzione negli anni

a. Pianificazione strategica tradizionale (approccio sequenziale a stadi):

- obiettivi

- strategia

- marketing

- monitoraggio

a. approccio di visioning (il futuro con un approccio bottom up)

b. strategie dell’esperienza (organizzare esperienze significative)

Coordinamento e varietà di prodotto Due temi ricollegati alla sostenibilità delle destinazioni

(Candela-Figini):

1. coordinamento;

2. varietà di prodotto.


Teorema del coordinamento Il coordinamento delle diverse attività produce livelli di profitti e presenze maggiori rispetto alla gestione indipendente Il coordinamento si può ottenere grazie a un’autorità che governi la destinazione oppure a un’associazione tra imprese L’autorità deve: • coordinare le imprese; • fissare il prezzo del prodotto complessivo; • imputare il prezzo per ogni componente di prodotto.



Il Coordinamento richiede Collaborazione

La collaborazione e il coordinamento sono sempre stati fondamentali nel turismo

IERI tante piccole organizzazioni, atteggiamenti particolaristici, ripartizione a pioggia dei finanziamenti, scarsità di risorse

OGGI necessità di un’organizzazione di maggior respiro per recepire con efficienza nuove funzioni

Richiede un sistema organizzativo in grado di assumere nuove funzioni

Teorema della varietà

• la soddisfazione del turista aumenta con la varietà del prodotto turistico locale;

• ricadute economiche positive sulla destinazione;

• la domanda rivolta alla singola impresa turistica decresce con l’aumento della varietà: limite economico alla diffusione della varietà.


Torniamo su Destination Management (DM)

Esigenza

• integrare all’interno di un processo strategico la gestione dei fattori di attrattiva e i servizi turistici

• rendere competitiva la destinazione

MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE

Abbiamo definito il DM come gestione coordinata di tutti gli elementi di una destinazione

Specifichiamo che si tratta dell’insieme delle tecniche e delle azioni

indirizzate verso la sostenibilità e razionalizzazione nella fruizione delle risorse turistiche:

• gestione network • gestione della condivisione dei servizi • gestione della competitività • gestione della crescita e evoluzione • gestione del territorio • gestione della crisi



ll campo di azione del DM è riconducibile a quattro dimensioni:

• la generazione di flussi turistici di incoming;

• la gestione dell’immagine e del valore simbolico della destinazione;

• iI coordinamento e la gestione delle relazioni con gli stakeholder;

• la valutazione dell’impatto del turismo sul sistema territoriale locale.


Destinazioni corporate e destinazioni community

Sotto il profilo organizzativo, Martini (2005) raggruppa le diverse forme di destinazione in due principali tipologie:

a) destinazioni corporate

b) destinazioni community

Martini U. (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino.


Destinazioni corporate

Luoghi nei quali l’offerta turistica è progettata, gestita e promossa da parte di una società di gestione:

per lo più governate da imprese del settore immobiliare (esempi: i villaggi turistici e i ‘resort’ multi – servizi)

Caratteristiche comuni: - unità di controllo e coordinamento di tipo gerarchico;

- accesso facilitato al mercato finanziario e dei capitali;

- le politiche commerciali e di marketing seguono logiche tipicamente aziendali (pacchetti all inclusive).


Destinazioni community

Attraverso l’interazione dell’attività di molteplici attori locali, si propongono sul mercato turistico attraverso uno specifico brand

dimensione sistemica essenziale per l’elaborazione di una strategia di sviluppo turistico

Caratteristiche comuni - il territorio si propone al mercato nel suo insieme;

- risorse e attività sono diffuse, unità imprenditoriali indipendenti a prevalenza locale;

- ruolo decisivo dell’ente pubblico territoriale


ll governo delle destinazioni community è più complesso:

• necessità di conferire una visione sistemica all’offerta turistica locale;

• ruolo dell’ente pubblico territoriale nello sviluppo del turismo;

• problema del coordinamento in assenza di gerarchia;

• coinvolgimento degli attori locali in progetti condivisi.


L’organismo che se ne fa carico deve:

• acquisire legittimazione da parte degli attori;

• avere la capacità di gestire le relazioni fra gli attori;

• portare al conseguimento di risultati di mercato;

• rimanere parte integrante del tessuto sociale della località;

• non deve però sovrapporsi alle decisioni di politica turistica che sono di competenza dell’organo di governo del territorio.


