con la collaborazione scientifica di

Rapporto Finale

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l presente rapporto è stato realizzato da FederlegnoArredo, con la collaborazione scientifica di TEHA

Il lavoro si è avvalso di un Comitato Guida composto da:• Manlio Armellini (Amministratore Delegato, COSMIT) • Paolo Boffi (Presidente, Assarredo e Presidente, Boffi)• Claudio Luti (Presidente, Kartell)• Giuliano Mosconi (Amministratore Delegato, Gruppo Poltrona Frau)

• Roberto Ravazzoni (Professore Ordinario, Universitàdi Modena e Reggio Emilia)

• Roberto Verganti (Professore Ordinario, Politecnicodi Milano e Harvard Business School)

Hanno contribuito allo sviluppo del lavoro: • Roberto De Martin Topranin (Direttore Generale,

Federlegno Arredo)• Teresa Gargiulo (Responsabile Centro Studi, COSMIT /

Federlegno Arredo) • Cesare Bergamini (Segretario, Assarredo)

Gruppo di lavoro The European House-Ambrosetti:• Paolo Borzatta (Senior Partner, The European House-

Ambrosetti)• Marina Mira d’Ercole (Responsabile del progetto)• Benedetta Albricci• Elena Antiga• Gabriele Colasanto• Dayana Meijas• Carlotta Pizzi • Lorenzo Tavazzi

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Nel corso della ricerca sono stati contattati e si ringra-ziano per la collaborazione e i contributi:Manlio Armellini (Amministratore Delegato, COSMIT);Alberto Baldan (Direttore Generale, La Rinascente);Maurizio Borletti (Presidente, La Rinascente); PaoloBoffi (Presidente, Assarredo); Franco Cappellini(Presidente, Giovani di Federlegno Arredo); Giovanni DePonti (Amministratore Delegato, Federlegno ArredoSrl); Cristina Farioli (Direttore Marketing, IBM); RosarioMessina (Presidente, Flou); Roberto Migotto(Presidente, Coordinamento Triveneto FederlegnoArredo); Roberto Minotti (Amministratore Delegato,Minotti); Walter Scavolini (Presidente, Scavolini);Roberto Selva (Direttore Generale, Gianni VersaceHome Collection); Roberto Snaidero (Presidente,Federlegno Arredo); Alberto Vignatelli (Presidente,Club House Italia); Paolo Zanibon (Presidente, Acimall)Cina: Ian Borra Cerruti (Asia Marketing Director,Cerruti); Cheng Xianbei (Capo Architetto, Boloni); OuYang Chan Tao (Architetto indipendente); RenXiaoyong (Amministratore Delegato, Domus Tiandi);Wang Jun (Presidente, China Fashion Forum); Zhu Bin(Presidente, Vita Vice)

Danimarca: Viggo Molholm (Presidente e Ammi-nistratore Delegato, BoConcept)

Finlandia: Anja Matilainen (Direttore Commerciale,Artek); Mervi Metsanen Kalliovaara (Direttore Com-merciale, Marimekko)

Giappone: Seiichi Mizuno (Presidente, MizunoMarketing Architecture Office); Tetsu Tsuji (PresidenteDivisione arredamento Sumitomo)

Russia: Georgij Morozov, Consulente specializzato nelsettore moda e arredamento; Ivan Scalfarotto diretto-re del personale di CityBank a Mosca

Stati Uniti: Carlo Alberto Bertozzi (Presidente,Forma&Design); Rosella Del Balzo (Export Manager,Serralunga); Babak Hakakian (Vice Presidente, DDC);Sharon Katz (Sales Manager, M2L); FrancescoPansardi (Consultant, Design Furniture); PaoloPiccinini (Direttore Commerciale, Fiam Italia); UmbertoSquarcia (Presidente, Umberto Squarcia Design)

© Federlegno-Arredo, con la collaborazione scientificadi The European House Ambrosetti-2008

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INDICE GENERALE

I DIECI PUNTI FONDAMENTALI DELLA RICERCA I

EXECUTIVE SUMMARY III

1 PERCHÉ QUESTA RICERCA 5

2 L'ITALIAN LIFE STYLE: UN TREMENDA OPPORTUNITÀ PER IL SETTORE MOBILE ARREDO E PER IL SISTEMA PAESE 6

3 LOGICHE, OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO 7

4 LE NOSTRE PROPOSTE 8

4.1 Le strategie per il Paese 8

4.1.1 Un posizionamento per il Paese: l'Italian Life Style 8

4.2 Le strategie baricentrali per il settore mobile arredo italiano 9

4.2.1 La visione strategica: una struttura tripolare 9

4.2.2 Le strategie “baricentrali” 11

4.2.3 Le variabili critiche comuni 19

4.2.4 Affrontare il retail per le aziende produttrici di mobili e arredo 20

4.2.4.1 Nuove possibili soluzioni retail per le aziende del settore mobile arredo italiano 21

4.3 Gli obiettivi strategici 23

4.4 Le azioni strategiche 23

4.4.1 Un Tableau de Bord per la valutazione della realizzazione della visione strategica 24

4.5 Le strategie di comunicazione al settore ed al Paese del nuovo posizionamento del settore 25

4.5.1 Il ruolo delle fiere 26

5 LE GRANDI SFIDE PER IL SETTORE MOBILE E ARREDO ITALIANO 27

5.1 Il design 27

5.1.1 La nascita dell'Italian Design 27

5.1.2 Una definizione oggettiva di design 29

5.1.3 Il dibattito in corso circa lo stato del design italiano 29

5.1.4 Design ed innovazione: verso un nuovo concetto di design ed un nuovo approccio alla gestione della creatività 31

5.2 Il retail 34

5.3 Aumentare la massa critica: l'opportunità dei nuovi modelli aggregativi per le aziende del settore mobile arredo 36

5.3.1 La lezione degli scandinavi 37

5.3.2 Un'aggregazione contrattuale: il caso Sportia 38

5.3.3 Indoor Group e il caso Sotka 39

6 LE MOTIVAZIONI E LE CAUSE 40

6.1 Il settore mondiale del mobile arredo: principali evoluzioni dei mercati e della domanda 40

6.1.1 Il settore mondiale del mobile: principali evidenze 40

6.1.2 I principali fenomeni di discontinuità dell'ultimo decennio nel mercato mondiale del mobile arredo 44

6.1.3 I possibili scenari tra dieci anni: il futuro probabile 46

6.2 Il sistema competitivo e i trend emergenti nei Paesi indagati (Stati Uniti, Europa, Cina, Giappone) 47

6.2.1 Gli Stati Uniti 47

6.2.1.1 Il sistema produttivo del mobile arredo negli Stati Uniti 47

6.2.1.2 Il sistema distributivo negli Stati Uniti 49

6.2.1.3 I trend in atto negli Stati Uniti 52

6.2.1.4 La percezione del design italiano negli Stati Uniti 54

6.2.1.5 La sfida del Made in Italy e Italian Life Style negli Stati Uniti 55

6.2.2 Europa 58

6.2.2.1 Germania 58

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6.2.2.2 Francia 58

6.2.2.3 Paesi Scandinavi 59

6.2.3 Giappone 60

6.2.3.1 Il sistema produttivo del mobile arredo giapponese 60

6.2.3.2 La distribuzione 62

6.2.3.3 La segmentazione del mercato 63

6.2.3.4 Le importazioni di mobili stranieri 64

6.2.4 La Cina 66

6.2.4.3 La struttura del mercato del mobile arredo in Cina 66

6.2.4.2 I principali player 67

6.2.4.3 La percezione dei prodotti italiani 67

6.2.4.4 La percezione dei diversi concorrenti 68

6.2.4.5 Produttori esteri e locali 68

6.2.4.6 Distributori di prodotti italiani ed esteri 69

6.3 Il posizionamento strategico dell'Italia 70

6.3.1 Competenze distintive del settore mobile arredo italiano 72

6.3.2 Modalità competitive del settore mobile arredo italiano 73

6.4 Le strategie di internazionalizzazione 74

6.4.1 Adattamento di prodotto 75

6.4.2 Adattamento di servizio 75

6.4.3 Adattamento di posizione/canale 75

6.4.4 Adattamento della promozione/ comunicazione 76

6.4.5 Adattamento di prezzo 76

6.4.6 Modalità d'entrata 76

6.5 I bisogni attuali e futuri emergenti dei consumatori 77

6.5.1. I principali trend nei consumi a livello globale 77

6.5.1.1 Eco-iconismo 77

6.5.1.2 Sogni di gloria 79

6.5.1.3 Tempo al tempo 81

6.5.1.4 Classe per le masse 82

6.5.1.5 Brand leasing 82

6.5.1.6 Lifestyle Management 83

6.5.2 I principali trend nei consumi a livello locale 84

6.5.2.1 Giappone 84

6.5.2.2 Europa 87

6.5.2.3 Stati Uniti 90

6.5.2.4 Cina 92

6.5.2.5 India 94

6.5.2.6 Russia 96

6.5.3 Le evoluzioni nello shopping del mobile 98

6.5.3.1 Le traiettorie di Design within Reach (New York) 99

6.5.3.2 Le sequenze di Eco Age (Regno Unito) 100

6.5.3.3 I percorsi di Porcelanosa (Spagna) 100

6.5.3.4 Le passeggiate di Create&Barrel (New York) e di Vincon (Barcellona) 100

6.5.4 Le evoluzioni del concetto di abitare 102

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I 10 punti fondamentali della ricerca

Il settore del mobile arredo italiano è stato per moltotempo leader indiscusso a livello mondiale per creativi-tà, innovazione e riconoscibilità. Tuttavia siamo convintiche chi è in cima alla montagna può solamente cadereo scalare una montagna più alta. La sfida diventa quin-di competere in un mondo globalizzato. La ricerca con-dotta ha indagato le principali sfide e i trend emergentiche il settore dovrà affrontare e infine ha indicato unposizionamento per il Paese, una visione strategicaper il settore, sei strategie baricentrali per le impresee tre azioni strategiche per l’associazione. L’obiettivoè quello di raggiungere entro il 2015 il 10% di quotadi mercato nei settori simbolo dell’Italian Life Style(Food, Fashion and Furniture) pari a 353 miliardi diEuro pari a 10 punti di Pil a valori attuali.

Occorre un nuovo modo di competere: nell’ultimodecennio si è assistito a un aumento dell’apertura delmercato; il rapporto tra importazioni e consumi èpassato dal 20,2% del 1997 all’attuale 29,9%. Imercati non sono più locali come fino a 10 anni fa enuovi attori molto competitivi sono entrati sul merca-to. La Cina, che è stata la vera forza emergente nelsettore tra il 1997 e il 2006, ha aumentato la produ-zione fino ad arrivare ad essere il 2° produttoremondiale di mobile arredo ed è riuscita a decuplica-re le esportazioni diventando il 1° esportatore mon-diale a discapito delle quote di altri produttori tradi-zionali, tra cui anche l’Italia. I suoi consumi internisono sestuplicati diventando il 2° più grande merca-to di mobile arredo dopo gli Stati Uniti.

Bisogna saper cogliere le opportunità e rivederei modelli di business per conquistare la nuovaclasse medio-alta del mercato: Grandi masse dinuovi consumatori (soprattutto nei Paesi emergen-ti) si affacceranno al consumo di mobili nei prossimi10 anni: quasi 4 miliardi di persone entreranno nel-la classe media al 2018 (circa il 50% della popola-zione mondiale futura). Aumenterà anche la fasciadei “ricchi” (persone con ricchezza finanziariasuperiore al milione di $): essi saranno oltre 23milioni nel 2018 (+149% rispetto a oggi) di cuiquasi il 50% nei Paesi emergenti. Questi consuma-tori hanno e avranno bisogni, stili di vita e patrimoniestetici diversi dai consumatori occidentali a cui l’in-dustria è abituata; la sfida è quindi quella di intercet-tare i loro bisogni spesso complessi.

Nuovi trend globali e locali influenzano le dinami-che di consumo:

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eco-iconismo: l’attenzione all’impatto ambienta-le dei consumi è divenuta ormai una costante diriferimento dell’immaginario collettivo creandoun nuovo interesse per tutti quei prodotti e ser-vizi sensibili all’ambiente; sogni di gloria: l’architettura è diventata l’emble-ma della grandeur dei “nuovi ricchi”;tempo al tempo: la vera risorsa scarsa dell’uma-nità non è il denaro ma il tempo, il bene in assolu-to più prezioso soprattutto tra le persone piùaffluenti; classe per le masse: è in atto un fenomeno di‘democratizzazione del lusso’ cioè l’offerta dibeni di consumo e di servizi a prezzi sempre piùbassi che ha creato potenti icone di nuovi stili dimassa.brand leasing : per incontrare nuovi consumatorialcuni brand, leader nel loro campo, per operare insettori diversi dal proprio costruiscono alleanzestrategiche per dare vita a nuovi prodotti.lifestyle management : l’acquisto non è più finaliz-zato a un prodotto singolo ma a intere soluzioni(total look, soluzioni residenziali) che offrono la pos-sibilità di aderire a degli stili di vita ben definiti.

Questi trend conducono a loro volta a evoluzioni deimodelli dell’abitare che evidenziano un passaggioda modelli stanziali basati su una casa per tutta lavita a modelli più nomadi; a evoluzioni nei modelli dishopping e a evoluzioni dei modelli di retail delmobile arredo.

La variabile critica è diventata la capacità di sapervendere, ovvero controllare il canale distributivo:per molto tempo, per questioni anche di problemati-cità del prodotto la funzione del retail nell’industriadel mobile è stata di secondo piano; ora anche in que-sto settore sta diventando centrale. Il negozio si statrasformando da showroom a vetrina di lifestyle e daspazio statico a luogo dove fare esperienze legate allifestyle suggerito. É diventato quindi importantissi-mo anche per chi non è propriamente un retailerfare i conti con le logiche del retail per non perdere incompetitività e non venir esclusi dai circuiti di vendita.Alcuni produttori dovranno mettere la propria creati-vità a servizio del retail. É quindi auspicabile la nasci-ta di catene lifestyle nelle quali trasferire nel punto divendita il proprio posizionamento un tempo determi-nato nel solo prodotto.

Il design non è più il mezzo per differenziarsi: essoè ormai una condizione indispensabile per compe-

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tere e non più un vantaggio competitivo; tutti i pro-duttori, anche nei Paesi emergenti, hanno infattiimparato a fare design. La sfida è quindi quella disuperare la logica per cui il design è al servizio delladifferenziazione estetica di prodotto per arrivareinvece a un concetto di design a 360°. Fondamen-tale per raggiungere questo obiettivo è imparare agestire la creatività attraverso processi più struttu-rati senza però perdere il punto di forza dell’indu-stria italiana, ovvero il particolare rapporto che legadesigner e imprenditore.

Incentivare le forme di aggregazione di soggettidiversi per raggiungere la soglia dimensionalenecessaria per competere in un mercato globale:le dimensioni delle aziende del settore sono moltoridotte e la crescita interna non sempre è suffi-ciente per ottenere in tempi brevi la necessariamassa critica. Si sono indicate quattro possibilistrategie aggregative: la creazione di poli, ovverol’aggregazione per acquisizioni; le alleanze strate-giche, per ottenere economie di scopo a livelloretail; le aggregazioni a progetto, che possonoessere di diversa natura -marketing, produttiva-per ottenere salti di scala; le aggregazioni di retai-ler indipendenti, tipico dei Paesi nordici per ottene-re massa critica nel retail, aggregando sotto unastessa insegna diversi retailer indipendenti.

Una struttura tripolare quale nuova configurazio-ne strategica del settore. La struttura del settoreha bisogno di essere ripensata. Esso infatti mostrauna struttura produttiva innovativa e vitale maancora fortemente frammentata e quindi fragilerispetto alle sfide che l’aspettano. Proponiamo peril settore una struttura tripolare in cui a ogni polocorrisponda una cluster di imprese con un deter-minato ruolo strategico, composta daAmbasciatori dell’Italian Life Style, ovvero i mar-chi e le imprese faro e leader nei segmenti più alti; iDiffusori, cioè le imprese più votate all’internazio-nalizzazione e al retail e le Piccole Medie Imprese,base produttiva flessibile e specializzata riconosciu-ta per la sua eccellenza da tutti gli operatori interna-zionali. Per ogni cluster sono state definite duestrategie baricentrali per le imprese che lo com-pongono.

Il settore, e tutto il Paese, devono avere un posizio-namento distintivo di Italian Life Style per conqui-stare i nuovi consumatori internazionali: per raffor-zare il primato dell’Italia nel settore del mobile arredo

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è necessario posizionare chiaramente il settore: noiproponiamo di posizionare il settore come porta ban-diera dell’Italian Life Style. Questo posizionamentosarà ancora più fortemente percepito se allo stessomodo si posizioneranno i settori campioni dell’ItalianLife Style, cioè la moda, il food, la gioielleria, la nauticae il turismo.

L’Associazione capofila nell’evoluzione del setto-re e del Paese: per affermare una leadership indi-scussa nel settore il Paese deve porsi come obietti-vo di essere il punto di riferimento internazionaledel gusto, del bello e dell’Italian Life Style, di diven-tare il centro gravitazionale della cultura internazio-nale del design e di essere un punto di riferimento eattrazione della produzione d’eccellenza. A questofine devono essere promosse in primis dall’Asso-ciazione, 3 azioni strategiche concrete ovvero:costruire e sostenere l’immagine dell’Italia co-struendo un vero e proprio brand ombrello sotto ilquale comunicare non solo il mobile arredo ma tut-te le eccellenze italiane e il turismo; investire in for-mazione anche con creazione di un Centro di eccel-lenza di ricerca sul design e di una Agenzia per l’at-trazione di designer esteri per fare in modo chel’Italia resti la meta d’elezione dei migliori designerdel mondo e affinché diventi il centro del dibattitosul design; puntare e promuovere soluzioni tecno-logiche di frontiera nel settore. Compito dell’Asso-ciazione sarà poi dotarsi di un Tableau de Bord permonitorare i risultati e i traguardi intermedi rag-giunti.

Creare il consenso e l’aggregazione da parte didiversi soggetti attorno agli obiettivi dell’Asso-ciazione: per ottenere i risultati ambiziosi che ci si èposti è necessario che gli obiettivi dell’Associazionee il posizionamento del settore vengano comunica-ti a più livelli: all’interno del settore per creare con-senso e una visione comune; all’opinione pubblicaper riaffermare la centralità del settore quale pila-stro del Made in Italy e ambasciatore dell’ItalianLife Style; al Governo per portare all’attenzione del-l’agenda politica sia il nuovo posizionamento con ilquale promuovere il Paese sia esigenze del settoree nel riconoscimento dell’industria della creativitàquale motore di crescita. Infine tramite il Paese ilnuovo posizionamento di Italian Life Style va comu-nicato congiuntamente all’estero promuovendo,oltre alle 3F e agli altri settori del Made in Italy, ilturismo.

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E X E C U T I V E S U M M A R Y

1 Perché questa ricerca IV

2 L’Italian Life Style: un tremenda opportunità per il settore mobile arredo e per il Sistema Paese IV

3 Logiche, obiettivi e metodologia del lavoro V

4 Le nostre proposte VI

4.1 Le strategie baricentrali per il settore mobile arredo italiano VI

4.1.1 La visione strategica: una struttura tripolare VI

4.1.2 Le strategie “baricentrali” VII

4.1.3 Le variabili critiche comuni VIII

4.2 Le strategie per il Paese VIII

4.2.1 Un posizionamento per il Paese: l’Italian Life Style VIII

4.2.2 Gli obiettivi strategici IX

4.2.3 Le azioni strategiche IX

4.2.4 Un Tableau de Bord per la valutazione della realizzazione della visione strategica X

5 Le grandi sfide per il settore mobile arredo italiano X

5.1 Un nuovo concetto di design italiano e un nuovo approccio alla gestione della creatività X

5.2 Aumentare la massa critica: l’opportunità dei nuovi modelli aggregativi per le aziende del settore mobile arredo XI

6 Le motivazioni e le cause XII

6.1 Il settore mondiale del mobile arredo: principali evoluzioni dei mercati e della domanda XII

6.2 Le nuove tendenze dei consumi e dell’abitare XIII

6.2.1 I grandi trend globali e locali (Stati Uniti, Europa, Russia, Cina, India, Giappone) del consumo XIII

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1. PERCHÉ QUESTA RICERCA Il settore italiano del mobile arredo, leader incontrasta-to a livello internazionale per design e qualità, stasubendo un momento di grande trasformazione dovu-to al radicale modificarsi del contesto in cui si trova adoperare.Fino ad alcuni anni fa, la grande capacità nell’industria-lizzare prodotti ad alto contenuto creativo ha rappre-sentato il punto di forza della capacità competitiva delsettore, in quanto la sola e indiscussa eccellenza di pro-dotto era sufficiente ad attivare la domanda finale.In particolare, negli ultimi 25 anni l’Italia si è affermatain un contesto mondiale di produttori tradizionali dimobili attraverso lo sviluppo di tre competenze:• il design inteso quale forte attenzione a un’estetica diffe-

renziante del prodotto;• l’innovazione di processi produttivi unita ad un costante

utilizzo di materiali innovativi;• la capacità di lanciare annualmente ampie varietà di

modelli grazie alla numerosità di imprese di piccoledimensioni fortemente innovative.

