Roma, 1-2 luglio 2013 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA...

Roma, 1-2 luglio 2013

La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISINGMassimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di

Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma

AFAM

Sommario

OGGI

1 - Il fundraising per la cultura e l’alta formazione in una prospettiva evolutiva

2 - Il ciclo del fundraising

3 - Rassegna dei mercati e delle principali modalità di raccolta fondi

DOMANI

4 – La governance del fundraising:

5 - I modelli di start-up del fundraising

6 – Raccomandazioni di policy

© Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore 2

La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISINGRoma, 1-2 luglio 2013

IL FUNDRAISING IN UNA PROSPETTIVA EVOLUTIVA

Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di


AFAM

Definizione di fundraising

Non è semplicemente raccogliere fondi (to collect) ma è coltivare, far crescere, sviluppare, … (to raise) le risorse necessarie a realizzare una finalità e un progetto sociale.


Definizione di fundraising

IL FUNDRAISING E'UNA ATTIVITÁ STRATEGICA DI

REPERIMENTO DI RISORSE FINANZIARIE

VOLTA A GARANTIRE NEL TEMPO LA SOSTENIBILITÁ DI UNA CAUSA SOCIALE E DELLA

ORGANIZZAZIONE CHE LA PERSEGUE,

E A PROMUOVERE IL SUO SVILUPPO COSTANTE

AFFERMANDO LA PROPRIA IDENTITÁ SOCIALE VERSO UNA MOLTEPLICITA' DI INTERLOCUTORI


Cosa non è il fundraising

• Il fundraising non è una pratica "tappabuchi". • Il fundraising non è solo sponsorizzazioni (pratica che

potrebbe anche essere residuale)• Il fundraising non è una funzione periferica rispetto alla

direzione di un Ente• Fare fundraising vuol dire fare management,

comunicazione, controllo di qualità

Quindi,

senza crescita organizzativa non c'è fundraising


Ma si fa già fundraising per gli Istituti di FAM?

In Italia?

no!Qualche caso sporadico di cui non conosciamo neanche il risultato. Solo qualche campagna in occasione di emergenze (terremoto)

La Francia e la Spagna assomigliano a noi ma…. “mal comune non fa mezzo gaudio”!


Ma si fa già fundraising per gli Istituti di FAM?

Nel Mondo?

sì!

E neanche poco. Evidentemente si può fare…Partiamo da qui per fare un un po’ di brainstroming


Ma si fa già fundraising per gli Istituti AFAM?

Alcune caratteristiche comuni:-Tutti i mercati e tutte le modalità-Soggetti istituzionali che fanno fundraising anche dotandosi di una identità ad hoc (charity, non profit, fondazione)-Il rapporto con la comunità e non solo con gli utenti-Una forte identità (anche di marchio) come “istituzione sociale e culturale” e non come mero istituto scolastico (senso di appartenenza)-Fundraising legato a sviluppo e valore aggiunto-Struttura e personale dedicato


Impatto positivo del fundraising

Il fundraising così inteso diventa sempre più un processo di crescita e presa di coscienza per le organizzazioni che comporta alcuni profondi cambiamenti, ma che è potenzialmente in grado di determinare in un arco di tempo medio-lungo.

•Sostenibilità dell’organizzazione•Fattibilità delle iniziative•Crescita del ruolo sociale dell’ente •Crescita della notorietà e del “posizionamento”•Maggiore credibilità•Maggiore possibilità di accesso ai media•Maggiori occasioni di networking e partnership con altre organizzazioni•Maggiore sensibilità da parte del pubblico•Crescita del numero di volontari


Una scelta urgente

Dicevamo, In Italia…

È rimasto poco tempo per ribaltare una partita che ci vede in svantaggio: •Spendiamo in istruzione solo l’8,5% della spesa pubblica (media UE = 10,9%) •– 3,5 mld in 4 anni.•Drastica riduzione del personale •Riduzione delle attività didattiche e collaterali•Attrezzature e macchinari desueti o mancanti Non possiamo più aspettare e non saranno sufficienti più risposte episodiche e azioni sperimentali (come già avviene nelle scuole)


Un nuovo paradigma per il fundraising

Fino ad oggi il fundraising poteva essere ritenuto una “zeppa” da mettere alle falle del sistema

Questo va bene se il sistema, nella sostanza, regge.

Ma oggi il sistema non regge più per molte ragioni •economiche•politiche/amministrative•competenze•calo della fiducia nei soggetti che devono governare

E non si possono mettere le “zeppe” ad un sistema che non regge….

Con il fundraising bisogna ricostruire il sistema su basi nuove


Il fundraising da misura correttiva a strategia

NON E’ PIU’ gestione professionale della filantropia

NON E’ PIU’ mero marketing a “fin di bene”

NON E’ PIU’ un correttivo di “mercato” al finanziamento pubblico

E’ un sistema per rendere più sostenibile l’economia del welfare (basato sul principio costituzionale di sussidiarietà)


Le condizioni per fare fundraising

Per fare del fundraising una vera strategia di sostenibilità degli istituti di formazione sono necessari:

1.Una identità sociale forte2.La produzione di un valore sociale aggiunto che giustifichi l’apporto di altre risorse3.Il radicamento comunitario4.Una governance allargata


1 - Una identità sociale forte

+ identità sociale = + fundraisingLa P.A. ha grandi problemi di credibilità e un debito di fiducia che le impedisce di fare bene raccolta fondi (soprattutto se chiede soldi per “tappare le falle”)

Difficile dare soldi a chi prende le tasse e non dimostra come le usa

Questo produce alcuni paradossi nel fundraising.


Alcuni paradossi


Eppure l’istruzione ha una forte tradizione

• Accanto alla scuola pubblica si è sempre sviluppato un impegno comunitario che ha reso disponibili le risorse per l’educazione (Società umanitaria che ha inventato l’assistenza costruttiva; Don Bosco e le opere di formazione per i giovani, Renato Einaudi e l’impegno per il concreto diritto allo studio, le scuole popolari basate sull’autofinanziamento, ….)