Destination Management Organization (DMO) La possibilità per una destinazione di attuare l’azione di DM è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire i processi organizzativi e decisionali sin qui esposti. Specialmente nelle destinazioni community questa struttura è rappresentata da una DMO, ossia un organismo che indirizza l’operato degli attori locali dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di governo del territorio: - Destination - Management - Organization


A seconda dell’ambito territoriale, le DMO possono essere suddivise in: • nazionali; • regionali o provinciali; • locali.

A seconda del ruolo statale può essere: • totalmente pubblica; • frutto di una collaborazione tra pubblico e privato; • esclusivamente privata.

La creazione di una DMO si configura quindi come una delle più

importanti manifestazioni dell’intervento pubblico nel governo del turismo in una destinazione community.


Alcuni autori (Morrison 1998, Presenza 2005) hanno provato a riassumere alcune delle possibili funzioni delle DMO come segue: • un economic driver, contribuisce allo sviluppo di un economia

locale più diversificata; • un comunity marketer, comunica un’immagine unitaria della

destinazione; • un industry coordinator, indirizza lo sviluppo turistico locale verso

strategie focalizzate sulla ridistribuzione e diffusione dei benefici derivanti dal fenomeno turistico;

• un quasi – public rappresentative, fa da intermediario tra gli interessi di tutti gli stakeholder;

• un builder of community pride, promuove il miglioramento della qualità di vita per i visitatori e popolazioni ospitanti.


Rendere competitiva una destinazione

Destinazione competitiva

La competitività tra destinazioni turistiche è un concetto complesso che include una varietà di elementi osservabili e non osservabili.

Nella letteratura turistica il concetto rimane tutt'ora di difficile inquadramento e misurazione.

Secondo Dwyer e Kim (2003) questa difficoltà è riconducibile all'esistenza di due aspetti:

1. multidimensionalità

2. relatività.


I principali modelli concettuali di riferimento sono (Vanhove, cap. 5):

1. The competitive forces and generic strategies of M. Porter;

2. The ‘Porter diamond’, or the determinants of competitive advantage;

3. The Poon concept;

4. The WES approach;

5. The Bordas demand model;

6. The conceptual model of destination competitiveness of Ritchie and Crouch;

7. The price-competitiveness approach of Dwyer, Forsyth and Rao.

Nessuno di questi modelli è predittivo o causale perchè ‘… models should not be used to make a decision; they assist in decision making but should be no substitute for the

role of the decisionmaker’. Ritchie and Crouch (2002)


Comuni nello spirito, questi approcci enfatizzano aspetti particolari

1. Porter (1980): competitive forces of enterprises;

2. Porter (1990): the home environment and related determinants;

3. Poon: innovation, quality and making tourism a lead sector;

4. WES: macro-economic factors and tourism policy;

5. Bordas: marketing orientation, perceived value and perceived costs;

6. Ritchie and Crouch: destination policy, planning and development, and destination management;

7. Dwyer et al.: prices competitiveness.


Porter (1980): competitive forces of enterprises

Porter’s theories about competitive forces and about determinants of competitive advantages do not originate in the tourism sector. It was only later that tourism scientists applied the theory to the tourism industry.


In his book The Competitive Advantage of Nations, Porter (1990) developed a model that attracted much attention in the tourism sector.

The starting point for the development of strategies to improve the competitive position of a destination is identical to that for the determinants of competitiveness.

Based on the Porter model, competitive advantages of a destination emerge in a dynamic system consisting of four interdependent determinants, which together form a diamond – a term Porter uses to refer to these determinants (Porter, 1990).

Porter (1990): the home environment and related determinants


Poon: innovation, quality and making tourism a lead sector

Poon (1993) emphasizes the changes in tourism when she compares new tourism (flexible, segmented, diagonally-integrated, environmentally-conscious) with old tourism (mass, standardized and rigidly packaged) with respect to consumers, management, technology, production and frame conditions.

For her, new tourism changes the rules of the game and calls for new strategies to ensure competitive success (Poon, 1993).