Oggi tali competenze potrebbero non essere più suf-ficienti per garantire la competitività delle imprese ita-liane del mobile arredo in quanto alcuni fattori stannocambiando lo scenario di riferimento.In primo luogo la globalizzazione ha trasformato Paesiuna volta trascurabili in attori di primo piano capaci diprodurre alta qualità a prezzi accessibili, ingaggiandodirettamente designer occidentali.La stessa globalizzazione ha attivato un rapido proces-so di sviluppo di Paesi una volta statici e poveri.L’emergere quindi di questi nuovi mercati sta amplian-do enormemente il bacino di potenziali consumatori:interi segmenti di popolazione fino a poco tempo faimpensabili potenziali acquirenti dei prodotti italiani,stanno affacciandosi al mondo del consumo.Si tratta di un balzo impressionante nella dimensionedella domanda mondiale, che da qui ai prossimi 10anni cambierà completamente lo scenario competitivoe di mercato. In secondo luogo il retail sta diventando il punto focaledelle strategie competitive (non solo nel mobile arre-do, ma in tutti i settori). La variabile critica che le impre-se oggi sono chiamate a sviluppare non è più la “capaci-tà di fare”, bensì la “capacità di vendere” intesa comecapacità di controllare il canale distributivo e di ingag-giare e interagire con i propri clienti. Ciò data la cre-scente rilevanza di fattori emozionali ed esperienzia-li nelle decisioni di acquisto di consumatori (nei Paesialtamente sviluppati, ma non solo), sempre più orienta-ti a soddisfare bisogni di autorealizzazione, piuttostoche interessati al semplice acquisto di un oggetto.In terzo luogo il design – determinante critica del suc-

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cesso delle imprese del mobile arredo italiane nel mon-do – negli ultimi anni ha subito anch’esso una profondaevoluzione, divenendo una condizione indispensabile enon più distintiva per competere all’interno del setto-re. Oggi tutti i produttori di mobili, anche quelli prove-nienti dai Paesi emergenti, hanno imparato “a faredesign”, dimostrando una spiccata capacità a impara-re rapidamente i concetti di qualità e di design tipicidell’Occidente, nonché a investire massicciamente nel-le proprie scuole e università per produrre una propriaclasse di giovani designer di indubbio valore oltre a inse-gnare, nelle loro business school, come gestire la varia-bile design.In questo scenario, consapevoli dell’elevato impattoche tali fattori giocheranno sulla competitività delleimprese del mobile arredo, la Presidenza diAssarredo ha inteso portare con questo lavoro l’interosettore a compiere una riflessione strategica – in uncerto senso come apertura di una nuova epoca – peraffrontare le sfide in atto alla propria leadership e perridisegnare con successo il futuro competitivo del set-tore in Italia e all’estero.Il lavoro è stato svolto da un gruppo di lavoro internazio-nale di TEH-Ambrosetti in tutto il mondo e con partico-lari approfondimenti in loco (oltre che in Italia)nell’Unione Europea, in Russia, negli Stati Uniti, inGiappone, in Cina e nel Medio Oriente.

2. L’ITALIAN LIFE STYLE: UN TREMENDAOPPORTUNITÀ PER IL SETTORE MOBILE ARREDO E PER IL SISTEMA PAESE I cambiamenti che stanno caratterizzando lo scenariocompetitivo internazionale impongono alle aziende dimettere in atto nuove strategie per affrontare consuccesso le nuove sfide e cogliere le grandi opportuni-tà che l’evoluzione in atto porta con sé. Una mancata consapevolezza di tale esigenza rischia difar perdere infatti alle imprese italiane la possibilità diconquistare nuove e consistenti masse di consuma-tori generate dall’affermazione di nuovi trend nei com-portamenti d’acquisto a livello locale e globale.Inoltre il manifestarsi di nuove dinamiche competitivefondate sullo sviluppo di competenze distintive inambito retail, nonché sulla capacità di valorizzare unbrand riconoscibile a livello internazionale si contrap-pone oggi alla fonte tradizionale della competitività del-le imprese italiane: la loro indiscussa capacità manifat-turiera.Tale eccellenza produttiva che per anni ha consentitoalle imprese nazionali, prime tra tutte quelle apparte-nenti al settore del mobile arredo, di conquistare unaleadership mondiale nella realizzazione di prodotti di

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altissima qualità e fattura e il concetto di Made in Italysinonimo di tale eccellenza, non sono più sufficienti. La competitività italiana rischia oggi di essere ulterior-mente indebolita anche dalle conseguenze generatedalla presenza di alcuni fattori interni al tessuto impren-ditoriale italiano, ovvero:• una prevalenza di imprese di dimensioni e con una

disponibilità finanziaria tali da impedire l’implementa-zione di strategie di crescita internazionale di ampioraggio;

• l’attraversamento, per molte imprese storiche delmobile arredo, di un momento critico quale quello delpassaggio generazionale;

• l’implementazione di un’innovazione di prodotto di tiponon sistemico, ma frutto della creatività spontaneadell’imprenditore e del designer di riferimento;

• una cultura imprenditoriale fortemente accentratanelle figure uniche dei fondatori, motori del successopassato delle proprie imprese grazie ad una forte pro-pensione al rischio ed alla maggior flessibilità generatada strutture organizzative elementari, ma limitanti nelgarantire deleghe decisionali in un contesto competiti-vo più ampio, più dinamico e che coinvolge più attori.

Queste difficoltà implicano necessariamente un rio-rientamento del modello produttivo e culturale italia-no, che consenta innanzitutto di riconoscere le sfideesistenti, ma soprattutto di cogliere le enormi opportu-nità generate da un contesto completamente mutatoattraverso il sostegno ai punti di forza del Sistema Italianel mondo.Nonostante la manifesta discontinuità rispetto al pas-sato, le imprese italiane possono contare su un fortis-simo “percepito” dell’Italia a livello internazionale chepuò rivelarsi una tremenda opportunità per sostenerela competitività italiana.Tale percepito, alimentato non solo dalla già citata eindiscussa superiorità manifatturiera, quanto soprat-tutto dal potere evocativo generato dalla filosofiadell’Italian Life Style, consente all’Italia di distinguersinell’immaginario collettivo internazionale come ilPaese dell’eccellenza nella moda, nell’auto, nel design,nell’arte, nel vino e nel cibo mediterraneo, nonché nelclima mite, nei paesaggi unici, nella popolazione giovia-le ed accogliente, nei ritmi giornalieri tranquilli e neirituali rassicuranti. In altre parole un Paese in cui si è sviluppata l’eccellen-za nel saper vivere.Tale percezione è confermata anche dalle recenti inda-gini1 sui nuovi simboli dell’Italia sulla stampa internazio-nale. Per alcune di queste eccellenze, in particolare lecosiddette “3 F” – Food, Fashion, Furniture – il percepi-to dell’Italian Life Style all’estero appare essere più for-te.

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Sebbene l’Italia oggi detenga quote significative di questimercati ed in particolare una quota stimata di circa 215miliardi di Euro e compresa tra il 5-6% del loro valoretotale, riteniamo che i mercati dell’alimentare, dellamoda e dell’arredamento (e non solo) racchiudano anco-ra ulteriori potenzialità di sviluppo per le imprese italia-ne capaci di alimentare il contenuto Italian Life Style del-la propria offerta. Basti penare infatti che se le aziendeitaliane si dessero l’obiettivo di raggiungere in tali settoriil 10% di quota di mercato (pari a circa 353 miliardi diEuro) il potenziale incremento di 138 miliardi di Eurorappresenterebbe un beneficio per il Sistema Italia pari acirca 10 punti di Pil (a valori attuali).La nostra proposta rivolta al mondo imprenditoriale delmobile arredo italiano e all’intero Sistema Italia intendequindi evidenziare la necessità di uno sforzo collettivoed un’azione congiunta e compatta da parte delle sin-gole imprese del settore e dell’intero Sistema Paesenell’affermazione dell’Italian Life Style.

Figura 1: Valore dei consumi mondiali dei settori mobi-le e arredo, moda e alimentare, 2006 (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

3. LOGICHE, OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO

La convinzione che ha animato il presente lavoro è chechi è arrivato in cima ad una montagna prima o poisarà costretto a scendere giù, a meno che non simetta a scalare una montagna più alta.Questo è il rischio che stanno correndo le imprese ita-liane del mobile arredo.Oggi per essere competitivi non basta più concentrarei propri sforzi sul presidio di competenze passate che,per quanto eccellenti, non sono più sufficienti per soste-nere la leadership del settore a livello globale.

1 Indagine condotta da Eta Meta Research per l’Osservatorio di San Pellegrino valutando oltre 1.100 articoli dedicati in un mese all’Italian Life Style nel mondo da par-te di 80 tra le più prestigiose testate internazionali (tra queste: New York Times, New York Post, Business Week, Elle France, Allure, GQ Usa, Bild, Sun, Le Figaro, LeMonde, Der Spiegel, O’Globo, The Guardian, Times, Chicago Tribune) e 1.000 siti internet dedicati allo stile.

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Le riflessioni strategiche sviluppate nel presente lavorosi fondano sul presupposto che il primo intervento asostegno della competitività delle imprese italiane delmobile arredo debba essere alimentato dal riconosci-mento di una tremenda e distintiva opportunità insitanel DNA italiano: il fortissimo percepito di cui godel’Italia a livello internazionale, alimentato sia dalla suaindiscussa superiorità manifatturiera, quanto anchedal potere evocativo generato dall’Italian Life Style. Tale percepito, che consente all’Italia di distinguersi nel-l’immaginario collettivo internazionale non solo attra-verso la diffusione di prodotti e servizi Made in Italy –già di forte impatto – quanto anche grazie al richiamoad una precisa filosofia di vita costituisce, in uno scena-rio competitivo globale, l’unico elemento completamen-te distintivo e inimitabile dell’offerta italiana che cometale deve essere colto2. Con queste premesse e con il contributo di unComitato Guida che ha raccolto alcune tra le miglioriesperienze nazionali nel settore, gli obiettivi del lavorosono stati i seguenti:• Fornire alle imprese del settore italiano del mobile arre-

do gli elementi per comprendere l’evoluzione strate-gica in atto.

• Proporre posizionamenti e strategie possibili perl’intero settore nei prossimi dieci anni.

• Selezionare alcuni significativi casi internazionali por-tatori di modelli di business di successo.

• Produrre con creatività nuovi approcci al retail edidentificare le azioni prioritarie per garantirne l’im-plementazione ed il successo.

Per il raggiungimento di questi obiettivi, abbiamo utilizza -to una metodologia multilivello caratterizzata da:• Incontri periodici del Comitato Guida finalizzati –

attraverso un confronto costante e un’interazionecontinua sui temi di ricerca – a raccogliere contributie suggerimenti qualificati per l’impostazione concet-tuale del lavoro.

• Interviste internazionali (in Cina, Danimarca, Dubai,Finlandia, Giappone, Regno Unito, Russia, Spagna eStati Uniti) a esperti, operatori e imprese leader delsettore finalizzate ad approfondire al massimo livelloqualitativo alcuni aspetti della realtà di riferimento.

• Interviste nazionali ad esperti, operatori e impreseleader del settore finalizzate a comprendere lo scena-rio competitivo italiano attuale e prospettico.

• Analisi di confronto (benchmarking) con le realtàinternazionali più competitive per mettere in luce leprincipali differenze e le aree di miglioramento delsistema italiano.

• Indagini condotte su circa 300 punti vendita in Cina,Danimarca, Dubai, Finlandia, Giappone, Regno Unito,Russia, Spagna e Stati Uniti.

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• Focus group con panel di giovani giapponesi, russi,indiani, cinesi per verificare alcuni elementi chiave delquadro analitico.

• Approfondimenti analitici del Gruppo di Lavoro TEH-Ambrosetti, sviluppati anche attraverso la collazionee sintesi dei contributi (documentazione, pubblicazio-ni, ricerche, ecc.) maggiormente significativi prove-nienti da fonti nazionali e internazionali autorevoli.

4. LE NOSTRE PROPOSTE

4.1 Le strategie baricentrali per il settore mobilearredo italiano

Il sistema del mobile arredo italiano è contraddistintoda una ricchezza e una varietà di imprese che agisconocon modalità competitive molto variegate, espressionedi competenze distintive altrettanto individuali. In que-sto scenario è impensabile e sostanzialmente impossi-bile fornire indicazioni strategiche che si adattino a cia-scuna azienda italiana nel settore del mobile.Vogliamo invece indicare alcuni baricentri – idee fortia volte anche provocatorie – che servano come puntodi riferimento per l’elaborazione strategica delle azien-de del settore e dell’Associazione, facendo tesoro delleevidenze emerse dall’ampio lavoro di ricerca realizzato.In un’economia sempre più aperta e sempre più globa-lizzata occorre innanzitutto riaffermare e rafforzareconcretamente e con grande determinazione la lea-dership di cui il settore italiano del mobile ancora godea livello internazionale.Una posizione di leadership non può essere espressa atutti i livelli e in tutti i segmenti di mercato: la battaglia sualcuni di questi, per le caratteristiche del nostro sistemaproduttivo e soprattutto per la velocità e l’aggressività dialcuni concorrenti internazionali, è quasi definitivamentepersa, soprattutto nelle fasce più basse del mercato.Esistono per contro enormi opportunità nei segmentipiù alti a cui le imprese italiane possono indirizzarsi,affermando la loro naturale vocazione al lusso, aldesign, alla qualità.

4.1.1 La visione strategica: una struttura tripolareIn questo lavoro è stata delineata una proposta di visio-ne per il settore per i prossimi 10 anni che contienealcuni elementi di innovazione significativi. Tra questi il primo è il cambiamento della strutturaportante dell’offerta.La crescente integrazione e al tempo stesso la differen-ziazione dei mercati internazionali, l’ormai sancita cen-tralità del sistema distributivo e del retail, la globalizza-zione delle fonti produttive e dei sistemi competitivi,rendono critica l’attuale struttura dell’offerta del setto-re italiano, basato ancora molto su una miriade di pic-

2Si rimanda al paragrafo 4.2.1 del presente rapporto per ulteriori approfondimenti di dettaglio.

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cole imprese, tra loro coordinate dai meccanismi infor-mali tipici dei distretti industriali locali.Occorre quindi puntare alla creazione di nuovi polialtrettanto vitali, ma di ben altra “taglia”, capaci diaffrontare la sfida all’internazionalizzazione e di fare datraino alla base produttiva nazionale.Proponiamo quindi una struttura tripolare, stretta-mente correlata e interrelata, in cui tre poli del sistemaAmbasciatori dell’Italian Life Style, Diffusori e PMIspecializzate – beneficino, rafforzandosi, dell’esisten-za, del successo e del ruolo giocato dagli altri due, pre-servando in questo modo le competenze distintive delsistema e alimentando il continuo innalzamento dellecapacità competitive delle imprese a livello internazio-nale (si veda Figura 2).

Figura 2: La proposta di visione strategica per il setto-re del mobile arredo italiano – la struttura tripolare(Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

Nello specifico dei poli del sistema, come sopra detto,questi sono: • Ambasciatori dell’Italian Life Style, cioè marchi e

imprese “faro” leader di settore a livello mondiale neisegmenti più alti del mercato. A questo gruppo èassegnato idealmente il compito di sostenere l’altaimmagine e il percepito di qualità, esclusività edeccellenza dei prodotti italiani, dell’Italian Life Style,nonché di fare da riferimento aspirazionale alladomanda dei segmenti medi e medio-alti, quale apripi-sta all’affermarsi di altri marchi italiani. Ci immaginia-mo un gruppo di almeno 10 marchi globali, interna-zionalmente riconosciuti, veri ambasciatoridell’Italian Life Style nel mondo.

• Diffusori, cioè un gruppo di imprese che ha il ruolo didiffondere l’esperienza di consumo e l’adozione delsistema d’arredo italiano nel mondo. Essi faranno davolano allo sviluppo e da fonte di informazione sui mer-cati, sull’innovazione e sul design grazie al continuo con-fronto con i mercati di sbocco. Il ruolo strategico per il

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sistema sarà quello di portare finalmente il prodotto ei marchi italiani sui nuovi mercati, dove oggi molti con-sumatori pur pensando al design italiano compranocopie o alternative provenienti da altri Paesi a causa diuna sostanziale mancanza di presidio dei mercatiemergenti. Queste imprese saranno di dimensioni benpiù elevate degli attuali leader (almeno tra gli 800 milio-ni e il miliardo di Euro), con brand riconosciuti, capaci diesprimere chiare e mirate strategie di mercato, di inte-grare, anche per crescita esterna, altre competenzespecie nel mondo del retail.

• PMI, il tessuto delle piccole e medie imprese. Essedovranno mantenere la loro connotazione flessibile especializzata e fungere da dotazione e bacino dirisorse per le imprese più grandi, preservando quel-la capacità unica al mondo di produrre qualità edesign: l”Italian way of producing design”. Altro ruo-lo fondamentale di questo polo sarà anche la speri-mentazione e l’adozione di tecnologie molto innovati-ve e l’introduzione di innovazioni di processo. Ancheper il polo costituito dalle PMI occorre puntare conforte determinazione a favorire l’innalzamento delladimensione media per consentire maggiore autosuf-ficienza e soprattutto capacità d’innovazione.

4.1.2 Le strategie “baricentrali”Per ogni polo strategico abbiamo individuato due pos-sibili modalità di presenza e indicato strategie “bari-centrali”, i relativi fattori critici di successo e i modelli dibusiness tramite i quali raggiungere i risultati auspica-ti. Una strategia baricentrale identifica di fatto un possi-bile cluster di aziende che più o meno perseguono stra-tegie simili.

Nello specifico i risultanti 6 cluster sono:• Ambasciatori dell’Italian Life Style

– Leader del lusso: soddisfano i bisogni dei “nuoviricchi” (non solo e non necessariamente nei Paesiemergenti), che hanno pochi riferimenti nei confron-ti del portato culturale del design, poco tempo e cer-cano soluzioni globali spesso affidandosi a professio-nisti esterni. I fattori da presidiare sono la costruzio-ne di un luxury brand; l’adozione dei codici di comuni-cazione e di gestione tipici del mondo del lusso, un’of-ferta globale e chiavi in mano; l’inserimento nei circui-ti dei developer internazionali; la presenza di showro-om/negozi Life Style in circuiti esclusivi. È questaun’area di forte sinergia e di convergenza con altribrand del lusso originatesi in altri settori, in partico-lare in quello della moda. – Leader del design: si rivolgono alle fasce più evolu-te e più esclusive del mercato, che cercano l’eccel-lenza nella qualità, nel design, nel contenuto tecnologi-

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co più avanzato per ottenere il massimo della presta-zione e dell’esperienza. I fattori da presidiare sono ilbrand; l’uso di frontiera del design a 360°, quindi nonsolo estetico, bensì collegato all’incorporazione dinuove frontiere tecnologiche, le più sofisticate e diprovenienza anche non settoriale (nanotecnologie,domotica); l’inserimento nel circuito dei grandi inte-rior designer internazionali e dei media più specializ-zati; showroom esclusivi e in condivisione con i leaderdi altri comparti o settori correlati e complementari.

L’obiettivo di questi due cluster è di poter rientrare conalmeno due-tre brand nel “top of the mind “ dei consu-matori target entro i prossimi 10 anni.• Diffusori

– Catene di retail “lifestyle” 3: si rivolgono a targetmirati e selezionati di consumatori di cui diventano ilnaturale destination point per risolvere i bisogni perla casa. Saranno i portatori dell’Italian way of living,attraverso il design accessibile ma sofisticato, incor-porato in tutti gli elementi presenti nel punto vendita,dallo store concept, ai prodotti, al visual merchandi-sing. Questo è il gruppo più sfidante, in quanto le com-petenze retail diventano il fattore critico di succes-so: il concept di negozio deve incorporare contenutiesperienziali, le strategie d’offerta sono disegnatepartendo dal punto vendita, la supply chain è integra-ta e progettata per gestire sistemi di prodotto e disourcing internazionali in funzione delle tempistiche edel fabbisogni dei negozi. La necessaria espansioneper raggiungere la sufficiente massa critica richiederisorse finanziarie e capacità di gestione di rete difranchisee. Sono pochi i campioni al mondo che han-no avuto successo in questo campo e chi l’ha avuto èdiventato leader mondiale (IKEA). Non crediamo siapossibile imitare e raggiungere una leadershipcostruita in oltre 30 anni di esperienza e in una fasciadi mercato molto più ampia dei nostri target di riferi-mento; riteniamo tuttavia che ci sia spazio per lancia-re catene di minor taglia, originali e creative, facen-do tesoro del modello di business del leader, maaffiancando a questi la creatività e il gusto italiano.Pensiamo sia giunto il momento di procedere a unasorta di “retailizzazione” della creatività per conqui-stare nuove quote di mercato. L’obiettivo a 10 anni,molto sfidante, per le imprese di questo cluster è cheogni azienda raggiunga una quota di mercato di circail 3% in 2 o 3 mercati target. – Multinazionali: si rivolgono a consumatori medio-alti che aspirano al percepito dell’Italian Life Style.Questo quarto gruppo è rappresentato dalle impreseinternazionali. Sono le aziende che già stanno lavoran-do sui mercati esteri e che devono puntare ad adotta-

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re strategie da “insider”, superando la pura logicaesportativa che ancora le caratterizza. I fattori da pre-sidiare sono: design; marchio e prodotto concepiti inItalia; politiche di marketing, di pricing, di strutturadell’offerta mirate ai mercati che considereranno“core” nei prossimi 10 anni. Esse dovranno saperedialogare e integrarsi con i sistemi distributivi locali e,mantenendo la doppia presenza wholesale e retail,essere in grado di definire concept store di impatto,che veicolano la propria filosofia di brand e che pre-sentano un più esteso sistema d’offerta, che includeprodotti complementari. Sarà indispensabile predi-sporre piattaforme logistiche e strutture in locoper gestire i flussi di consegna, offrire servizi ai clienti,intercettare i bisogni dei consumatori, imparare dalleesperienze della competizione locale per trasferirealla casa madre esperienze e know-how.