• La scuola non è solo un servizio, ma un luogo di socializzazione e di socialità, una istituzione della società civile o, come diciamo adesso, un bene pubblico

• Non è un caso che le raccolte fondi per l’educazione, da sempre, sono state promosse principalmente dalle famiglie e dalla comunità e non dalle scuole in quanto tali


Una conferma dei nostri giorni

Una recente ricerca* sul valore prodotto dalle reti sociali attivate dalle Learning Weeks in Lombardia ha messo in evidenza che:•Il 15,4% dei partner coinvolti nei progetti delle scuole (professionisti, aziende, associazioni, individui) hanno messo a disposizione risorse economiche o beni e servizi che hanno un valore economico, senza che fosse stato richiesto dai promotori•L’84% dei partner intervistati affermano di essere disponibili a dare beni e servizi gratuitamente per la scuola•Il 34% addirittura di mettere a disposizione risorse economiche

Vi è una relazione diretta tra l’attivazione di reti sociali, la promozione di una azione sociale educativa dei suoi membri e la disponibilità di risorse economiche volontarie aggiuntive per la scuola* La Learning Week come strumento di rete. A cura di N Astolfi, M. Coen Cagli, S. Denicolai, 2012


Conseguenze per il fundraising per l’istruzione

• La centralità dei gruppi (associazioni, comitati, ecc..) di genitori come consenso e come risorse professionali altrimenti non reperibili

• L’importanza di una missione sociale non burocratica, contestualizzata alla comunità dove si opera, condivisa e quindi sostenuta dalla comunità stessa

• Il coinvolgimento degli stakeholders della scuola nelle sue attività

• Un uso sociale della scuola (scuola-territorio)

Il legame sociale con la comunità è condizione essenziale per l’orientamento a donare per la scuola


2 - Valore sociale aggiunto

• Non possiamo dare al fundraising solo il ruolo di supplenza al finanziamento pubblico della scuola.

• Il fund raising (chiedere) e la donazione (dare) hanno al loro centro la produzione di un valore sociale aggiunto

• Oggi l’educazione è tornata ad essere una missione sociale di tutta la comunità e non solo un servizio dello Stato (donazioni pro-welfare = +10-15%)

• Non possiamo scambiare le donazioni per un modo surrettizio di tassare le famiglie e la comunità


Conseguenze

• Intreccio di interessi sociali e soddisfazione di domande porta a ibridare la rete naturale degli istituti con altre reti sociali personali e organizzative (rete = rapporti fiduciari = senso di appartenenza)

• L’istruzione intesa non solo come servizio agli studenti, ma come missione sociale per la comunità che produce un beneficio per tutti

• Produrre impatti visibili nella realtà che sta intorno• L’urgenza di un bilancio di missione che valuti in modo

aggregato il valore sociale prodotto con indicatori meno “burocratici”.


Radicamento nella comunità

E’ quindi il recupero della identità sociale e comunitaria degli istituti che permetterà di aggregare attorno ad essa un “quantum di azione sociale” necessario (insieme all’azione professionale) a dare vita ad un nuovo sistema di sostenibilità delle scuole.

La comunità, un alleato che• fa crescere la fiducia nelle istituzioni formative;• anima la vita della Istituzione portando know how, volontariato,

passione e senso di appartenenza;• si rende attivo nella raccolta fondi;• vede nella scuola il soggetto che presidia l’area della conoscenza che è

un bisogno che precede, accompagna e segue l’età dell’apprendimento scolastico.



Questa alleanza ha un effetto moltiplicatore fondamentale: “la forza motivazionale delle reti sociali”–Sensibilizzazione (condividere idee e aspirazioni)–Fiducia–Reciprocità–Azione sociale

La forza materiale delle reti sociali –100 persone affezionate alla scuola vogliono dire 100 reti sociali attivabili–I soggetti coinvolti in reti di impegno per la scuola mostrano una propensione a dare risorse non economiche (84%) e economiche (31%) (fonte: ricerca sulla Learning Week) a patto che essi vengano coinvolti maggiormente nelle attività.



© Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

SCUOLA

Le domeniche del conservatorio

Festival di musica elettronica

29



Ma la comunità (e le sue reti sociali) non si chiama a corte né si crea con un processo “top down”

La comunità e le sue reti si animano e si coltivano attraverso tre azioni:

•Accogliere la domanda della comunità•Andare nella comunità (portare la scuola fuori dalle mura)•Convocare per condividere e agire

30

Conseguenze per gli istituti AFAM


• Il 44 % dei donatori dona per passaparola e contatto diretto. Il radicamento comunitario è la forza trainante del fundraising. Le scuole sono candidate con le loro reti a conquistare il 30-40% dei donatori “comunitari”.

• Centralità della comunicazione on line e “social” verso i propri stakeholders

• Nelle organizzazioni radicate il personal fundraising e i gruppi di appoggio fanno + del 50% della raccolta fondi da individui

• Le aziende cercano con la RSI la loro cittadinanza di impresa. E questa la cercano nelle relazioni comunitarie (il Festival della letteratura ha 250 piccoli sponsor accanto a 10 sponsor grandi). Trattare le aziende che “sponsorizzano” come membri di una comunità e non solo come partner commerciali

31

Governance allargata


I primi fundraiser e promotori del fundraising della scuola devono essere i dirigenti, gli amministratori, i responsabili delle attività. Perché a loro competono:•Relazioni•Progettualità•strategie

I gruppi dirigenti si devono convincereche: No Mission? No Money!ma anche che: No money? No mission!

Non c’è distinzione tra fini e mezzi! Se mi occupo delle finalità della scuola non posso non occuparmi con uguale intensità della sua sostenibilità.

Bisogna dare “il buon esempio”

32

Conseguenze per gli Istituti AFAM


Chiaramente serve anche investire su personale e sul tempo da mettere a disposizione per il fundraising.

E quindi bisogna dare vita a staff di fundraising all’interno della scuola

Ma non basta: per fare fund raising serve la comunità (che è il luogo dove troviamo nuove risorse) per cui, in una logica di governance, tra coloro che cercano i fondi vi devono essere rappresentanti della comunità (testimoni, volontari, partner di campagne, ecc.).

In tal senso, il ruolo del comitato genitori, ma anche delle aziende e delle istituzioni del territorio è fondamentale

33

Per approfondire


Gran parte di quello che vi ho detto è legato alla consapevolezza che il

mondo dei donatori (individui, aziende e fondazioni) sta

profondamente cambiando e che quindi noi dobbiamo entrare in

sintonia con nuovo donatore!

La ricerca si può scaricare qui:http://www.scuolafundraising.it/ricerca-e-sviluppo/knowledge-center/

34

Per approfondire


Sul ruolo del fundraising per il futuro del welfare e quindi

anche delle politiche pubbliche di alta formazione, la Scuola di Roma ha dato vita

ad un “pensatoio”, un itinerario di conferenze che

intende definire e incominciare a praticare un

nuovo fundraising.

