Relazione sulle Performance dell’Università degli studi ... · e quella della fabbricazione di...
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Relazione sulle Performance dell’Università degli studi del Sannio
Anno 2014 (Ai sensi dell’articolo 10 del Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)
Indice 1. Premessa
2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli altri stakeholder esterni
2.1. Il contesto esterno di riferimento
2.2. L’amministrazione
2.3. I risultati raggiunti
2.4. Le criticità e le opportunità
3. Obiettivi: risultati raggiunti e scostamenti
4. Il processo di redazione della relazione sulla performance
1.PREMESSA
La Relazione sulla performance, prevista dal decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, costituisce lo strumento mediante il quale l’Amministrazione illustra i risultati ottenuti nel corso dell’anno 2014, nell’ambito del ciclo di gestione della performance. Il documento, in coerenza con quanto previsto dall’art. 10 del Decreto Legislativo 27 ottobre 2009 n. 150 e dalla Delibera CIVIT n.5/2012 e in attuazione del Piano strategico triennale 2013-2015, evidenzia, a consuntivo, i risultati raggiunti nel percorso intrapreso con il Piano delle Performance, rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse assegnate, con rilevazione degli eventuali scostamenti verificatisi nel corso dell’anno. Sotto il profilo generale, la stesura del documento in questione è ispirata ai principi di trasparenza, immediata intelligibilità, veridicità e verificabilità dei contenuti, partecipazione e coerenza interna ed esterna. L'amministrazione ha recuperato quasi completamente il ritardo che aveva caratterizzato l'attuazione del ciclo delle performance nell'anno precedente (il Piano delle Performance 2013-2015 è stato approvato il 30 dicembre 2013 con delibera del Consiglio di Amministrazione; la Relazione sulle performance è stata approvata dal Consiglio di Amministrazione il 30 dicembre 2013 e validata il 28 gennaio 2014, seppure con note di raccomandazione, dal Nucleo di valutazione). Il ciclo della Performance, nell'anno precedente è stato formalmente attuato tra la fine del 2013 e l’inizio del 2014, sia pure in deroga rispetto alle scadenze raccomandate e definite dalle norme vigenti.
2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI ALTRI
STAKEHOLDER ESTERNI
2.1. Il contesto esterno di riferimento
a) Lo scenario normativo
L’analisi delle performance realizzate dall’Università degli Studi del Sannio nel corso del 2014 non può prescindere dall’analisi del contesto in cui essa si è svolta. La contrazione delle risorse pubbliche, destinate alle pubbliche Amministrazioni e in particolare all'Università ha un notevole impatto sull'attività gestionale. Le risorse complessivamente assegnate al sistema universitario (Fondo di Finanziamento Ordinario, Programmazione e sviluppo del sistema universitario, Dottorato di ricerca, Diritto allo studio, Residenze universitarie, ecc.) risultano in costante diminuzione. La grave crisi economico finanziaria non è priva di ripercussioni sulle scelte delle famiglie anche sotto il profilo delle spese per l'istruzione universitaria.Le molteplici sfide gestionali a cui gli atenei sono chiamati possono essere così sintetizzate:
• la contrazione delle risorse disponibili per l’intero sistema, che impone il ricorso ad altre fonti di autofinanziamento (contratti e bandi ricerca);
• la pressione sulla razionalizzazione dell’offerta formativa degli atenei ed al contempo la necessità di ampliare e consolidare il bacino di studenti raggiungibili, fermo restando il limite normativo in materia di incidenza delle entrate da contribuzione sul FFO (Fondo Finanziamento Ordinario);
• i vincoli normativi in materia di assunzione del personale e di collocamento in quiescenza, che richiedono un’attenta pianificazione pluriennale del fabbisogno del personale mirata a garantire la sostenibilità dell’offerta formativa e l’attività amministrativa di ateneo.
