RinnoAzCostozero

Rinnovare l’azienda a costo zero Più risulta4 con le risorse disponibili

Theory of Constraints -‐ TOC

Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.).

Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è esaurita.

Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva.

Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le opportunità impreviste e di affrontare le minacce con reattività.

Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:

1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi.

LIVELLO CARATTERISTICHE

6 SMART Il sistema si ada+a e impara dai cambiamen1 del mercato per fornire servizi migliori e più rapidamente L’organizzazione conosce i suoi asset intangibili

5 OTTIMIZZATO L’organizzazione è capace di sostenere un processo di miglioramento con1nuo delle performance I miglioramen1, sia quelli tecnologici che organizza1vi, sono pianifica1 e ges11 come un processo di business qualsiasi

4 GESTITO I processi sono quan1ficabili e predicibili all’interno di limi1 misurabili La capacità dei processi può essere ges1ta e le cause di fondo degli errori sono affrontate in modo efficace Trend predicibili nei processi e nella qualità di prodoE e servizi

3 DEFINIBILE La capacità è standard e consistente Le aEvità di ingegnerizzazione dei processi e di ges1one sono stabili e ripe1bili C’è una comprensione comune in tu+a l’organizzazione delle aEvità, dei ruoli e delle responsabilità dei processi di business

2 RIPETIBILE Esiste un processo effeEvo che è pra1cato, documentato, sostenuto, misurato, su cui si viene forma1 e ada+o a essere migliorato

1 INIZIALE La capacità è una cara+eris1ca degli individui non dell’organizzazione I processi possono essere ripe1bili se vengono svol1 dalle persone con le capacità di farlo Il successo dipende dalla competenza e dagli eroismi individuali

Theory of Constraints -‐ TOC

Di che cosa parliamo •  QuaTro conceU cardine della supply chain.

•  La differenza tra un’applicazione ed i conceU fondamentali su cui si basa

•  l’applicazione. •  Stabilità e instabilità di sistema e le conseguenze sulle prestazioni del

sistema.

•  Analizzare i vincoli cogni4vi dell’organizzazione per decidere a quale livello competere.

•  Misurare, governare, ridurre la variabilità dei processi (interdipendenze).

•  La ges4one dei vincoli fisici e la generazione di valore.

1 -‐ what is this thing called TOC


A holis4c management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. GoldraT that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given 4me only a very, very small number of variables – perhaps only one (known as a constraint) – that actually limits the ability to generate more of the system’s goal.


THEORY OF CONSTRAINTS

Part 1 5 Focusing

Steps

Part 2 Thinking

Processes

Part 3 Throughput Accounting

Part 4 TOC Generic

Solutions

Part 5 6 N&S questions

on Technology

1.  Identify the System’s Constraint 2.  Decide how to Exploit the

Constraint 3.  Subordinate everything to the

above decisions 4.  Elevate the System Constraint 5.  If in the previous steps a

constraint has been broken, Go back to step 1.

1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 2.  Current Reality Tree (CRT) 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 4.  Future Reality Tree (FRT) 5.  Negative Branch Reservations

(NBR) 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 7.  Transition Tree (TrT) 8.  Strategy & Tactics (S&T)

1.  Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC)

2.  Investment (I): The money tied up in the organization

3.  Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput

4.  Net Profit (NP) = T – OE 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I

1.  Operation – Drum-Buffer-Rope 2.  Finance – Throughput Acct. 3.  Projects – Critical Chain 4.  Logistics – Pull Replenishment 5. Marketing – “Mafia” offers 6.  Sales – “Buy-in” Process 7.  People – “Empowerment” 8.  Strategy – “1+4x4 process”

1. What is the power of the technology?

2. What limitation does it diminish? 3. What old rules helped

accommodate the limitation? 4. What are the new rules that should

be used now? 5.  In light of the change in rules, what

changes are required to the technology?