Destinazione competitiva Le componenti della competitività secondo Ritchie e Crouch

(2000):

1. Vantaggi comparativi contro vantaggi competitivi;

2. Il Macro ambiente globale contro Micro ambiente competitivo;

3. Risorse e fattori di supporto;

4. Risorse e attrazioni principali;

5. Il management della destinazione;

6. Le politiche, la pianificazione e sviluppo della destinazione;

7. I fattori qualificanti


Ecco le principali variabili considerate:


Possiamo concludere che: 1. la competitività di una destinazione è legata a una molteplicità di fattori;

2. l’approccio di Dwyer et al. è più focalizzato sulla competitività di prezzo, ma anche

loro si stanno spostando verso un modello integrato e multidimensionale;

3. il modello Ritchie–Crouch è sicuramente il più completo, ma anche Porter (1990) and WES contengono una grande varietà di componenti;

4. Ritchie–Crouch, Porter e WES hanno un comune denominatore che è quello di enfatizzare il ruolo della pianificazione strategica (tourism policy), attrazioni, fattori della domanda e dell’offerta e accessibilità;

5. anche Poon ricorre a un gran numero di fattori, ma rimane molto focalizzato su innovazione, qualità e ruolo del turismo per lo sviluppo di una destinazione.

Destinazione competitiva Il TTCI • Oltre ai modelli, la letteratura

ci propone alcuni indici specifici che misurano la competitività turistica globale.

• Tra i più importanti è da ricordare il “Travel Tourism Competitiveness Index” (TTCI) sviluppato dal World Economic Forum.


Il TTCI

Incorpora informazioni riguardanti quattro aree

Destinazione competitiva Competitività di prezzo Abbiamo già visto che significato ha

RPij= (CPIit/CPIjt)*ERit

i : destinazione j: origine CPI: Consumer Price Index ERit : tasso di cambio I turisti confrontano il costo della vita a destinazione rispetto a quello del

proprio paese di origine: • un aumento di significa che gli acquisti a destinazione i risultano

relativamente più cari rispetto all’origine j. Ciò può dipendere o da prezzi più alti a destinazione o da un tasso di

cambio sfavorevole per il paese di origine.


Competitività di prezzo

Esistono altre misure di competitività di prezzo. Iprincipali indici di prezzo che si possono considerare sono:

•CPI

•Price Index of Tourist Bundles

•Package Tour Prices

•Tourism Trade Wighted Index

•Purchasing Power Parity

•Comprehensive Destination Price Competitiveness Index


Competitività di prezzo •Purchasing Power Parity

Se i mercati sono efficienti un bene deve avere lo stesso prezzo in tutti i mercati.

In caso contrario…vediamolo:

PXUSA= $1200

PXUK = £800

Tasso di cambio=$1,5/£1

PXUK = £1200

Tasso di cambio=$1,8/£1

PXUK = £1440

PPP exchange rate= Tasso di cambio che garantisce la parità dei poteri di acquisto

Destinazione competitiva Competitività di prezzo Price Competitiveness Index

PCI= PPP/exchange rate x 100

Presa un destinazione come base di riferimento, per qualsiasi altra destinazione: • PCI< 100 significa maggiore competitività di prezzo • PCI> 100 significa minore competitività di prezzo

Esempio Singapore versus Korea con turista giapponese Lo stesso bundle di beni costa 1000$ in Singapore e 700.000 won in Korea con tasso di cambio $1 = 863 KRW

PCI per Korea = [(700000/1000)/863]x100=81.1 Per il turista giapponese la Korea è più competitiva di Singapore

Evoluzione di una destinazione

• Per “ciclo di vita della destinazione” si intende il succedersi di fasi dal momento della comparsa della destinazione sul mercato fino al raggiungimento di una posizione di consolidamento e infine di maturità.

• Le fasi tipiche attraversate da una destinazione nel corso della sua traiettoria evolutiva sono le seguenti:

Figura 2.3 Il ciclo di vita dell’area turistica Sources: Butler, 1980; Boniface and Cooper, 2009

1. Esplorazione

2. Coinvolgimento

3. Sviluppo

4. Consolidamento

5. Stasi

6. Declino

7. Rinvigorimento

1. Scoperta

2. Controllo locale

3. Istituzionalismo

Evoluzione di una destinazione

Come nasce una destinazione? Ricordiamo sempre da ora in avanti che un territorio può

seguire due vie: 1. nascita spontanea, le attività imprenditoriali nascono

come effetto del turismo, senza una strategia (le prime località balneari del Mediterraneo, lo sviluppo turistico nelle Dolomiti);

2. sviluppo pianificato, progettualità e pianificazione alla base dello sviluppo turistico di alcune destinazioni (Costa Brava in Spagna).

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