Permane la complessità del quadro giuridico in cui si è inserita l’implementazione della performance per l’anno 2014 sia per il carattere dell'intervento legislativo degli ultimi anni, nella disciplina del lavoro pubblico e dell’organizzazione amministrativa, sia per le difficoltà di raccordo tra tale legislazione e le peculiarità del sistema universitario. Particolarmente rilevante è, poi, la disciplina sulla contabilità degli atenei che è stata interessata da profondi cambiamenti dovuti alle disposizioni contenute nella Legge del 30 dicembre 2010, n. 240. Essa prevede, tra l’altro, la revisione “…della disciplina concernente la contabilità, al fine di garantirne coerenza con la programmazione triennale di ateneo, maggiore trasparenza ed omogeneità, e di consentire la individuazione della esatta condizione patrimoniale dell’ateneo e dell’andamento complessivo della gestione…”; in particolare, l’articolo 5, comma 4, lettera a), dispone la “…introduzione di un sistema di contabilità economico-patrimoniale e analitica, del bilancio unico e del bilancio consolidato di ateneo sulla base di principi contabili e schemi di bilancio stabiliti e aggiornati
dal Ministero della Istruzione, della Università e della Ricerca, di concerto con il Ministero della Economia e delle Finanze, sentita la Conferenza dei Rettori delle Università Italiane (CRUI), garantendo, ai fini del consolidamento e del monitoraggio dei conti delle amministrazioni pubbliche, la predisposizione di un bilancio preventivo e di un rendiconto in contabilità finanziaria, in conformità alla disciplina adottata ai sensi dell’articolo 2, comma 2, della Legge 31 dicembre 2009, n. 196…”. A ciò si deve aggiungere l’ormai costante tendenza legislativa nel ridurre la capacità di spesa delle università statali. Al riguardo è doveroso segnalare la legge 135/2012 sulla c.d. “spending review”, che prevede l’utilizzo di fondi (formazione, missioni, etc.), con il vincolo di restituire allo Stato le somme risparmiate sui capitoli oggetto di restrizioni, il blocco degli stipendi ai dipendenti pubblici, delle progressioni di carriera e del turn over, limitato ad un contingente corrispondente ad una spesa pari al venti per cento per l’intero sistema universitario, di quella relativa al corrispondente personale complessivamente cessato dal servizio nell’anno precedente. b) Lo scenario economico
Le informazioni essenziali di seguito riportate sono desunte dal Rapporto dell’Osservatorio Economico della Provincia di Benevento per il 2013, realizzato dalla Camera di Commercio di Benevento in collaborazione con l’Istituto Tagliacarne nel giugno 2013. La realtà economica della provincia di Benevento è quella tipica di aree interne a livello contenuto di crescita e ha subito i riflessi del ciclo recessivo nazionale con maggiore intensità rispetto a quanto verificatosi in altri contesti (il valore aggiunto provinciale, fra 2008 e 2011, diminuisce di 7,6% punti in termini nominali, a fronte di un calo dell’1,4% a livello regionale e di una stazionarietà su base nazionale). La provincia di Benevento vede una contrazione dell’attività produttiva (la variazione delle unità produttive attive risulta negativa (-0,2%), risentendo soprattutto della diminuzione delle imprese agricole, del commercio, delle attività manifatturiere, dell’edilizia e di alcuni settori terziari legati al turismo: alloggio e ristorazione, agenzie di viaggio, servizi di noleggio). Tuttavia dimostra una certa vitalità dell’imprenditoria giovanile e la prosecuzione della ristrutturazione del sistema produttivo in direzione di una maggiore robustezza patrimoniale ed organizzativa, con una crescita delle società di capitali (che passano dal 13,3% del totale nel 2011 al 14,1% nel 2012). Anche in termini dimensionali, oltre che settoriali, la produzione di valore aggiunto segue il modello produttivo tipico del territorio: le imprese con meno di 50 addetti sono l’elemento centrale del sistema produttivo locale, assorbendo il 76,9% del valore aggiunto