I materiali possono essere scaricati quihttp://www.scuolafundraising.it/ricerca-e-sviluppo/fundraising-un-altro-welfare-e-possibile/

Fundraising.Un altro welfare è possibile

35


IL CICLO DEL FUNDRAISING

Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di


AFAM

Il ciclo del fundraising


2

3

4

5

6

7

ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE

1AVVIO DEL FUNDRAISING (start up)

ANALISI DELL’AMBIENTE

PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE

MESSA IN OPERA

VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI

REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

DRA

ISIN

G

37



2

3

4

5

6

7


1AVVIO DEL FUND RAISING (start up)



MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

D R

AISI

NG

1 - AVVIO DEL FUNDRAISING ("START UP")

• definizione del case statement

• individuazione e superamento degli ostacoli e delle resistenze interne

• coinvolgimento dell'organizzazione (dirigenza, staff, volontari)

38



2

3

4

5

6

7





MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

DRA

ISIN

G

2 - ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE

• SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) analysis

• analisi della composizione dei fondi

39



2

3

4

5

6

7





MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

DRA

ISIN

G3 - ANALISI DELL'AMBIENTE

• SWOT e PEST (Political, Sociological, Economical e Technological) analysis

• analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e privati

• definizione della costituency e metodo LAI (Linkage, Ability, Interest)

40



2

3

4

5

6

7





MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

D R

AISI

NG

4 - PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE

• definizione del piano di fundraising • progettazione delle singole attività • scelta degli strumenti di raccolta fondi

(contatto diretto, mailing, sponsorizzazioni, convenzioni, ecc.)

• piano di comunicazione

41



2

3

4

5

6

7





MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

DRA

ISIN

G

5 - MESSA IN OPERA • formazione dello staff• monitoraggio e management• internalizzazione/esternalizzazione

dei servizi di fundraising• gestione degli aspetti finanziari,

contabili e fiscali

42



2

3

4

5

6

7





MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

DRA

ISIN

G

6 - VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI

• valutazione economica• valutazione del potenziale

• fidelizzazione• rinnovo e incremento

43



2

3

4

5

6

7





MESSA IN OPERA


REVISIONE DEL CICLO

COST

RUIR

E IL

PRO

PRIO

M

OD

ELLO

DI F

UN

DRA

ISIN

G

7 - REVISIONE DEL CICLOla valutazione complessiva di un ciclo di fundraising dà luogo anche alla revisione di alcuni suoi presupposti, revisione che coincide con l'inizio di un nuovo ciclo

44

Fundraising e bisogni dell’Ente


FUNDRAISING ISTITUZIONALEFinanziare la struttura e l’ente in sèAumentare o mantenere la dotazione

FUNDRAISING SU PROGETTO (Campagna straordinaria)Progetti e iniziative specifiche (sponsor)Realizzazione o acquisizione di strutture nuove

INVESTIMENTIPartnershipJoint venture e compartecipazioni

45

Centralità del mission statement


MISSION (traguardo, causa generale di una organizzazione, fine ultimo)

OBIETTIVI STRATEGICI (relativi a un piano di azione su larga scala e indispensabili per raggiungere la mission)

OBIETTIVI OPERATIVI (relativi a scelte tattiche o solamente di tipo tecnico e necessari a mettere in opera le strategie)

VISIONE(è il modo di “vedere” la realtà; il p.d.v. generale; ma anche come la org.ne “si vede” nel futuro. La visione “illumina” la buona causa)

SINGOLE ATTIVITÀ E PROGETTI DA FINANZIARE

SINGOLE ATTIVITÀ E PROGETTI DA FINANZIARE

46



CHI DOBBIAMO/VOGLIAMO SERVIRE O SODDISFARE?

COSA (QUALI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...) DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE?

COME (CON QUALI MODALITA' TECNICHE) DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFAREQUESTI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...?

47



FATTIBILE (REALISTICA, I CUI OBIETTIVI APPAIONORAGIONEVOLMENTE RAGGIUNGIBILI)

DISTINTIVA (CHE HA ELEMENTI DI ACCENTUATA DISTINZIONE DALLE ALTRE BUONE CAUSE)

MOTIVANTE (CHE SPINGE A MOBILITARSI, A FARE UN ATTO DI DONAZIONE, OSSIA CHE HA UN IMPATTO IN QUANTO DIMOSTRA CHE E’ “URGENTE O NECESSARIO FARE QUALCOSA PER....”)

48

Indice tipo dello statement


• BUONA CAUSA (MISSION, OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI)• CONTESTO O QUADRO DI RIFERIMENTO• ATTIVITA’• STRUTTURAGRAMMA-ORGANIGRAMMA• DESTINATARI DELLE ATTIVITA’• FABBISOGNO (TECNICO, FINANZIARIO, ORGANIZZATIVO, DI

PERSONALE, ECC.)• CURRICULUM (STORIA, INIZIATIVE SVOLTE, SUCCESSI OTTENUTI,

ECC.)• SISTEMI DI VERIFICA DELLA QUALITA’• MODALITA' DI REPERIMENTO E UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE

FINANZIARIE

49

Un esempio


The Royal Conservatory è una delle istituzioni di educazione musicale più grandi e rispettate nel mondo e fornisce il più alto grado di eccellenza nella formazione, nella qualità dei docenti e nei PROGRAMMI SOCIALI art-based.

La missione di The Royal Conservatory è quella di SVILUPPARE IL POTENZIALE UMANO ATTRAVERSO LA LEADERSHIP NELLA MUSICA E NELLE ARTI e si fonda sulla convinzione che le ARTI SIANO GLI STRUMENTI PIÙ IMPORTANTI CHE L’ESSERE UMANO HA PER RAGGIUNGERE LA CRESCITA PERSONALE E LA COESIONE SOCIALE. Il programma di studi musicali del Conservatorio è diventato un prototipo nazionale essendo stato riconosciuto come il MIGLIOR PROGRAMMA CANADESE PER UNIRE IL POPOLO CANADESE ATTRAVERSO IL LEGAME DATO DALLA CONDIVISIONE DI ESPERIENZE ARTISTICHE .

50

Un esempio


Gli oltre cinque milioni di ex allievi di The Royal Conservatory HANNO GODUTO DEI NUMEROSI BENEFICI tratti dallo studio della musica e li hanno trasferiti nelle loro carriere di medici, ingegneri, avvocati, imprenditori, atleti e insegnanti.

Altri, come Glenn Gould, Oscar Peterson, Angela Hewitt, il St. Lawrence String Quartet, e Measha Brueggergosman hanno OTTENUTO RICONOSCIMENTI A LIVELLO INTERNAZIONALE E DATO PRESTIGIO AL CANADA nel mondo.

The Royal Conservatory è anche LEADER NELLO SVILUPPO DI PROGRAMMI SOCIALI A CONTENUTO ARTISTICO progettati per affrontare questioni quali i giovani a rischio, lo sviluppo dei bambini nei primi anni di vita e il benessere degli anziani. I programmi Learning Through the Arts ® e Living Through the Arts® del conservatorio UTILIZZANO LE ULTIME SCOPERTE DELLA RICERCA NEL CAMPO DELLE NEUROSCIENZE E DELLE SCIENZE SOCIALI per la creazione di programmi concreti di educazione con specifici obiettivi e risultati quantificabili.