6.  How to cause the change (the new win/win business model)?

After more than 25 years of Development and Evolution…

1980 1990 1994 2000 2010

OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80)

La nascita dei TP tools (1985-1994)

Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato, ICT (1994-2000)

Distribution & Supply Chain (market constraint)


1995 1999 2005 2006-‐2010

Gli inizi


Un primo bilancio (2005)

Applicazioni di successo (2006-‐2010)

Contaminazioni teorico -‐ pra4che con Deming e Senge

2 -‐ ma la TOC funziona? ROI

02468

101214

SANDVIKSSP-LI

SPEDALI CIVILI

THEORIA

APISOI

BETTONI PLA

STICA

GEMINI RX

ELMA

ASTRAL ITALIA

MERAS

MECOM

2 -‐ ma la TOC funziona? In uno studio effeTuato su un cen4naio di esperienze TOC sono sta4 registra4 i seguen4 risulta4:

Incremento medio di revenue/tput: 63% Riduzione media lead 4me: 70% Riduzione media livello di inventory: 49% Miglioramento medio puntualità consegna: 44%

SOLO il 15% dei progeU TOC avvia4 non ha oTenuto il risultato aTeso

3 -‐ che rappor4 ci sono tra TOC, Lean, 6 Sigma e qual è la migliore


4 principi cardine

1.   Migliorare il flusso (o, in modo equivalente, il lead 4me) è l’obieUvo primario …..

2.   Questo obieUvo primario dovrebbe essere tradoTo in un meccanismo pra4co che guidi la Produzione su Quando NON produrre (prevenire la sovrapproduzione).

3.   Le efficienze locali devono essere abolite. 4.   Deve essere impostato un processo di focalizzazione per bilanciare il

flusso.


Spazio fisico

Tempo

Inventory


La condizione che va verificata con maggiore a+enzione sull’ambiente produEvo è che sia un ambiente stabile, stabilità so+o tre diversi aspeE:

l’ambiente sia rela1vamente stabile – cioè che i processi ed i prodoU non cambino significa1vamente per una considerevole durata di tempo.

stabilità nella domanda per prodoTo nel tempo.

quello più impegna1vo è la stabilità del carico totale generato dagli ordini sui vari 4pi di risorse.


Uni4 contro il nemico pubblico numero 1


Qual’è il più u4le, il migliore?

UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE MISURABILE

4 -‐ un’occhiata da vicino alla TOC

Lo schema classico adoTato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi)

Ci sono alcuni obieUvi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una poli4ca di pushing spinto verso gli obieUvi genera dei contras4, che nascono come contras4 tra funzioni ma si trasformano velocemente in confliU tra persone. I contras4 paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni.


Questo accade quando le interdipendenze tra le par4 del sistema sono molto for4. E quindi pesano di più dell’oUmizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.

Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adaTo a raggiungere gli obieUvi.

E degli strumen4 nuovi che :

permeTano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto) permeTano di ges4re l’azienda con un nuovo schema senza buTare a mare tuTo il patrimonio di esperienze, competenze, poli4che accumulato negli anni.

Ricevimento e collaudo materiali

Distribuzione

Clienti Ricerche di mercato Progettazione

e sviluppo

A

D

C

B Produzione, assemblaggio, controllo

Fornitori di materiali e attrezzature

Test di processi, macchine, metodi, costi


OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


Interdipendenza = regole del gioco



interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


Interdipendenza = regole del gioco + ….


CONSTRAINT interno -‐ esterno fisico -‐ cogni4vo


Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:

  identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento


S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput

TVC

OE

S

I T = S – TVC

Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.


L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è maggiore di zero e

il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono)

T = S - TVC

CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I

ROI = CP / (OE + I)


TVC

OE

S

I

I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations.

Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il direttore operations di efficienze e lead time.

Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di vendita Il direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli) Il CEO ha definito costi fissi

Obiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che ottimizzino margine, efficienze, servizio al cliente + reward policies + suggerimenti per futuri miglioramenti

Impegno mutuo a rispettare i patti

€ 100 al pezzo

100 pezzi a sett.

€ 120 al pezzo

50 pezzi a sett.

