Seminario nazionale Progetto “aQUa”

Mauro Di Grazia, nucleo scuola AICQ TL

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Seminario nazionale Progetto Seminario nazionale Progetto “aQUa”“aQUa”

Dall’organizzazione burocratica all’organizzazione dinamica

con il modello EFQMFirenze, 6 marzo 2003


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L’Associazione Italiana L’Associazione Italiana Cultura della Qualità (AICQ)Cultura della Qualità (AICQ)

Ente no-profit/ragione sociale: promozione della cultura della qualità in tutti i contesti organizzativi

Settore scuola (crescente interesse – MIUR, Confindustria – per la diffusione nella formazione; n. di marzo della rivista “Qualità” dedicato alla scuola)

Partecipazione del nucleo scuola AICQ TL alla progettazione e realizzazione di “aQUa”, fondato sul modello EFQM per l’Eccellenza


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Perché il modello EFQM per Perché il modello EFQM per la formazione e per la scuolala formazione e per la scuola

Per la flessibilità del modello implementazioni successive forte sostegno all’autonomia

Per l’attenzione peculiare: al legame fra fattori/approcci, processi, risultati (visione

“olistica” dell’organizzazione) alla responsabilità pubblica all’auto-apprendimento come fondamento (Learning org.) all’Auto-valutazione strutturata come avvio del

miglioramento continuo al confronto con le migliori pratiche (benchmarking)


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I 9 criteri EFQM per auto-valutare I 9 criteri EFQM per auto-valutare e migliorare una organizzazionee migliorare una organizzazione


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Vecchio e nuovo nel sistema Vecchio e nuovo nel sistema scuolascuola

Autonomia come prodotto dell’innovazione e delle sfide della modernizzazione

Le sue conquiste:- Affermazione della leadership (c.1)- Responsabilità di politiche e strategie (c.2)- Responsabilità sulle scelte di partnership e

impiego di risorse (c. 4)- Responsabilità dei processi (c. 5)- Responsabilità dei risultati (c.6, 7, 8, 9)


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I rischi dell’autonomiaI rischi dell’autonomia

Rischio di soffocamento dell’autonomia per permanenza di ossificazioni burocratiche:

- nella debolezza della leadership (c.1)- nella gestione del personale (c.3)- nella gestione delle risorse (c. 4)- nella assenza di standard di servizio e di

risultato (c. 9)


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Il criterio della leadership (c. 1)Il criterio della leadership (c. 1)Organizzazione scolastica oggi• Flat organisation di stampo burocraticoOrganigramma• un dirigente/capo d’istituto • docenti/professionisti come massa uniforme• pochi collaboratori o Funzioni Obiettivo elette annualmente

come supporto, non stabilizzato (anche normativamente)• contorno personale ATAOrganizzazione costruita su processi e prodotti come frutto

esclusivo di approcci individuali, antitesi della learning O.


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Il criterio della leadership (c. 1)Il criterio della leadership (c. 1)Nelle organizzazioni complesse:- diffusione leadership (i leader sono molti,

riconosciuti, legittimati)- organizzazione a matrice fondata su team di

lavoro o di progetto, presidiati e coordinati da operatori con specifiche competenze

- il team lavora unitariamente al progetto e alla realizzazione

- vantaggi: adattabilità, flessibilità, coordinamento..


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Nuovi leader per la scuola (c. 1)Nuovi leader per la scuola (c. 1) L’organizzazione nella scuola di qualità:- Centralità del team che lavora alla progettazione e

erogazione del curricolo di quel gruppo/classe (lavoro di line)

I leader sono ben più che il solo dirigente:- i coordinatori dei team di progetto- le funzioni di supporto alla progettazione e alla

gestione - Oggi: nessuna figura di sistema, nessuna

legittimazione formale


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Nuovi leader per la scuola (c. 1)Nuovi leader per la scuola (c. 1)

Ipotesi di “figure di sistema”per la scuola:- docenti ricercatori (analisi dei bisogni presenti e

futuri, sostegno alla progettazione della line, dei percorsi personalizzati, alla disseminazione delle buone pratiche, al coordinamento della collegialità, al monitoraggio)

- docenti documentalisti- docenti responsabili in attività organizzative o

gestionali (coordinamento)


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Nuovi leader per la scuola (c. 1)Nuovi leader per la scuola (c. 1)

Figure professionali full time, tali da costituire una carriera distinta nella professionalità docente.

Si tratta di riconoscere la diversità delle competenze e

dell’impegno professionale definire in maniera rigorosa competenze e

modalità di accesso alle nuove figure di sistema per legittimare e rafforzare la leadership


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Innovare la gestione del Innovare la gestione del personale (c.3)personale (c.3)

Superare la contraddizione fra impianto contrattuale tradizionale e nuova professionalità richiesta da autonomia

- Incentivare lo sviluppo professionale (carriera)- Introdurre un sistema di valutazione e premiante

rigoroso e strutturato- Superare i limiti burocratici e le guarentigie

corporative per il libero dispiegamento della professionalità docente

- Rafforzamento della contrattualità interna


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La certezza delle risorse (c.4)La certezza delle risorse (c.4)

Risorse umane e finanziarie Risorse umane- organici certi per un tempo ragionevole; - limiti alla mobilità selvaggia; fine dei balletti di

avvio dell’anno; - superamento della rigidità delle graduatorie e delle

guarentigie dei supplenti Risorse finanziarie - certezza delle dotazioni e dei tempi di erogazione


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Valutazione dei risultati (c. 9)Valutazione dei risultati (c. 9)

I risultati sono il valore aggiunto che si realizza nel processo insegnamento/ apprendimento

Superamento dell’auto-referenzialità burocratica Necessità di standard nazionali di riferimento alla

attività delle scuole Sostegno al benchmarking e cioè confronto coi

risultati del contesto locale, regionale, nazionale, internazionale (cfr attività Cede, oggi Invalsi)


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Il modello EFQM come guidaIl modello EFQM come guida

Non solo per l’auto-valutazione e l’attivazione del miglioramento nelle singole istituzioni scolastiche

ma anche come supporto per l’individuazione dei bisogni di sistema:

- per liberare energie, risorse umane e professionali- dispiegare le potenzialità della autonomia

scolastica- dare un contributo vero allo sviluppo della società

della conoscenza

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