• PMI– Leader di nicchia: si rivolgono a specifiche nicchiedi consumo. I fattori da presidiare sono la qualità, l’in-novazione e la specializzazione in produzioni ad altovalore aggiunto e tecnologico.– Specialisti OEM (Original Equipment Manu-facture): si propongono soprattutto quali fornitorialle aziende più grandi, anche internazionali, o allealtre aziende italiane che necessitano di completa-menti produttivi per supplire a capacità produttiveridotte o per volontaria mancanza di alcune tipologiedi prodotto nell’offerta. I fattori da presidiare sono inogni caso la qualità accompagnata a un buon livello didesign, ma soprattutto la capacità di servizio e la rapi-dità nelle rispondere alle esigenze dei clienti, grazie adinterventi d’innovazione di processo.

4.1.3 Le variabili critiche comuniLe precondizioni (in un certo senso dei “fattori igienici”)per essere vincenti nello scenario internazionale econseguentemente crescere sono:• La focalizzazione sulla creazione di brand forti.• L’approccio all’internazionalizzazione da insider e

non solo da esportatori.• L’adozione di tecnologie veramente innovative.• L’orientamento al retail quale mezzo per creare soddi-

sfazione nell’abitare.• Lo sfruttamento delle brand extension. • La ricerca del design prestazionale.

4.2 Le strategie per il Paese4.2.1 Un posizionamento per il Paese: l’Italian LifeStyleNell’elaborare una strategia per il Paese oltre a unavisione per il settore del mobile arredo si deve definireanche un posizionamento per il settore sfruttando

3 Il concetto di negozio lifesyle non va confuso con il posizionamento Paese dell'Italian Life Style. La catena lifestyle infatti intercetta attraverso un'ampia gamma d'offerta ibisogni di un determinato segmento di consumatori di cui rispecchia le esigenze di consumo all'interno del punto vendita. Il concetto di Italian Life Style è al contrario unposizionamento aspirazionale che non si concretizza in una determinata offerta, ma che invece resta a livello di percepito, portatore di valori e simboli.

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anche le sinergie con gli altri settori affini al mobile. Perquesto proponiamo un posizionamento forte delPaese e in particolare delle “3 F” (Food, Fashion eFurniture) come evocativi di Italian Life Style.Abbiamo costruito una matrice di posizionamento con-siderando sulle ascisse il “rapporto con l’oggetto” dovea sinistra esso rappresenta il possesso mentre andan-do a destra esso diventa lo “strumento per esprimereun modo di vivere”; sulle ordinate il concetto di bellezzaè declinato da bellezza identificata con un singolooggetto a bellezza riferita a un sistema. Ne derivanoquattro quadranti (si veda Figura 3).Attualmente il settore del mobile arredo è posizionatonel riquadro in basso a sinistra in cui la bellezza è colle-gata al singolo oggetto per il suo valore intrinseco (evo-cazione del Made in Italy); il settore della moda, parten-do dallo stesso punto ha saputo spostare il suo perce-pito nel quadrante in alto a sinistra – Italian Style –dove gli oggetti posseduti si compongono in uno stileunico: è il concetto espresso dalle collezioni. Il quadran-te denominato Italian Sounding rappresenta il posizio-namento invece che esprime l’aspirazione all’Italiastaccata dai valori e ricondotta a singoli oggetti evoca-tivi. Il possesso di un oggetto rievoca un modo di viveredesiderato (spesso nella propria interpretazione).Nel quarto quadrante, l’Italian Life Style esprime insie-me un modo di vivere e un concetto di bellezza di siste-ma. Questo posizionamento trova la sua giustificazionenella percezione già costruita dalla tradizione italiana,dal cinema – sia italiano che estero – e dal portato sto-rico di un modo di vivere italiano diverso e positivo cherichiama i valori del bello, della gioia e del piacere. Il set-tore dell’alimentare ha recentemente promosso que-sto sforzo ed è riuscito, con operazioni d’eccezione, aspostare il suo percepito dal prodotto singolo di qualitàa una filosofia italiana del cibo che si è fatta simbolodell’Italia e del suo modo di vivere.Lo sforzo che deve fare l’Associazione insieme al Paese eagli altri settori è quello di spostare il posizionamentodel settore del mobile dal Made in Italy all’Italian LifeStyle. La condizione necessaria per il successo di questaoperazione è la condivisione di questa strategia da partedi tutti i settori di eccellenza dell’Italia che si possono fareportatori di una filosofia di Italian Life Style.

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Figura 3: Posizionamento suggerito per il settore delmobile arredo nei prossimi 10 anni (Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

4.2.2 Gli obiettivi strategici

Definito il posizionamento desiderato per il settore econdivisa la struttura strategica tripolare per rendereforte e sostenibile nel lungo periodo la capacità compe-titiva dell’intero sistema è necessaria una condivisionee un’azione sinergica di tutti gli attori del settore, conuna regia di ordine superiore che faciliti e sostenga larealizzazione della stessa.Gli obiettivi della strategia Paese sono quindi:• Essere il punto di riferimento internazionale del

gusto, del bello e dell’Italian Life Style.• Ridiventare il centro gravitazionale della cultura

internazionale del design (i grandi designer si forma-no e si “esprimono” in Italia).

• Essere il punto di riferimento e di attrazione dellaproduzione d’eccellenza (il vero lusso, la qualità e l’in-novazione si producono in Italia).

4.2.3 Le azioni strategicheSe condivisa la strategicità di questi tre obiettivi, le azio-ni delle singole aziende del settore mobile arredo,dell’Associazione e della politica industriale del Paesedovranno convergere a sostegno degli stessi attraver-so alcune iniziative concrete:• Costruire e sostenere l’immagine dell’Italia a livelli

alti, attraverso la valorizzazione congiunta e sinergicadi tutti gli asset e settori italiani coerenti con un posi-zionamento aspirazionale e ispirato all’Italian LifeStyle. Si tratta di costruire un vero e proprio brandcon tutte le componenti tangibili e intangibili, incluse leevocazioni simboliche e valoriali tipiche di un brand diprodotto.

• Investire nella formazione. La creatività arriva semprepiù spesso dall’estero: l’Italia è per ora ancora la desti-nazione preferita dei nuovi designer. Questo perché leaziende continuano a mostrare fiducia ai creativi e a

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sponsorizzare le collaborazioni. Affinché questa ric-chezza non vada dispersa si propone di creare unaAgenzia internazionale, di riferimento per tutti i gio-vani designer, per metterli in contatto con le aziendeitaliane e che svolga il ruolo di raccordo per agevolarela collaborazione e il contatto tra designer e aziendeper periodi di formazione. Riteniamo inoltre sia giuntoil tempo per creare un Centro di Eccellenza diRicerca Scientifica sul design (Ph.D. in Scienza deldesign) in Italia, che attragga docenze e talenti da tut-to il mondo e rappresenti il punto di riferimento indi-scusso dell’eccellenza in materia.

• Investire in tecnologia. Il tessuto industriale italianocomposto di piccole e medie imprese deve poteraccelerare l’accesso all’innovazione tecnologica,valorizzando la ricerca e la fertilizzazione provenienteanche da altri settori, trasferimento spesso non faci-le considerata la diversità di dimensioni e la distanzadelle aziende che conducono ricerca da quelle delmobile arredo. Le nuove tecnologie sono incorporatea diversi livelli della catena del valore: dal contenuto diprodotto, alle tecnologie di processo necessarieperaltro all’integrazione di più reti di filiera, a quelleper facilitare la comunicazione e la visualizzazione disoluzioni, nel nostro caso abitative.

4.2.4 Un Tableau de Bord per la valutazione della realizzazione della visione strategicaUna visione strategica progredisce solo se si traduce inconcreti obiettivi operativi, concreti, misurabili e pro-gressivi sul quale il settore focalizza la propria attenzionein un costante sforzo di valutazione e interpretazione.Solo in tal modo è possibile avere un riscontro oggetti-vo dei progressi nel raggiungimento della visione stes-sa e sulle eventuali azioni correttive da intraprendere.È dunque fondamentale che chi gestisce la leadershipdel settore – l’Associazione a nostro avviso – si doti diun Tableau de Bord con alcuni parametri chiave dadibattere annualmente per verificare lo stato di salutedel settore e la coerenza rispetto alla direzione di mar-cia indicata. A questo scopo abbiamo predisposto un possibileTableau de Bord che, ancorché potenzialmente affina-bile, è un contributo alla concretizzazione di un control-lo a livello strategico del settore (si rimanda al paragra-fo 4.2.4 del presente rapporto per l’illustrazione com-pleta della struttura e delle logiche).

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5. LE GRANDI SFIDE PER IL SETTORE MOBILEARREDO ITALIANO

5.1 Un nuovo concetto di design italiano e un nuovoapproccio alla gestione della creatività

Il design, indiscusso punto di forza del sistema delmobile arredo italiano, sta subendo una forte trasfor-mazione divenendo una condizione indispensabilealla competizione nel settore.Oggi l’innovazione di prodotto, specialmente se incen-trata fortemente sulla sola componente estetica nonrappresenta più l’unica espressione di innovazionepossibile.In un mondo in cui l’estetica sta diventando parte inte-grante di tutti i prodotti, anche quelli di uso più comunee dove la convergenza tra estetica e prestazione divie-ne sempre più necessaria, il concetto di innovazionetende a spostarsi su altri fattori critici.La classifica stilata annualmente da Business Week eindicante le 30 aziende più innovative al mondo eviden-zia come oggi il concetto di innovazione vada oltre il pro-dotto e si sposti sempre più a valle nella catena del valo-re. È da sottolineare che in tale classifica nessunaazienda è italiana e nessuna opera nel settore delmobile arredo.I segnali di una trasformazione del concetto di designitaliano sono individuabili anche facendo riferimentoalla natura delle collaborazioni tra imprenditori delmobile e designer.A fronte di un fenomeno culturale e produttivo unicocome quello dell’Italian design che per decenni è statocaratterizzato da strettissime collaborazioni traimprenditori del mobile arredo italiano e maestri italia-ni del design, si assiste attualmente ad un’inversione ditendenza dovuta all’affermazione di numerosi e notidesigner internazionali a discapito di una generazionepoco conosciuta di giovani designer italiani. Le numerose scuole di design internazionali, di grandequalità ed in grado di creare nuovi baricentri per ildesign, si stanno sviluppando in Svizzera, Olanda,Israele, Cina, Corea.Tali scuole stanno formando una nuova generazione didesigner, disponibili a collaborare con imprese italiane,ma abituati a lavorare con una diversa cultura, dove iltrattamento estetico e la loro stessa creatività sonosubordinati alla comprensione della filosofia della mar-ca e del posizionamento che si vuole raggiungere attra-verso il prodotto, in un costante confronto con moltepli-ci attori del processo creativo e realizzativo.Tale processo, adottato ormai del resto da tutte leimprese internazionali operanti nel settore, tra cui adesempio Vitra e Knoll, non coinvolge solo l’imprenditoreed il designer, ma anche la funzione marketing ed è vol-

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to in primo luogo a razionalizzare i valori del brand perdefinire il concept di prodotto compatibile con i bisognidei clienti, gli studi di mercato, le collaborazioni conclienti potenziali, università ed associazioni di categoria.In questo quadro, l’approccio italiano di gestione dellacreatività, accentrato nella figura dell’imprenditore“art director” che definisce in prima persona il conceptdei prodotti in catalogo e lo fa sviluppare in modo auto-nomo e non trasparente da un designer, rischia di dive-nire un ostacolo alla capacità delle imprese italiane diattrarre la nuova creatività, ripercuotendosi negativa-mente anche sulla loro capacità competitiva rispettoalle imprese concorrenti.L’edizione 2008 del Salone del Mobile di Milano ha evi-denziato inoltre come il contenuto di design, intesospesso solo in termini di contenuto di modernità stilisti-ca, sia ormai l’espressione prevalente dei produttoridel mobile nel definire i propri prodotti: dei 2.450 espo-sitori infatti, solo 439 erano catalogati quali produttoridi mobili in stile, mentre i restanti 2.011 si dichiaravanoproduttori di mobili di design. Il design è divenuto quindi una sorta di commodity, dicondizione indispensabile per competere in quanto tut-ti i produttori hanno imparato a “fare design” focaliz-zando i propri sforzi sull’apporto di continui migliora-menti estetici ai prodotti realizzati, ma perdendo divista, in tal modo, i contenuti di innovazione oggi neces-sari per competere in maniera distintiva e vincenteall’interno del settore del mobile.Oggi l’innovazione va sempre più ricercata attraversoun uso del design a 360°, coniugando la componentecreativa ed estetica con alti contenuti funzionali, tecno-logici e processuali, affinché il prodotto realizzato nonsia fine a se stesso, ma risponda anche a precise esi-genze di mercato e di coerenza sia con la filosofia delbrand aziendale che con il percepito proveniente dalposizionamento ricercato dallo stesso.Tale concezione di design impone alle imprese italianedel mobile arredo anche nuove modalità di gestionestrategica della creatività dei designer attraverso losviluppo di approcci manageriali di gestione del pro-cesso creativo.La sfida per le imprese italiane del mobile arredo com-porta quindi il superamento di una logica di designorientata alla pura differenziazione estetica dei propriprodotti, per intraprendere invece degli sforzi, anchedal punto di vista manageriale, focalizzati sulle compo-nenti progettuali ed innovative dei prodotti stessi e sul-la gestione della creatività dei designer all’interno diuna visione strategica legata al ruolo ed all’identità del-la propria marca ed ai contenuti estetici e valoriali chequesta vuole esprimere.Gli sforzi manageriali richiesti agli imprenditori italiani

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comprendono anche la necessità di capire come oggila creatività faccia parte di un sistema totale, checoinvolge specialisti diversi e la cui gestione richiedeuna trasformazione della figura dell’imprenditore.È necessario infine riportare l’Italia a essere percepi-ta come il cuore del dibattito e dell’innovazione suldesign. Per questo proponiamo di creare un Centro dieccellenza di ricerca scientifica sul design (Ph.D. inScienza del design), completamente diverso da unascuola di design, strutture queste lasciate alla libera ini-ziativa dei campus universitari. Il Centro dovrà insistereinvece sulle nuove frontiere dell’innovazione progettua-le e sull’indagine dei processi cognitivi. Quanto alla pro-gettazione il Centro si pone come polo di ricerca di nuo-ve tecnologie, comprendenti lo studio di nuovi materialie l’utilizzo di nanotecnologie da applicare al design.

5.2 Aumentare la massa critica: l’opportunità deinuovi modelli aggregativi per le aziende del settoremobile arredo

La ridotta dimensione della maggior parte delleaziende, anche eccellenti, del settore del mobile arredorappresenta un tema critico per la realizzazione distrategie di crescita.È fondamentale – crediamo indispensabile – individua-re possibili alternative alla sola crescita “per viainterna” e favorire percorsi innovativi per il raggiungi-mento di quella massa critica necessaria ad adeguarela dotazione di risorse (produttive, progettuali, manage-riali, finanziarie) alla dimensione delle sfide della compe-tizione internazionale.Abbiamo anche in questo caso selezionato, tra altre,quattro possibili strategie di aggregazione a cui ispi-rarsi e che occorrerebbe favorire a livello di sistema.• Creazione di poli. È il modello di aggregazione per

acquisizione. È un modello che ha fatto da pocoingresso nel settore, ma che è adottato in misura piùsignificativa in altri (settore moda). Esso riflette l’ag-gregazione di aziende vuoi diversificate per posiziona-mento all’interno dello stesso comparto e gestite inlogica di portafoglio, vuoi in comparti complementariper permettere l’estensione della gamma d’offerta.

• Alleanze strategiche. È il modello di aggregazioneflessibile volto ricercare economie di scopo soprattut-to a livello retail. È un modello di aggregazione già spe-rimentato nel settore, attraverso l’alleanza tra impre-se e marchi appartenenti sia a diversi comparti del-l’abitare operanti nello stesso segmento di mercato,sia allo stesso comparto garantendo la copertura del-l’alto e del basso di gamma di un segmento più ampio.

• Aggregazioni “a progetto”. I modelli di aggregazione“a progetto” sono per definizione di varia natura (pro-duttiva; di marketing; distributiva) e appaiono oggi di

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grande attualità in quanto sempre più spesso si verifi-cano opportunità di business che richiedono “saltidi scala” non sostenibili da singole imprese (è il casodelle grandi commesse del contract internazionale) oche necessitano di maggior “forza d’urto” per aggre-dire mercati o sistemi distributivi complessi.

• Modelli aggregativi di retailer indipendenti. Si trattadi un modello affermatosi soprattutto nei Paesi nordi-ci a fronte della riduzione dell’influenza dei retailerindividuali con l’emergere della grande distribuzioneorganizzata. Lo sviluppo in network dei retailer indi-pendenti è avvenuto attraverso processi aggregativigrazie alla presenza di un leader di network cheorchestra e dirige il conseguimento di obiettivi comu-ni e profittevoli per tutte le parti coinvolte, non neces-sariamente integrate in un unica entità giuridica.

6. LE MOTIVAZIONI E LE CAUSE

6.1 Il settore mondiale del mobile arredo: principalievoluzioni dei mercati e della domandaIl mercato del mobile e arredo a livello mondiale ha unadimensione rilevante.Secondo gli ultimi dati disponibili al momento della scrit-tura del presente rapporto (rif. anno 2006), i consumidi mobili a livello globale sono stati di circa 250 miliardidi Euro (in crescita dal 2003 e con un tasso annuomedio di variazione nell’ultimo decennio pari a quasi i4%, in linea con l’andamento del Pil mondiale). A livello strutturale si sono verificati negli ultimi diecianni almeno due fenomeni rilevanti e strettamenteinterconnessi.Da un lato la globalizzazione e l’intensificazione degliscambi internazionali ha favorito la progressiva aper-tura del mercato del mobile arredo il cui grado rappor-to tra importazioni e consumi è passato dal 20,2% del1997 all’attuale 29,9%. Tale situazione è ascrivibile inbuona parte al continuo incremento delle importazionidegli Stati Uniti (e in misura minore da quelle del RegnoUnito) che sono state il motore principale della crescitadel commercio mondiale almeno fino al 2006. Dall’altro – e come più sopra citato – si sono affermatisulla scena competitiva nuovi attori, segnatamente leeconomie emergenti tra cui la Cina in primis, che hannoprofondamente rivoluzionato lo scenario di riferimento.

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È noto infatti che proprio la Cina negli anni recenti ha tol-to all’Italia (oggi al secondo posto) il tradizionale primatodi primo esportatore mondiale, connotandosi al contem-po anche come un importante mercato di consumo. Difatto il Paese asiatico negli ultimi dieci anni ha sestuplica-to i consumi (diventando secondo più grande mercatomondiale dopo gli Stati Uniti) e la produzione e ha quasidecuplicato le esportazioni erodendo significative quotedi mercato rispetto a tutti gli altri Paesi top exporter.Andamenti similari (in termini di crescita dei consumiinterni e/o delle esportazioni), anche se su valori moltopiù contenuti si stanno verificando anche in altri Paesiemergenti come ad esempio l’India, la Malesia o ilVietnam. In generale nei prossimi dieci anni, si assisterà verosi-milmente – come sta accadendo per altri settori comead esempio quello alimentare – ad un “salto di scala”del mercato dovuto all’ingresso in un’economia dibenessere di grandi masse di persone – in particolarenelle aree emergenti asiatiche e del Sud America – taleda spingere la crescita della domanda globale a tassimultipli di quelli del recente passato.Nello specifico si prevede che entro il 2020 la fasciamedia della popolazione, con un reddito lordo a parità dipotere d’acquisto compreso tra i 20.000 e i 40.000Euro all’anno, andrà quasi a raddoppiare raggiungendoi quasi 3,5 miliardi di individui sui circa 8 miliardi di popo-lazione mondiale previsti per il 2020. In questo conte-sto un importante incremento si avrà anche nellabase di fascia medio-alta (persone con un redditoannuale lordo a parità di potere d’acquisto compresotra i 40.000 e i 60.000 Euro). Anche in questo caso ilfenomeno dovrebbe trovare la massima manifestazio-ne in Paesi quali Russia, India, Cina, Brasile (da sole que-ste aree andranno verosimilmente a pesare nei prossi-mi 10 anni per oltre il 25% della classe medio alta mon-diale – si veda Figura 6). Trend analoghi (si veda Figura 7) inoltre si manifesteran-no anche per i cosiddetti “ricchi”, persone cioè – nellaclassificazione internazionale – con una ricchezza finan-ziaria (escluse quindi le proprietà immobiliari) superioreal milione di dollari americani. Basti pensare che l’areaAsia Pacifico conterà al 2018 oltre 8 milioni di “ricchi”(pari al 34,4% del totale mondiale), in crescita di oltre 5,5milioni di unità rispetto ai valori attuali e con una ricchez-za complessiva detenuta di oltre 20 trilioni di Euro.