51

Cosa è una strategia di fundraising


DOVE TROVARE I SOLDI (SU QUALI MERCATI) IN QUALE PERCENTUALE RISPETTO AL FABBISOGNO E CON QUALI MODALITA’

TENENDO CONTO DELLE NOSTRE FORZE E DELLE OPPORTUNITA’ DI MERCATO

MER

CATI

STRATEGIASTRATEGIA

Regole

Cultura sociale

Consuetudini

Mode

…………..

ORG

ANIZ

ZAZI

ON

E a

parti

re d

alle

sue

riso

rse

ch

iave

Forma

Attività

Ambito di impegno

Cultura organizzativa

………….

52

Il principio del funding mix


COSTRUIRE E MANTENERE STRUTTURE; SOSTENERE INTERVENTI; GARANTIRE ATTIVITA’ DIDATTICHE ESSENZIALI, ATTIVITA’ DI SVILUPPO E COLLATERALI: APRIRSI AL TERRITORIO; INNOVARE L’OFFERTA FORMATIVA ..............

NON E’ PENSABILE UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO E UN SOLO TIPO DI FUNDRAISING

•NON DIPENDERE DA UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO•OPERARE VERSO DIFFERENTI MERCATI E CON DIFFERENTI MODALITÀ•OGNI ORGANIZZAZIONE HA IL SUO FUNDING MIX

53

I mercati del fundraising


FONDAZIONI

Grant

Finanziamento progetti

Investimenti sociali

FONDI PUBBLICI

Fondi enti internazionali

UE

Stato

Regioni e enti locali

INDIVIDUI

Quote per servizi

Donazioni

Quote associative

AZIENDE

SponsorizzazioniIn danaroIn servizi

Donazioni

Investimenti socialiPartnership CompartecipazioneJoint venture

54

Dove cercare i punti di forza e di debolezza


Sfr = (PM+C+CS+K)*OrgPM = Prodotto/MissionC = ComunicazioneCS = Capitale Sociale K = Knowledge ManagementOrg = Organizzazione

55

Dove cercare opportunità e minacce


CONOSCERE LE OPPORTUNITA’ E I RISCHI CHE POSSONO CONDIZIONARE UNA STRATEGIA DI RACCOLTA FONDI

ANALIZZANDO QUATTRO AREE:

•I PUBBLICI-STAKEHOLDERS•LA COMPETIZIONE•IL MACROAMBIENTE•I MERCATI

56

Analisi dei pubblici


TIPOLOGIA DI STAKEHOLDERS

Regolatori (organi

legislativi, amministrativi,

fisco…)

Portatori di risorse (donatori, sponsors, fornitori, volontari,

dipendenti…)

Consumatori (utenti e fruitori

diretti e indiretti)

Intermediari (media, reti

commerciali e di professionisti..)

57

Analisi dei pubblici


STAFF

DIRIGENZA

VOLONTARI

SOCI

DONATORIPARTNER

AMICI/PARENTI

FORNITORI

COMUNITA’ LOCALE

AZIENDEENTI LOCALI

FONDAZIONI

ASSOCIAZIONI E RETI SOCIALI

UTENTI/BENEFICIARI

COMUNITA’ NAZIONALE

58

I target di fundraising


Capacità finanziaria

Bassa Alta

Basso AltoInteresse

LEGAME

SCARTI

59


RASSEGNA DEI MERCATI E DELLE PRINCIPALI MODALITÀMassimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di


AFAM

Il mercato delle donazioni individuali

1. MERCATO STATICO (CRISI ECONOMICA) MA NON IN DECRESCITA (CIRCA 2 – 2,5 MLD. DI EURO)

1. RAPIDA OBSOLESCENZA DEI MEZZI DI RACCOLTA TRADIZIONALI E DI MARKETING. FORTE TENUTA DEL CONTATTO DIRETTO

2. LE STRATEGIE DI MANTENIMENTO SONO ESSENZIALI PIU' CHE QUELLE DI INCREMENTO DI DONATORI

1. LE AGEVOLAZIONI FISCALI TENDONO A INCREMENTARE IL MERCATO (COME NEL CASO DEL 5/1000)

1. SPOSTAMENTO DELLA ATTENZIONE VERSO LE CAUSE CONNESSE AL WELFARE (FORSE ANCHE CONQUISTANDO NUOVI DONATORI)

2. IL DONATORE E’ MOLTO ESIGENTE (INFORMAZIONI, RENDICONTAZIONE, TRASPARENZA)


Le ricerche sulle donazioni individuali

Qui trovate le ricerche più importanti e più recenti: http://www.doxa.it/it/News/ITALIANI-SOLIDALI-Comportamento-di-donazione-degli-italianihttp://www.iprmarketing.it/opinione-pubblica/italiani-generosi-nonostante-la-crisihttp://www.istitutoitalianodonazione.it/inc/common/fs/getFile.asp?nf=TGEgcGVyY2V6aW9uZSBkZWdsaSBpdGFsaWFuaSBzdWwgTm9uIFByb2ZpdC5wZGY&r=548E più in generale per altre ricerchehttp://www.istitutoitalianodonazione.it/menu.asp?r=564&a=4467

Per approfondirehttp://Blog.vita.it/benedettisoldiwww.blogfundraising.ithttp://www.fundraising.it/articoli/2414-3_nuove_ricerche_sul_fundraising.html


Come chiedere

Direct mailing Face to face Lasciti Telemarketing New media Eventi speciali Eventi di piazza Cassette raccolta fondi Campagne associative Merchandising Door to door Bomboniere solidali Donazioni in memoria Incontri One To One

Pubblicità sui mezzi di comunicazione di massa

DRTV (direct response tv) Direct Response (magazine) 5x1000 Sostegno a Distanza

E, comunque, alla creatività non c’è limite….


