Settimanale - cdn-anra.procne.it

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Settimanale

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12-20211+30/2il GIORNALE della LOGISTICA

II supply chain director:una figura strategica

A pagina 30

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T.. .:...~~.

il GIORI\ALE della LOGISTICA

IL CAMBIAMENTO È IN ATTO

Oal rampo alla dvma~~ ~ grazie all'eulomazìone.

15211

Il Supply Chain Director:una figura STRATEGICA

In e. a. awM=mmauºeor

Ritaglio stampa ad uso esclusivo del destinatario, non riproducibile.

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LA RICERCA KEYSTONE EXECUTIVE SEARCH

II Supply Chain Director:una figura STRATEGICA■ Silvio Beccia

Il ruolo attuale e prospettico di una figura pro-fessionale sempre più centrale nelle aziende.risultati dell'indagine conoscitiva di KeystoneExecutive Search

Tra

aprile e luglio 2021,. KeystoneExecutive Search ha compiu-to una ricerca basata su SO

interviste personali a manager chericoprono il ruolo di Supply ChainDirector.Il campione comprende in prevalenzaaziende medio-grandi e con sede nelnord Italia.La ricerca è stata presentata lo scorsoottobre in un convegno dedicato, conla presenza delle aziende partecipanti,alcune come MAPEI e IWT Clea-ring Excellence con testimonianzespecifiche, con il commento di ChainAccent e interventi di ospiti di varioprofilo. I temi della ricerca compren-dono alcuni argomenti di stringenteattualità e altri "evergreen", ma condinamiche interessanti specie negliultimi tempi.Nel seguito su ciascun punto oggettodi intervista ne sono sintetizzati gliaspetti principali.

Le nuove sfide

Con la sensibilità degli accadi-menti del 2020, che hanno se-gnato una discontinuità rispetto

al passato, le smuove sfide» cheemergono sono soprattutto nellanecessità di capire meglio i trende definire l'impatto di questi sullaorganizzazione. Ciò nella logicadi prendere decisioni sempre piùrapidamente, utilizzando al megliole comunicazioni attive e passive.Le discontinuità accentuano la ri-levanza e comunque la percezionedei trend di lungo periodo di cui ipiù citati sono: omnicanalità, part-nership con i fornitori, customercentricity e sostenibilità.

Supply Chaine organizzazioneLa maggior parte degli intervistatiritiene, pur nella diversità delleconfigurazioni esistenti, che l'at-tuale struttura della Supply Chainnella propria azienda sia adeguata.Probabilmente lo sviluppo dei mo-delli di funzionamento per processoha stemperato i problemi operatividi confine verso altre unità organiz-zative. Al tempo stesso viene peròevidenziata la presenza di aree dimiglioramento. Esempi di rilevo

Gli intervistati sono concordi nell'affermare che gli investimenti nella SupplyChain sono diventati più strategici e meno legati alle esigenze operative

Prendere decisioni sempre più rapidamente utilizzando al meglio le comunicazioni attive e passive e cogliere i trend

di lungo periodo per gestire al meglio le variabilità. Questo e molto altro è chiamato a fare il supply chain director

sono la maggiore integrazione eil più efficace coordinamento traindirizzi centrali ed esigenze locali.

Evoluzione del ruolo

Buona parte degli intervistati evi-denzia come il ruolo della SupplyChain sia diventato più centraleall'interno dell'Organizzazione,anche se il Supply Chain Directornon ha ancora un riconoscimentoallineato ad altre figure chiave.Tutti concordano sul fatto che- mentre in passato erano fonda-mentali le competenze tecnichetradizionali - sempre di più saran-no fondamentali le competenzemanageriali, le conoscenze tecno-logiche e le capacità di relazione.

Ruolo e strategia aziendale

Motori dell'accelerazione del ruolomaggiormente centrale della SupplyChain, come detto, sono i cam-biamenti puntuali (la pandemia èun esempio) e l'accelerazione dei

trend (come l'omnicanalità). Specienelle aziende più evolute e comples-se, laddove i cambiamenti hannomaggiormente inciso, il ruolo delSupply Chain Director è diventatopiù attivo e strategico. Da una parteè aumentato íl coinvolgimento nelledecisioni di natura commerciale (siavendite che marketing), dall'altra, siè iniziato a incidere maggiormenteanche verso la produzione e neirapporti coni fornitori. Tutto questosta richiedendo un aumento dellecompetenze manageriali.

Importanza del ruoloin azienda

Dalla ricerca emergono due stradepossibili per aumentare in aziendal'importanza del ruolo del SupplyChain Director: una legata allaprofessionalità e alle competen-ze per guadagnarsi la stima e lafiducia del top Management,l'altra legata alla partecipazionenella ‹.cabina di regia» in modoparitario, quando non di coor-dinamento.