Reparto D

15 min/U

Reparto D

5 min/U

Reparto C

10 min/U

Reparto C

5 min/U

Reparto B

15 min/U

Reparto B

15 min/U

Reparto A

15 min/U

Reparto A

10 min/U

Componente a catalogo € 5/U

RM1 € 20/U

RM2 € 20/U

RM3 € 20/U

P Q

Vendite

Prezzo vendita P = 100 Prezzo vendita Q = 120

% mercato P = 3,5 % mercato Q = 2,5

Qtà vendute /sett P = 100 Qtà vendute /sett Q = 50

Provvigioni nette = 10% prezzo vendita

Acquisti

Prezzo acquisto RM 1 = RM2 = RM 3 = 20 Prezzo acquisto componente = 5

Difettosità prodotti acquistati = 0%

Produzione

Mdo disponibile a settimana = 2400 min

Mdo perfettamente skillata Efficienze di reparto = 100% Scarti di produzione = 0%

Lead Time prodotto P = 45 min/pezzo Lead Time prodotto Q = 35 min /pezzo

Tempo totale produzione prodotto P = 60 min Tempo totale produzione prodotto Q = 50 min

Costo totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett

Indiretti e Fissi

Manutenzione = 500 / sett Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / sett Costi commerciali = 500 / sett Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / sett

Effetti della presenza/scelta di un CCR su

Politiche commerciali => unrefusable offer (vendere capacità del constraint e dei non constraint), quali ordini produrre per primi, quali ordini cercare, quali clienti “preferire”

Politiche sviluppo nuovi prodotti => usare non constraint, lean approach Politiche di investimento => bilanciato vs. sbilanciato Politiche di approvvigionamento => tput vs. cost Politiche di incentivazione => tput centered policies (dalla rete vendita

all’uomo della qualità)

Throughput

5 Focusing steps

S-‐DBR Mafia Offer

Replenishment

Cri>cal Chain

Thinking processes Tools Drum Buffer Rope

TDD/IDD

Buy-‐In

S&T tree

Buffer management

Necessary but not sufficient

Viable Vision

Assump>ons

POOGI

Core Conflict Cloud

VATI analysis


4 -‐ un’occhiata da vicino alla TOC Proteggersi dalla variabilità

X = 7

LS = 8,5

LI = 5,5

X = 7

LS = 8,5

LI = 5,5

X = 7

LS = 8,5

LI = 5,5

X = 21

LS = 23,5

LI = 18,5


Proteggersi dalla variabilità

Diabetologia Nr ore usate effettiv per pz. / nr ore dispon Organizzazione risorse (pz. ambulatori, medici, infermieri) prima e dopo

Il pz. non si presenta

Il medico è assente

Il pz. non ha con sé gli esami

La visita prec + lunga

Richieste visite Tot

05101520253035

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11



Le soluzioni classiche

Per le opera4ons e la supply chain DBR, S-‐DBR, Replenishment

2 20ut

3 15ut

4 30ut

5 20ut

1 10ut

7 20ut

8 25ut

6 15ut

DRUM (euro /ut) ROPE (tempo)

BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema

shipping

constraint

Come funzione DBR


Il lead 4me quotato al cliente

Constraint buffer

Process 1me dopo CCR (compreso)

Shipping buffer

Data consegna promessa al cliente

Data consegna interna (rif per produz)

Process 1me prima CCR

Data rilascio materiali


La schedulazione del CCR

Order # Sl1 Sl2 Sl3 Sl4 Sl5 Sl6 Sl7 Sl8 Sl9 Sl10 Sl11 Sl12 Sl13 Sl14 Sl15 Sl16 Sl1712345

Sl = slot di tempo di CCR (es: 2 ore)

Order #12345

Tput Tput/Tv

500 125400 133700 233250 83450 113

Arriva un ordine da 600 di tput che richiede 3 slot di tempo già occupa1 – che si fa?