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Figura 4: Evoluzione probabile della classe medio alta(numero di individui) in Russia, Cina, India e Brasile,2006 e 2018 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sudati CIA World Factbook, Banca Mondiale, Ministerodegli Esteri)

6.2 Le nuove tendenze dei consumi e dell’abitare

6.2.1 I grandi trend globali e locali (Stati Uniti,Europa, Russia, Cina, India, Giappone) del consumo

Le tendenze che si sviluppano nelle diverse aree delmondo entrano ormai piuttosto rapidamente in contat-to tra loro. In alcuni Paesi queste tendenze hanno piùfacilmente la possibilità di trovare risonanza a livello glo-bale, date le specifiche condizioni sociali, economiche edi innovatività di cui queste aree godono: questi sonostati storicamente gli Stati Uniti, l’Europa e il Giappone. Negli ultimi anni hanno avuto grande importanza anchei Paesi emergenti in cui l’innovatività e la capacità diconnessione con il resto del globo hanno portato anotevoli fenomeni di influenza e contaminazione reci-proca. Particolarmente significativi sono i trend che sistanno affermando in Cina, Russia e India. Queste tendenze locali, interagendo e miscelandosi,esercitano influenze a livello globale. Ognuno di questimacro trend ha implicazioni importanti sia per quan-to riguarda il mondo del design, che per quello delretail del mobile arredo. Nello specifico tali trend glo-

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bali possono essere individuati in:• Eco-iconismo. Il verde, il prodotto eco-compatibile,

l’oggetto riciclato, il consumo sostenibile: tutto questodiventa elemento distintivo capace di generare valo-re per brand e operazioni commerciali. I prodotti chesi rivelano un elemento di supporto per il consumato-re che voglia mantenere uno stile di vita eco-sostenibi-le si presentano come prodotti di grande successo. Iltrend “verde” è sempre più strettamente intrecciatocon il trend “blu”, che porta avanti la volontà di sensibi-lizzazione e attenzione alla preziosità e alla scarsitàdell’acqua nel globo, problema verso cui i consumato-ri sono sempre più sensibili.– Implicazioni per il design. Il posizionamento “verde”e l’attenzione al “blu” si consolidano ulteriormentecome strategia creativa e identificativa: appaionogià oggi come le poche linee alternative riconoscibilirispetto al design alto (ancora spesso riconosciutocome territorio italiano).– Implicazioni per il retail. Ci si aspettano esempi diesperienze retail che avranno in questa linea verde lapropria carica energetica. A livello comunicativo il ver-de e il blu si consolidano come asset da presidiare neiconfronti delle persone.

Cina

110 Mil

Russia

28 Mil

Brasile

25 Mil

India

56 Mil

2006

Cina

300 Mil

Russia

36 Mil

Brasile

40 Mil

India

152 Mil

2018

2006

Nord America

3,2 Mil

Europa

2,9 Mil

Asia Pa cifico

2,6 Mil

America Latina

0,4 Mil Africa

0,1 Mil

Medio Oriente

0,3 Mil

Nord America

6,9 Mil

Europa

5,4 Mil

Asia Pacifico

7,1 Mil

America Latina

1,1 Mil Africa

0,4 Mil

Medio Oriente

0,9 Mil

2018

Figura 6: Principali macrotrend locali (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti, 2008)

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• Sogni di gloria. Il numero di individui ricchi o estre-mamente ricchi nel mondo è in aumento. Si attivano intutto il mondo una serie di grandi progetti che offrono“il meglio del meglio” dal punto di vista architettonico evisivo. Per incontrare i desideri di questa nuova cate-goria di ricchi e super ricchi in costante espansionenascono prodotti sempre più espressione di lussoestremo.– Implicazioni per il design. I grandi architetti e i gran-di designer consolidano la propria posizione di leadersimbolici del disegno. Le nuove grandeur architettoni-che e tecnologiche influenzano necessariamenteanche le tendenze del design, dell’arredamento, deglielettrodomestici, delle applicazioni tecnologiche ecomunicative, della casa in generale, in un processo diincessante contaminazione.– Implicazioni per il retail. Un nuovo modo di fareretail, di portare cioè all’incontro domanda e offerta,si afferma in queste grandi operazioni. Le soluzionidirette “chiavi in mano”, coerenti con lo stile e il posi-zionamento del progetto, diventano un fenomeno glo-bale offrendo una grande opportunità di business.

• Tempo al tempo. Il tempo è, a livello globale, la risorsaritenuta più scarsa e più importante nell’epoca contem-poranea. La scarsità di tempo ha delle ripercussionisignificative sui consumi e sulla modalità delle personedi approcciarsi al consumo. Le persone vanno semprepiù veloce. Per poter rispondere alla loro necessità dirapidità e contemporaneamente al desiderio di efficien-za nascono nuove modalità di consumo. – Implicazioni per il design. Anche il design ha l’op-portunità di inserirsi in questo trend cercando dimigliorare e ottimizzare il rapporto tra persone etempo, presentando soluzioni innovative e funzionaliche consentano di affrontare questa problematicasempre più sentita dai consumatori.– Implicazioni per il retail. La gestione ferrea deitempi del retail diventa sempre più fattore critico(valore del servizio, del lead time, ma anche del “carpediem”). Si affinano le esperienze di acquisto “immate-riali”, in particolare quelle web oriented. Le figure didesigner e architetti come consulenti ed editor del-l’abitare, già centrali in alcuni Paesi, acquisterannoancor più importanza. L’esperienza di acquisto imme-diata e impulsiva, diventerà sempre più una condizioneimportante per soddisfare pienamente i clienti (in que-st’ottica aumenterà significativamente il valore deicomplementi d’arredo).

• Classe per le masse. Negli ultimi anni si sono affermatibrand, retailer, prodotti, servizi che hanno aperto“alle masse” l’accesso a grandi categorie merceologi-che apportatrici di precisi connotati simbolici un tem-po privilegio di pochi. Questo fenomeno riguarda la

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maggior parte dei prodotti/servizi esistenti, la moda,l’alta tecnologia, i viaggi su grandi distanze, aprendoliad un numero di consumatori sempre in crescita.– Implicazioni per il design. Anche il design alto vieneminacciato da un design sempre alto, ma posizionato evenduto come “affordable and reasonable”. Non è solo“il design senza il prezzo del design” di IKEA, quanto piut-tosto un “design che va all’essenzialità del design”.– Implicazioni per il retail. A livello retail si affermanoconcept ed esperienze che mirano a riempire lo spazioche si è sempre creato tra la fascia alta dei classicishowroom, la fascia medio-bassa di IKEA e la fascia fun-zionale dei grandi discount del mobile. Si tratta in alcunicasi di veri e propri nuovi editor stilistici, in altri di nuo-vi player focalizzati sulla produzione e sul servizio.

• Brand Leasing. Sempre di più si assiste ad un feno–meno di mix e di contaminazione, anche solo tempo-ranea e non ripetibile, di marchi attinenti a merceolo-gie o a business diversi. Questo fenomeno ha avutoparticolare sviluppo nel mondo del fashion e nel mon-do del design, per loro intrinseca natura mondi apertialla contaminazione e all’innovazione. Questo fenome-no ha portato allo sviluppo di prodotti unici e partico-larmente densi di significati simbolici.– Implicazioni per il design. Da un lato si rafforza e siconsolida sempre più la reputazione dei designercome brand, sostanzialmente dotati di una forzaautonoma. Dall’altro si assiste al possibile ingressonel mondo del design di brand dotati di forza e credibi-lità provenienti anche da business differenti.– Implicazioni per il retail. Il retail diventa un luogoprivilegiato di sperimentazione di questi mix e di que-sta contaminazione, in special modo su operazioniquali limited edition, temporary store, operazioni didiversificazione e segmentazione della clientela.

• Life style management. Si afferma sempre di più latendenza a vendere lifestyle e non più semplice-mente prodotto. Si moltiplicano brand e operazionid’immagine rese forti e vincenti della capacità di offri-re al consumatore un servizio/prodotto totale, con-sentendo quindi di aderire ad una filosofia di vita e aiu-tando a gestirla al meglio in ogni sua parte.– Implicazioni per il design. Anche il design può diven-tare e diventa sempre più insistentemente lifestyle.Questo significa non solo l’ampliamento ed il rafforza-mento del legame con altre merceologie, ma anchel’offerta di servizi e di leisure interconnessi semprepiù significativamente con il design. – Implicazioni per il retail. I negozi diventano luoghi incui si assapora, anche solo per un tempo molto breve,una porzione di un certo lifestyle, di una certa visionedel mondo a cui si vuole aderire anche solo tempora-neamente.

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1. PERCHÉ QUESTA RICERCA Il settore italiano del mobile e dell'arredo, leader incon-trastato a livello internazionale per design e qualità, stasubendo un momento di grande trasformazione dovu-to al radicale modificarsi del contesto in cui si trova adoperare.Fino ad alcuni anni fa, la grande capacità nell'industria-lizzare prodotti ad alto contenuto creativo ha rappre-sentato il punto di forza della capacità competitiva delsettore, in quanto la sola e indiscussa eccellenza di pro-dotto era sufficiente ad attivare la domanda finale.In particolare, negli ultimi 25 anni l'Italia si è affermatain un contesto mondiale di produttori tradizionali dimobili attraverso lo sviluppo di tre competenze:• il design inteso quale forte attenzione a un'estetica

differenziante del prodotto;• l'innovazione di processi produttivi unita ad un

costante utilizzo di materiali innovativi;• la capacità di lanciare annualmente ampie varietà

di modelli grazie alla numerosità di imprese di piccole dimensioni fortemente innovative.

Oggi tali competenze potrebbero non essere più suf-ficienti per garantire la competitività delle imprese ita-liane del mobile arredo in quanto alcuni fattori ne stan-no cambiando lo scenario di riferimento.In primo luogo la globalizzazione ha trasformato Paesiuna volta trascurabili in attori di primo piano capaci diprodurre alta qualità a prezzi accessibili, ingaggiandodirettamente designer occidentali. La stessa globaliz-zazione ha attivato un rapido processo di sviluppo diPaesi una volta statici e poveri. L'emergere di questinuovi mercati sta ampliando enormemente il bacino dipotenziali consumatori: interi segmenti di popolazionefino a poco tempo fa impensabili potenziali acquirentidei prodotti italiani stanno affacciandosi al mondo delconsumo. Si tratta di un balzo impressionante nelladimensione della domanda mondiale, che da qui aiprossimi 10 anni cambierà completamente lo scena-rio competitivo e di mercato. La varietà culturale, diver-se abitudini abitative, nuovi patrimoni estetico-formalirichiederanno appositi approcci all'internazionalizzazio-ne delle imprese. L'interesse ai nuovi mercati emergen-ti sta coinvolgendo tutti gli operatori internazionali etutti ormai competono con tutti.In secondo luogo il retail sta diventando il punto focaledelle strategie competitive (in tutti i settori). La varia-bile critica che le imprese oggi sono chiamate a svilup-pare non è più la “capacità di fare”, bensì la “capacità divendere” intesa come capacità di controllare il canaledistributivo e di ingaggiare e interagire con i propriclienti. Ciò data la crescente rilevanza di fattori emozio-nali ed esperienziali nelle decisioni di acquisto di consu-matori (nei Paesi altamente sviluppati, ma non solo),

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sempre più orientati a soddisfare bisogni di autorealiz-zazione, piuttosto che interessati al semplice acquistodi un oggetto.In terzo luogo il design, determinante critica del succes-so delle imprese del mobile arredo italiane nel mondo,negli ultimi anni ha subito anch'esso una profonda evolu-zione, divenendo una condizione indispensabile e nonpiù distintiva per competere all'interno del settore. Oggitutti i produttori di mobili, anche quelli provenienti daiPaesi emergenti, hanno imparato “a fare design”, dimo-strando una spiccata capacità a imparare rapidamentei concetti di qualità e di design tipici dell'Occidente, non-ché a investire massicciamente nelle proprie scuole euniversità per produrre una propria classe di giovanidesigner di indubbio valore oltre a insegnare, nelle lorobusiness school, come gestire la variabile design. In que-sto scenario, consapevoli dell'elevato impatto che tali fat-tori giocheranno sulla competitività delle imprese delmobile arredo, la Presidenza di Assarredo ha intesoportare con questo lavoro l'intero settore a compiereuna riflessione strategica, in un certo senso come aper-tura di una nuova epoca, per affrontare le sfide in atto allapropria leadership e per ridisegnare con successo il futu-ro competitivo del settore in Italia e all'estero.Il lavoro è stato svolto da un gruppo di lavoro internazio-nale di TEH-Ambrosetti in tutto il mondo e con partico-lari approfondimenti in loco (oltre che in Italia)nell'Unione Europea, in Russia, negli Stati Uniti, inGiappone, in Cina e nel Medio Oriente. Il gruppo di lavoro è stato indirizzato dal vertice diFederlegno-Arredoe da un Comitato Guidacomposto da:• Manlio Armellini (Amministratore Delegato,

COSMIT)• Paolo Boffi (Presidente, Assarredo e Presidente,

Boffi)• Claudio Luti (Presidente, Kartell)• Giuliano Mosconi (Amministratore Delegato,

Gruppo Poltrona Frau)• Roberto Ravazzoni (Professore Ordinario,

Università di Modena e Reggio Emilia)• Roberto Verganti (Professore Ordinario,

Politecnico di Milano e Harvard Business School)Il presente rapporto finale presenta nella prima partele proposte di strategia per l'intero settore e per leaziende che il gruppo di lavoro TEH-Ambrosetti hamaturato nel corso del lavoro. Nella seconda parte ven-gono invece illustrate le motivazioni di queste proposte.Queste motivazioni scaturiscono dall'analisi strategicache è stata compiuta. Il lavoro sul campo è stato condotto dal 1° marzo al 31maggio 2008. L'intensità dello sforzo profuso è statanotevole vista l'esiguità del tempo disponibile e la com-plessità del tema trattato.

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2. L'Italian Life Style: UN TREMENDAOPPORTUNITÀ PER IL SETTORE MOBILE ARREDO E PER IL SISTEMA PAESE I cambiamenti che stanno caratterizzando lo scenariocompetitivo internazionale impongono alle aziende dimettere in atto nuove strategie per affrontare consuccesso le sfide attuali e cogliere le grandi opportuni-tà che l'evoluzione in atto porta con sé. Una mancata consapevolezza di tale esigenza rischia difar perdere infatti alle imprese italiane la possibilità diconquistare nuove e consistenti masse di consuma-tori e di non cogliere pienamente l'impatto delle nuovetendenze nei comportamenti d'acquisto a livello sialocale che globale.L'affermazione inoltre di nuove dinamiche competitivefondate sullo sviluppo di competenze distintive inambito retail, nonché sulla capacità di valorizzare unbrand riconoscibile a livello internazionale si contrap-pone oggi alla fonte tradizionale della competitività del-le imprese italiane: la loro indiscussa capacità manifat-turiera.Tale eccellenza produttiva che per anni ha consentito alleimprese nazionali - prime tra tutte quelle appartenenti alsettore del mobile arredo - di conquistare una leadershipmondiale nella realizzazione di prodotti di altissima quali-tà e lo stesso concetto di Made in Italy sinonimo di taleeccellenza, oggi non sono più sufficienti. La competitività italiana rischia di essere poi ulterior-mente indebolita anche dalle conseguenze generatedalla presenza di alcuni fattori interni al tessuto impren-ditoriale italiano, ovvero:• una prevalenza di imprese di dimensioni e con una

disponibilità finanziaria tali da impedire l'implementa-zione di strategie di crescita internazionale di ampioraggio;

• l'attraversamento, per molte imprese storiche del mobile, di un momento critico quale quello del passag-gio generazionale;

• l'implementazione di un'innovazione di prodotto di tiponon sistemico, ma frutto della creatività spontaneadell'imprenditore e del designer di riferimento;

• una cultura imprenditoriale fortemente accentratanelle figure uniche dei fondatori, motori del successopassato delle proprie imprese grazie ad una forte pro-pensione al rischio ed alla maggior flessibilità genera-ta da struttuore organizzative elementari, ma limitan-ti nel garantire deleghe decisionali in un contestocompetitivo più ampio, più dinamico e che coinvolgepiù attori.

Queste difficoltà implicano necessariamente un rio-rientamento del modello produttivo e culturale italia-no, che consenta innanzitutto di riconoscere le sfideesistenti, ma soprattutto di cogliere le enormi opportu-

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nità generate da un contesto completamente mutatoattraverso il sostegno ai punti di forza del Sistema Italianel mondo.Nonostante la manifesta discontinuità rispetto al pas-sato, le imprese italiane possono contare su un fortis-simo “percepito” dell'Italia a livello internazionale chepuò rivelarsi una tremenda opportunità per sostenerela competitività italiana.Tale percepito, alimentato non solo dalla già citata indi-scussa superiorità manifatturiera italiana, quantosoprattutto dal potere evocativo generato dalla filoso-fia dell'Italian Life Style, consente all'Italia di distinguer-si nell'immaginario collettivo internazionale come ilPaese dell'eccellenza nella moda, nell'auto, nel design,nell'arte, nel vino e nel cibo mediterraneo, nonché nelclima mite, nei paesaggi unici, nella popolazione giovia-le ed accogliente, nei ritmi giornalieri tranquilli e neirituali rassicuranti. In altre parole un Paese in cui si è sviluppata l'eccellen-za nel saper vivere.Tale percezione è confermata dalle recenti indagini 1

sui nuovi simboli dell'Italia sulla stampa internazionale. Se per anni il profilo degli italiani è stato dipinto all'este-ro da stereotipi poco lusinghieri (pigri, un po' mafiosi edinteressati soltanto alle donne ed al vino), l'immagineche emerge nell'indagine è molto diversa: quasi settesu dieci media (68%) danno infatti un'immagine positi-va dell'Italia, del Made in Italy e soprattutto dell'ItalianLife Style, i cui portabandiera sono designer, imprendi-tori, ma anche guru dell'hi tech, chef, esperti di vini emarchi simbolo dell'alta qualità.I temi più spesso abbinati all'immagine dell'Italia sulletestate internazionali esaminate dalla ricerca sono evi-dentemente dedicati alle nostre eccellenze: il cibo, lamoda, l'arredamento, il turismo, l'auto sportiva di lusso.Per alcune di queste eccellenze, in particolare le “3F” -Food, Fashion, Furniture - il percepito dell'Italian LifeStyle all'estero appare essere più forte: alla moda e aldesign sono stati infatti interamente dedicati 230 arti-coli, all'enogastronomia italiana 218.Sebbene l'Italia oggi detenga quote significative di que-sti mercati ed in particolare una quota stimata di circa215 miliardi di Euro e compresa tra il 5-6% del lorovalore totale, riteniamo che i mercati dell'alimentare,della moda e dell'arredamento (e non solo) racchiuda-no ulteriori potenzialità di sviluppo per le imprese ita-liane capaci di sostenere il contenuto Italian Life Styledella propria offerta.Se le aziende italiane, in tali settori, si dessero l'obiettivo diraggiungere il 10% di quota di mercato (pari a circa 353miliardi di Euro) il potenziale incremento di 138 miliardidi Euro rappresenterebbe un beneficio per il SistemaItalia pari a circa 10 punti di Pil (a valori attuali).

1 Indagine condotta da Eta Meta Research per l’Osservatorio di San Pellegrino valutando oltre 1.100 articoli dedicati in un mese all’Italian Life Style nel mondo da par-te di 80 tra le più prestigiose testate internazionali (tra queste: New York Times, New York Post, Business Week, Elle France, Allure, GQ Usa, Bild, Sun, Le Figaro, LeMonde, Der Spiegel, O’Globo, The Guardian, Times, Chicago Tribune) e 1.000 siti internet dedicati allo stile.

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Il raggiungimento di tale obiettivo deve dunque passare- a nostro parere - da una forte valorizzazionedell'Italian Life Style.L'affermazione di nuove masse di consumatori educati,nella moda, nel cibo e nell'arredamento ai gusti occi-dentali richiede l'adozione di strategie finalizzate estrutturate per affermare l'Italian Life Style affinchél'Italia - e non altri produttori sulla scia del percepitogenerato da un'Italian Sounding (qualcosa che suo-na/ sembra come italiano) - possa divenire il principalefornitore al mondo di prodotti, servizi, pensieri, filosofiadi stile di vita italiano.La nostra proposta rivolta al mondo imprenditoriale delmobile arredo italiano e all'intero Sistema Italia intendequindi evidenziare la necessità di uno sforzo collettivoed un'azione congiunta e compatta da parte delle sin-gole imprese del settore e dell'intero Sistema Paesenella valorizzazione dell'Italian Life Style.

3. LOGICHE, OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVOROLa convinzione che ha animato il presente lavoro è chechi è arrivato in cima ad una montagna, prima o poi,sarà costretto a scendere a meno che non si metta ascalare una montagna più alta.Questo è il rischio che stanno correndo le impreseitaliane del mobile arredo.Oggi per essere competitivi non basta più concentrarei propri sforzi sul presidio di competenze passate che,per quanto eccellenti, non sono più sufficienti per soste-nere la leadership del settore a livello globale.Per garantire il successo mondiale del mobile italiano,occorre alimentare la consapevolezza delle impreseoperanti nel settore circa la portata dei cambiamenti inatto, nonché individuare le nuovi fonti di vantaggiocompetitivo in grado di sostenere tale successo.

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Tali fonti devono dar vita a strategie semplici e chiare chevanno comunicate chiaramente a tutti gli operatori delsettore convincendoli, emozionandoli, ma anche moti-vandoli in prima persona ad agire per operare il cambia-mento richiesto dal nuovo scenario competitivo.Le riflessioni strategiche sviluppate nel presente lavorosi fondano sul presupposto che il primo intervento asostegno della competitività delle imprese italiane delmobile arredo debba essere alimentato dal riconosci-mento di una tremenda e distintiva opportunità insitanel DNA italiano: il fortissimo percepito di cui gode l'Italiaa livello internazionale, alimentato sia dalla sua indiscus-sa superiorità manifatturiera, quanto anche dal potereevocativo generato dall'Italian Life Style. Tale percepito, che consente all'Italia di distinguersi nel-l'immaginario collettivo internazionale non solo attra-verso la diffusione di prodotti e servizi Made in Italy - giàdi forte impatto - quanto anche grazie al richiamo aduna precisa filosofia di vita costituisce, in uno scenariocompetitivo globale, l'unico elemento completamentedistintivo e inimitabile dell'offerta italiana che come taledeve essere colto2. Con queste premesse e con il contributo di unComitato Guida che ha raccolto alcune tra le miglioriesperienze nazionali nel settore, gli obiettivi del lavorosono stati i seguenti:• Fornire alle imprese del settore italiano del mobile arredo

gli elementi per comprendere l'evoluzione strategica inatto.