La ricerca

Keystone è la linea di business del gruppo

Randstad, leader mondiale nei serviziHR, specializzata nell'Executive Search

(www.keystoneitalia.it). La ricerca si ba-

sa su 50 interviste personali a manager

che ricoprono ii ruolo di Supply Chain Director, con una traccia

qualitativa composta da 13 domande aperte. Le interviste sono

state effettuate tra aprile e luglio 2021. II campione comprende in

prevalenza aziende medio-grandi e con sede nel nord Italia.

keystoneineetiMe

a.won. ,r .n,x,Ai


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Data la complessità delle competenze richieste nel prossimo futuro, si ritiene

che difficilmente o solo al vertice della carriera sia possibile trovarle in un'unica

figura. Sicuramente saranno necessarie professionalità in grado di svolgere

il lavoro tradizionale. ma con competenze nuove quali capacità di leggere il

futuro/avere vision, orientamento digitale, attenzione/conoscenza dei temi

legati alla sostenibilità

Investimenti

Gli intervistati sono concordi nell'af-fermare che gli investimenti nellaSupply Chain sono diventati piùstrategici e meno legati alle esigenzeoperative. Ne consegue che i criteri discelta delle priorità nella definizionedegli investimenti sono diventatimaggiormente correlati alla strategiaaziendale e, contemporaneamente,significativamente più complessi earticolati. I criteri di scelta principalinella definizione degli investimentisono l'impatto sul cliente, la capacitàdi introdurre elementi di distintivitànel mercato e la capacità di suppor-tare le decisioni chiave per l'azienda,A questi criteri si aggiungono, qualiaspetti trasversali, che rappresentanocomunque dei must, sostenibilità., in-novazione tecnologica e importanzadelle persone.

II budget

Anche se parte degli intervistati hapreferito non rispondere, emergechiaramente lo spostamento di at-tenzione da attività correnti a in-novazione. Aldilà della dicotomiainnovazione/tradizione, è interessantel'attenzione a progetti end-to-end,dalle materie prime fino al clientefinale e a progetti ibridi ín grado di

mettere insieme il planning centralecon le attività locali.

Insourcing/outsourcingdei progettiI criteri per scelta di insourcing/assunzione diretta o outsorcing/ester-nalizzazione vedono una convergenzadi preferenza dell'insourcing per iprogetti considerati maggiormentestrategici e con alto contenuto diservizio. C outsourcing è visto più ri-spondente peri progetti non distinti-vi, con attività non stabili e contenutispecifici circoscritti. È evidenziato ilmolo strategico della consulenza chediventa particolarmente importantein presenza di progetti ad alto conte-nuto di servizio, forte componente diinnovazione, presenza di competenzenon disponibili in azienda e in gene-rale alta complessità.

Competenze hard e soft

La maggior parte degli intervistati èconcorde nel ritenere che nel pros-simo futuro saranno relativamentemeno importanti le competenze piùtradizionali. Le "nuove" competenzehard fondamentali sono legate ainnovazione e digitale. Ci sarà infattibisogno di persone che sappianoanalizzare i dati, costruire modelli

Buona parte degli intervistati evidenzia come il ruolo della Supply Chain sia

diventato più centrale all'interno dell'Organizzazione, anche se il Supply Chain

Director non ha ancora un riconoscimento allineato ad altre figure chiave

La leadership per il Supply Chain Director

Ho avuto il privilegio di scorrere l'intera documentazione delle ricerca e sonorimasto colpito, anche alla luce della mia esperienza di consulenza di direzionee competenze nella Supply Chain, da diversi temi.Li ho qui sintetizzati, nella prospettiva di figura di Supply Chain Director che siaun leader, in cinque punti, come già presentati nel convegno di ottobre.• Vision & day by day management - Certo è importante la capacità di contri-

buire alla definizione linee strategiche e interpretarne l'attuazione, ma questodeve manifestarsi anche nella gestione nel breve, nelle decisioni quotidiane,in modo coerente e coordinato con le della visione. Ciò anche in condizionidi perturbazione, quando il quadro complessivo propone l'esigenza di nuovescelte.

• Gestione del rischio — Quanto sopra richiede in particolare una capacità di assunzione del rischio. Ilrischio non va cercato, ma non va eluso. La gestione del rischio è diventato un tema pervasivo dellaSupply Chain, che trova spazi di intervento negli investimenti (in infrastrutture, automazione e tecno-logie), nelle scelte di insourcing/outsourcing, nella definizione del parco fornitori e delle relazioni coni clienti.

• Sostenibilità - La sostenibilità non sia solo green washing per adesione a trend e in particolare non siamotivata solo dalla ricerca di drenare i nuovi sussidi a questo riservati. Certo tempi, modi e contenutidella realizzazione di modelli più sostenibili devono essere coerenti con le esigenze di competitivitàe così il percorso complessivo di adeguamento ai nuovi obiettivi.

• Pandemia/discontinuità - La pandemia è stata la più recente e traumatica discontinuità degli ultimianni e con significati geografici variegati (specie per organizzazioni multinazionali). Ma ve ne sonostate altre come la Brexit, (Afganistan e altre crisi internazionali, i flussi migratori, ecc... che hannoimpattato e continuano ad impattare in modo diverso. E altre ve ne saranno. La capacità di riorganiz-zare velocemente ed incisivamente diventa per questo maggiormente importante. Ciò, come in partesopra detto, senza aspettare di avere tutte le certezze che sarebbe auspicabile avere.

• Rispondenza ai valori - La capacità di realizzare risultati non è una qualità determinate di un leader sequesto non si realizza in modo rispondente ai valori. I valori di una organizzazione sono spesso trale righe di quanto una organizzazione racconta di sé, ne raccolgono e ne continuano la cultura, certonon in modo sclerotizzato, ma nella naturale dinamica di quanto è vivo.