Tre concetti fondamentali

DONAZIONINon richiedono per forza che si riveli il donatoreNon richiedono per forza una relazione forte e personaleRispondono soprattutto ad un bisogno di cassa

(DONATORI OCCASIONALI)

DONATORIPre-esistono alla donazioneRichiedono una relazione forte e personalizzataRispondono soprattutto al bisogno di sostenibilità nel tempo


Ad ogni bisogno la sua strategia

NON HO DONATORI: ACQUISIZIONE

HO I DONATORI E LI VOGLIO MANTENERE: FIDELIZZAZIONE

HO I DONATORI E LI VOGLIO AUMENTARE: ESPANSIONE

HO I DONATORI E VOGLIO TRARNE DI PIU’: VALORIZZAZIONE


Ad ogni bisogno la sua strategia

CONOSCENZA -> diffondereComunicare la organizzazione verso un target

RELAZIONE/CONTATTO -> databaseEntrare in relazione e ricevere il contatto

RICHIESTA -> lettera, appello, face to face, ecc..Azione promozionale per richiedere fondi

RISPOSTA -> transazione, canali di donazioneDonazione


L’acquisizione dei donatori

Gli strumenti•Eventi•Direct Mailing•Web / New media (occasioni speciali)•Direct response (inserti)•DRTV e face to face (acquisizioni regolari)•Campagne associative•Cause Related Marketing•Convegni, Seminari, iniziative pubbliche, •Petizioni, raccolte di firme, ecc…

Ragioniamo anche sui “contributi volontari” previsti dalla organizzazione scolastica


L’importanza del “comitato amici di”

- Risorse umane e di tempo per la raccolta fondi- Rapporto fiduciario con altri stakeholders e con la comunità- Capacità di entrare in contatto con altre reti sociali e altri

organismi- Sensibilizzazione del territorio- Gli animatori della vita sociale degli Istituti- Capitale sociale e relazionale con aziende, associazioni

professionali, altre associazioni, ecc…- Usare più forme di donazione

Un esempio tra i tanti Il Conservatorio Cottbus (D)


L’importanza del “comitato amici di”

E in Italia?

Perdonatemi la franchezza, ma lo dico con amore…..

•Quando c’è non si presenta•La sua identità si risolve nell’avere uno statuto•Nessun programma di fundrasing. Anche quando lo fanno, non chiedono esplicitamente (come nel caso del 5 per 1000 che vale per tutti)•Più che un luogo della comunità è un luogo di una èlite…


Al centro della donazione: lo scambio

Tra l’ente che chiede fondi e il donatore si instaura un rapporto di scambio (proposto; accettato; soddisfatto)

Scambi materialiUn gadgetLa fruizione di un servizio o di una attivitàUn vantaggio economico (esempio: sconto tramite convenzioni con commercianti)

Scambi immateriali Il valore dell’educazioneSocialitàPartecipazione alla gestione della cosa pubblicaAutostima per l’impegno profusoSocialità…..


Importanza della fidelizzazione

Trovare un donatore è un investimento

Se non si fidelizza il donatore l’investimento viene perso

E alla lunga il fundraising è poco remunerativo

Il donatore è come il « cliente » per un negozio. Un negozio senza clienti è sempre a rischio chiusura….


Gli obiettivi della fidelizzazione

• far riconoscere lo status di donatore• rinnovare la donazione• abbassare i costi della donazione e quindi• aumentare il ritorno sull’investimento (roi)• creare una consuetudine• conoscere meglio il donatore

fidelizzare non solo i donatori, ma anche tutti coloro che vengono in contatto con l’istituto: è una condizione favorevole ad una futura donazione (esempio: ex alunni)


Sviluppare una base di donatori

LASCITI E PATRIMONIO

GRANDI DONAZIONI

PICCOLE DONAZIONI PIANIFICATE

RINNOVO E INCREMENTO

PRIMA DONAZIONE/QUOTA ASSOCIATIVA

-

Cont

atto f

redd

o/ca

ldo

++

entità donazione-


Le grandi donazioni

• Donazione una tantum di importo rilevante. In genere finalizzata ad un progetto specifico o ad una nuova struttura

• Donazione periodica rilevante (anche tramite RID)

• Donazione in memoria

• Lascito testamentario (in denaro o beni). Si tratta di un mercato di 100 mld di € nei prossimi 15 anni.

Per le grandi donazioni sono essenziali: il prestigio sociale riconosciuto alla scuola dalla comunità; la relazione calda e personalizzata; il senso di appartenenza all’Istituto , la finalizzazione del contributo in accordo con il donatore.


I canali di comunicazione

• Diretti• Indiretti• Sociali

• Personali• Impersonali

• On line• Off line

La parola d’ordine è: integrazione


I canali di comunicazione

Esempio:•Farsi conoscere attraverso i mass media•Chiedere attraverso la lettera•Informare attraverso il web•Animare attraverso i social network•Attivare di persona

•Non adottare strategie monocanale•Sfruttare ogni occasione di comunicazione

• Es: la firma della propria email• Es: la segreteria telefonica o il messaggio di attesa


Il mercato delle aziende: una tipologia delle modalità generali

SPONSORIZZAZIONITra l'azienda e la ONP (Organizzazione No Profit) o il progetto sociale, c’è un rapporto di mutuo beneficio di tipo commerciale o para-commerciale

DONAZIONI FILANTROPICHEL’azienda fa una donazione per una causa sociale senza un ritorno diretto e un interesse di tipo commerciale

INVESTIMENTI SOCIALIL’azienda è protagonista (autonomo o partner) di una “impresa” sociale con proprie risorse


Le principali modalità

Donazioni filantropicheLIBERALITA’ IN DANAROBENI E SERVIZITEMPO E PROFESSIONALITA’ DEI DIPENDENTI (SECONDEMENT)RACCOLTA FONDI TRA I DIPENDENTIREGALI DI NATALE

Sponsorizzazioni“LOGO”CORPORATE HOSPITALITY (TRADIZIONALE E AVANZATO)CAUSE RELATED MARKETINGLICENSING

InvestimentiCAPITALI, PATRIMONI E QUOTE SOCIALIPARTNERSHIP ANCHE COMMERCIALI


Cause related marketinghttp://www.comunicareilsociale.com/2013/03/18/la-carta-igienica-scottex-la-regala-alle-scuole/

Partnership con aziende per progettihttps://sites.google.com/site/prodottofuturo/cos-e-prodotto-futuroIntegrando l’aziendahttps://sites.google.com/site/prodottofuturo/lo-sapevate-cheOperazione a puntihttp://www.insiemeperlascuola.it/schoolportal2/index.jsphttp://www.stickermania.despar.it/iniziativa_scuola/regolamento.htm

SponsorizzazioneCartelli, striscioni e spot televisivi a scuola (attenzione alle polemiche…)

Donazione FilantropicaDella Valle costruisce la scuola di Casette D’Ete

Una campagna complessahttp://nuovascuola.aurorabachelet.it/

Alcuni casi (dal mondo delle scuole)


I trend del mercato sponsor

1. Il mercato italiano delle sponsorizzazioni (sport, cultura ed utilità sociale) nel 2011 ha toccato quota 1.400 milioni di euro, con un calo del 5% rispetto al 2010. Dal 2009 c’è stato un calo del 20% circa e siamo tornati al livello degli anni 90.

2. Il settore cultura è stato colpito in modo significativo (rappresenta un 20% del tutto il settore pari quindi ad oggi a circa 300 milioni all’anno). Reggono i restauri di opere importanti, ma lo spettacolo e le mostre sono in sensibile calo. Il settore utilità sociale cresce o almeno è stabile

3. Le aziende sono impaurite dalla crisi economica ma anche dalla inefficacia delle sponsorizzazioni fatte fino ad oggi. Fanno fatica a trovare partner di lungo periodo ma solo cose ed eventi occasionali. Manca originalità e specificità dei progetti.