• Proporre posizionamenti e strategie possibili per l'inte-ro settore nei prossimi dieci anni.

• Selezionare alcuni significativi casi internazionali por-tatori di modelli di business di successo.

• Produrre con creatività nuovi approcci al retail edidentificare le azioni prioritarie per garantirne l'im-plementazione ed il successo.

Per il raggiungimento di questi obiettivi, abbiamo utiliz-zato una metodologia multilivello caratterizzata da:• Incontri periodici del Comitato Guida finalizzati - attra-

verso un confronto costante e un'interazione conti-nua sui temi di ricerca - a raccogliere contributi e sug-gerimenti qualificati per l'impostazione concettualedel lavoro.

• Interviste internazionali (in Cina, Danimarca, Dubai,Finlandia, Giappone, Regno Unito, Russia, Spagna eStati Uniti) a esperti, operatori e imprese leader delsettore finalizzate ad approfondire al massimo livelloqualitativo alcuni aspetti della realtà di riferimento.

• Interviste nazionali ad esperti, operatori e impreseleaderdel settore volte a comprendere lo scenario competi-tivo italiano attuale e prospettico.

• Analisi di confronto (benchmarking) con le realtà inter-

Figura 1: Valore dei consumi mondiali dei settorimobile e arredo, moda e alimentare, 2006 (Fonte:elaborazione TEH-Ambrosetti su statisticheufficiali)

2Si rimanda al paragrafo 4.2.1 del presente rapporto per ulteriori approfondimenti di dettaglio.

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nazionali più competitive per mettere in luce le princi-pali differenze e le aree di miglioramento del sistemaitaliano.

• Indagini condotte su circa 300 punti vendita in Cina, Danimarca, Dubai, Finlandia, Giappone, Regno Unito,Russia, Spagna e Stati Uniti

• Focus group con panel di giovani giapponesi, russi,indiani, cinesi per verificare alcuni elementi chiave delquadro concettuale

• Approfondimenti analitici del Gruppo di Lavoro TEH-Ambrosetti, sviluppati anche attraverso la collazionee sintesi dei contributi (documentazione, pubblicazio-ni, ricerche, ecc.) maggiormente significativi prove-nienti da fonti nazionali e internazionali autorevoli.

4. LE NOSTRE PROPOSTE

4.1 Le strategie per il Paese4.1.1 Un posizionamento per il Paese: l'Italian LifeStyleNell'elaborare una strategia per il Paese oltre a una visio-ne per il settore del mobile arredo si deve definire ancheun posizionamento per il settore sfruttando anche lesinergie con gli altri settori affini al mobile. Per questo pro-poniamo un posizionamento forte del Paese e in parti-colare delle “3 F” (Food, Fashion e Furniture) come evo-cativi di Italian Life Style.Abbiamo costruito una matrice di posizionamento consi-derando sulle ascisse il “rapporto con l'oggetto” dove asinistra esso rappresenta il possesso mentre andando adestra esso diventa strumento per esprimere un modo divivere; sulle ordinate il concetto di bellezza è declinato dabellezza identificata con un singolo oggetto a bellezza rife-rita a un sistema. Ne derivano quattro quadranti (si vedaFigura 10).Attualmente il settore del mobile è posizionato nel riqua-dro in basso a sinistra in cui la bellezza è collegata al singo-lo oggetto per il suo valore intrinseco (evocazione delMade in Italy); il settore della moda, ad esempio, parten-do dallo stesso punto ha saputo spostare il suo percepitonel quadrante in alto a sinistra - Italian Style - dove glioggetti posseduti si compongono in uno stile unico. É ilconcetto espresso dalle collezioni in cui l'idea di bello èdata dallo stile nella sua interezza. Il quadrante denomina-to Italian Sounding rappresenta il posizionamento inveceche esprime l'aspirazione all'Italia staccata dai valori ericondotta a singoli oggetti evocativi. Il possesso di unoggetto rievoca un modo di vivere desiderato (spesso nel-la propria interpretazione). É l'area dove si collocano i pro-dotti che ammiccano al nome o al design italiano, pur nonavendone i requisiti.Nel quarto quadrante, l'Italian Life Style esprime insiemeun modo di vivere e un concetto di bellezza di sistema.

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Questo posizionamento trova la sua giustificazione nellapercezione già costruita dalla tradizione italiana, dal cine-ma - sia italiano che estero - e dal portato storico di unmodo di vivere italiano diverso e positivo che richiama ivalori del bello, della gioia e del piacere. L'Italia infatti dasempre ha affascinato il pubblico straniero grazie a unaimmagine di “saper vivere” superiore costruita e comuni-cata nel tempo. La tradizione italiana della buona cucina,delle belle donne e del gusto per una vita rilassata sonostate spesso comunicate attraverso il cinema sia italianoche straniero - “La Dolce Vita”, “Vacanze Romane” e piùrecentemente “Il talento di Mr. Ripley”, “Camera con vista”o “Sotto il sole di Toscana”. Nel portato storico, forse piùforte nella percezione estera di quanto non sia nellanostra consapevolezza, troviamo l'origine dell'Italian LifeStyle; i versi delle Odi di Orazio - “Carpe diem, quam mini-mum credula postero” sembrano quasi il manifesto dellostile di vita italiano come viene percepito all'estero.Il settore dell'alimentare, ad esempio, ha recentementepromosso questo sforzo ed è riuscito, con operazioni d'ec-cezione, a spostare il suo percepito dal prodotto singolo diqualità a una filosofia italiana del cibo che si è fatta simbo-lo dell'Italia e del suo modo di vivere. (Si pensi all'esperien-za Slow Food o all'operazione Eataly).Lo sforzo che deve fare l'Associazione insieme al Paese eagli altri settori è quello di spostare il posizionamento delsettore del mobile dal Made in Italy all'Italian Life Style.La condizione necessaria per il successo di questa opera-zione è la condivisione di questa strategia da parte di tuttii settori di eccellenza dell'Italia che si possono fare porta-tori di una filosofia di Italian Life Style e la promozione,anche del turismo con la stessa filosofia. Già in un nostroprecedente lavoro “Sistema Turismo Italia - Proposte peressere vincenti” abbiamo messo in evidenza come siastrategico per la competitività del turismo nazionale, lo svi-luppo della promozione della destinazione Italia, con un'im-magine unitaria, un brand ombrello e un payoff coerentecon il posizionamento scelto. La promozione congiunta

Figura 2: Posizionamento suggerito per il settore del mobile arredo nei prossimi 10 anni (Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

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dell'Italian Life Style rappresenta quindi una grandeopportunità anche per rafforzare la promozione turistica.

4.2 Le strategie baricentrali per il settore mobilearredo italianoIl sistema del mobile arredo italiano è contraddistintoda una ricchezza e una varietà di imprese che agisconocon modalità competitive molto variegate, espressionedi competenze distintive altrettanto individuali. In que-sto scenario è impensabile e sostanzialmente impossi-bile fornire indicazioni strategiche che si adattino a cia-scuna azienda italiana nel settore del mobile.Vogliamo invece indicare alcuni baricentri, idee forti avolte anche provocatorie, che servano come punto diriferimento per l'elaborazione strategica delle aziendedel settore e dell'Associazione, facendo tesoro delle evi-denze emerse dall'ampio lavoro di ricerca realizzato.É nostra convinzione che in un'economia sempre piùaperta e sempre più globalizzata occorra innanzituttoriaffermare e rafforzare concretamente e con grandedeterminazione la leadership di cui il settore italianodel mobile ancora gode a livello internazionale.Punto di partenza di questa sfida è la consapevolezza del-l'enorme sottoutilizzazione degli incredibili asset tangibilie intangibili di cui il sistema è dotato e per il quale è anco-ra riconosciuto in tutto il mondo. Se andiamo a guardarele quote di mercato dell'Italia nei diversi segmenti si vedecome esse siano via via in diminuzione andando verso ilbasso di gamma. Il mancato presidio forte del medio digamma fa perdere l'opportunità di accaparrarsi una fet-ta ben più consistente del mercato, in termini assoluti, diquanto sia possibile focalizzandosi solo sull'alto e il lusso:avere una quota di mercato sul medio pari a quella delmedio-alto significherebbe un incremento di giro d'affaridi 6 miliardi di Euro; un aumento consistente se si consi-dera che tutto il medio alto misura adesso un giro d'affa-ri di 8,5 miliardi di Euro.

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Perseguire un obiettivo di leadership richiede di agirevelocemente, imprimendo un “cambio di registro” allepratiche operative consolidate, collocando ai primiposti delle competenze chiave e delle leve strategicheda presidiare nuove priorità, ovvero: • capacità di comprendere nuovi consumatori, intercet-

tando nuovi bisogni sulle mutate mappe valoriali;• capacità di adattarsi ai mercati e alle nuove caratteristi-

che della competizione;• capacità di orientarsi al retail nella presa d'atto che il

mondo della distribuzione è diventato il punto focalenelrapporto con il consumo;

• capacità di innovare attraverso l'apertura a nuove cultu-re del design e ai diversi modi di fare impresa prove-nienti da altri settori.

Storicamente il settore del mobile arredo costituisce unsistema integrato di soggetti imprenditoriali e collettiviche pur nella loro autonomia hanno saputo realizzare unforte e efficiente coordinamento a livello di divisione dellavoro, proiettando insieme un'immagine complessivadel prodotto e della produzione italiana d'eccellenza.Ruolo fondamentale in questo percorso è stato giocatodalle aziende “pioniere” di innovazione, stile e tecnologiada cui ha beneficiato l'intero sistema e dalla forte culturadel design che ha determinato quello straordinario pro-cesso simbiotico tra industria e designer di cui è ancorapervaso il settore del mobile arredo italiano. Queste com-ponenti seppur fondamentali non sono più sufficienti adaffrontare le sfide contemporanee.Una posizione di leadership non può essere espressa atutti i livelli e in tutti i segmenti di mercato: la battaglia sualcuni di questi, per le caratteristiche del nostro sistemaproduttivo e soprattutto per la velocità e l'aggressività dialcuni concorrenti internazionali, è quasi definitivamentepersa, soprattutto nelle fasce più basse del mercato.Esistono per contro enormi opportunità nei segmentimedio-alti e alti a cui le imprese italiane possono indiriz-zarsi, affermando la loro naturale vocazione al lusso, aldesign, alla qualità.

4.2.1 La visione strategica: una struttura tripolareOgni strategia ha sempre come presupposto una visionestrategica che sintetizza gli orientamenti e gli obiettivi difondo a cui la strategia tende, dando forma al punto diarrivo.In questo lavoro, con i contributi qualificati del ComitatoGuida, degli imprenditori e degli esperti coinvolti, è statadelineata una proposta di visione per il settore per iprossimi 10 anni, che contiene - all'interno di un logica dicontinuità e di valorizzazione dei fattori di eccellenza chehanno fatto il successo dell'Italia - anche alcuni elementidi innovazione significativi. Tra questi il primo è il cambiamento della struttura

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22%

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Figura 3: Quote dell'Italia nei diversi segmenti del mer-cato del mobile arredo mondiale (Fonte: elaborazioniTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

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portante dell'offerta.La crescente integrazione e al tempo stesso la differen-ziazione dei mercati internazionali, l'ormai sancita cen-tralità del sistema distributivo e del retail, la globalizza-zione delle fonti produttive e dei sistemi competitivi,rendono critica l'attuale struttura dell'offerta del setto-re italiano, basato ancora molto su una miriade di pic-cole imprese, tra loro coordinate dai meccanismi infor-mali tipici dei distretti industriali locali.Una struttura produttiva certamente vitale, innovativa,flessibile, che rappresenta la forza del sistema, ma cheancora fortemente frammentata, non può pensare diresistere da sola all'aggressività dei produttori interna-zionali, alla crescente discrezionalità dei retailer inte-grati e ai cambiamenti della distribuzione.Occorre quindi puntare alla creazione di nuovi polialtrettanto vitali, ma di ben altra “taglia”, capaci diaffrontare la sfida all'internazionalizzazione e di fare datraino, attraverso il loro successo e il loro ruolo strategi-co, alla base produttiva nazionale.Proponiamo quindi una struttura tripolare, stretta-mente correlata e interrelata, in cui tre poli del sistema- Ambasciatori dell'Italian Life Style, Diffusori e PMIspecializzate - beneficino, rafforzandosi, dell'esistenza,del successo e del ruolo giocato dagli altri due, preser-vando in questo modo le competenze distintive delsistema e alimentando il continuo innalzamento dellecapacità competitive delle imprese a livello internazio-nale (si veda Figura 2).

Sulla base di quanto sopra, il primo polo del sistema ècostituito da marchi e imprese “faro” - gli Ambasciatoridell'Italian Life Style - leader di settore a livello mondialenei segmenti più alti del mercato. A questo gruppo è asse-gnato idealmente il compito di sostenere l'alta immaginee il percepito di qualità, esclusività ed eccellenza dei pro-dotti italiani, dell'Italian Life Style, nonché di fare da riferi-

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mento aspirazionale alla domanda dei segmenti medi emedio-alti e da apripista all'affermarsi di altri marchi italia-ni. Ci immaginiamo un gruppo di almeno 10 marchi globa-li, internazionalmente riconosciuti (marchi top of themind per i consumatori obiettivo), che saranno i veriambasciatori dell'Italian Life Style nel mondo, espressio-ne del lusso, del bello, del design e del gusto italiano. Nelprossimo decennio 24 milioni di “ricchi” saranno il targetnaturale di questo polo. Si tratta di un'opportunità chepotrà consentire a molte imprese di fare un salto dimen-sionale di rilievo e di baricentrarsi agevolmente tra i 200-300 milioni di Euro di fatturato. Il secondo polo è rappresentato dai “Diffusori”, il gruppo diimprese che ha il ruolo di diffondere l'esperienza di con-sumo e l'adozione del sistema d'arredo italiano nel mon-do. Essi faranno da volano allo sviluppo e da fonte di infor-mazione sui mercati, sull'innovazione e sul designgrazie alcontinuo confronto con i mercati di sbocco. Il ruolo strate-gico per il sistema sarà quello di portare finalmente ilprodotto e i marchi italiani sui nuovi mercati, dove oggimolti consumatori pur pensando al design italiano, com-prano copie o alternative provenienti da altri Paesi a cau-sa di una sostanziale mancanza di presidio dei mercatiemergenti. Queste imprese saranno di dimensioni benpiù elevate degli attuali leader (almeno tra gli 800 milionie il miliardo di Euro), con brand riconosciuti, capaci diesprimere chiare e mirate strategie di mercato, di inte-grare, anche per crescita esterna, altre competenze spe-cie nel mondo del retail. Fondamentale per lo sviluppo e lacrescita di queste aziende sarà il ruolo dei capitali persostenere strategie di internazionalizzazione e di retail. Illoro successo all'estero sarà determinato dalla capacitàdi replicare la propria formula di business e le propriecapacità distintive sui mercati strategici target, sinto-nizzando il proprio posizionamento alle specificità delladomanda locale pur mantenendo in Italia, oltre alle lavora-zioni a più alto valore aggiunto, la creatività e il cuore stra-tegico e manageriale dell'impresa.Il terzo polo, infine, è rappresentato dal tessuto delle picco-le e medie imprese. Esse dovranno mantenere la loro con-notazione flessibile e specializzata, in alcuni casi, fungereda dotazione e bacino di risorse per le imprese piùgrandi, preservando quella capacità unica al mondo di“produrre qualità e design - l'Italian way of producingdesign - riconosciuta da tutti gli operatori internazionali ealla quale si affidano molte filiere del retail mondiale. Altroruolo fondamentale di questo polo sarà anche la speri-mentazione e l'adozione di tecnologie molto innovative el'introduzione di innovazioni di processo. Anche per il polodelle PMI occorre puntare con forte determinazione afavorire l'innalzamento della dimensione media per con-sentire maggiore autosufficienza e soprattutto capacitàd'innovazione.

Figura 4: La proposta di visione strategica per il setto-re mobile arredo italiano - la struttura tripolare(Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

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4.2.2 Le strategie “baricentrali”Per ogni polo strategico abbiamo individuato due pos-sibili modalità di presenza e indicato strategie “bari-centrali”, i relativi fattori critici di successo e i modelli dibusiness tramite i quali raggiungere i risultati auspica-ti. Una strategia baricentrale identifica di fatto un possi-bile cluster di aziende che più o meno perseguono stra-tegie simili.

• AMBASCIATORI DELL'ITALIAN LIFE STYLE– LEADER DEL LUSSOQuesto primo cluster di aziende si rivolge alle elitè inter-nazionali e agli operatori di altissimo livello.Profilo della clientelaLa clientela target è rappresentata da quelli che chia-miamo “i nuovi ricchi”.Questo gruppo di consumatori è entrato nel mondo delconsumo elitario attraverso l'accumularsi in tempirelativamente brevi di grandi ricchezze, realizzatesoprattutto attraverso la finanza o i nuovi imperi indu-striali dei Paesi emergenti.Sono consumatori che nella maggior parte dei casihanno pochi riferimenti rispetto al portato culturale deldesign, sono fortemente eterodiretti ed esprimono,tramite gli oggetti acquistati e le proprie abitazioni unamodalità di consumo ostentativo, definitorio, che sanci-sce l'appartenenza alla classe esclusiva a cui sentonodi far parte (si veda il capitolo 6.5.1 sui trend globali).Spesso i Paesi a cui appartengono sono i cosiddetti“emergenti”, molto diversi quanto a patrimonio formale,comportamenti sociali, abitudini e stili di vita rispetto aiPaesi occidentali.

Il patrimonio formale: cos'è e quali sono gli elementiche lo condizionanoPer patrimonio formale si intende l'insieme degli ele-menti visivo-espressivi che connotano uno stile e unaciviltà e che ne determinano il concetto di bellezza. Il patrimonio formale non è un elemento stabile di una cul-tura, bensì un concetto in divenire, l'esposizione alle ope-re di altre culture può quindi influenzare l'idea di bellezza.Tra gli elementi che condizionano il patrimonio formaledi un Paese possiamo annoverare lo stile architettoni-co: la presenza di palazzi contemporanei con architet-ture innovative nei Paesi emergenti ad esempio abituaa un certo tipo di linee e a uno skyline lineare che neavvicina il gusto a quello dei Paesi occidentali. Lo stessoeffetto può essere indotto da una vitalità artistica e dal-la presenza di gallerie d'arte moderna, musei e rivisteche si occupano di design. Altro elemento significativoin questo senso è la contaminazione con altri popoli: lapresenza di espatriati nel territorio che portano altristili e una cultura diversa condizionano e contamino il

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patrimonio formale di un Paese. Al pari, maggiore è ilnumero di studenti che trascorrono un periodo all'este-ro tanto più facile è che in una fascia di popolazione, ten-denzialmente più colta, si sviluppi un gusto più vicino alleculture con cui quest'ultimi sono venuti in contatto.