Di Marco Bonomi,Fondatore del Network professionale Chain Accent (www.chainaccent.com)

Cinque spinte rafforzano la leadership del Supply Chain Director

RISPONDENZA Al

VALORI

PANDEMIA

SCD

LEADERSHIP

SOSTENIBILITA'

VISION &

DAY BY DAY MNGMT

GESTIONE DEL RISCHIO

Fonte Chain Accent

previsionali e gestire strumenti disimulazione. Ma ai livelli più al-ti saranno necessarie competenzemeno tecniche e più manageriali.Fondamentali risulteranno quindialcune competenze soft legate allacapacità di motivare e coinvolge-re, comunicare, creare consenso,prendere decisioni rapide e in uncontesto incerto.

Selezione dei candidati

Nei processi di selezione dei can-didati in posizioni manageriali sievidenza l'importanza di skills de-terminanti quali capacità di problemsolving, di motivare il team, didecisione e assunzione del rischio,di sviluppare forme di collaboration.È interessante notare come aspettiquali la conoscenza delle soluzioniapplicative, gli anni di esperienza el'esperienza lavorativa nel settore,vengano ritenuti "meno importanti"

o forse "dati per scontati".

Le frasi dei supply chain director

"Se vogliamo servire bene il nostro cliente finale, dobbiamocostruire rapporti nuovi e diversi anche con i Fornitori, non sol„

basati sul prezzo"

"Ci siamo appropriati del demand dal commerciale e abbiamopreso il coordinamento degli stabilimenti"

"Il Supply Chain Director non dovrà conoscere tecnicamente isoftware e gli strumenti, ma dovrà sapere quale è il nügliore per la

sua azienda"

"Giusto fare investimenti in sistemi e tecnologie ma dobbiamoricordarci che per Fare funzionare tutto ci vogliono le persone e

queste devono essere preparate"

"Ora io mi propongo dicendo: come posso aiutarti a vendere di più"

"Sempre di più il SCD dovrà saperne di vendite e finanza, saperequali soluzioni IT scegliere e saper vendere le proprie scelte. E una

bella sfida!"

Fonte ll ruolo attuale e prospettico del Supply Chain Director -Keystone Executive Search


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Il ruolo della sostenibilità

La sostenibilità è un impegno aziendaleal quale tutti collaboriamo, ciascuno nel

proprio ruolo in coerenza con gli indirizzigenerali. Ne richiamo in sintesi gli elementi

fondamentali, nella schematizzazione di

riferimento in MAPEI.

Il contributo della Supply Chain esiste sututti gli elementi anche se solo in alcuni è

maggiormente esplicito.

• Essere all'avanguardia nella sostenibilitàambientale: uno dei pilastri dell'etica - Il codice etico, declinatonel modello organizzativo, ha un punto fondamentale nella so-

stenibilità; l'award ottenuto in tema di economia circolare "BestPerformer dell'economia circolare 2019/2020',' testimonia insieme

a tanti altri indicatori la concretezza di questo impegno.

• R&D: innovazione e sostenibilità declinate nei prodotti - I pro-

cessi di rinnovamento dei prodotti sono continui e il 13% dei

prodotti è in vita da meno di tre anni; la ricerca ha il compito di

trasferire i principi di sostenibilità nelle formulazioni dei prodotti

con politiche di qualità HSE (Health, Safety, Environment)

• Catena del valore efficiente e rispetto per l'ambiente - Il life

clycle assessment verifica la sostenibilità nella catena del valore

estesa all'intera catena di fornitura; l'efficienza degli impianti si

misura in entità di emissioni e di scarti e oltre la metà dei rifiuti

viene riciclato; 1'87% delle fonti energetiche è costituito da gas

naturale ed elettricità; il 12% dell'energia elettrica è co-generata

• Centralità delle persone: benessere e sicurezza - Sostenibilità

significa innanzitutto benessere delle persone che lavorano in

azienda e loro sicurezza; il 99% dei dipendenti ha contratti a

tempo indeterminato e la formazione ha negli aspetti di sicu-

rezza un punto di fondamentale attenzione; il riconoscimento di

" Italy's Best Employers for Women; include MAPEI tra i duecento

migliori datori di lavoro per le donne in Italia

• Condivisione con l'ambiente sociale in cui si è inseriti - il le-

game con le comunità si esprime in vario modo; da ricordare

l'impegno a sostegno dello sport e dei personaggi che ne sono

riferimento anche come rappresentanza dei valori di inclusività.