4. Aumenta invece la domanda di servizi, ed è oggi il problema numero uno percepito dalle comunità di riferimento delle aziende.


I trend del mercato donazioni

1. Le donazioni liberali si attestano sui 250-300 mil annui (fonte denunce redditi elaborate da IRS - solo il 25% del totale defiscalizzabile) ma si stima che siano molto più ingenti (1 mld.)

2. Il numero delle aziende che investe in responsabilità sociale è in crescita (70% in generale; 88% di quelle grandi) e la media di investimento annuo per azienda è di 220.000 euro

3. Anche le PMI hanno programmi di responsabilità sociale

4. 1/3 delle aziende usa la RSI (Responsabilità Sociale d’Impresa) esclusivamente attraverso donazione verso soggetti terzi; 2/3 ricerca un coinvolgimento diretto a fianco di soggetti terzi (coinvolgendo anche il proprio “popolo”)


I trend generali del mercato

1. LE AZIENDE DA “BANCOMAT” A PARTNER DELLE INIZIATIVE: NON VOGLIO PIÙ ESSERE SOLO UN “LOGO” SUL MANIFESTO

2. DECISION MAKING COMPLESSO, MA PIU’ RAPIDO DI QUELLO PUBBLICO

3.IN RELAZIONE ALLA CRISI ECONOMICA SI REGISTRA UN BRUSCO CALO DEI FINANZIAMENTI DA PARTE DI AZIENDE (SOPRATTUTTO DI TIPO PUBBLICITARIO E PROMOZIONALE), MA IN ATTESA DI UNA RIPRESA MAGARI SU PRESUPPOSTI DIFFERENTI E PIÙ RAGIONATI

4. REQUISITI ESSENZIALI PER STARE SUL MERCATO* Capacità di analisi dei soggetti * Capacità progettuale e impatto sulla realtà* Propensione alla comunicazione sociale e pubblica* Lavoro in partnership con le aziende


Perché le aziende fanno la RSI

• Reputazione e immagine• Etica• Pubblicità a basso costo• Aumento performance vendite e azioni• Migliore controllo dei rischi sociali, ambientali e di altro genere• Cambio generazionale della leadership delle imprese e della cultura imprenditoriale• L’impresa non è solo un soggetto economico ma anche un soggetto sociale e in

quanto tale deve svolgere attività sociali per soddisfare questa sua identità

3 LEVE DELLA RSI: “altruistica” la volontà dell’impresa di contribuire al bene comune e di non essere

orientati esclusivamente al profitto”.“opportunistica” per “svolgere meglio le proprie attività produttive”“aziendalistica” perché in essa consiste il nucleo stesso dell’attività produttiva

(imprese che svolgono attività connesse con i temi della RSI)


5 possibili legami tra RSI e progetti sociali

1 - È un modo di avere relazioni con i cittadini e la comunità (i problemi sociali toccano direttamente i cittadini) e con chi organizza il welfare (enti locali, amministrazioni, istituzioni)

2 - E’ una grande opportunità di comunicazione(il sociale comunica)

3 - Dà valore simbolico ai brand e soprattutto reputazione e fiducia alla azienda

4 - E’ fattore competitivo generale (più impegno sociale, più competitività anche sui mercati azionari) anche in quanto modo per acquisire maggiore capitale cognitivo e sociale

5 - È direttamente fattore di produzione specifica (attività d’impresa legata al sociale)


La procedura delle sponsorizzazioni

ANALISI DELLA DOMANDA

ANALISI DELLA OFFERTA

INDIVIDUAZIONE DEI LINK

SCARTI SCARTI

OGGETTO SPONSORIZZABILE

ANALISI FATTIBILITA’

PROPOSTA TRATTATIVACONTRATTO

REALIZZAZIONE

FIDELIZZAZIONE© Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore 85

• MISSIONE DELLA ORGANIZZAZIONE• OBIETTIVI DELLA INIZIATIVA• GLI AMBITI TEMATICI TOCCATI• I PUBBLICI COINVOLTI (TARGET)• I RUOLI SVOLTI DAI SOGGETTI COINVOLTI• LE ATTIVITA’ IN SENSO MATERIALE• LA COMUNICAZIONE• GLI IMPATTI (CAMBIAMENTI/BENEFICI)• I PARTNER DELLA INIZIATIVA• I NUMERI

Analizzare l’offerta

86© Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

Un’azienda è un organismo economico complesso, composto da più individui, e più strutture guidate da un programma di azione comune il cui scopo principale è il profitto

I tre elementi chiave di un’azienda:•I programmi e le strategie attraverso i quali comunica, si posiziona, scambia beni, governa il rapporto con gli stakeholders•Le persone e le strutture ognuna delle quali ha specifiche funzioni e poteri•Le risorse e il budget che regolano il sistema di investimenti e di spesa dell’azienda

Analizzare la domanda delle aziende


1) PRODUCT LINK (LEGAMI DI PRODOTTO)

2) PRODUCT IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE DEL PRODOTTO)

3) CORPORATE IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE DELL'AZIENDA)

4) TARGET LINK (CLIENTI, POTENZIALI PARTNER-ALLEATI E ALTRI PUBBLICI IMPORTANTI PER L’AZIENDA)

5) HISTORIC LINK (LEGAME STORICO)

6) OPPOSED LINK (LEGAME OPPOSTO)

7) PERSONAL LINK (LEGAME PERSONALE)

8) GEOGRAPHIC LINK (LEGAME GEOGRAFICO-TERRITORIALE)

9) NO LINK (NESSUN LEGAME RICONOSCIUTO IN MODO SPECIFICO)

Analizzare il Link con l’azienda


I tempi delle sponsorizzazioni


Le fondazioni: Cosa sono Le fondazioni: Cosa sono

La fondazione è un ente senza finalità di lucro costituito da un patrimonio preordinato al perseguimento di un determinato scopo. E' creata dalla persone fisiche o giuridiche, i fondatori, che destinano il patrimonio allo scopo. Può anche essere costituita attraverso una disposizione testamentaria: in tal caso sorge dopo la morte del fondatore e ha come patrimonio un suo lascito.

Sono dotate di una propria sorgente di reddito che deriva normalmente ma non esclusivamente dal loro patrimonio

Esistono due tipi di fondazione:

la fondazione operativa che persegue il suo scopo direttamente, avvalendosi della propria organizzazione;

la fondazione di erogazione che persegue il suo scopo indirettamente, finanziando altre organizzazioni che lo perseguono.