Questi aspetti condizionano fortemente i gusti e le pre-ferenze estetiche, sebbene nella maggior parte deicasi le scelte nell'arredamento delle proprie, plurime,abitazioni, siano delegate, così come per altri consumiesclusivi, a professionisti o consulenti personali (life-style manager).In molti casi questa tipologia di consumatori cerca solu-zioni complete anche per via della mancanza di tempoda dedicare alla ricerca di singoli moduli, assorbiti nellavoro o in professioni internazionali ad alta mobilità.Più che in altri segmenti di fascia alta, presso tali consu-matori un ruolo chiave è ricoperto dagli stessi “produt-tori/developer ” di appartamenti, ville, yacht, alberghi ilcui successo è strettamente correlato al prestigiodegli arredi e delle finiture incluse nelle proposte. Perquesto motivo, il canale del contract rappresenta ilcanale prioritario per accedere indirettamente a taliconsumatori.Modalità competitivePer competere in quest'area le imprese dovrannonecessariamente avere un profilo globale ed essereinternazionalmente riconosciute. Ciò significa che lapriorità strategica dovrà essere data all'accreditamen-to del percepito e della notorietà del proprio brand nelsegmento del lusso.L'affermazione di un luxury brand richiede evidente-mente l'adozione dei codici di comunicazione e delle poli-tiche di immagine tipiche dei prodotti di lusso, che trova-no esempi emblematici nel mondo dei luxury fashionbrand. Per definizione un brand specie nel settore dell'ar-redo deve innanzitutto veicolare una identità esteticaprecisa ed una filosofia dell'abitare. La costruzione di ele-menti “intangibili” e ad altro contenuto simbolico implicapoi la scelta di strumenti di comunicazione sofisticati, lacreazione di eventi esclusivi, abbinamento ad altre formedi espressione visiva. Il ruolo delle attività di pubblicherelazioni diventa fondamentale. La presenza degli show-room/negozi è selezionata in luoghi di prestigio nelleprincipali capitali del mondo (Milano, Londra, New York,Tokyo, ma anche Shanghai, Mosca, Seoul, ecc.) dove ven-gono presentate proposte abitative complete capaci diesprimere uno stile di vita in linea con la propria identitàdi marca.La presentazione del conceptabitativo specie nell'area delcontract richiede l'adozione di nuove pratiche quali la rea-lizzazione di prototipi attrattivi o l'utilizzo, ancora poco fre-quente nel settore, di tecniche 3D ad alto impatto emozio-

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nale e polisensoriale.Il ruolo dei brand è qui fondamentale. Sempre più soventei grandi developer internazionali ricercano brand esclusi-vi nelle soluzioni d'arredo per accrescere il prestigio e ilvalore dei propri edifici. A volte “targano” palazzi o alberghicon gli stessi brand, o sviluppano iniziative in partnership.Ad esempio Armani sta per aprire il primo “Armani hotel”a Dubai nel più alto palazzo del mondo, il Burj Dubai;Versace invece ha realizzato insieme al gruppo america-no Attie in un grattacielo di 52 piani a Panama - la “VitaTower” - un lussuoso palazzo con unità residenziali, spa econcierge 24 ore su 24. La seconda priorità strategica è infatti rappresentata dal-la completezza del sistema d'offerta sia per sostanziarel'identità di marca sia per le caratteristiche dei destinata-ri di questo segmento. Come accennato, nel segmentolusso l'offerta immobiliare completa di tutti gli elementid'arredo è oggi in rapidissima espansione dalla Cina, agliEmirati Arabi, ai resort esclusivi di Panama e Miami.La velocità di questi investimenti e del loro realizzo richie-dono la massima semplificazione delle modalità e dellespecifiche richieste nei capitolati e le preferenze si orien-tano verso “fornitori” capaci di offrire soluzioni globali“chiavi in mano”. Si tratta di uno sforzo che molti operato-ri del settore dovranno compiere in misura più consisten-te e con maggiore determinazione di quanto iniziato a spe-rimentare negli ultimi anni. La vocazione produttiva in que-sto segmento tende infatti ad evolvere verso altre “voca-zioni” tra cui lo sviluppo e la gestione degli elementi simbo-lici del brand.Anche per tale ragione l'area del lusso è un'area di fortesinergia e di convergenza con brand originatesi in altri set-tori, in particolare in quello della moda. Ad oggi infatti è inprevalenza dal sistema moda che si sono affermati mar-chi leader a livello internazionale, capaci di esprimereattraverso la gestione dell'immagine e dell'estensionestrategica della propria offerta concetti globali di lifestyle,comprensivi del sistema arredamento. Storicamentel'esempio di maggior successo internazionale è rappre-sentato dall'americano Ralph Lauren, con oltre 300 milio-ni di Dollari di fatturato è simbolo della capacità di espri-mere un lifestyle completo; negli ultimi 10 anni si sonoaffermati marchi d'eccellenza tutti italiani, come Armani,Versace, Fendi. È molto probabile quindi che tra i marchi “faro” ci sarannobrand che hanno avuto il loro “punto di ingresso” nel setto-re della moda, ma che saranno stati capaci di affermarsicome punto di riferimento dell'abitare “italiano”. In questo ambito assume particolare rilievo per gli opera-tori del settore l'uso strategico del licensing. È altamen-te probabile che brand appartenenti ad altri settori dellusso affidino totalmente la gestione dell'intera formula dibusiness, fatta eccezione della definizione del concept di

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immagine e della comunicazione, a licenziatari specializ-zati che ne seguano progettazione, produzione e vendita.Questa è una formidabile opportunità per le imprese delsettore di media dimensione, non ancora in grado disostenere il lancio di un marchio di lusso, per posizionar-si nei circuiti che contano a livello internazionale eapprendere le modalità di gestione per fare un rapidoapprendimento sulla gestione del lusso e delle formulechiavi in mano. Tali capacità consentiranno loro accredi-tarsi nel segmento e di lanciare nel medio periodo mar-chi di proprietà.

Un esempio di licensing strategico: il caso dell'occhialeriaLe aziende dell'occhialeria hanno saputo sfruttare almeglio le possibilità di crescita derivanti dall'utilizzo del-le licenze in chiave strategica e si sono affermate qualicolossi del lusso dai fatturati miliardari. I due principalioperatori, Luxottica e Safilo, hanno raggiunto nel 2007un fatturato rispettivamente di 4 miliardi e di 1 miliardodi Euro, segnando una crescita complessiva negli ultimi5 anni del 74,1% Luxottica e del 32,2% Safilo.

Figura 5: Fatturati dei due più grandi concorrenti dell'occhialeria negli ultimi 10 anni (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

L'abilità di questi gruppi è stata proprio nel modo in cuisi è affrontato il licensing: non più da terzisti fornitori diuna casa di moda, ma da attori di primo piano. Graziealle competenze produttive e qualitative hanno saputodiventare veri partner delle maison o dei marchi con cuiconcordano collezioni e campagne di marketing, ma dicui gestiscono l'intero processo dal prodotto alla distri-buzione. A differenza di quanto succedeva negli anni '80 in cui laproliferazione delle licenze rischiava di diluire la brandequity, da un lato, e di rendere esclusivamente contrat-tuali i rapporti tra licenziante e licenziatario dall'altro. Il modello dell'occhialeria dimostra come la gestione dellicensing in chiave strategica possa creare valore perentrambe le parti: per brand owner che non potrebbe-ro affrontare autonomamente lo sviluppo di un busi-ness così specialistico e distante dalle loro competenzee per i produttori di occhiali che, grazie alla partnershipcon i marchi, sono riuscite a rilanciare il settore introdu-cendo il branding e la componente moda in un prodot-to prima di tipo salutistico.L'abbinamento con marchi della moda infatti ha “svec-chiato” il prodotto occhiale e lo spostamento da “prodot-to correttivo” a “prodotto di moda”, ha permesso unincredibile sviluppo aumentando significativamente il pro-

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cesso di sostituzione. Ormai è normale avere più di unpaio di occhiali e sostituirli anche senza motivi di salute.Si possono inoltre individuare altri fattori di successoche trainati dalle licenze hanno reso possibile il boom dicrescita degli ultimi anni. In particolare:• Adattamento dei prodotti ai mercati:– Luxottica e Safilo hanno aperto stabilimenti produttiviin Asia per riuscire a adattare i prodotti al mercatolocale sia in termini di modelli che di prezzi.

• Acquisizione di catene retail:– Luxottica: LensCrafters e Cole National (Stati Uniti); – Safilo: Soltice (Stati Uniti), Loop Vision (Spagna),Sunglasses Island (Messico) e Just Spectacles(Australia).

Il risultato è un export dell'eyewear italiano dell'83% del-la produzione e un aumento nelle esportazioni del12,5% nel 2007.

Implicazioni organizzativeOperare con successo nel segmento del lusso implicaun modello organizzativo dove centrali sono:• La direzione artistica che gestisce l'intero processo

creativo e comunicazionale in modo integrato, coordi-nando i designer specializzati in varie categorie di pro-dotto e l'immagine di marca fino alla concezione delconcept store;

• Un supply system aperto che alla produzione direttaaffianca la gestione di fornitori partner o di licenziatariper completare la gamma d'offerta con i prodotticomplementari, inserendoli efficacemente nella stes-sa catena logistico produttiva.

È inoltre consigliabile, affrontare il settore contractcome un business da presidiare con una unità orga-nizzativa dedicata. Il marketing per questo canale èinfatti specifico, basandosi sulle relazioni e sull'inseri-mento nei circuiti dei grandi developer internazionali.Soprattutto esso si fonda su un forte orientamento alservizio. La capacità di offrire proposte di ambienti dedi-cati e modulari in linea con le esigenze dei grandi clientirichiede una capacità di personalizzazione e di presenta-zione difficilmente compatibile con le esigenze delle pro-duzioni più “seriali”. L'ingegnerizzazione del modello ope-rativo sottostante risulta egualmente critica, in quantoal “su misura” del sistema d'offerta occorre saper otti-mizzare in modo dedicato il processo di realizzazione,pena l'incapacità di gestire l'eccessiva complessità.

• LEADER DEL DESIGNQuesto secondo cluster di imprese “Ambasciatoridell'Italian Life Style” pur posizionate nelle fasce altissi-me e alte del mercato mondiale si rivolgono ad una diver-sa tipologia di clientela rispetto a quella del cluster prece-dente.

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Le 4 tipologie dei “ricchi”Secondo una recente ricerca di American Express suiloro clienti possessori di carta Centurion esistono 4 tipo-logie di ricchi ovvero 4 successivi stadi dell'evoluzione deiloro consumi:1. Esibizionisti: nella prima fase il consumo si manifesta

come esibizione di status symbol e si concretizza nel-l'acquisto di prodotti iconici che siano evidenza pertutti della ricchezza posseduta.

2. Coscienti: nella seconda fase il ricco comincia a pre- tendere un rapporto tra il prodotto che acquista e ilsuo prezzo. Ricerca una qualità intrinseca o comun-que un motivo per il prezzo elevato di ciò che sta com-prando.

3. Individualisti: nella terza fase il consumatore riccocerca quello che è “il meglio per lui” anche a prezzimolto elevati e prescindendo dalla riconoscibilità delprodotto acquistato; la gratificazione è individuale.

4. Esclusivisti: nella quarta fase l'obiettivo del consumato- re è comprare quello che nessun altro può compra-re; avere quindi la possibilità di possedere oggetti fat-ti su misura o di vivere esperienze precluse agli altri.

Profilo della clientelaSi tratta di consumatori colti ed evoluti, che cercanol'eccellenza nella qualità, nel design, nel contenuto tec-nologico più avanzato, di cui sono esperti conoscitori.Decisamente più autodiretti, i bisogni che vogliono sod-disfare si posizionano ai vertici della piramide diMaslow, dove all'autorealizzazione si affianca la ricercadella massima prestazione e dell'esperienza. Sono inprevalenza concentrati nei Paesi occidentali, Europa eStati Uniti in particolare, ma possono essere ancheappartenenti alle elite, più colte e spesso formatesiall'estero, dei Paesi emergenti (ad esempio negliEmirati Arabi) o alle nicchie di consumo altamente esi-genti del Giappone. Per l'arredamento si affidano a pro-fessionisti e ad architetti di primissimo livello, in gradodi sottoporre loro le opzioni al top dell'offerta mondiale. Modalità competitiveIl successo in questo segmento passa attraverso unaccreditamento avvenuto nel tempo sul piano deldesign e del gusto e sul contenuto qualitativo.Si tratta di competenze di cui le imprese italiane sono lea-der, ma la cui leadership è oggi messa a confronto conl'offerta di altri operatori (americani e tedeschi in partico-lare), se non supportate da altre competenze critiche dacoltivare con maggior incisività e determinazione.

Vitra: come costruire l'immagine del leader del designVitra nasce nel 1934 come azienda commerciale diaccessori per vetrine (il nome viene da “vitrine”). É

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un'azienda svizzero-tedesca; gli headquarters sono aBasilea mentre il centro produttivo maggiore a Weilam Rehin, in Geremania.Vitra diventa un'azienda di mobili dopo l'incontro traWilli Fehlbaum, il fondatore, e le sedute dei coniugiEames durante un viaggio negli Stati Uniti. Nel 1950viene siglata la joint venture con Hermann Miller perprodurre e vendere gli oggetti degli Eames in Europa.Dal 1977 il controllo è passato integralmente al figlioRolf, attuale amministratore delegato. Egli si consideraalla stregua di un curatore di opere creative. Attual-mente l'azienda produce tavoli, sedie, mobili per ufficioe offre un servizio di progettazione di uffici e il suo fattu-rato si aggira intorno ai 300 milioni di Euro.Grazie alla superiorità progettuale, alla forte brand iden-tity e alla filosofia innovativa costruita negli anni Vitra èuna delle poche aziende di successo che può ancora per-mettersi di sviluppare liberamente nuovi prodotti senzadoversi rifare alla ricerca di una riconoscibilità di prodot-to. Non c'è infatti riconoscibilità tra i diversi oggetti, ma laproduzione è riconducibile a una filosofia di base che per-mea l'azienda; Vitra infatti si pone come obiettivo di crea-re dei mobili che “stimolano, ispirano e motivano” e chetengono in considerazione “ergonomia, sicurezza e com-fort”. Per fare questo numerose sono le collaborazionicon i designer di punta del panorama mondiale comeAlberto Meda, Mario Bellini, Antonio Citterio, PhilippeStarck e Jasper Morrison.L'identità forte di polo del design è accentuata da cifrestilistiche visibili della cultura aziendale: la sede di Vitraè un inno all'innovazione e alla progettazione. Davantialla sede produttiva si staglia una scultura di Oldenburge attorno i palazzi sono stati disegnati da Frank Gehry,Tadao Ando e Zaha Hadid, quest'ultima scoperta pro-prio da Rolf Fehlbaum quando nel 1993 ancora nonaveva costruito nulla.L'approccio olistico verso l'innovazione e il design haindirizzato Vitra ad aprire il “Museo del Design Vitra” aWeil am Rhein nel 1989. Il museo venne disegnato daFrank Gehry prima del Guggenheim di Bilbao ed è la pri-ma opera europea dell'architetto. Il museo accoglie60.000 visitatori l'anno e le mostre itineranti da essoorganizzate contano 2,5 milioni di visitatori l'anno.L'attenzione al design quale risorsa fondamentale perl'azienda è da ritrovarsi anche in precise decisioni eorientamenti aziendali: Vitra è stata il primo produttoredi mobili a vincere una caStati Unitiin Cina per il ricono-scimento dei diritti d'autore alla sua Panton Chair.Vitra è anche un caso di successo rispetto alle soluzio-ni tecnologiche e all'uso di soluzioni internet per miglio-rare la produttività, lo sviluppo progettuale e il servizioai clienti; essa è portata come esempio di relazionepositiva da Hp, Intel e Siemens nello sviluppo congiunto

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di strumenti di marketing B2B per i distributori, disistemi di product lifecycle management e di gestionedel post-vendita.

Il primo fattore da presidiare per potersi affermare alivello internazionale è il brand. Molte aziende italiane,pur di eccellenza, devono ancora elaborare al propriointerno la definizione di un'identità e di un immagine dimarca più profonda che faccia breccia nell'immagina-rio dei consumatori al di là del prodotto altamenteinnovativo che esse sono in grado di offrire, spessoancora troppo fortemente abbinato al designer che loha concepito. Anche in questo caso dunque, comedetto precedentemente, il marchio deve poter trasfe-rire una filosofia precisa dell'abitare, o della sezionedell'abitare che essi rappresentano, con una propo-sta di stile e di stile di vita, che il designer deve poiinterpretare e rappresentare in chiave creativa. L'estensione del marchio dovrà essere fatto su pro-dotti correlati che permettano un sistema d'offertacompleto quanto meno nel comparto presidiato.Nell'affermazione dell'identità di marca diventa quindiimportante il ruolo del retail e della capacità di defini-re un concept store coerente. La presenza di show-room esclusive eventualmente in condivisione conleader di altri comparti o in partnership con rivendito-ri selezionati diventa fondamentale.Il secondo fattore critico è l'uso innovativo del designa 360°, quindi non solo estetico, ma anche collegatoall'incorporazione di nuove frontiere tecnologiche, lepiù sofisticate e di provenienza anche non settoriale(nanotecnologie, domotica, ecc.). Nuovi trend in attomettono al centro bisogni nuovi, come l'eco-compati-bilità o l'ergonomia che anche l'oggetto e il mobile didesign di alto livello dovrà incorporare. Emblematicoè il caso di Kingsdown, produttore americano cheoffre non un materasso, ma un a “filosofia” del dormi-re a prezzi superiori ai 10.000 Dollari a pezzo; graziea una tecnologia brevettata chiamata BodyDiagno-stics è possibile stendendosi per 2 minuti sul mate-rasso individuare quello che meglio si adatta allaschiena e al modo di dormire di ogni individuo.Implicazioni organizzativePer crescere con successo in questo ambito le variabilicritiche da presidiare richiedono un cambiamento d'ap-proccio nelle modalità di gestione della creatività, chedeve essere inserita in un processo ad alto contenutomanageriale, che tenga conto della filosofia del marchio edel contenuto prestazionale e tecnologico dei prodotti.Questo a maggior ragione poiché i nuovi designer forma-ti in contesti più strutturati che in passato si aspettano,per la maggior parte, brief più precisi e comprendenti ele-menti che vanno al di là della sola forma e che comprendo-

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no elementi di ergonomia, marketing, studio dei bisognidel consumatore, ecc.Fondamentale è la modalità di presenza internazionale,che richiede presidi diretti nei mercati strategici, con fun-zioni di marketing dedicate, data la necessità di essereinseriti nel circuito dei più importanti interior designerinternazionali con cataloghi sofisticati e mirati al mercatoa cui si rivolgono e per essere presenti nei media locali piùspecializzati. Anche in questo ambito il contractè prevalen-te (oltre il 50% in Stati Uniti e in Giappone) e valgono dun-que molte delle raccomandazioni evidenziate nel prece-dente paragrafo.Gli obiettivi quantitativi per gli Ambasciatoridell'Italian Life StyleSia per le potenzialità che il mercato del lusso e dell'al-tissimo di gamma esprimeranno nel prossimo futuro,sia per il ruolo strategico che gli “Ambasciatori dell'Ita-lian Life Style” dovranno giocare nel posizionamentocompetitivi del settore a livello internazionale le aspet-tative devono essere ambiziose. Riteniamo ragionevole pensare che almeno 5 azien-de/brand possano svilupparsi significativamente inquesti segmenti e raggiungere almeno 300-500 milio-ni di fatturato.Si tenga conto che oggi nel settore del mobile arredoitaliano solo 3 gruppi italiani si collocano tra i 150 milio-ni e i 300 milioni di Euro di fatturato.L'obiettivo strategico di questi due cluster (“leader dellusso” e “leader del design”) è di affermare il propriopercepito e la propria notorietà di marca a livello inter-nazionale per poter essere da riferimento aspiraziona-le per i segmenti contigui. Ci auspichiamo che almenodue-tre di questi italiani del lusso e del design possanorientrare nel “top of the mind “ dei consumatori targetentro i prossimi 10 anni (notorietà spontanea) e alme-no 10 essere riconosciuti e noti pressi i consumatori(notorietà sollecitata).• DIFFUSORIQuesto cluster rappresenta la vera sfida del prossimodecennio. Mentre sui segmenti alti del mercato l'Italiagode di un vantaggio competitivo indiscusso, seppur davalorizzare al massimo, nei segmenti medio-medio ealti gli operatori italiani devono e possono conquistarenuove posizioni solo attraverso una profonda rivisitazio-ne del proprio modello di business. Essi saranno i por-tatori dell'Italian way of living, attraverso il designaccessibile ma sofisticato, incorporato in tutti gli ele-menti presenti nel punto vendita, dallo store concept, aiprodotti, al visual merchandising.Profilo della clientelaIl target di consumo è rappresentato dalle classi mediee medio alte che cercano ambienti abitativi moderni edi contenuto di design. Esse conoscono, anche se spes-

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so a solo livello di percepito, l'eccellenza espressa dalmobile italiano a cui ancora non accedono perché diffi-cilmente fruibile. È per questo segmento infatti che icambiamenti nel retail e le scarse dotazioni distributi-ve, specie nei Paesi emergenti, hanno rappresentato lapiù alta barriera all'introduzione e allo sviluppo delleimprese italiane.Non solo: mentre i prodotti di lusso sono per definizioneglobali, i prodotti che si rivolgono ai segmenti meno elita-ri devono obbligatoriamente tenere in considerazione leaspettative e le abitudini locali: dai modelli abitativi aglistili di vita, dal patrimonio formale alle contaminazioniestetiche. Non ultimo il sistema dei prezzi relativi,mutando in funzione dei poteri d'acquisto dei diversiPaesi e del modello di consumo degli stessi, richiedeanche su questo fronte opportuni adattamenti.• CATENE DI RETAIL “LIFESTYLE”3

Si rivolgono a target mirati e selezionati di consuma-tori di cui diventano il naturale destination point perrisolvere tutti i bisogni per la casa.Modalità competitiveIl punto di partenza è l'identificazione di un target di con-sumo con il quale stabilire l'ingaggio attraverso un con-cept e un sistema d'offerta mirato e in cui si riconosce. Il secondo è inevitabilmente il totale orientamento alretail. Il catalogo e le collezioni vanno pensate “al con-trario”, partendo dal negozio dalle necessità di assorti-mento, dai calcoli di rotazione dei diversi elementi.Accessori e complementi d'arredo, i veri generatori dicassa in un settore di slow mover, dovranno essere laparte dominante (almeno il 50% delle referenze) espesso rinnovati per creare attrattività in coerenza coni colori i materiali, le occasioni d'uso che si presentanodurante il corso dell'anno.Questi operatori offrono un assortimento completo,modulabile, in grado di catturare più esigenze attraver-so un adeguato numero di opzioni, in alcuni casi ancheattraverso alcuni adattamenti locali (la stessa IKEA adesempio pur esprimendo la modernità scandinava,ammicca in alcune proposte ai gusti specifici del Paesein cui opera).Lo sviluppo delle catene lifestyle richiede dunque l'ado-zione di un modello di business retail, allontanandosiquasi interamente dalla doppia formula retail e whole-sale. Ciò per evidenti ragioni:1. La razionalizzazione della struttura dell'offerta, che

abbiamo visto completa e complessa e per la neces-sità di elevare i lotti produttivi.

2. L'ottimizzazione e la velocizzazione dei tempi di conse-gna che richiede l'accollarsi parte del rischio dimagazzino e che può essere maggiormente postosotto controllo solo se può giocare sui fabbisogni dipiù punti vendita e sull'offerta omogenea degli stessi.

3 Il concetto di negozio lifesyle non va confuso con il posizionamento Paese dell'Italian Life Style. La catena lifestyle infatti intercetta attraverso un'ampia gamma d'of-ferta i bisogni di un determinato segmento di consumatori di cui rispecchia le esigenze di consumo all'interno del punto vendita. Il concetto di Italian Life Style è al con-trario un posizionamento aspirazionale che non si concretizza in una determinata offerta, ma che invece resta a livello di percepito, portatore di valori e simboli.