Di Lucia Buffoli

Transport & Logistics MAPEI (www.mapei.com)

Le parole chiave della sostenibilità

Fonte MAPEI

Caratteristiche ricercate nei profili di candidati a posizioni manageriali

Capacità dt problem solving

Capacitò di motivare il team

Capacita di decisione e assunzione del rischio

Capacitò di sviluppare forme di collaboration

Capacitò di guidare il lavora degli altri

Creativitò e capacitò di innovazione

Capacitò di vision

Capacitò di generare consenso

Competenze professionali specifiche

Esperienze internazionali

Predisposizione alle nuove tecnologie/Conoscenza dette

Esperienza lavorativa nel settore

Orientamento al benefit coiporation/sostenibilito

Conoscenza delle soluzioni upplicalive per la Supply Chain

Anni di esperienza professionale richiesti

6.7

r 6.5

5,6

medio

~ 9

8,9

~ 8,88.7

8.4

8.4

~ 8.3

■ 8,2

7,9

7,6

7.5

7.4

Fonte: II ruolo attuale e prospettico del Supply Chain Director - Keystone Executive Search

Percorsi formativi

Gli intervistati hanno delineatoun percorso ideale comprendentelaurea scientifica (preferibilmenteIngegneria Gesrionale), master opercorso formativo ad hoc duranteil percorso lavorativo, esperienza dilavoro nella stessa area per alcunianni in una grande azienda, utilel'esperienza anche in altre funzioni,esperienza di sviluppo progettiomnichannel/digital, gestione dellepersone, esperienza internazionale,(eventuale) esperienza in consu-lenza.

Strategie per svilupparei talenti

Per quanto riguarda le strategie diingaggio e fidelizzazione emergonoinnanzitutto aspetti che riguardanol'azienda quali immagine aziendale(giovane, in crescita, che investe,sostenibile, gender diversity, ...),

CCAumentanocomplessità

e responsabilità

,)presenza agli eventi rivolti ai giova-ni, presenza sui social. In secondabattuta ci sono aspetti che riguar-dano il ruolo individuale e del teamquali centralità del ruolo attuale eprospettico, utilizzo di strumentidi lavoro sofisticati, coinvolgi-mento in progetti strategici, fortepropensione verso investimentinell'area della sostenibilità e dellaomnicanalità, prospettive di car-riera internazionale.

Figure professionali piùstrategiche

Data la complessità delle compe-tenze richieste nel prossimo futuro,si ritiene che difficilmente o soloal vertice della carriera sia possibi-le trovarle in un'unica figura. Sicu-ramente saranno necessarie profes-sionalità in grado di svolgere illavoro tradizionale, ma con com-petenze nuove quali capacità dileggere il futuro/avere vision, orien-tamento digitale, attenzione/cono-scenza dei temi legati alla sosteni-bilità. Al tempo stesso però si in-dividua la necessità di svilupparefigure professionali esperte su te-matiche più specifiche quali DataAnalyst/Data Scientist, ForecastingModel Specialist, Risk Manager,Supply Relationship Manager,Omnichannel Manager, Sustaina-bility Manager. •

.tilvio. becciagibero:it


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12-202171/75GISTICAManagement

IlsTa

Managementdi MARCO LAURO BONOMI, founder di CHAIN ACCENT

chai-~ag o__ dalla

in poipa- deT-la

4vir

II ruolo prospettico delsupply chain director:

aggregatore del consensodi tutta la filiera per

costruire una supply chainsolida e sostenibile.

Un commento allo studiodi Keystone-Randstad

EMBRE 2021 LM 71

("^`


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Management

Durante i mesi della pandemia un fenomeno già noto agli

addetti ai lavori si è imposto per la prima volta all'opi-

nione pubblica: la rottura della catena di fornitura ha

avuto infatti effetti devastanti anche sulla vita delle

persone. La funzione supply chain si è trovata al centro dell'attenzio-

ne non solo degli specialisti ma di tutta la business community.

Quali sono le nuove competenze manageriali e di leadership richieste

ai Supply Chain Director in questo momento (e verosimilmente nel

futuro)? Keystone, la società dedicata alla ricerca e selezione di

profili executive di Randstad, ha provato a rispondere con un'indagi-

ne qualitativa che - attraverso approfondite interviste personali - ha

visto coinvolti oltre cinquanta manager della supply chain. La sinte-

si della ricerca, coordinata da Simona Amati di Keystone, si può

trovare al link: https://www.keystoneitalia.it/supplychainresearch/#/.

Di seguito, il commento alla ricerca di Marco Lauro Bonomi, founder

dì Chain Accent.

Simona Amati

PREMESSA

111111113 M7111~

Marco Lauro Bonomi

Ci vuole un bel coraggio a lanciare l'ennesima ricerca sulla supply

chain e sperare di trarne qualcosa di nuovo, ma è proprio quello che

è successo. Due aspetti hanno aiutato:

a) Il rifiuto a creare complessi questionari quantitativi o 'a crocette'

(che di norma vengono redatte dagli stagisti) puntando invece su

interviste vis-à-vis con supply chain director;

b) L'effettuazione delle interviste a ridosso delle ondate panderniche.

La pandemia è stata una dura prova per tutti. I direttori della supply

chain ne escono rafforzati nella consapevolezza di svolgere un

ruolo centrale per le loro aziende, di contare oggi dì più e di potere,

nel prossimo futuro, esercitare una leadership ancora superiore.

Come? Lo possiamo capire soffermandoci su cinque aree di atten-

zione, tra quelle toccate dallo studio di Keystone-Randstad:

72 LM DICEMBRE 2021

• Vision e day by day management;

• Gestione del rischio;

• Allineamento ai valori;

• Sostenibilità;

• Reazione alla pandemia.