4 -‐ un’occhiata da vicino alla TOC Le soluzioni classiche

Per lo sviluppo nuovi prodoU, il project management, l’R&D

Cri4cal Chain & Buffer Management

IL CONFRONTO

Protot - 6 Svil. - 8

Svil.- 4

Prog. - 4

Test - 4 Project Buffer (PB) - 13

Progettazione - 10 FB - 4

Progettazione - 20

Prototipo - 12 Sviluppo - 16

Sviluppo - 8

Progettaz. - 8

Test - 8



Svil.- 4

Prog. - 4




Svil.- 4

Prog. - 4




Svil.- 4

Prog. - 4




4 -‐ un’occhiata da vicino alla TOC Le soluzioni classiche

Per il marke4ng e le vendite e lo sviluppo del mercato

Mafia Offer – Viable Vision Aumentare la percezione di valore da parte del mercato modificando le nostre poli1che e i nostri comportamen1 in modo da eliminare la causa di fondo degli UDE del cliente

Perché sia che si tratti di implementare un nuovo sistema informativo, una nuova tecnologia produttiva, un nuovo sistema di gestione documentale o

un nuovo modo di fare marketing il nocciolo del problema non è la tecnologia utilizzata ma la capacità di superare le resistenze al

cambiamento

Ovvero tutti abbiamo sperimentato uno o più mezzi fallimenti a causa non della tecnologia ma della resistenza al cambiamento

La nostra esperienza (più che decennale) ci dice che i costi delle resistenze al cambiamento sono mediamente pari al doppio del costo della nuova

tecnologia e del nuovo sistema che si vuole installare.

Miglioramento = Cambiamento


Avere metodi e strumenti per gestire i processi di cambiamento è quindi condizione sine qua non per assicurare il successo dei progetti di miglioramento

Gestione = PIANIFICAZIONE e CONTROLLO


Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento (identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking Processes

Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo migliore per raggiungerlo.

I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le

soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica.

I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi di miglioramento delle organizzazioni.


CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema

Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente

IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione

Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione

Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione

Nuvola delle implicazioni negative

COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento

Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella

degli altri) Albero della transizione


Mi appoggio a rappresentan1 di MU

Rete vendita capillare e adeguatamente mo1vata a cos1 sostenibili

Rete vendita con competenza tecnica a cos1 sostenibili

Rete di vendita fru+uosa, sostenibile e espandibile (capillare e competente)

Mi appoggio a rappresentan1 di accessori

I rappresentan1 di MU hanno già sufficiente competenza tecnica per vendere bene la tavola

Il valore della tavola porta a provvigioni interessan1 (in rapporto allo sforzo da fare) solo per rappresentan1 di accessori

Per vendere bene una tavola occorre dimostrare competenza tecnica

I rappresentan1 sono macchine alimentate dalle provvigioni

D-‐D’ = Il processo di vendita è concentrato nel rappresentante

Organizzare un processo di vendita più ar1colato lasciando al rappresentante solo le fasi in cui è più efficace (relazione/chiusura)


Effetti indesiderati - UDEs

Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze

Tra le funzioni dell’organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà

Con i fornitori - inventory “sbagliata”

Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita

Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory)

La nostra soluzione sarà immensamente più efficace se, invece di occuparsi degli effetti negativi del cliente, affronterà direttamente la causa che li genera - il problema di fondo

UDE3

UDE4 UDE2

UDE6

UDE1

UDE5

GLI UDEs principali del “cliente”– le cose che non vanno (e perché non vanno bene)

UDE rilevanza frequenza frustrazione

Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta

Quale cliente/1pologia di cliente Che vendi/potres1 vendere

•  The six necessary and sufficient ques4ons rela4ng to technology

•  What is the real power of the technology? •  What limita1on does it diminish? •  What old rules helped accommodate the limita1on? •  What are the new rules that should be used now? •  In light of the change in rules, what changes are required to the technology?

•  How to cause the change (the new win/win business model)?

Il caso “terzista carpenteria leggera”

Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipenden4 Ca. 5 mln faTurato Clien4 in seTori variega4 (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei seTori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte faTe in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accoun4ng) Lead 4me abbastanza fissi Affidabilità 4pica dei terzis4 (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logis4ca (trasportare aria ves4ta di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clien4 Numero di richieste da parte dei clien4 in calo Clien4 non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pra4ca

Il caso “terzista carpenteria leggera”

Quali sono le poli4che (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente?

Ca. 40 dipenden4 Ca. 5 mln faTurato Clien4 in seTori variega4 (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei seTori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte faTe in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accoun4ng) Lead 4me abbastanza fissi Affidabilità 4pica dei terzis4 (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logis4ca (trasportare aria ves4ta di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clien4 Numero di richieste da parte dei clien4 in calo Clien4 non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pra4ca

Aumentare il numero di fornitori

Non aumentare il numero di fornitori

Non siamo in grado di garan1re affidabilità di fornitura

Gravi ritardi di produzione

Aumento numero problemi da inaffidabilità (expedi1ng, cos1 amministra1vi)

Aumento dei cos1

Diminuzione della profi+abilità

Stabilimen1 devono rischedulare produzione, starordinari

Difficoltà con I clien1

Perdita di opportunità

Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi

Quanto vale questo confliTo




Gravi ritardi di produzione

Aumento numero problemi da inaffidabilità (expedi1ng, cos1 amministra1vi)

Aumento dei cos1

Diminuzione della profi+abilità

Stabilimen1 devono rischedulare produzione, starordinari

Difficoltà con I clien1

Perdita di opportunità

I clien4 si servono mediamente da 2-‐3 terzis4 Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquis4 su di noi, il ns. FaTurato aumenta del 50%

Come si risolve questo confliTo




5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment)

Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile

Spiega Massimiliano Mandelli, dire+ore dello stabilimento Sandvik Tooling Supply di San Polo: «Abbiamo proceduto definendo il numero di ordini che ci serviva per alimentare corre6amente il collo di bo7glia, unico punto della linea di produzione dove si volevano avere delle scorte disponibili, organizzando quindi la parte a monte in modo che facesse prelievi materiali e avvio lavorazioni in funzione del collo di bo7glia e non in eccesso, come invece avveniva prima. De6o con una similitudine, è un po’ come se in autostrada si facesse entrare solo la quanAtà di macchine massima per evitare che si formino code.»

Riduzione TMT del 50% in 3 mesi Riduzione del WIP di 5 volte Dal 2008 nr.1 per DDP e lead 1me

Sandvik

Tipo di Ambulatorio Tempi di attesa Prime visite 6 mesi Routinario UOD 8 mesi Routinario Ex Sumai 3 mesi Controlli a breve UOD 4 mesi Controlli a breve Ex Sumai 1 mesi Gestione Integrata 20 mesi Martedì pomeriggio 4 mesi

Spedali Civili

Grado di controllo sul risultato

% di fee legata al risultato

basso

80%

assoluto

5 – come si procede

Viable Vision Road Map

Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con un computer

ANALISI: aver messo a fuoco il problema

radice, individuato le soluzioni, definito un

piano di implementazione

realistico

i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali.

i top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate

EXECUTION: piano di implementazione, formazione interna,

revisione del sistema di misura delle performance

Piano di implementazione , coaching

ROI

02468

101214

SANDVIKSSP-LI

SPEDALI CIVILI

THEORIA

APISOI

BETTONI PLA

STICA

GEMINI RX

ELMA

ASTRAL ITALIA

MERAS

MECOM


ANALISI: aver messo a fuoco il problema

radice, individuato le soluzioni, definito un

piano di implementazione

realistico

i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali.

i top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate

CONTENUTI 1 GIORNATA TRAINING ANALISI QUANTITATIVA: TPUT, VARIABILITA’ SISTEMA, MATURITA’ ORGANIZZATIVA

(CHECK LIST) ANALISI QUALITATIVA: lavoro di gruppo da Effetti Indesiderati a Piano di

Implementazione


GRAZIE PER L’ATTENZIONE

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