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3. La necessità di posizionarsi su un segmento accessi-bile, il cui controllo dei prezzi può avvenire riducendoal massimo i costi di intermediazione e i diversi markup lungo la catena del valore.

È questa infatti la modalità prevalente dei retailer inte-grati (i manutailer), da IKEA a Muji e da Idee aBoConcept.Il sistema dei prezzi è in linea con il potere d'acquisto loca-le del target di riferimento, pur mantenendo un precisoposizionamento della catena; il caso più chiaro è quello diIKEA. Non solo IKEA adotta politiche di prezzo basate sulpotere d'acquisto nei diversi mercati, caso di Cina e StatiUniti, ma Usail prezzo per posizionarsi diversamente inmercati in cui può essere percepita come di fascia piùalta, ad esempio in Russia. La tabella ci cui sotto mostraanche differenze tra gli stessi Paesi europei rispetto aglistessi articoli lasciando presagire anche politiche di prez-zo legate alle preferenze dei consumatori e ai prodottibest seller in relazione ai diversi mercati.

La supply chain è “aperta”, i buyer internazionali e attiviin vari Paesi; i fornitori selezionati per livello qualitativo ecosti, ma anche per prossimità logistica. Al fine di attenuare l'impegno economico finanziario e ilrischio d'impresa ed accelerare il necessario sviluppolegato alla massa critica richiesta è usuale - e forseconsigliabile - l'adozione della formula del franchising(tecnicamente wholesale, ma il modello è completa-mente retail). Tale formula permette di valorizzarerisorse retail esterne fornite dai partner nonché diestendere la copertura territoriale e a volte di permet-tere l'ingresso in mercati meno noti o difficili da gestiredirettamente.In questo campo il fattore critico è il pacchetto offerto aifranchisee i quali devono poter contare sul vantaggio diutilizzare un concept e un marchio insegna noto eapprezzato, un assortimento mirato, minor rischio dimagazzino a fronte di un'adeguata tempistica nelle con-segne, supporti di marketing più sofisticati ed eventualesostegno all'investimento iniziale.Implicazioni organizzativeLe implicazioni organizzative per le aziende del settoreche vogliono sviluppare catene di negozi lifestyle sonosignificative trattandosi infatti di un modello di businesscompletamente diverso da quello a vocazione produtti-va. Nella maggior parte dei casi si tratta di un'evoluzio-

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ne “genetica” che può avvenire nel corso di molto tem-po (esempio IKEA) o attraverso turn around a 360°come nel caso di BoConcept o ancora come verticaliz-zazione a monte di originari retailer. È quindi pensabileche in caso di lancio di nuovo progetto questo debbanascere già con vocazione retail sin dall'inizio, seguen-do un piano di sviluppo ambizioso (necessaria la massacritica), dotato di capacità finanziaria elevata anchericorrendo al mercato dei capitali. Si tratta di una sfidacome detto ambiziosa, che ha enormi spazi di mercatoe che alcune aziende italiane hanno già intrapreso.Anche queste ultime tuttavia dovranno concentrarsisull'adozione di tecniche sofisticate tipiche del retailinnovativo, capaci di ingaggiare i propri consumatoritarget con concept e vetrine attrattive, generazione dishopping experience e di opportunità di traffico aggiun-tivo alla attuale base clienti.Obiettivi quantitativiSono ancora pochi i campioni al mondo che hanno avu-to successo attraverso catene di negozi internaziona-li e chi l'ha avuto è diventato leader mondiale (IKEA).Non crediamo sia possibile imitare e raggiungere unaleadership costruita in oltre 30 anni di esperienza e inuna fascia di mercato molto più ampia dei nostri targetdi riferimento; riteniamo tuttavia che ci sia spazio perlanciare catene di minor taglia, originali e creative,facendo tesoro del modello di business del leader, maaffiancando a questo la creatività e il gusto italiano.Come a metà del secolo scorso gli italiani si sono affer-mati nel mondo grazie alla straordinaria capacità diindustrializzare la creatività, così pensiamo sia giuntoil momento di portare questa capacità ad un livello diordine superiore, una sorta di “retailizzazione” dellacreatività per conquistare nuove quote di mercato.L'obiettivo a 10 anni, molto sfidante, è di costituire 5catene lifestyle di diffusione internazionale che rag-giungano fatturati tra gli 800 milioni e i 5 miliardi diEuro e siano presenti con almeno 500 punti venditadiffusi globalmente. Ogni catena deve puntare a rag-giungere una quota di mercato di circa il 3% in 2-3mercati target.

L'importanza del retail come motore di sviluppo:le aziende della modaNegli ultimi anni alcune aziende della moda hanno capi-to le potenzialità del retail e, tramite investimenti mas-sicci sia di tipo immobiliare che di branding sono riusci-te a diventare dei veri colossi della moda. I casi più notisono sicuramente le catene ZARA e H&M. Anche alcu-ne aziende italiane, di minori dimensioni, hanno ricono-sciuto l'immensa opportunità che il retail offriva loro.Nella tabella sottostante si può vedere l'evoluzione delfatturato delle aziende della moda che maggiormente

Articolo TipoPrezzoItalia(€)

PrezzoRussia (€)

PrezzoCina(€)

PrezzoGran

Bretagna(€)

PrezzoFrancia (€)

PrezzoGermania

(€)

PrezzoEmiratiArabi

(€)

PrezzoStati Uniti

(€)

AGEN Poltrona 20,0 34,8 13,4 25,4 19,0 19,9 15,1 12,6MALM Letto 119,0 148,2 122,3 102,9 119,0 139,0 126,7 113MALM Cassettiera 49,9 96,9 26,9 69,9 59,0 55,0 46,8 50,4EXPEDIT Mobile TV 169,0 242,7 161,6 152,4 179,0 179,0 135,2 144,3GILBERT Sedia 33,0 80,7 35,9 38,0 39,0 45,9 29,8 31,5

Figura 6: Comparazione dei prezzi, tradotti in Euro,praticati da IKEA su 5 prodotti a catalogo presenti intutti i mercati analizzati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati a catalogo IKEA)

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hanno investito sul retail ; esse hanno sperimentatotassi di crescita superiori al 50% negli ultimi 2 anni.

Una strategia così fortemente orientata al retail pre-suppone però un investimento finanziario notevole chepotrebbe richiedere l'apertura del capitale a soci ester-ni, a fondi di investimento o private equity o anche almercato dei capitali.

• LE MULTINAZIONALI

Profilo della clientelaSi rivolgono a consumatori medio-alti che aspirano alpercepito dell'Italian Life Style. Sono consumatori coltiche apprezzano il contenuto di design, conoscono ilportato e la superiorità dei marchi italiani, si documen-tano attraverso internet, riviste specializzate, amano lacontaminazione stilistica nel loro concetto di abitare.Modalità competitiveQuesto quarto gruppo è rappresentato dalle impreseinternazionali. Queste sono le aziende che già stannolavorando sui mercati esteri e che dovranno semprepiù puntare ad adottare strategie da “insider”, supe-rando la pura logica esportativa che ancora le caratte-rizza. Sono ancora poche infatti le aziende italiane cheaffrontano i mercati esteri con strategie Paese, sele-zionando cioè i mercati che tra dieci anni diventerannoi loro core market di riferimento. Il contenuto di designe la ricerca stilistica continuano ad essere l'elementodistintivo, il marchio e i prodotti sono concepiti in Italia,mercato che rappresenta ancora il riferimento princi-pale in quanto a ispirazione, standard richiesti dai con-sumatori, confronto competitivo.Tuttavia, le altre componenti della formula di business,dalle politiche di marketing, di pricing, di struttura del-l'offerta, vengono definite e studiate per soddisfare imercati selezionati. Gli adattamenti richiesti riguarda-no le azioni di comunicazione che richiedono investi-menti in pubblicità e pubbliche relazioni per afferma-re il marchio e strumenti e cataloghi frequenti e coe-renti con le modalità d'acquisto dei clienti. Fonda-mentale e di crescente importanza è il servizio offer-to, sia nel proporre soluzioni progettuali e di arredo che

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nell'adattare tempi e modalità di consegne alle prati-che locali. Le multinazionali del settore dovranno sapere dialoga-re e integrarsi con i sistemi distributivi locali e, mante-nendo la doppia presenza wholesale e retail, essere ingrado di concepire concept store di impatto, che veico-lano la propria filosofia di brand e che presentano unpiù esteso sistema d'offerta, che include prodotti com-plementari. Il retail può essere affidato anche a partnerdistributori o clienti locali.I prodotti saranno inizialmente, e comunque nelle com-ponenti importanti, di provenienza italiana. È tuttaviafondamentale per potersi consolidare e sviluppare sulmercato, mantenere stabili e coerenti le politiche diposizionamento. Ciò significa, nei mercati non europei,gestire strategicamente la politica di prezzi, al fine dievitare in periodi di turbolenze valutarie di trovarsi com-petitivamente spiazzati rispetto al sistema di prezzilocali e a quelli praticati dalla concorrenza. È dunqueimplicito per le aziende multinazionali, poter contare suun portafoglio mercati bilanciato al fine di assorbiretemporanee tensione sui prezzi. Il passo successivo èla produzione diretta in loco, che può avvenire anchetramite acquisizione.Implicazioni organizzativeLa maggior parte delle aziende che operano all'esteroancora oggi si affidano a distributori terzi, che seppurqualitativamente selezionati, non sono in grado da solidi sviluppare e coprire adeguatamente il mercato: nonne hanno la forza e non è nella loro missione.Le aziende che si avvalgono oggi di filiali estere sonoancora poche. La presenza distributiva diretta in loco èinvece il primo passo per introdursi adeguatamente sulmercato estero, iniziare a conoscerne le logiche, inter-cettare i bisogni e le aspettative dei consumatori, misu-randosi direttamente con la concorrenza locale. Sitratta di un cambiamento culturale prima ancorache organizzativo.Un corretto approccio all'internazionalizzazione dellapropria impresa significa sviluppare sensori sul mer-cato, imparare dalle esperienze di consumo e dellacompetizione locale per trasferire alla casa madrenuove tendenze e know-how incrementale. Chiave perquesto processo di apprendimento è la valorizzazionedelle risorse manageriali locali, che dovranno esserea pieno titolo integrate con meccanismi organizzativiadeguati nella struttura manageriale centrale, ascoltati eassecondati nelle richieste di adattamento dell'offerta edegli strumenti di marketing.Sarà indispensabile predisporre piattaforme logisti-co-produttive in loco per gestire i flussi di consegna,provvedere a riassortimenti e servizi, approvvigionarsidi prodotti complementari necessari a comporre il

Figura 7: Crescita del fatturato negli ultimi 2 anni per leaziende che hanno investito maggiormente sul retail(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati Pambianco)

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sistema d'offerta.Come accennato l'evoluzione di tale struttura è la pro-duzione diretta in loco. Alcune aziende italiane specieoperanti in settori che richiedono adattamenti tecniciparticolari (ad esempio nell'illuminotecnica) hanno giàimboccato con successo questa strada, che ha per-messo loro di inserirsi in circuiti locali, specie nel con-tract, di ben altra scala rispetto a quelli raggiungibilicon il solo prodotto importato. Le multinazionali vin-centi sono quelle capaci replicare il loro modello e illoro vantaggio competitivo anche in altri Paesi, mante-nendo il proprio DNA e le proprie competenze distinti-ve. Si tratta di una decisione di investimento importan-te, ma fondamentale per ottenere posizioni di rilievo econquistare significative quote di mercato. Il ricorso almercato dei capitali nelle sue varie declinazioni (borsa,joint venture con partner locali, private equity) è un'op-zione da considerare.Obiettivi quantitativiRiteniamo possibile che attraverso più decise politichedi internazionalizzazione, tenuto conto dello sviluppo deinuovi mercati e dell'emergere di nuovi interessanti seg-menti di consumo, molte aziende italiane possano fareun salto dimensionale considerevole. Riteniamoragionevole pensare ad almeno 10 aziende che possa-no, nell'arco di 10 anni, collocarsi oltre i 500 milioni diEuro di fatturato e sui mercati chiave ottenere almenoil 2% di quota di mercato e, nel complesso, avere aper-to almeno 40 tra piattaforme logistico-produttive e filia-li all'estero.• PMIDato il variegato panorama delle piccole medie impreseitaliane e alle molteplici modalità operative che le caratte-rizzano, le strategie baricentrali qui proposte sono rivoltesolo a un numero limitato di tipologie di impresa. Tra que-ste abbiamo individuato due gruppi da un certo punto divista antitetici l'uno con l'altro, ma entrambi capaci diesprimere eccellenza competitiva. Il primo gruppo è quel-lo definito leader di nicchia, il secondo specialisti nel-l'OEM (Original Equipment Manufacture). Riteniamoinfatti che entrambi possano fare leva sulle competenzedistintive del nostro Paese e trovare spazi di sviluppo e dicrescite.• LEADER DI NICCHIASi rivolgono a specifiche nicchie di consumo. I fattori dapresidiare sono la qualità, l'innovazione e la specializzazio-ne in produzioni ad alto valore aggiunto e tecnologico.Profilo della clientelaSono individui che per interesse personale, ricerca diautorealizzazione o adozione di modelli di consumoalternativi cercano prodotti altamente caratterizzati(dal contenuto tecnologico all'eco-compatibilità; dasoluzioni modulari funzionale alla mobilità abitativa, a

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specifici contenuti di design). Alcune di queste istanzesono delineate nel capitolo riguardante i nuovi trend diconsumo e dell'abitare (vedi Capitolo 6.5.3). Ognuna diesse può essere soddisfatta in modo mirato e creativo.Da rilevare che a queste “nicchie” possono aderire per-sone appartenenti a diverse fasce di reddito e per ilcosiddetto fenomeno del trading up possono destinarea questo tipo di prodotto anche quote di spesa relativa-mente più elevate di quanto mediamente riservato pergli altri prodotti. Per tale ragione il presidio strategico ditali nicchie può rivelarsi ad alta redditività.Modalità competitiveLa profonda conoscenza del mercato di nicchia a cui cisi rivolge diventa condizione necessaria. Essendo le pic-cole medie imprese difficilmente dotate di uffici marke-ting strutturati ancor più che nelle altre imprese ope-ranti nel settore il ruolo del'imprenditore/fondatore èqui fondamentale, ancor più che nella media delle altreimprese del settore. È infatti l'imprenditore che perpassioni personali, reti di relazioni, esperienze pregres-sa anche provenienti da altri settori o settori affini cheindividua le opportunità di business e ne concepisce larisposta in chiave innovativa. Altissima specializzazionedunque, che richiede una componente di ricerca e diinnovazione anche tecnologica unita a flessibilità e velo-cità organizzativa. Ricerca e specializzazione a cuiabbinare l'elevato senso e contenuto estetico (siveda le nuove evoluzioni dei prodotti eco-sostenibili chea questo ormai abbinano elevato contenuto di design).Imprenditorialità, specializzazione, senso e contenutoestetico: sono tutti aspetti che appartengono al patri-monio culturale del settore. La piccola media-dimensio-ne ne consente in molti casi un presidio interstiziale(sezioni di mercato che per necessità di personalizza-zione e dimensione ridotta non può essere presidiatadalle grandi imprese) con la possibilità di conquistareposizioni di leadership anche internazionale.Implicazioni organizzativePer via della specializzazione richiesta difficilmente ilpresidio di queste nicchie di mercato può avvenire all'in-terno di altre attività presenti in azienda, specie se con-notate da produzioni di diversa scala. Anche per il con-tenuto sperimentale, è infatti necessaria la totale dedi-zione del team che lavora nel progetto, che dovrà esse-re collocato in strutture o divisioni separate. Alcune diqueste aziende sono peraltro di nuova generazione:start up o spin off di altre imprese. Fondamentale lavocazione internazionale per rendere la nicchia dimen-sionalmente attrattiva e ad alto potenziale.• SPECIALISTI OEM (Original Equipment Manufacture)Si propongono soprattutto quali fornitori alle aziendepiù grandi, anche internazionali, o ad altre aziende italia-ne che necessitano di completamenti produttivi sia per

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supplire a capacità produttive ridotte che per volonta-ria mancanza di alcune tipologie di prodotto nel propriosistema d'offerta. Profilo della clientelaPer questo cluster la base clienti non è dunque rappre-sentata da consumatori, sebbene la conoscenza e l'at-tenzione ai bisogni del target dei consumatori dei lorostessi acquirenti diventa un fattore critico di successo.Un primo importante gruppo di clienti è rappresentatodai retailer internazionali integrati. Questi gruppi ingenere definiscono direttamente il sistema di prodottiche vogliono offrire nei propri punti vendita e ne affida-no le produzioni a fornitori partner. Per molti anni e neisegmenti bassi di mercato la Cina ha rappresentato ilriferimento principale della produzione internazionalein regime di OEM. Oggi la stessa Cina è in grado di sod-disfare richieste più qualificate.Tuttavia esistono molti retailer che stanno iniziando asegmentare la propria offerta (ad esempio il gruppo giap-ponese Ryohin Keiakaku con Muji e Idee) e che per pro-dotti a maggior valor aggiunto o per politiche di interna-zionalizzazione si rivolgono ai produttori italiani (es.Conforama, Idee e la stessa IKEA). L'Italian way of produ-cing design e la flessibilità delle imprese italiane, sono fat-tori apprezzati internazionalmente e rappresentano bar-riere difficilmente superabili da altri produttori.Un secondo emergente gruppo di clienti è rappresen-tato dai detentori di brand internazionali (in genere pro-veniente dalla moda) che stanno facendo il loro ingres-so nel mondo dell'abitare e che ricercano partner a cuiaffidare il loro progetto di brand extension.Modalità competitiveI fattori da presidiare sono in ogni caso la qualitàaccompagnata a un buon livello di design, ma soprat-tutto la capacità di servizio e la rapidità nelle risponde-re alle esigenze dei clienti, grazie ad interventi di innova-zione sul processo.Fondamentale per difendere la propria posizione compe-titiva è la selezione dei clienti a cui proporsi come partner,accettando in molti casi l'integrazione nella supplychain e nei sistemi operativi (informatici e di program-mazione) di questi ultimi. Tuttavia sempre più il contenu-to di servizio è legato alla capacità di essere propositiviin chiave progettuale, interpretando la filosofia e lecaratteristiche del brand (brand prodotto o brand inse-gna) e sottoponendo ai clienti soluzioni complete, cheaggiungano ai prodotti alto contenuto creativo e aggior-namento alle tendenze. Può essere utile anche qui richia-mare le affinità con altri settori del Made in Italy (adesempio abbigliamento e pelletteria) che continuano adessere riferimento per le più importanti griffe internazio-nali e per i marchi del lusso francese.Implicazioni organizzative

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Forte orientamento al servizio, flessibilità dei processi epersonalizzazione dell'offerta e nei processi consiglianouna selezioni di poche e vincenti filiere, pena l'eccessivacomplessità gestionale. È dunque fondamentale la per-fetta conoscenza del posizionamento, delle perfor-mance e delle potenzialità dei clienti con i quali sientra in partnership, da acquisirsi attraverso un'attivi-tà di intelligence e di sensibilità internazionale. L'offertaa maggior valore aggiunto che si concretizza con lapossibilità di presentare soluzioni globali, implica lacapacità di connessione con altri produttori e gestio-ne di sub fornitori per poter offrire la massima ampiez-za di gamma e i necessari complementi di arredo.Appare evidente come la gestione strategica di talemodello di business rappresenti un formidabile volanodi apprendimento per le imprese stesse.Un'evoluzione di tale modello è il passaggio verso la defi-nizione di rapporti di licensing con marchi importantiregolati contrattualmente per un periodo di tempomedio-lungo. In questo caso al rapporto di natura pro-duttiva si aggiunge a pieno titolo quello progettuale e inultimo anche distributivo, pur nel rispetto della filosofiae dell'immagine di brand definita dal licenziante. Lamancanza di competenze settoriali spingono moltidetentori di brand ad affidarsi totalmente al partner.Un esempio di successo in questo campo è rappresen-tato di nuovo dall'occhialeria, settore ad alta specializ-zazione tecnica, letteralmente “esploso” negli ultimi 10anni (si veda quanto detto più sopra).

4.2.3 Le variabili critiche comuniNon tutte le aziende si riconosceranno in queste stra-tegie, ma molte potranno intercettarne le traiettorieadeguandole alle proprie specificità e competenze.Crediamo infatti che le aziende che stanno disegnandostrategie di crescita internazionale per il futuro nonpossono esimersi dall'affrontare e risolvere alcuni nodichiave, vere e proprie pre-condizioni senza le quali saràimpossibile competere nei prossimi 10 anni. I fattoriigienici per essere vincenti nello scenario internazio-nale e conseguentemente crescere sono:• La creazione di brand forti.• L'approccio all'internazionalizzazione da insider

e non solo da esportatore.• L'adozione di tecnologie veramente innovative.• L'orientamento al retail.• Lo sfruttamento delle brand extension. • La ricerca del design prestazionale.