prodotto, a fronte del 66% nazionale, e del 67,8% regionale. Un sistema produttivo basato sulla micro impresa, operante spesso in settori tradizionali, ha difficoltà competitive, specie sui mercati internazionali, e ciò spiega la modesta incidenza dell’export sul PIL provinciale. L'artigianato rivela una incidenza consistente, facendo di Benevento la seconda più importante provincia artigiana della Campania. La centralità dell’artigianato nel modello produttivo sannita è dovuta soprattutto all’artigianato di servizi. Anche in edilizia, vi è un valore di incidenza significativo, superiore alla media regionale. Un approfondimento delle dinamiche del settore manifatturiero mostra poi una concentrazione delle imprese nelle filiere di specializzazione tipiche dell’economia provinciale, legate essenzialmente all’agricoltura (industria alimentare 22,5% del totale) ed all’artigianato tradizionale (industria del legno e quella della fabbricazione di articoli in metallo). Interessante appare, per l’economia di Benevento, il ruolo della filiera della cultura e della creatività, soprattutto per i suoi riflessi sulla capacità di fornire occasioni di lavoro a giovani anche ad elevato livello di scolarizzazione. Infatti, l’industria della cultura e della creatività produce già oggi il 5,8% del valore aggiunto provinciale, a fronte del 5,4% nazionale e del 4,4% campano. In particolare, risulta sviluppata l’industria creativa che si basa essenzialmente sulle attività di architettura (41,8% del valore aggiunto dell’industria creativa, un dato superiore alla media campana), di design e stile (18,2% del valore aggiunto creativo locale, anche in questo caso un valore superiore a quello campano) e di comunicazione e branding (15,9%, superiore anche alla media nazionale), con il suo 57% di valore aggiunto riferito all’intera filiera culturale. E’ invece meno sviluppata della media l’attività dell’intrattenimento e dello spettacolo, che assorbe solo il 4,5% del valore aggiunto della filiera culturale provinciale. Dal punto di vista dell’assetto produttivo nel 2012, in Provincia di Benevento, operavano 34.941 unità locali attive, con una flessione, rispetto al 2009, dello 0,2% (70 unità in meno). In definitiva, il modello di specializzazione produttiva rimane ancorato ad una struttura piuttosto tradizionale, con le attività agricole che, nonostante un calo dell’8% fra 2009 e 2012, rappresentano
ancora più del 36% del totale (a fronte di una media nazionale del 13,2%), ed una incidenza relativamente bassa, in termini di numerosità di unità locali, delle attività industriali (anche se fra 2009 e 2012 si registra un incremento del 7,3% del numero di unità locali estrattive e manifatturiere, e del 3,9% del numero di attività dell’edilizia), turistiche e del terziario avanzato. Nel triennio 2009-2012, però, si registrano alcune modifiche significative in tale modello produttivo: le attività legate al turismo, pur rappresentando ancora una quota modesta del totale, crescono, così come si registra un incremento molto rapido delle attività dei servizi immobiliari (compravendita di immobili, amministrazione di condomini, ecc.) e dei servizi libero-professionali. In questo scenario si osserva come i consumi finali delle famiglie sannite, come del resto di tutto il Paese, risentano degli effetti della prolungata recessione. I dati del 2011 evidenziano una stasi rispetto al dato di inizio crisi: fra 2007 e 2011, infatti, in termini nominali i consumi delle famiglie sannite crescono solo del 3,4%, lo stesso valore del Mezzogiorno nel suo insieme (+3,3%) e quasi la metà della variazione nazionale (+6,1%). Tuttavia, tale aumento nominale, se misurato in termini di volume di merci e servizi effettivamente acquistati, diviene negativo (-5% in termini reali, a fronte di un calo del 2,3% su scala nazionale nel quadriennio considerato). Si tratta di una contrazione dei consumi che riflette l’impoverimento progressivo di larghi strati della popolazione, indotto dalla recessione.
2.2. L’amministrazione
L’Università degli Studi del Sannio, con sede a Benevento, è stata istituita, con Decreto Ministeriale del 27 dicembre 1997, n. 1524, a decorrere dal 1° gennaio 1998, ed attualmente si articola nella struttura dell’Amministrazione Centrale, in tre Dipartimenti (Dipartimento di Diritto, Economia, Management e Metodi Quantitativi; Dipartimento di Ingegneria e Dipartimento di Scienze e Tecnologie) e nel Centro Linguistico di Ateneo. Al 31 dicembre 2014, il personale dell’Università risulta così composto: 195 docenti (di cui 7 ricercatori a tempo determinato); 212 tecnici e amministrativi, di cui 172 con rapporto di lavoro a tempo indeterminato e 40 con rapporto di lavoro a tempo determinato; 1 dirigente. L’offerta didattica dell’Ateneo, per l’anno accademico 2014/2015, è articolata in 21 corsi di studio di I e II livello ha contemplato inoltre l’attivazione di tre master universitari di secondo livello di cui uno con sede amministrativa presso l’Università degli Studi “Suor Orsola Benincasa” di Napoli e per il XXX° ciclo di tre dottorati di ricerca in “Tecnologie dell'informazione per l'ingegneria” (DING), in “Scienze e tecnologie per l’ambiente e la salute” (DST) e in “Persona, mercato, istituzioni” (DEMM) per i quali è stato richiesto l’accreditamento anche per il XXXI° ciclo. In Ateneo è attivo il programma di interscambio e di collaborazione con Università europee (Programma Erasmus) ed extraeuropee. Nell’a.a. 2013/2014 risultano iscritti ai corsi di I e II livello 6.140 studenti, ai corsi di III livello (post-laurea) 190 studenti; laureati 870. L'ateneo dispone di 59 aule per un totale di 4947 posti e di 19 laboratori didattici per un totale complessivo di 309 postazioni in rete. Il Sistema Bibliotecario di Ateneo comprende tre Biblioteche dipartimentali aperte in media più di 31 ore settimanali, che mettono a disposizione degli utenti 144 posti lettura; il patrimonio librario è costituito da circa 43.995 volumi e da oltre 200 abbonamenti a riviste, periodici e banche dati. Sotto il profilo organizzativo, riprendendo i dati dal SMVP, “l’Amministrazione Centrale si articola in Uffici di Staff del Rettore e del Direttore Generale (d’ora in poi DG), in Aree (Risorse e Sistemi; Studenti; Ricerca, Mercato e Territorio), Settori e Unità organizzative. A livello di strutture di didattica e di ricerca (Dipartimenti e Centro Linguistico di Ateneo), l’articolazione è fondata su unità organizzative dedicate alla didattica, alla biblioteca, al laboratorio, alla segreteria dei dipartimenti e per ogni Dipartimento, oltre al Direttore (personale docente) (d’ora in poi DD), è incardinato il segretario amministrativo (personale con qualifica D). Responsabili delle Aree (d’ora in poi RA): dirigenti; Responsabili dei Settori (d’ora in poi RS): dipendenti con qualifica EP; Responsabili delle Unità organizzative (ivi comprese quelle dei Dipartimenti e del Centro Linguistico di Ateneo) (d’ora in poi RUO) e degli Uffici di Staff: dipendenti con qualifica D; Segretari amministrativi dei Dipartimenti: personale con qualifica D” (per ulteriori dettagli si rinvia ai paragrafi immediatamente successivi)".
Fonte: Ufficio Analisi Statistiche su dati CSA - aggiornamento dati al 10/02/2015
TABELLA 1 -Personale tecnico amministrativo per area funzionale al 31 dicembre 2014
PTA
a tempo indeterminato PTA
a tempo determinato Totale PTA
Area amministrativa 76 21 97
Area amministrativa-gestionale 23 0 23
Area biblioteche 11 7 18
Area servizi generali e tecnici 38 1 39
Area tecnica, tecnico-scientifica ed elaborazione dati 24 11 35
Totale complessivo 172 40 212
TABELLA 2 -Personale tecnico amministrativo per categoria e struttura di afferenza al 31 dicembre 2014: UO
(Unità organizzativa)
B C D EP Totale PTA
DIPARTIMENTO DI DIRITTO, ECONOMIA, MANAG. 10 20 7 37
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA 8 12 3 23