VISION E DAY BY DAY MANAGEMENT

Per la prima volta la capacità di affrontare le scelte nel day by day

conquista pari dignità rispetto alle capacità di elaborare visioni e

pianificare nel medio e lungo termine.

È evidente che la pandemia ha generato una tale complessità nella

gestione del day by day da richiedere che la responsabilità usual-

mente delegata ai livelli operativi della supply chain venga assunta

in prima persona dal direttore della supply chain.

Questi due aspetti capacità di vision e capacità dí gestione del day

by day richiamano il linguaggio strategico della volpe e del riccio.

Il riccio rappresenta la capacità di spiegare con poche grandi idee il

mondo e la direzione verso cui andare mentre la volpe rappresenta

la capacità di agire nel breve termine, l'astuzia, la capacità di antici-

pare i tranelli e di aggirarli, la capacità di gestire molteplici obiettivi

anche se sono in aperto contrasto tra loro.

La volpe e il riccio sono due nature entrambe connaturate in noi, non

si vince solo con una o solo con l'altra.

Emerge chiaramente dal survey che il supply chain director deve

essere riccio ma, più che in passato, anche volpe.

Questo non è un messaggio particolarmente originale per le aziende

piccole dove la limitatezza della struttura obbliga il supply chain di-

rector a decisioni molto operative, ma è una assoluta novità per le

aziende più grandi.


Abbiamo sempre avuto come italiani una sorta di soggezione su

questo tema nei confronti di altre nazioni, in particolare di USA, UK

e Germania.

Il ritiro dall'Afghanistan e le Brexit hanno fatto cadere ai nostri occhi

i primi due miti. I tedeschi ci hanno pensato loro con un survey sul

risk management condotto a livello federale i cui risultati sono stati

pubblicati pochi mesi fa e da cui emerge che il 93% della aziende

intervistate non aveva elaborato alcun piano contro la pandemia.

Al di là di queste considerazioni, lo studio di Keystone-Randstad

evidenzia che per i supply chain director la gestione del rischio è


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diventato un tema pervasivo della supply chain che trova spazi di

intervento negli investimenti (in infrastrutture, automazione e tecno-

logie), nelle scelte di insourcing/outsourcing, nella definizione del

parco fornitori e delle relazioni con clienti.

Inoltre gli strumenti per l'analisi degli scenari sui rischi di natura non

finanziari sono naturalmente in mano del supply chain director che

ha anche dimestichezza con molti dati che devono essere caricati

per le simulazioni.

Però il punto ben evidenziato dallo studio di Keystone-Randstad è

un altro: anche nelle migliori organiz-

zazioni mancheranno sempre parti

significative di dati; il supply Chain

director dovrà saper riconoscere i

driver dei diversi scenari e intuire

quali debbano essere le decisioni

migliori.

La differenza sarà quindi nelle sue

doti di intuito, nella capacità di accollarsi N rischio delle scelte e di

saperlo condividere col resto dell'azienda.

Credo che questa esposizione del supply chain director nelle analisi

e gestione dei rischi, lo porterà ad una maggiore vicinanza anche al

mondo degli investitori, che da sempre si lamenta della scarsa tra-

sparenza delle aziende nel valutare i rischi non finanziari (in uno

studio di qualche anno fa di EY si attribuiva a questo problema il 50%

dei mancati investimenti).

I valori sono la sostanza senza la quale i

'soft skill' di cui si parla nello studio

costituirebbero UNA'CAPABILI'I'Y'

PRESSOCHÉ INUTILE.

Quindi, solo in questa ottica si può

comprendere la crescente importanza dei'soft skill' rispetto a quelli hard

ALLINEAMENTO AI VALORI

Un direttore apicale di Generai Electric mi disse una volta: «io non

licenzio perché non sono stati raggiunti i target assegnati, licenzio

se non vedo corrispondenza con i valori aziendali».

Un paio di anni fa ebbe risonanza il caso del CE0 di una nota società

di telecomunicazioni in Italia che giustificò il licenziamento con le

considerazioni seguenti: «Abbiamo ritenuto di licenziare il CE0 non

perché non avesse raggiunto i suoi target che anzi sono stati tutti

raggiunti e anche superati ma perché,

per ottenere tali risultati, è stata in-

trodotta una tale competitività tra il

personale da guastare il clima azien-

dale e Io spirito di team che è il più

importante asset dell'azienda».

Il richiamo all'importanza dei 'valori',

non essendo frequente, a qualcuno

può sembrare un aspetto formale e non sostanziale, una cosa scon-

tata. Eppure assistiamo continuamente a casi in cui la mancanza di

'valori' determina gravissimi danni all'immagine o all'ambiente di

lavoro e altrettanti danni materiali a persone e cose sino addirittura

alla perdita di vite umane.

Sarebbe sufficiente ricordare il caso del ponte Morandi, o quello

della nave da crociera Costa Concordia, naufragata al comando di

Francesco Schettino, o la tragedia più recente della funivia Stresa-Al-

pino-Mottarone con il freno automatico

sulla fune portante disinserito, o il casoCinque aree per la leadership del Supply ChairiDirector

RISPONDENZA AlVALORI

REAZIONE ALLAPANDEMIA

NIF

SCDLEADERSHIP

SOSTENIBILITA'

VISION &DAY BY DAY MNGMT


I. ACCENT

dell'operaia inghiottita dalla macchina tes-

sitrice a cui erano state tolte le protezioni

antiinfortunistiche, per dimostrare che i

valori sono le colonne indiscutibili su cui si

regge un'azienda e non possono essere

disattesi.