Tipologia: fondazioni erogatrici (grant making)

Tipologia: fondazioni erogatrici (grant making)

Erogano contributi e sussidi filantropici ad altri soggetti, persone, enti no profit.

Finanziano anche con bandi progetti di organizzazioni no profit su temi di interesse.

Progettano direttamente iniziative che sono realizzate in partnership con altri soggetti no profit.


Le fondazioni di origine bancariaLe fondazioni di origine bancaria

Le Fondazioni di origine bancaria sono soggetti no profit, privati e autonomi, che, per legge, perseguono esclusivamente scopi di utilità sociale e di promozione dello sviluppo economico.

In Italia sono 88 e dispongono di ingenti patrimoni, che investono in attività diversificate d'interesse collettivo, in particolar modo nei settori della ricerca scientifica, dell'istruzione, dell'arte, della sanità, della cultura, della conservazione e valorizzazione dei beni ambientali e paesaggistici, dell'assistenza alle categorie sociali deboli e in tutti quei settori, fra quelli ammessi dalla legge, che ciascuna Fondazione ritenga di prevedere nel proprio statuto


Le fondazioni di origine bancariaLe fondazioni di origine bancaria

Come soggetti filantropici, le Fondazioni di origine bancaria ogni anno erogano gratuitamente oltre un miliardo di euro: una quota raggiunta e superata anche nel 2010, toccando 1.366,6 milioni di euro.

. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore 93

fondazioni di origine bancaria: territorialitàfondazioni di origine bancaria: territorialità

le fondazioni bancarie, nell’erogazione dei contributi, hanno tradizionalmente una forte caratterizzazione localistica: nel 2008 le erogazionidestinate alla provincia, regione e ripartizione geografica di appartenenza sono inlarga maggioranza, attestandosi all’89,2%.

Questo a scapito delle regioni meridionali: tra le 88 fondazioni bancarie solo 7 hanno sede nelleregioni meridionali


REGIONE Operative %

Erogative %

Miste %

Totale (n.)

Piemonte 51 20 29 405

Valle d’Aosta 71 10 19 31

Lombardia 57,5 14 28,5 1430

Trentino A.A. 45 24 41 98

Veneto 57 16 27 369

Friuli V.G. 37 27 36 78

Liguria 48 24 28 221

Emilia R. 47 24 29 443

Toscana 42,5 22 35,5 334

Umbria 27 38 35 71

Marche 36 35 29 123

REGIONE Operative %

Erogative %

Miste %

Totale (n.)

Lazio 40 16,5 43,5 423

Abruzzo 40 30 30 77

Molise 33,5 44,5 22 9

Campania 40 29 31 191

Puglia 50 24,5 25,5 122

Basilicata 48 22 30 23

Calabria 52 23 25 100

Sicilia 55 21 24 135

Sardegna 42,5 38,5 19 47

ITALIA 49,5 20 30,5 4720

Fondazioni in Italia (bancarie e non), ISTAT 2005

.

Le altre fondazioniLe altre fondazioni


3 Modalità di accesso ai fondi3 Modalità di accesso ai fondi

Finanziamento su progetto- Su bando della fondazione- Richiesta libera

Contributi - una tantum per la organizzazione e le sue attività (in genere di piccola entità ed occasionale)

Partnership- su iniziativa dell’ente richiedente- su iniziativa propria


Fonti di informazioneFonti di informazione

WWW. FONDAZIONI. ITSito della Fondazione Agnelli dedicato ad un data base

delle fondazioni italiane

WWW.ASSIFERO.ORGAssociazione fondazioni erogatrici

WWW.ACRI.ITAssociazione delle Fondazioni di origine bancaria


Le fondazioni nel mondoLe fondazioni nel mondo

Nel momento in cui ci rivolgiamo ad una fondazione non restringiamo il campo a quelle italiane ma diamo uno sguardo anche a quelle estere.

Perché potrebbero essere interessate a finanziare noi o il nostro progetto.

Nei paesi “ricchi” o in fase avanzata di sviluppo operano decine di migliaia di fondazioni che erogano fondi.

Alcune di queste possono essere interessate all’Italia e ai temi trattati dalle organizzazioni, o interessate a paesi in cui interveniamo (cooperazione allo sviluppo)


Fondazioni estere finanziano in ItaliaFondazioni estere finanziano in Italia



LA GOVERNANCE DEL FUNDRAISING E IL MANAGEMENTMassimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di


AFAM

Le componenti della governance


“Comitato promotore”Dirigente scolasticoConsiglio di Istitutogenitori e ragazzi Interlocutori finanziari della scuola (aziende, fondazioni, Pubbl. Amministr., ecc.)Soggetti intermediari (Capitale sociale della organizzazione)…………

“Comitato promotore”Dirigente scolasticoConsiglio di Istitutogenitori e ragazzi Interlocutori finanziari della scuola (aziende, fondazioni, Pubbl. Amministr., ecc.)Soggetti intermediari (Capitale sociale della organizzazione)…………

DIREZIONECogenza istituzionaleAutoritàStrategieDecisioniRelazioni istituzionali…………

AMBIENTE ESTERNORisorse economiche per le cause socialiIstanze e bisogni socialiConsensoCapitale sociale……..

STAFFOperativitàStrutture organizzativeRisorse umaneTecnologie………..

101



AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE ESTERNO

102

GENITORI

ALUNNI

EX ALUNNI

DOCENTI E PERSONALE

PARTNER/FORNITORI STRATEGICI



Consiglio di amministrazione

Direttore

Unità funzionali Unità funzionali Unità funzionali

Comitato di Sviluppo/Raccolta fondi

Ufficio Fundraising e comunicazione Fornisce opportunità

e relazioniFa da “Ambasciatore”Raccoglie investitori ( con possibilità interagire sui Programmi Org.ne)Collabora alla ideazione del piano strategico




Direttore



Ufficio Fundraising e comunicazione Gestisce direttamente il Comitato

Sviluppo e le relazioni con i suoi membriApprova il piano strategicoRappresentanza esterna generalePresa di decisioni su investimenti, personale, ecc..Raccordo con le associazioni di categoria e le policy




Direttore



Ufficio Fundraising e comunicazione Verifica e monitorizza

le attività di fundraisingRegola la interazione con le unità funzionaliGestisce e controlla il budget per fundraising e comunicazione.




Direttore



Ufficio Fundraising e comunicazione

Comitati amici di, genitori, ex alunni, ecc..