DIPARTIMENTO DI SCIENZE E TECNOLOGIE 3 12 5 20
AREA STUDENTI 1 1
CENTRO LINGUISTICO DI ATENEO 4 4
SETTORE SISTEMI IT 1 1
SUPPORTO AL SERVIZIO DI PREVENZIONE E PROT.3 2 5
UFFICIO AFFARI LEGALI 1 1 2
UFFICIO DI ANALISI STATISTICHE 1 1 2
UFFICIO DI SEGRETERIA DEL RETTORATO 3 3
UFFICIO DI SEGRETERIA E PROTOCOLLO 2 3 5
UFFICIO DI STAFF TECNICO 1 1 2
UFFICIO INNOVAZIONE ISTITUZIONALE 1 1
UFFICIO PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 1 1
UFFICIO RELAZIONI CON IL PUBBLICO 1 1
UFFICIO STAMPA E COMUNICAZIONI 1 1
U.O. APPLICATIVI INFORMATICI 1 1 1 3
U.O. BORSE DI STUDIO E STUD. 1 1
U.O. CARRIERE STUDENTI 2 10 1 13
U.O. CONTABILITA' E BILANCIO 2 7 2 11
U.O. CONTRATTI 1 7 1 9
U.O. DOCENTI E RICERCATORI 2 2
U.O. ESAMI DI STATO, DOTTORATI E MASTER 1 4 5
U.O. INNOVAZIONE E SVILUPPO TECNOLOGICO 1 1 2
U.O. MANUTENZIONE EDILIZIA 2 1 2 5
U.O. ORIENTAMENTO E TIROCINI 4 1 5
U.O. PATRIMONIO 1 2 2 5
U.O. PTA E DIRIGENTI 6 6 2 14
U.O. PROGETTI E PROG. RICERCA 1 1 1 3
U.O. PROGRAMMAZIONE EDILIZIA 1 3 1 5
U.O. PROGRAMMI DI MOBILITA' 1 2 3
U.O. RETI 2 2 4
U.O. STIPENDI E ALTRI COMPENSI 4 1 5
U.O. SUPPORTO AGLI UTENTI 2 2 4
U.O. SUPPORTO ALLA OFFERTA FORMATIVA 2 1 3
U.O. SUPP. AMM. E CONT. RICERCA 1 1
Totale complessivo 48 126 36 2 212
TABELLA 3 -Personale docente al 31 dicembre 2014
Dipartimento Ordinari Associati Ricercatori Ricercatori t. d. Totale docenti
Diritto, Economia, Management e Metodi Quantitativi
18 22 34 3 18
Ingegneria 13 25 25 3 13
Scienze e Tecnologie 7 18 26 1 7
Totale complessivo 38 65 85 7 195
TABELLA 4 - Indicatori relativi all'organizzazione del personale negli ultimi 4 anni
2011 2012 2013 2014Personale docente (esclusi ricercatori a tempo determinato) 196 197 191 188Personale TA (a tempo indeterminato) 170 167 166 172Rapporto tra personale TA (a tempo indeterminato) e docente (esclusi ricercatori a tempo determinato) 86,7% 84,8% 86,9% 91,5%Totale personale TA 209 216 208 212
di cui Personale TA a tempo determinato 39 49 42 40
Rapporto tra personale TA a tempo determinato e totale personale TA 18,7% 22,7% 20,2% 18,9%Totale personale docente 201 204 198 195di cui Ricercatori a t.d. 5 7 7 7
Rapporto tra ricercatori a tempo determinato e totale personale docente 2,5% 3,4% 3,5% 3,6%
2.3. I risultati raggiunti
Si segnalano i risultati più significativi a cui l’Ateneo del Sannio è giunto per l’anno 2014. a) Promozione di un’offerta formativa di qualità. A tal proposito l’Ateneo ha potenziato e razionalizzato i servizi agli studenti, intervenendo su quelli di supporto alla formazione (aule, biblioteche, laboratori) e accrescendo l’informatizzazione dei processi di gestione dei servizi. L’Ateneo ha poi migliorato i servizi di “placement” al fine di favorire l’inserimento degli studenti nel mondo produttivo e del lavoro. La valutazione dell’impatto del processo formativo è avvenuta anche attraverso il monitoraggio del grado di inserimento dei laureati nel mondo del lavoro, al fine di orientare le scelte programmatiche relative all’offerta formativa. b) Nella ricerca, l’Università del Sannio ha consolidato il ruolo strategico, rafforzando e rilanciando la politica dipartimentale, diffondendo informazioni tempestive sulle iniziative delle strutture di Ateneo per evitare competizioni tra esse e attivare pratiche di cooperazione all’interno di tutto il sistema universitario. Al fine di valorizzare una solida sinergia tra ricerca universitaria e sviluppo del territorio, è stato promosso un rapporto più stretto tra università, imprese e autonomie locali. Ciò nella consapevolezza che in un contesto debole dal punto di vista economico e sociale sia necessario promuovere competenze sempre più adeguate per avviare processi di sviluppo originali in un'ottica di eco-compatibilità, e, in generale, di salvaguardia dell'ambiente. c) Particolare attenzione è stata conferita alla multidisciplinarità. Si tratta di uno degli aspetti più importanti su cui l’Ateneo cerca, oramai da tempo di investire, e, a tal fine, si è cercato di offrire una formazione culturale ampia, fondata su competenze trasversali, oggi necessarie in un mondo sempre più globalizzato, in rapida trasformazione, multiculturale e multietnico. La ricchezza delle competenze presenti nell’Ateneo può favorire le interrelazioni culturali e quindi deve essere valorizzata al massimo, dando sostegno alle potenzialità di tutti i settori e di tutte le aree disciplinari presenti nei Dipartimenti, favorendo processi formativi ed attività di ricerca che sappiano coniugare specialismi e problematiche, che investano dimensioni culturali, politiche e sociali di ampia portata, che superino l'obsoleta distinzione tra cultura e scienza, tra ricerca di base e ricerca applicata. d) Quanto all’internazionalità, l’Ateneo ha potenziato la costituzione di snodi fondamentali per “network” stabili di scambi e di cointeressenza a beneficio sia della ricerca, sia della formazione. Sono stati favoriti gli scambi Erasmus, notevolmente cresciuti, in modo da rendere particolarmente utile il periodo di formativo. Sono state, inoltre, sviluppate le relazioni internazionali, stipulando accordi di cooperazione didattica e scientifica con istituzioni universitarie straniere e sono state attuate le iniziative promosse dall'Unione Europea sul tema dell'internazionalizzazione. e) Sul versante della governance e dello sviluppo organizzativo, l’Università ha proseguito nelle attività di riassetto della Governance. La recente entrata in vigore della Legge 30 dicembre 2010, n. 240 ha imposto all’Ateneo di attivarsi con forte impegno nel ridefinire la propria struttura organizzativa e nell’adeguare le procedure amministrative. Si sono avviati la riorganizzazione e il complessivo adeguamento complessivo dell’apparato gestionale.
2.4. Le criticità e le opportunità
Si segnalano i seguenti fattori di criticità, di sviluppo e di miglioramento del ciclo della performance. a) Dimensione strategica del processo di programmazione. Pur avendo avviato in modo proficuo e innovativo l’integrazione dei processi programmatori esistenti nell’Amministrazione (attraverso il completo allineamento tra Linee strategiche previsionali del Bilancio, Piano strategico triennale e Bilancio sociale). Nelle prime fasi di introduzione del ciclo delle performance l'Amministrazione ha dato priorità allo sviluppo dei processi di gestione delle performance individuali. Ciò allo scopo di stimolare competenze e visioni innovative e motivanti sul tema della valutazione. Per coprire, tuttavia, tutti gli ambiti di misurazione e valutazione della performance occorre sviluppare ulteriormente tecniche e modelli di misurazione e valutazione delle performance organizzative, con particolare riguardo ai servizi resi agli utenti interni ed esterni all’Amministrazione e alle Unità organizzative responsabili della fornitura dei servizi, per tendere ad una oggettiva valutazione complessiva della performance di Ateneo. c) Tecniche di rappresentazione degli obiettivi, degli indicatori e dei target. Appare prioritario per i successivi cicli di valutazione innalzare i livelli di informatizzazione dei processi valutativi e potenziare gli strumenti di rappresentazione sintetica di obiettivi, indicatori, baseline, target e valutazioni di scostamento (tabelle, item di valutazione delle strutture organizzative), che sostengano in modo più efficace i processi decisionali dell’Amministrazione. È necessario inoltre associare ad ogni attività programmata sintetici cronoprogrammi, che evidenzino le scadenze temporali dei prodotti lavorati nel corso dello sviluppo delle attività operative. d) Integrazione del ciclo della performance con il ciclo del bilancio. Qui occorrerà intervenire per adeguare ulteriormente il primo ciclo alle innovazioni derivanti dall’adozione del bilancio economico-patrimoniale a partire dal 1° gennaio 2015 e dal necessario approccio di budgeting performance. e) Modalità di comunicazione. Un’attenzione particolare dovrà essere dedicata al tema della comunicazione agli stakeholder interni ed esterni all’Ateneo. Ciò implica un uso diffuso del portale di Ateneo e della produzione di materiale comunicativo gradevole, basato su grafici immediatamente leggibili e su tabelle di dati facilmente interpretabili, corredate da analisi di scostamento, di benchmarking e da serie storiche. f) Rispetto delle scadenze definite dalle norme e dalle migliori pratiche di gestione: occorre determinare un salto di qualità specie nell’adozione dei documenti di programmazione, che devono essere approvati all’inizio di ogni anno. Per il 2015, sarà terminata la fase dell’assestamento regolativo alla riforma del 2010 e quindi si focalizzerà l’attenzione sul rispetto di tali scadenze e sull’assunzione, come fisiologica, dell’attività di programmazione e controllo. g) E' necessario dotare il Nucleo di valutazione di un struttura tecnica permanente per la misurazione della performance, dotata delle risorse necessarie all’esercizio delle relative funzioni, come previsto dalla norma (d. lgs. 150/2009, art.14, comma 9).
3. OBIETTIVI: RISULTATI RAGGIUNTI E SCOSTAMENTI
Per implementare il sistema di gestione della performance nell’anno 2014 l’Università degli Studi del Sannio, anche tenendo conto degli indirizzi della Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e la Integrità delle Amministrazioni Pubbliche (sul punto vedi la Delibera n. 112/2010, già richiamata in precedenza, e la Delibera n. 1/2012), ha curato il coordinamento e l’integrazione dei processi di programmazione strategica, pervenendo ad un allineamento del Piano Strategico delle Performance con le “Linee programmatiche per la redazione del bilancio annuale di previsione” e il Bilancio Annuale di Previsione per l’Esercizio Finanziario 2014. Ciò allo scopo di qualificare meglio gli obiettivi prefissati e consentire ai Responsabili delle Strutture una migliore programmazione e organizzazione delle attività necessarie per la loro realizzazione.
L'Ateneo ha scelto di rappresentare la propria Strategia per il triennio 2013-2015 nell'ambito delle seguenti Funzioni strategiche (v. il Piano strategico triennale dell'ateneo sannita 2013-2015):
• Ricerca; • Didattica; • Terza Missione. • Funzioni di supporto: Servizi; Governance.
I Servizi e la Governance sono considerati funzioni trasversali e strumentali rispetto alle prime tre primarie funzioni.
Nell’ambito di ciascuna Funzione è stato individuato un macro obiettivo e ognuno dei macro-obiettivi è stato declinato in un insieme di obiettivi, a loro volta esplicitati in azioni per tenere conto delle indicazioni contenute nel Decreto ministeriale sulla programmazione delle Università per il triennio 2013-2015. Ciascuna azione è connessa poi ad uno o più indicatori di performance.
E’ evidente che nel presente Piano di Perfomance, tarato su obiettivi gestionali e operativi, l’articolazione del Piano programmatico di Ateneo deve essere fortemente specializzata: il Piano delle Performance, dunque, sviluppa elementi specifici, coordinandoli agli obiettivi strategici. I risultati conseguiti, anche in termini di pari opportunità, per le singole funzioni, individuate nel Piano delle Performance sono contenuti nella tabella allegata.
4. IL PROCESSO DI REDAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE
La relazione sulla performance ha richiesto il contributo delle diverse strutture dell’Amministrazione centrale e periferica, al fine di rilevare l’implementazione dei singoli piani di azione.
1
Documento raggiungimento obiettivi e scostamenti approvato nel CDA del 16_09_2015.
Tabella obiettivi e scostamenti in relazione al Piano delle Perfomance
2014-2016
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