I valori sono la sostanza senza la quale i

'soft skill' di cui si parla nello studio costitu-

irebbero una 'capability' pressoché inutile.

Quindi, solo in questa ottica si può com-

prendere la crescente importanza dei 'soft

skill' rispetto a quelli hard. È un trend di cui

eravamo già a conoscenza, certo suscita

una certa impressione rilevare che i primi

otto skill su quindici censiti sono soft skill

e che gli hard skill non siano più considera-

DICEMBRE 2021 LM 73


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12-202171/75nGISTICAManagement

fr

I PRINCIPALI RISULTATI DELL'INDAGINE

LE PRIORITÀ

DI INVESTIMENTO NELLA

SUPPLY CHAIN

Durante l'emergenza gli investimenti

nella supply chain sono diventati

più strategici e meno legati al

funzionamento della macchina

operativa. I principali criteri

per individuare le priorità di

investimento indicati dai manager

intervistati sono l'aderenza alla

strategia di business, l'impatto sul

cliente e la capacità di differenziarsi

dalla concorrenza e di prendere

decisioni in tempo reale. Questi

requisiti sono soddisfatti perlopiù

dagli investimenti in innovazione,

che rappresentano il 70% della

spesa con punte del 100% in alcune

imprese, mentre agli investimenti

tradizionali è dedicato solo il 30%

delle risorse a disposizione. In

futuro la maggior parte dei progetti

finanziati saranno iniziative end-to-

end, che coprono cioè tutti gli stadi

della filiera (dai materiali al cliente

finale), e progetti ibridi in grado di

integrare la pianificazione centrale

con le attività locali e i processi

dell'ultimo miglio.

PROFILI E COMPETENZE

PIÙ RICERCATE NELLA

SUPPLY CHAIN

Per affrontare le sfide del mercato

post pandemico saranno necessarie

competenze diversificate che

difficilmente potranno essere

presenti in un unico ruolo. Il supply

chain director sarà un profilo

meno tecnico e più manageriale,

con importanti competenze soft,

come la capacità di visione, di

motivare e coinvolgere, comunicare

e creare consenso. Serviranno

anche figure professionali in

grado di svolgere le mansioni

tradizionali ma con competenze

nuove, come l'orientamento al

digitale e la conoscenza dei temi

legati alla sostenibilità. A crescere

maggiormente sarà la richiesta di

data scientist, capaci di analizzare

i dati e i modelli previsionali per

mettere l'azienda nelle condizioni

di prendere decisioni in tempo

reale, risk manager, con abilità nella

gestione della relazione strategica

con i fornitori, e profili digital

capaci di progettare una strategia

omnicanale. Nella selezione dei

candidati perderanno importanza

o verranno date per scontate la

conoscenza delle soluzioni operative,

mentre saranno decisive la capacità

di problem solving, di motivare

il team, di prendere decisioni e

assumersene rischi e responsabilità,

sviluppare collaborazioni e guidare il

lavoro degli altri.

LE STRATEGIE

PER SVILUPPARE I TALENTI

Per attirare e trattenere talenti in

possesso di tutte le competenze che

richiede la funzione supply chain,

ingaggiarli e favorirne lo sviluppo

di carriera, i manager intervistati

da Keystone puntano innanzitutto

sull'immagine di un'azienda che

cresce, investe nei giovani ed è

attenta ai valori della sostenibilità e

dell'inclusione.

Poi sulla valorizzazione del ruolo,

a cui è assicurata una centralità •

sia attuale sia in prospettiva, la

disponibilità di strumenti di lavoro

sofisticati, il coinvolgimento in

progetti strategici e prospettive di

carriera internazionale.

IL PERCORSO

PER DIVENTARE SUPPLY

CHAIN DIRECTOR

Il percorso ideale che, secondo i

manager intervistati, dovrebbero

svolgere i candidati che aspirano

a diventare supply chain director

inizia con una laurea in materie

tecnico-scientifiche e prosegue

con esperienze di lavoro in diverse

funzioni aziendali, seguite da una

consolidata esperienza professionale

nella funzione supply chain e da un

master o un corso di specializzazione

durante la carriera.

Fondamentale la conoscenza e

l'esperienza pratica delle logiche

digital e omnichannel e la capacità

di gestire un team, mentre

rappresentano un ulteriore valore

aggiunto un'eventuale esperienza

all'estero e in società di consulenza.

AVArar II t%

1


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ti condizione necessaria e sufficiente per coprire il ruolo di supply

chain director, ma sono solo una condizione necessaria (con qualche

segnale che magari presto potrebbero non essere nemmeno più

necessaria).

D'altronde, che cosa se ne fa un'azienda di un supply chain director

tecnicamente competente ma incapace di rappresentare i valori

aziendali davanti a tutti, debole nel proporre una visione convincen-

te della sua supply chain e del business, inadeguato a coinvolgere,

motivare e valorizzare i suoi dipendenti, a convincere i suoi colleghi

oppure senza seguito tra i suoi fornitori e i suoi clienti?