Il piano di fundraising


Fidelizzazione e follow up

1. GESTIONE DELLA CORTESIA

2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE

3. COINVOLGIMENTO NELLA ORGANIZZAZIONE

4. ASCOLTO

RINNOVO E INCREMENTO


Fidelizzazione e follow up

1. GESTIONE DELLA CORTESIALettera ringraziamentoPubblico encomiobenefit simbolico

2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONEnewsletter, sito web

3. COINVOLGIMENTO NELL’ ORGANIZZAZIONERiunioni, raduni, seminari, ecc..

4. ASCOLTOGestione degli input del donatoreReception e Database “Intelligente”Audit - Indagini - Panel

BILA

NCI

O D

I MIS

SIO

NE


Modelli di start up

Elementi essenziali e preliminari comuni a qualunque ipotesi

1. Istituire un comitato per il fundraising 2. Mission statement e screening dei progetti e

delle attività da mettere nel fundraising3. Fare una attenta analisi del capitale sociale e

relazionale4. Formare personale e farsi aiutare da

professionisti


Modelli di start up

Ipotesi A: Approccio sistemico

1. Analisi strategica 2. Pianificazione a tutto tondo3. Investimenti, soprattutto in comunicazione4. Creazione di uno staff dedicato 5. Medio e lungo termine su tutti i mercati


Modelli di start up

Ipotesi B: Fundraising subito

1.Muovere la macchina a partire dalle opportunità immediate (5 per mille, mettere a frutto gli eventi già in programma, Fondazioni)2.Istituire una task force per la singola attività3. risalire dal particolare al generale


Modelli di start up

Ipotesi C: Approccio comunitario

1. Costituire un comitato di raccolta fondi con “amici di…”

2. Aprirsi al territorio con attività rivolte alla comunità

3. Eventi di raccolta fondi4. Sviluppare l’attività ex alunni


Policy recommendation

Al livello della singola istituzione

1.Promuovere il networking• Creare reti di soggetti attorno ai propri progetti e alle

iniziative• Inserire l’istituzione In altre reti sociali• Valorizzare le reti già presenti nell’ambiente interno (ad

esempio: reti di studenti, di docenti, ecc..)

+ Allargate e + Eterogenee = + opportunità per l’Istituzione

• Creare all’interno della istituzione la figura del Networker• Favorire l’attivazione dei membri della rete nelle nostre

attività114© Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore


Al livello della singola istituzione

2.Rafforzare l’identità sociale• Far vedere l’impatto sociale delle Istituzioni AFAM

dando una visibilità ai programmi sociali• Aprire le Istituzioni ad attività rivolte al territorio• Far emergere, valorizzare e sostenere compagini

associative legate alla istituzione “Amici di…” Ex alunni, ecc..

3.Bilancio sociale• Valutazione della qualità sociale della Istituzione

(efficienza, EFFICACIA, IMPATTO, PERTINENZA)• Coinvolgere gli stakeholder nella valutazione• Comunicare socialmente il bilancio sociale



Al livello del sistema AFAM

1.Campaigning• Fare della Formazione artistica di qualità l’oggetto di

campagne di sensibilizzazione sociale• Campagna di comunicazione sui mass media• Giornate della….• “Conservatori” aperti (open house)

2.Branding• Creare e diffondere marchi della formazione di qualità

che abbiano un valore sociale e non meramente istituzionale (es: @yourlibrary)




3. Aprire tavoli di concertazione con le organizzazioni del mondo delle aziende

• Pattuire una politica comune su arte, cultura e aziende (perché investire nell’AFAM?) che rappresenti una buona ragione (condivisa con le aziende) per finanziare l’AFAM

• Ascoltare le esigenze delle aziende e capire come le istituzioni possano collaborare per il loro soddisfacimento

4.Fare altrettanto con le fondazioni filantropiche (Assifero, ACRI) affinchè vi sia un investimento generale sull’AFAM




5.Favorire e facilitare l’adozione del fundraising nelle Istituzioni• Un programma di sperimentazione avviando progetti pilota

e condividendo risultati e buone pratiche• Un programma di ricerca sulle condizioni per fare

fundraising (cosa già si fa, perché funzione, perché non funziona, il punto di vista degli interlocutori finanziari, ecc…)

6.Pattuire con l’Amministrazione nazionale (ministeri, governo) una politica di incentivazione del fundraising (facilitazione, agevolazione, valorizzazione, investimenti strategici nell’ambito dei fondi già destinati nazionali ed europei)




7.Garantire alcuni servizi centrali per tutti gli istituti (ottimizzando e risparmiando)

• Fondi europei e fondi nazionali non ordinari• Mercati internazionali (fondazioni dei paesi esteri)• Interlocuzione con il sistema delle fondazioni nazionali • Fornitori di qualità per il fundraising


E PER FINIRE:

I MOTTI DEL FUND RAISING

E PER FINIRE:

I MOTTI DEL FUND RAISING


MOTTI DEL FUND RAISINGMOTTI DEL FUND RAISINGPREGHIERA DEL FUNDRAISER. (Da un sito di una organizzazione di fundraising africana)

Un fundraiser stava in piedi di fronte alle porte del Paradiso basso, zoppo, vecchio e rugoso sul viso.Si ergeva di fronte all’uomo in possesso delle chiavi del suo destino a cui chiedeva ingresso nel Paradiso divino.

“Cosa hai fatto? - chiese San Pietro - per chiedere ammissione senza che io ti spedisca indietro?”Sono stato fundraiser oh Santo! e non l’ho fatto per poco, bensì per tanto!”

Le porte del Paradiso si spalancarono le campane di San Pietro suonarono.... “Entra e scegli uno strumento, prendi un mantello, tu hai già avuto la tua dose di inferno!”


Non pensate mai di dovervi scusare perchè chiedete a qualcuno di donare per una causa valida: in realtà gli state dando l’opportunità di prendere parte a un ottimo investimento.

Questa persona ha il dovere di donare almeno tanto quanto voi avete il dovere di chiedere.

John D. Rockefeller, Jr - “The Technique of Soliciting” Discorso tenuto al Citizen Family Welfare Committee, New York City, 1933.

MOTTI DEL FUND RAISINGMOTTI DEL FUND RAISING


Beato chi c’ha la palla di vetro….

Massimo Coen Cagli, tutte le volte che gli chiedono: “ma quanti soldi

potremo raccogliere con questo piano di fund raising?”

MOTTI DEL FUND RAISINGMOTTI DEL FUND RAISING


MASSIMO COEN CAGLIVia V. Agnelli,2100151 ROMA06 6570057

[email protected] e profilo su Facebook: “La scuola di Fundraising di Roma”www.blogfundraising.itBlog.vita.it/benedettisoldi

TENIAMOCI IN CONTATTOTENIAMOCI IN CONTATTO

Potete iscrivervi alla mailing list e accedere all’area download per documenti, saggi, approfondimenti

Potete iscrivervi alla mailing list e accedere all’area download per documenti, saggi, approfondimenti


Roma, 1-2 luglio 2013 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA...

Documents

Transcript of Roma, 1-2 luglio 2013 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA...