G. Gottardi III Lezione

Le strategie online

• Sintesi: Come opera l’impresa sulle retidigitali

– 1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle retidigitali

• adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK(digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e lerelazioni )

• adattare il modello organizzativo interno ed esterno

- 2. Adottare nuovi modelli di business

• Si tratta di sfide molto impegnative

L’uso delle reti digitali modifica la natura delleeconomie conseguibili e delle strategie praticabili

– 1. Rivoluzione industriale: produzione fisica e diinformazione localizzata. Modello fordista (grande fabbricalocalizzata nello spazio, verticalizzata; uso dellastandardizzazione per conseguire economie di scala)Strategia tipica: cost-leadership.

Struttura di mercato: oligopoli statici

– 2. Transizione: aumenta l’innovazione, cresce l’informazionee la nuova conoscenza che permea il sistema.

Strategia tipica: differenziazione, qualità. Economie di scopo odi gamma.

Struttura di mercato: Concorrenza monopolistica

– 3. Digital economy : le reti veicolano in modo efficienteinformazione, conoscenza, servizi e asset intangibili, esupportano il loro scambio

Le nuove economie sono economie di rete

L’impresa si sta trasformando in unsistema di gestione di flussi immateriali

Dati, informazioni, conoscenze, competenze;decisioni, comandi, controlli

Dai vecchi M.I.S., agli I.O.S., ai sistemi digestione della conoscenza

Tecnologia e organizzazione

• Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvonocongiuntamente (doppio feed-back):

– Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità alleorganizzazioni

– Cambiamenti o evoluzioni organizzative sollecitanoinnovazioni nella tecnologia e nel sistema diinformazione-comunicazione

(Contingency theory, Laurence e Lorsch, Galbraith; Transaction cost theory,Williamson)

Operare sulle reti digitali

• 1° Step:– Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la

tecnologia più adatta

– dimensionare l’investimento, progettare i nuovisistemi I, C, K

• Dove e quando sono richiesti sistemi I C K piùsofisticati?– Negli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti

(alta incertezza)

– Nelle imprese molto articolate/diversificate, con fortiesigenza di integrazione

– Quando esiste un’elevata specificità e incertezza delletransazioni

information intensitye knowledge intensity

• Il contributo delle ICT alla formazione del valorevaria in funzione dell’intensità di informazione econoscenza dell’impresa

• Information intensity: legata a quattro dimensioni:

1. caratteristiche del mercato upstream (n. di fornitori, varietà evolume delle transazioni, etc.)

2. caratteristiche dei prodotti (contenuto informativo, varietà,etc.)

3. Caratteristiche del processo produttivo e logistico (grado dicoordinamento necessario, numero e natura dei canalidistributivi, etc.)

4. caratteristiche del mercato downstream (n. di segmenti egruppi di clienti, varietà e volume delle transazioni, etc.)

• Knowledge intensity: legata al tasso di innovazione

Operare sulle reti digitali apre nuoveopportunità ma richiede nuove strategie

• Produrre e scambiare merci del tipo commodityè molto diverso che produrre e scambiare inrete beni ad alto contenuto di I e K

• La relazione tra servizi free e servizi fee-basedcambia radicalmente (Internet rende possibilediffondere a costi estremamente bassi servizisia a pagamento che gratuiti)Come produrre valore i nuovi Modelli di Business?

Sfruttano le economie di rete che si creano sullereti digitali

Esistono strategie di base per operare in rete?Valgono ancora le classificazioni di Porter?

• Le strategie tradizionali erano dirette a conseguireeconomie di scala, di scopo o di specializzazione stand-alone (Porter: cost leadership, differentiation, niche)

• Nelle strategie online diventano decisive leeconomie di rete e la capacità di sfruttarle

• Di conseguenza: occorre comprendere afondo come si formano e come si sfruttanole economie di rete

ECONOMIE DI RETE• Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete

elettrica, rete di trasporto): la produzione del servizio vienedisaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono possibili

economie di specializzazione; economie dilocalizzazione; economie di scala;economie di scopo/condivisione

• Le reti digitali consentono ulteriori decisivi vantaggi:– Disacc. della produzione di informazione e conoscenza dal consumo– Le reti tradizionali (fisiche e telecom.) sono sostanzialm. gerarchiche –

unidirezionali (es. TV broadcasting): i ruoli sono rigidam. definiti– Le reti digitali aperte come Internet non hanno barriere all’accesso e

ciascuno può essere contemporaneamente utente, produttore e distributore diservizi

– La economie di rete che si generano in questo modo sono enormi, così comei vantaggi dei soggetti che riescono a sfruttarle

Beneficiare degli EFFETTI DI RETE

• Concetto di massa critica– Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando il numero di

località e di potenziali utenti collegati supera una data soglia

– Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero quando il numerodi utenti supera una ‘massa critica’

– Quando i benefici diventano evidenti (per l'utente aumentarapidamente la probabilità che anche i suoi partner la usino) lacrescita della rete diventa esplosiva (es. e-mail)

– Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è alta, questitendono a diventare uno standard generale: ogni utente sceglieil sistema più diffuso (è più probabile che lo usino anche glialtri) e gradualmente abbandona quello ritenuto in calo (es.Windows; Google)

• Il successo di un servizio di rete si autoalimenta. Malo stesso accade per l’insuccesso: Feed-back positivo

VALORE DI UNA RETE DIGITALE

• Il valore che un utente assegna al servizio di una retedigitale è pari alle economie che può conseguirne. Dinorma è una funzione crescente del numero di utentiche già utilizzano il servizio (effetto rete)

• Legge di Metcalfe: il valore che ogni utente assegna aun servizio di rete è proporzionale al numero degliutenti:

Vi = A ( n-1 )• Il valore totale di una rete è dato dal valore che

ogni utente assegna al servizio fornito dalla rete,sommato su tutti gli utenti:

Valore rete = A n (n-1)V = An2 per n grande (>> 100)

CONSEGUENZE

1. Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gliutenti possono trarne (economie demand side): unarete grande tende a diventare sempre più grande

2. Per il proprietario-gestore della rete, le economie demandside si traducono per lui in economie di scala

3. Il fenomeno del feed back positivo rende il produttore-gestore-distributore del servizio sempre più forte,indebolendo i concorrenti più deboli

4. Si arriva rapidamente a situazioni estreme: all’iniziocompetono molte imprese, alla fine una sola (con la suatecnologia) si impone

5. Le reti possono generare forti asimmetrie sul mercato6. Per l’impresa: Vantaggio del first mover; importanza delle

strategie di marketing e del brand

Switching costs• Per l’utente di un servizio di rete, la

transizione (switch) da un fornitore (gestore)ad un altro, o da una tecnologia ad un’altra,ha un costo elevato:– L’investimento precedente non è più recuperabile (sunk cost)– Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo fornitore, costi

contrattuali, costi di apprendimento– Durante l’apprendimento l’efficienza è molto minore

• Esempi:– Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk– Videocassette / CD / DVD/ etc.– Informatica industriale (Computer, software di base, Sistemi

FMS)– Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura

Effetti di lock-in

• L’esistenza di switching costs determina effettidi lock-in: quanto maggiori sono gli switchingcosts, tanto più lo switch è rinviato: l’utenterimane ‘prigioniero’ (locked) della vecchiatecnologia

• Alcuni switching costs possono sembrare modesti (ades. passare da Mac a MS-DOS; cambiare gestore e n. dicellulare). Ma non è così (e sono altissimi se valutatisull’intera base clienti)

Nell’economia fortemente innovativa dellainformazione e della conoscenza gli switching costs

sono la norma, assieme agli effetti di lock-in

Strategie in retee nuovi modelli di business

Come si sfruttano le reti e le economiedi rete

1. Per acquisire input fisici e cognitivi

2. Per produrre output fisici ecognitivi e valorizzare gli asset

3. Per raggiungere i clienti

4. Per distribuire il prodotto/servizio

5. Per valorizzare la base clienti

Il valore della base clienti• Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP,

KIBS-firms) l’asset fondamentale è la base clienti• La stabilità della base clienti dipende dalla

durata del lock-in, e quindi dagli switching cost• Lo switch avviene solo se i vantaggi aggiuntivi

sono nettamente maggiori dei costi di switch. Incaso contrario, lock-in

• Ciclo di lock-in: tempo intercorrente tra unoswitch e il successivo

• Il valore di una base clienti (di un’impresa cheproduce e distribuisce servizi in rete) dipende:– dal numero di clienti– dai profitti annui conseguibili per cliente– dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli switching costs

Nuovi modelli di business in rete

• Obiettivi dei nuovi modelli di business:

– generare valore sfruttando le economie di retenella produzione e commercializzazioneprodotti/servizi information-intensive

• In generale, la definizione di un BMrichiede la descrizione– dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli,

– dell’architettura del prodotto-servizio-flussoinformativo,

– delle precise fonti del valore (…)

Il problema del prezzo dell’informazione

Il caso dell’Enciclopedia Britannica• EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi anglosassoni la

‘summa’ dell’informazione– una raccolta completa, consultabile in qualunque momento per estrarre

l’informazione che serve quando serve– Per il valore di questo ‘servizio’ e per gli alti costi di produzione e distribuzione

l’opera aveva un prezzo elevato (1.600$ per i 32 volumi, nel 1990)

• Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la distribuisce su CD a 49.9 $.• EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche l’accesso online a 2000$

l’anno. Nei quattro anni successivi il suo fatturato cala del 50%• Nel 1996 offre al mercato domestico l’accesso online a 120$, ma il

fatturato cala ancora• Nel 1997 EB lancia tutta l’opera su CD a 200$, ma è ancora quattro

volte di più cara di Encarta• Nel 2000 la offre a 89.99, e inizia a non coprire più i costi di produzione• Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie continuano a scendere; alcuni

distributori di PC offrono il CD Encarta assieme al computer (Encartapotrebbe essere installata all’interno della suite MS; o scaricabile più omeno gratuitamente)

• A che prezzo può essere venduta l’informazione online?

Quando l'informazione è l’oggetto del business

• Come commercializzare l’informazione? (servizi ad altocontenuto informativo)

– venderla un tanto a bit letto o scaricato– affittare il database– vendere il tempo di consultazione– usare tariffe binomie o trinomie, etc.– Accludere servizi (motori di ricerca, customizzazione; ecc.)

Quando l'informazione è l’oggetto del businessMEMO:

• I costi di produzione di nuova informazione utilesono molto elevati

• Grazie alle ICT, i costi di riproduzione edistribuzione sono virtualmente nulli

• Nei settori dell'informazione:– chi progetta e produce l'informazione sostiene alti costi– chi la copia e la distribuisce ha costi marginali pressochè

nulli

MEMO: In un mercato in concorrenzail prezzo tende al costo marginale!

• Nell’economia dell’informazione (bassissimicosti di riproduzione e distribuzione) il costomarginale dei beni ad alta intensità diinformazione tende a zero

• Un CD (materiale + riprod.) costa 0,01 Euro

• Nei mercati competitivi (o non regolati) ancheun’opera di grandissimo valore e costo (software,film, concerto, enciclopedia) finirebbe per essereriprodotta e venduta a un prezzo bassissimo (o‘scaricata’ gratuitamente)

Paradossi del pricingnel settore dell’informazione

• Dato che in concorrenza P = Cm = 0, una guerra dei prezzi èdisastrosa per il first mover che non riesce a recuperare i costidi R&D o di primo impianto (sunk costs)

• Con prezzi nulli non ci sono transazioni commerciali!

Esistono soluzioni?• Difese legali

– nuova disciplina internazionale degli IPRs (auspicata)

• Strategie di difesa in rete:

– criptazione

– differenziazione-personalizzazione

– sfruttamento effetti di lock-in

– In generale: evitare la competizione!

Nell’economia digitale solo riducendo il gradodi competizione si possono eliminare i

disincentivi della guerra dei prezzi

• Se non esistono specifiche normative sugli IPRsonline, occorre:– Impedire o scoraggiare il download gratuito di

prodotti/servizi information intensive (come?)– Differenziare i prodotti/servizi e tentare di acquisire

una posizione dominante sfruttando gli effetti di feed-back positivo

• Il mercato delle Enciclopedie si sta differenziando intre segmenti:– E. multimediali a basso prezzo– E. per le istituzioni (scuole etc.)– E. di elevata qualità

• Con prezzi differenziati, sono possibili margini per i produttori. Lasituazione sarà stabilizzata quando i consumatori percepiranno ledifferenze, e un’impresa dominante si imporrà su ciascun segmento

Come acquisire online una posizione dominanteper un particolare prodotto/servizio in un

particolare segmento?

• Strategia tradizionale: perseguire la leadership di costo attraversostandardizzazione, economie di scala e bassi prezzi (ma online èmolto rischioso!)

• Strategia online:– Differenziare sensibilmente il prodotto/servizio dai concorrenti– Aumentarne ulteriormente il valore attraverso la personalizzazione– (Se possibile, tutelarlo con IPRs)

• Se il prodotto/servizio è differenziato, al limite personalizzato, sipossono usare prezzi differenziati (personalizzati)

– Con Internet è facile differenziare l’informazione (es.newspaper personalizzati)

– Si possono misurare aspetti del comportamento dell’utente(es. tempo di attenzione sulle pagine web) e 'profilare' delcliente

– Se il servizio è indifferenziabile, intrasparenza sui prezzi e collusione!!

Orientamenti strategici generalioperando online

• Massimizzare il valore del servizio rendendolospecializzato-personalizzato-dedicato

• La vendita di servizi personalizzati solleva varie questioni:

– Necessità di Profilatura del cliente (Es. iscrizione gratuitaal club; offerta di vantaggi gratuiti)

– Essenziale muoversi per primi! (vantaggio del 1st o 2ndmover: all’inizio posizione di monopolio, mantenibile conbarriere come prestazioni sempre migliorarte, prezzigradualmente ridotti, non convenienza allo switching(lock-in). Poi…

– Gates!

Come differenziare il prodotto (versioning)?

• Il modo più semplice è offrire un catalogodi diverse versioni del prodotto e lasciareche i clienti scelgano.

• La segmentazione più semplice è: versionebase, versione professionale, versione top digamma (per specialisti, o 'gold', o deluxe)

• In genere si progetta prima la versione difascia alta, e poi si degradano alcunecaratteristiche per ottenere le versioni difascia bassa

Come differenziare il prezzo (pricing)?

• Se il prodotto è personalizzato è possibilepersonalizzare anche il prezzo

• L’interattività istantanea consentita dalla rete permette diadattare immediatamente prodotti e prezzi (ad es.:riducendo il prezzo nei segmenti o nei momenti in cui c’èun eccesso di offerta e viceversa: Compagnie aeree evendita all’asta dei voli; tecniche last-minute, etc.).

• Strategia generale di pricing:

– prodotti differenziati, venduti a prezzi diversi a consumatoridiversi, in base al valore che questi attribuiscono e che sonodisposti a pagare