In un mondo che cambia rapidamente, e in realtà complesse come

quelle che il supply chain director deve dominare, occorre essere

maestri di collaborazione e comunicazione e uomini rispettosi e ri-

spettati. Lo studio di Keystone-Randstad mostra riserve anche sul

concetto organizzativo tradizionale, focalizzato sulla centralizzazio-

ne: centralizziamo tutto e mettiamo lì, al centro, le migliori compe-

teme, non importa se si impoveriscono le periferie di capacità ma-

nageriali e decisionali. Oggi siamo tutti consapevoli invece che si

corrono minori rischi disponendo di tanti motorini piuttosto che di

un unico grande (grande si fa per dire perché le strutture centrali

erano anche spesso largamente sottostaffate) motore centrale.

Ed ancora appare sempre fondamentale il ruolo del supply chain

director che deve saper organizzare periferie e centro, accettando

anche qualche parziale ridondanza a favore di maggiore reattività e

flessibilità.

SOSTENIBILITA

Gli obiettivi di sostenibilità si sono aggiunti ai consueti obiettivi di

produttività, velocità, affidabilità.

Si sono aggiunti perché gli investitori si sono convinti che aziende

capaci di gestire le criticità delle loro risorse ambientali e umane

sono anche aziende più capaci di durare nel tempo.

Tutti sappiamo che i criteri di ranking sulla sostenibilità delle aziende

sono molteplici, discordi e spesso contradditori con la reale situa-

zione aziendale, ma non importa: si perfezioneranno col tempo. Nel

frattempo gli obiettivi di sostenibilità sono fioriti nelle agende dei

CEO e, di conseguenza, hanno arricchito i target dei supply chain

director.

Personalmente, dopo l'esperienza del "Dieselgate" ho capito che non

possiamo farci illusioni sulla sincera volontà delle aziende di opera-

re in termini di sostenibilità: ogni azienda si impegna sulla sosteni-

bilità solo se ne trae un vantaggio o in termini dì riduzione costi o in

termini di premium sul prezzo dei suoi prodotti/servizi odi conquista

di nuove fasce di mercato o in termini di maggior facilità a reperire

finanziamenti dagli investitori. La differenza sta nell'intravvedere con

un orizzonte più lungo questi impatti e nel non accontentarsi di quei

pochi vantaggi che oggi sono traguardabili. In mancanza di una vi-

sione prospettica, tendono a prevalere i piccoli passi, gli interventi di

facciata spinti principalmente dai clienti e dagli investitori delle

aziende. Il supply chain director si trova quindi davanti ad una sfida

non tradizionale, un campo molto aperto dove si possono prendere

iniziative in moltissime direzioni anche se al momento la direzione

preferita è quella della riduzione della CO2 attraverso il maggiore

utilizzo dei mezzi o la scelta di modalità di trasporto più green. Buo-

ne cose ma non sufficienti. Pur non dichiarandolo esplicitamente, lo

studio fa trasparire che il supply chain director possa svolgere un

ruolo determinante nel declinare il significato di sostenibilità per

ciascuna azienda e i rischi nel medio termine derivati dai mancati

investimenti in questa direzione.

REAZIONE ALLA PANDEMIA

Certamente lo studio di Keystone-Randstad sottolinea che la pan-

demia è stato un potente acceleratore di tutti questi temi, ha costret-

to tutti a riflettere su diversi aspetti del nostro modo di lavorare e di

organizzarci, ma pone anche un dubbio: dimenticheremo presto

queste riflessioni, torneremo tutti al business as usual o qualcosa

rimarrà?

Forse è troppo presto per una risposta: lo capiremo nei prossimi

anni. Lo studio non si spinge in ulteriori elucubrazioni: i supply chain

director, si sa, sono persone pragmatiche e coi piedi per terra.

Credo però si possa dire che una cosa l'abbiamo imparata tutti: la

nostra economia è stata fermata, almeno in parte.

Questa meravigliosa, complessa e inesorabile macchina a cui tutti

pensiamo di essere indissolubilmente legati, è stata fermata a livel-

lo mondiale. Se abbiamo potuto fermarla allora significa che, volen-

do, possiamo sperare anche di cambiarne la direzione di sviluppo.

A questo punto fatemi sognare: i supply chain director saranno

davvero gli aggregatori del consenso su tutta la filiera per costruire

supply chain solide e sostenibili? Se ci riusciranno la loro leadership

consentirà dì trascinare investitori, clienti e fornitori a supportare nel

modo più adeguato questo cambiamento non più procrastinabile.

Allora Buon lavoro a tutti i Supply Chain Director!

DICEMBRE 2021 LM 75


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Mensile

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12-202120/21

• giornale delle • •

Assicuraziom

Simone Ranucci Brandimarte, presidente di Italian Insurtech Association

Edizione da recordper l'Italian InsurtechSummit 202134.200 visitatori unici e 167speaker per una diretta streaming di 36 ore

Un momento della della secondaedizione dell'Italian InsurtechSummit

Oltre 34mila visitatori unici e 167speaker per una diretta lunga 36 ore:questi i numeri della seconda edizione

dell'Italian Insurtech Summit, organizzatoa fine settembre da HA - Italian InsurtechAssociation, l'associazione che riunisce piùdi 200 player del mercato assicurativo, con ilpatrocinio del Comune di Milano, dell'Asso-ciazione Categoria Brokers (Acb), dell'Agenziaper l'Italia Digitale (Agl D), di Assolombarda,dell'Associazione Nazionale dei Risk Managere Responsabili Assicurazioni Aziendali (Anra)e dell'Associazione Italiana Brokers di Assicu-razioni e Riassicurazioni (Alba). L'evento si ètenuto in forma ibrida, sia in streaming sia live,per una due giorni completamente dedicataall'innovazione digitale del settore e agli scena-ri che l'ecosistema Insurtech ha davanti, anchealla luce delle conseguenze della pandemia.


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Ben 167 speaker, di cui 30 internazionali, sisono awicendati nel corso di 36 ore di diretta,che ha registrato circa 30mila visitatori unicisul sito, con picchi di connessione fino a 9milacontemporanei. Su Linkedln oltre 50mila im-pression in 48 ore.La seconda giornata si poi è conclusa conl'assegnazione degli Italian Insurtech Awardsperi 16 migliori progetti insurtech del 2021,selezionati tra oltre 200 candidature. Di segui-to l'elenco dei vincitori:

1. Migliore Prodotto Digital Retail:Assicurazioni Generali con il progettoHighway Parametric Insurance in collabo-razione con Telepass

2. Migliore Prodotto Digital Corporate:CRIF con il progetto Digital RiskAsses-sment

3. Web Service più efficace:Quixa con il progetto Quixa chat bot

4. Migliore iniziativa pro EcosistemaInsurtech:expert.ai con il progetto Scudo, la piatta-forma di intelligenza artificiale per legalanalytics

5. Broker più innovativo:Yolo Group

6. Compagnia più innovativa:Wakam

7. Startup Insurtech dell'anno:i-Arena con il progetto quellochevoglio.io

8. Progetto di internazionalizzazione:Zelros con Turn data into unique costumerexperiences

9. Progetto di blockchain più di successo:B-Zero srl (Notarify) con la notarizzazionesu Blockchain grazie a notarify.io

10. Progetto Al più di successo:xPro Srli, con il prodotto xGuru i Profila-tore psicometrico robotico Mifid e IDDcompliant

11. Progetto di Open Insurance più di successo:Yolo Group + Intesa Sanpaolo Assicura conL'insurance on demand nel contesto dellaBancassicurazione: la sperimentazione diIntesa Sanpaolo con POLO

Assi~11 ̀rááoni

12. Premio Innovazione 2021:Generali Welion con Welionapp

13. Migliore innovazione in gestione sinistri:DAT Italian con il progetto FastTrackAl,powered by Prometeia

14. Migliore collaborazione Compagnia Startup:viteSicure (marchio di Bridge InsuranceServices srl)

15. Progetto Insurtech di Sistemapiù coraggioso:Net Insurance + Neosurance con il proget-to Homix Smart Protection

16. Migliore performance per attrarreinvestimenti:Yolo Group

Vince inoltre il premio speciale della critica diInsurzine Assicurazioni Generali Spa. "Crescesempre più la community dell'Insurtech inItalia e la grande partecipazione alla secondaedizione del Summit, con il 15% di accessidall'estero lo dimostra - commenta SimoneRanucci Brandimarte, presidente di IIA -. Inquesti due giorni abbiamo parlato dell'urgenzadi attuare un cambiamento importante e strut-turale all'interno della filiera assicurativa. Unarivoluzione che auspichiamo venga attuataattraverso una serie d'azioni: formazione digi-tale per allineare le competenze degli addettinel settore assicurativo a quelle dei colleghieuropei, aumento delle sperimentazioni tecno-logiche e maggiore collaborazione tra compa-gnie e start up. L'appuntamento con l'ItalianInsurtech Summit è per l'anno prossimo dovela manifestazione sempre in formato phygitalavrà una connotazione ancora più internazio-nale con speaker di alto profilo e il supportodi strumenti e contributi video interattivi percoinvolgere sempre di più il pubblico su temicosì importanti per il settore".

La due giorni si è tenuta in formaibrida, sia in streaming sia inmodalità live


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CYBER RISK SURVEYPur dimostrandosi consapevoli del rischio cyber, le aziende ita-liane risultano ancora impreparate nell'adozione di piani di riskmitigation, nella promozione di progetti di formazione interna enell'investimento dei budget aziendali. In questo scenario, l'erro-re umano risulta il fattore principale di vulnerabilità degli attacchie sono ancora poco conosciute le polizze assicurative per i rischicyber. Questi sono alcuni dei dati emersi dalla Cyber Risk Survey- analisi strutturata su un campione di circa 250 aziende, oltre lametà delle quali appartenenti al settore "informatica ed elettroni-ca" e "finanza, assicurazione ed amministrazione" - patrocinata daANRA e condotta dall'Università di Verona in collaborazione conRiesko, che ha messo a disposizione la piattaforma per raccogliereed elaborare i dati atti a rilevare la percezione del cyber risk daparte delle organizzazioni.

https://www.secsolution.com/notizia.asp?id=146288cc=1


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