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4.2.4 Affrontare il retail per le aziende produttricidi mobili e arredo

Sintesi delle opzioni strategicheIl retail rappresenta nell'attuale contesto distributi-vo l'elemento critico. Per le caratteristiche del settoree per l'orientamento culturale delle imprese che ne fan-no parte, non tutte le aziende sono oggi pronte a unavera integrazione nel retail. Tutte (o almeno la maggio-ranza) saranno però costrette a ripensare alle pro-prie strategie in logica retail. In molti Paesi infatti ladiretta gestione di propri spazi e di punti vendita rap-presenta l'unica modalità di presenza. Anche se non sidecide di perseguire una strategia centrata sul retailquindi non è più pensabile ignorarne del tutto le proble-matiche relative. Nel presente lavoro sono state individuate quattrodiverse modalità di affrontare il retail collegate adaltrettante tipologie di impresa. Queste diverse tipolo-gie sono a loro volta definite dalle politiche di brandadottate.• Tipologia 1: le aziende che non hanno, o non hanno

ancora, sviluppato una politica di brand. L'enfasi èposta sul prodotto in sé, in termini di qualità, rapportoqualità-prezzo e contenuti estetici in linea con le aspet-tative del cliente rivenditore o del cliente impresa.Essere orientate al retail per queste aziende significa“seguire il cliente”, inserendosi nella strategia di que-st'ultimo e supportandolo nella sua realizzazione. Inquesta logica i fattori critici di successo, che devonosommarsi alla qualità o alla distintività del prodotto in sédiventano: la flessibilità e l'efficienza operativa, la capaci-tà e la flessibilità progettuale al fine di adottare veloce-mente le eventuali specifiche di prodotto richieste daiclienti. Si tratta per queste imprese di inserirsi strate-gicamente in filiere vincenti, di clienti o marchi leader,di stabilire con queste rapporti di partnership che pog-giano sull'eccellenza del servizio e che sono volti a “con-

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correre” all'ottenimento del successo del prodottopresso il consumatore; in sostanza a concorrere al suosell out. Poche sono le alternative, pena la sostituibilitàcon prodotti provenienti da aree a minor costo.

• Tipologia 2: le aziende che hanno una politica di brand. Queste aziende sono quelle che si trovano in una diffici-le posizione intermedia. La connotazione di marca sot-tende un preciso orientamento estetico. La propostad'offerta, oltre ai fattori più intrinseci, contiene un puntodi vista preciso per quanto riguarda il contenuto di sti-le/design, unitamente ad attributi intangibili che lamarca avrà saputo costruire e imprimere nella mentedei consumatori. Se non si hanno punti vendita propri, lapossibilità di valorizzare e sostenere la propria marca,su cui si concentrano spesso elevati investimenti, pas-sa nuovamente attraverso politiche di partnershipcon i propri clienti: la marca stessa diventa un elemen-to di “servizio” per il punto vendita e parallelamente glispazi di vendita diventano invece lo strumento per lasua esposizione e affermazione. In questa situazioneessere dotati di un concept volto a rappresentare ecaratterizzare visivamente il prodotto e/o il suo mondodi riferimento anche in spazi limitati (corner) diventafondamentale, come altrettanto fondamentale è garan-tire la coerenza con il punto di vendita partner. Anche inquesto caso non si può stabilire un rapporto durevolecon il cliente se non si è in grado di garantire soddisfa-centi livelli di sell out. Per ottenere spazi e visibilità incorner o aree dedicate occorre saper garantire in con-tropartita performance eccellenti, ottenibili attraversol'attenzione alle preferenze del consumo, l'eccellenzanell'immissione dei prodotti sul punto vendita, l'attenzio-ne alla loro rotazione e alla gestione ottimale degli spa-zi. Si tratta in sintesi di adottare modalità operative egestionali tipiche del retailer, nonostante la mantenutavocazione industriale e l'approccio wholesale.

• Tipologia 3: le aziende con politiche di brand e conalcuni punti vendita. Anche in questo caso la conno-tazione di marca sottintende un orientamento esteti-co a cui si aggiunge anche quello simbolico. L'appren-dimento di nuove competenze in chiave retail è ancorpiù necessario quando le imprese decidono di apriredegli showroom in logica di flagship store. Avere unapolitica di apertura di showroom non significa adotta-re una strategia retail in quanto mancano alcune con-dizioni fondamentali, tra cui un'adeguata estensionedi gamma. Tuttavia, anche nel caso di apertura di solishowroom o di flagship store, oltre all'acquisizione dicompetenze e di know-how specifico occorre dotarsidi concept store sempre più sofisticati, che abbininoal forte impatto visivo anche elementi di tipo esperien-ziale: si tratta di una scelta strategica. Spesso leaziende affidano al lavoro dell'architetto la progetta-

Figura 8: Matrice delle tipologie di orientamento alretail adottabili (Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

Catene

FFllaaggsshhii ppssttoorree

No punti vendita

No BBrraa nndd BBrraanndd pprrooddoottttoo BBrraanndd insegna

SEGUIRE IL CLIENTE

_

Capacit à di progettazione

_

Eccellenza operativa e flessibilit à

_

Partnership coi clienti o coi capi filiera (marchi leader )

AFFERMARE LA MARCA

_

Concept store di forte impatto

_

Forte identit à visiva sul punto vendita :”stands out from the crowd ”

_

Forte identit à visiva sul punto vendita

_

Innovazione di prodotto

_

Rivisitazione del processo

_

Eccellenza operativa

_

Partnership coi clienti

LLEEAA DDEERRSSHHIIPP

_

Strategia retail centered

_

Creazione di un conceptdi vendita che d àemozione/esperienza

_

Attenzione al posizionamento simbolico

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Innovazione creativit àdell ’assortimento

_

Alleanze con altri settori

_

Sistema logistico -produttivo “aperto ”

NUOVO BBUUSSIINNEESSSS

MMOODDEELL

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zione del proprio concept: la cui dimensione architet-tonica, pur fondamentale, è solo un aspetto dell'ap-proccio multidimensionale che occorre avere percreare un concept retail innovativo e di successo.Non considerando tutte le variabili in gioco, gli show-room diventano una pura modalità di comunicazionee di affermazione della marca, spesso bisognosa dielevati, quanto eccessivi, investimenti sia iniziali che di“mantenimento”.

• Tipologia 4: le aziende che decidono di integrarsi a val-le con una strategia retail e sviluppare di conse-guenza un retail brand. La proposta è più articolata. Ilbisogno che viene soddisfatto non è solo quello di pro-dotto in sé, nei suoi contenuti tangibili o intangibili, maè anche quello di offrire “soluzioni” globali, in cui l'arti-colazione dell'offerta assume un'importanza anche infunzione della capacità di leggere e intercettare lo“stile di vita” del consumatore target. Condizioninecessarie per competere in questo segmento sono:

• Stabilire il proprio posizionamento in chiave simbolica. • Creare un concept in grado di creare emozione e

esperienza.• Definire in modo innovativo la strategia di assortimento.• Stabilire nuove relazioni di partnership con attori ope-

ranti in altri settori.• Dotarsi di un sistema logistico-produttivo “aperto” e

funzionale alle esigenze del punto vendita.È evidente come queste variabili sintetizzino il businessmodel dell'impresa. L'adozione di queste modalità com-petitive rappresenta per un'impresa industriale unascelta di campo che porta con sé la replicabilità e laserialità della formula retail e che, per ragioni di massacritica necessaria alla sostenibilità economica, si espli-ca nella maggior parte dei casi attraverso lo sviluppo dicatene di negozi.

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4.2.4.1 Nuove possibili soluzioni retail per le aziendedel settore mobile arredo italiano Il retail nel settore del mobile è complesso e le tradizio-nali leve usate dai retailer di altri settori spesso non siadattano alle caratteristiche del comportamento d'ac-quisto tipiche di queste tipologie di prodotto.Usualmente l'acquisto del mobile non avviene di impul-so, è diluito nel tempo e non si presta ad operazioni difidelizzazione. Anche per queste ragioni è difficile a pri-ma vista riconoscere innovazioni di portata epocale nel-la creazione di concept di punto vendita nel settore. L'analisi condotta su circa 300 punti vendita di mar-che produttrici e marche retail in Italia, Regno Unito,Spagna, Stati Uniti, Russia, Finlandia, Danimarca eGiappone ha consentito tuttavia di identificare alcunelinee evolutive del retail nel settore del mobile arredo, dirilevare le principali soluzioni tecnologiche disponibili ele strategie comunicative attivate dagli “innovatori”. Di seguito riportiamo alcuni approcci suggeriti, in fun-zione dei posizionamenti e dei ruoli che il punto venditasvolge sul mercato e per i propri consumatori:• Acquisire un ruolo di editor distintivo. Lo showroom

classico ha perso la sua sostanza commerciale. Maicome oggi si assiste a un processo di svuotamento ebanalizzazione dello showroom, che resta uno spa-zio utile se inizia ad essere affiancato da altre opera-zioni di marca e di marketing. Infatti emergono coninteresse operazioni editoriali che riuniscono, consapienza e gusto, prodotti di altri spesso rieditandoli erendendoli più accessibili. É necessario gestire quindii processi di buying e di merchandising di un'offertapiù vasta, attrattiva, capace anche di attirare traffico,di divertire, di indurre all'acquisto.

• Gestire il fenomeno di lifestyle (up)selling. Le analisi condotte sui concept incrociate con le diverse modali-tà di abitare delle persone, evidenziano come l'offertaitaliana si sia concentrata su una modalità di abitare“stanziale”, in cui la casa era quel luogo che si sceglie-va una volta nella vita e in cui si entrava con un arreda-mento completo, riservandosi poi nel corso degli annidi apportare delle modifiche anche importanti (il diva-no, il letto, il mobile), ma sostanzialmente frammenta-te. Oggi questa modalità di abitare esiste ancora, manel mondo da tempo non è più l'unica e non lo è neppu-re in Italia. Esiste un abitare più liquido, nomade,estemporaneo, esistono diverse fasi nella vita di unapersona che coincidono con fasi esistenziali o profes-sionali che rispecchiano esigenze e stili di vita moltodiversi. L'opportunità è quella di estendere la propriasfera di azione, andando a presidiare con nuove ope-razioni di lifestyle e di branding anche questi ambiti,che costituiscono uno straordinario mercato poten-ziale per l'offerta italiana. D'altro canto anche il mondo

Figura 9: Elementi chiave per la definizione di un con-cept retail (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti,2008)

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dello shopping dell'abitare sta cambiando. Emergonoconcetti di negozio “passeggiata”, arbitri del gusto edello stile, che spesso diventano dei veri e propri rife-rimenti dello stile e della riconoscibilità urbana (daland-mark a style-mark di una certa città). Così d'in-teresse diventano i negozi “sequenza”, che vendononon tutto per un certo comparto (ad esempio lacasa), ma tutto per un certo stile (ad esempio il mini-mal, vedi caso Muji-Idee).

• Presidiare il fenomeno del lifestyle management. Un'evoluzione di quanto descritto sinora sta senzadubbio nella diffusione di concept “chiavi in mano” chediscriminano le scelte e le modalità di selezione dimoduli abitativi delle nuove (e vecchie) classi affluenti.È ciò che sta avvenendo per i lussuosi interventi immo-biliari negli Emirati Arabi, a Panama o nei resort piùesclusivi, per i quali vengono richiesti soluzioni d'arre-do globali, spesso firmate da brand e stilisti di fama(come Burj Dubai con le residenze Armani). Stannoemergendo anche casi in cui non sono gli stilisti, magli imprenditori come Ian Schrager (40 Bond Street,a New York) o i designer come Philippe Starck(GramercybyStarck, sempre a New York) a marchia-re l'iniziativa e a proporre concept chiavi in mano. Ipunti distintivi di questi progetti, che si caratterizzanoper la totale delega (dal “do it yourself” al “do it forme”) non aprono semplicemente un mondo di offertedi arredo integrate tra loro, ma la copertura di tuttoquanto è stile di vita, da prodotti (alimentari, cosmeti-ci, abbigliamento, ecc.) a servizi integrati che qualifica-no e identificano il mondo della marca.

• Costruire offerte retailche mirino sempre più efficace-mente ad occupare una fascia medio-medio alta.Oggi esiste una domanda di design più consapevolee diffusa di un tempo, soprattutto nei Paesi occiden-tali, ma sempre più anche nei Paesi emergenti, cheguardano all'Europa e all'Italia come modelli e trend-setter (IKEA ha sdoganato completamente il concettodi design e in alcuni Paesi del mondo, dove non è anco-ra strutturata l'offerta delle marche alte, è parados-sale ma sintomatico che il design europeo coincidacon il concetto di design di IKEA). Per rispondere aquesta domanda, sono sempre di più i casi che caval-cano l'idea e il messaggio di design accessibile.Anche fenomeni come Zara nella moda hanno ormaida tempo separato nella percezione delle personel'idea che al reale costo di un oggetto corrisponda unmedesimo valore simbolico (la moda). In questo con-testo vengono premiati:

• Modelli che portano il design al mercato, comeDesign Within Reach.

• Modelli che offrono il mercato del design, come HighTech Contract.

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• Modelli che rappresentano il design a prezzi di mercato,come Bo Concept

• Modelli che offrono il design come diversità di stili, di colori e di funzioni d'uso, come in parte la stessa IKEAma soprattutto oggi l'americana Crate&Barrel.

• Utilizzare strumenti classici di marketing come stru-menti maggiormente mirati e ricchi di contenuti.Oltre a modelli di retail innovativo si stanno afferman-do nuovi strumenti di marketing, tradizionalmentepoco adottati nel settore del mobile e arredo. In parti-colare:

• Il ripensamento del classico “catalog” che diventa“mag-alog”, ovvero una sorta di magazine capace dicomunicare un ingaggio identificabile con la filosofia dimarca o con una tendenza d'interesse generale. Ilmag-alog, a differenza del catalog, ha di fatto un con-tenuto redazionale originale e viene presidiato crea-tivamente da una figura (a volte coincidente con unapersona, a volte semplicemente con il marchio stessodell'azienda) che da artista del disegno industrialediviene artista editoriale a tutto tondo. Dall'altro latoun altro modo interessante di “fare catalogo” attra-verso pubblicazioni che segmentano fortemente lepersone interessate a seconda del loro momento econdizione esistenziale: il catalogo/guida dove trovatutto ciò che occorre (sapere e avere) chi si sta spo-sando, oppure chi sta mettendo su casa, oppure chista pensando di trasferirsi in un'altra città, ecc.

• L'utilizzo della dimensione del servizio come variabilecritica. In alcuni concept inizia a emergere come latodistintivo la variabile servizio, intesa innanzitutto comeopportunità di gestione professionale della vendita inun'ottica di efficacia consulenziale del negozio di arre-damento. Ciò significa non tanto o non solo dotarsi dibravi interior designer o di software efficaci di dise-gno degli ambienti della casa, ma soprattutto dedi-carsi all'ingegnerizzazione e standardizzazione diquesta fase, troppo spesso lasciata al caso o allacura del singolo operatore.

• L'uso della tecnologia come strumento di ingaggio esperienziale all'interno di un negozio e come possi-bile soluzione ai problemi di localizzazione in modoinnovativo. In questo ambito vi sono delle fortissimeinnovazioni e strumenti a disposizione che potrebbe-ro sconvolgere letteralmente l'esperienza d'acquistodel mobile in un negozio. Un esempio sono le cabinemultisensoriali di IBM (usate per esempio per le sfila-te virtuali di stilisti di moda, in eventi di promozione dialcuni enti locali e anche da operazioni di promozionedi brand riconosciuti) che permettono di visualizzarecon effetti tecnologici ma anche percettivi coinvolgen-ti (tre sensi ingaggiati nell'esperienza) prodotti,ambienti e alternative progettuali della propria abita-

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zione in ambienti 3D. L'utilizzo di questo tipo di tecno-logie permette inoltre di ridurre gli spazi espositivifisici necessari, consentendo scelte localizzative diprestigio oggi spesso economicamente inaccessibiliper il settore del mobile.

• L'utilizzo del web come strumento semplificato diinformazione e di comunità. Dall'analisi condotta suisiti web dei migliori casi di tutto il mondo, emergeun'indicazione chiara: la virtualizzazione del mercatodei mobili passa fondamentalmente verso una migliormessa a punto dei sistemi di informazione e di gestio-ne delle comunità (anche e soprattutto comunità pro-fessionali) che il web e un sito internet consentono. Alivello generale, ciò si traduce in alcune indicazionimolto chiare:• Il web non è immagine ed emozionalità, ma offertachiara di informazioni attraverso il rispetto di un'im-magine coordinata con lo stile della casa. Occorresviluppare sistemi di content management il più sem-plici, intuitivi e immediati possibili, in cui la grafica è alservizio dell'utente in cerca di informazioni, non vice-versa. Nei prossimi dieci anni assisteremo all'adozio-ne di siti sempre più ricchi, ma sempre più semplici edelementari.• Nell'ambito di questa tendenza appare fondamenta-le diversificare la propria presenza sul web, conce-pendo lo strumento non come imbuto (dove conflui-sce tutta l'offerta, tutti i marchi, tutto il sapere del-l'azienda), ma come ventaglio modulare e flessibile(una galassia di siti indipendenti per prodotto, marca,funzione d'uso), cosa che consente il moltiplicarsi del-le cosiddette landing page su internet e conseguen-temente migliora la ricercabilità del sito da parte del-l'utente (il 90% delle ricerche di arredo vengono fattea scopo informativo e nel 60% dei casi da operatoridel settore).

4.3 Gli obiettivi strategiciDefinito il posizionamento desiderato per il settore econdivisa la struttura strategica tripolare per rendere

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forte e sostenibile nel lungo periodo la capacità compe-titiva dell'intero sistema è necessaria una condivisionee un'azione sinergica di tutti gli attori del settore, conuna regia di ordine superiore che faciliti e sostenga larealizzazione della stessa.Gli obiettivi della strategia Paese sono quindi:• Essere il punto di riferimento internazionale delgusto, del bello e dell'Italian Life Style. • Ridiventare il centro gravitazionale della culturainternazionale del design (i grandi designer si forma-no e si “esprimono” in Italia).• Essere il punto di riferimento e di attrazione dellaproduzione d'eccellenza (il vero lusso, la qualità e l'in-novazione si producono in Italia).

4.4 Le azioni strategicheSe condivisa la strategicità di questi tre obiettivi, le azio-ni delle singole aziende del settore, dell'Associazione edella politica industriale del Paese dovranno converge-re a sostegno degli stessi attraverso alcune iniziativeconcrete. Sarà compito dell'Associazione stessa farsida capofila e coordinatrice a beneficio delle impreseassociate ma anche di tutto il Paese affinché venganoimplementate le azioni di seguito illustrate: • Costruire e sostenere l'immagine dell'Italia a livellialti, attraverso la valorizzazione congiunta e sinergicadi tutte le risorse e settori italiani coerenti con un posi-zionamento aspirazionale e ispirato all'Italian LifeStyle. Si tratta di costruire un vero e proprio brand contutte le sue componenti tangibili e intangibili, incluse leevocazioni simboliche e valoriali tipiche di un brand diprodotto. Come in ogni costruzione di brand è fonda-mentale la gestione strategica dello stesso e la capaci-tà di comunicare in modo coerente, univoco e continua-tivo l'insieme di valori che si vuole trasmettere. Oltre aitre settori principi Food, Fashion e Furniture, altri set-tori eccellenti del Paese, come il turismo, la nautica,l'alta gioielleria e le automobili, trarrebbero giovamen-to dal posizionarsi nello stesso modo aumentando ulte-riormente l'autorevolezza del concetto di Italian LifeStyle. L'Associazione in questo caso avrà un ruolo dipromotrice di questo posizionamento e del rispettivobrand ombrello e di coordinamento della comunicazio-ne congiunta insieme agli altri settori affini.• Investire nella formazione. La creatività arriva sem-pre più spesso dall'estero: l'Italia è per ora ancora ladestinazione preferita dei nuovi designer. Questo per-ché le aziende continuano a mostrare fiducia nei crea-tivi e a sponsorizzare le collaborazioni. Affinché questaricchezza non vada dispersa si propone di creare unaAgenzia internazionale, di riferimento per tutti i gio-vani designer, per metterli in contatto con le aziendeitaliane e che svolga il ruolo di raccordo per agevolare

Figura 10: Il camerino'digitale del Prada Epicenter aNew York (Fonte: Prada Epicenter)

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la collaborazione e il rapporto tra designer e aziendeper periodi di formazione interna. Si tratta di una formi-dabile opportunità per sostenere e alimentare una nuo-va cultura del design aperta, sperimentale, internazio-nale, collegata al “fare”, da cui tutto il sistema trarreb-be giovamento e apprendimento continuo; altro stru-mento che gioverebbe sicuramente a questo fine è l'al-largamento del credito d'imposta all'investimento increatività costituito dalle aziende italiane nel momentoin cui riescono ad attirare giovani talenti esteri.Riteniamo inoltre sia giunto il tempo per creare unCentro di Eccellenza di Ricerca Scientifica sul designin Italia, che attragga docenze e talenti da tutto il mon-do e rappresenti il punto di riferimento indiscusso del-l'eccellenza in materia. • Investire in tecnologia. Il tessuto industriale italianocomposto di piccole e medie imprese deve poter acce-lerare l'accesso all'innovazione tecnologica, valoriz-zando la ricerca e la fertilizzazione proveniente ancheda altri settori, trasferimento spesso non facile consi-derata la diversità di dimensioni e la distanza delle

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aziende che conducono ricerca da quelle del mobilearredo. Le nuove tecnologie sono incorporate a diversilivelli della catena del valore: dal contenuto di prodotto,ai materiali, alle tecnologie di processo necessarieperaltro all'integrazione di più reti di filiera, a quelle perfacilitare la comunicazione e la visualizzazione di solu-zioni, nel nostro caso abitative. La competitività dei pro-dotti italiani si misurerà sul poter incorporare e adotta-re velocemente le più avanzate tecnologie, al fine dialzare costantemente l'asticella nei confronti dei com-petitori internazionali.

4.4.1 Un Tableau de Bord per la valutazione della rea-lizzazione della visione strategicaUna visione strategica progredisce solo se si traduce inconcreti obiettivi operativi, concreti, misurabili e pro-gressivi sul quale il settore focalizza la propria attenzionein un costante sforzo di valutazione e interpretazione.Solo in tal modo è possibile avere un riscontro oggetti-vo dei progressi nel raggiungimento della visione stes-sa e sulle eventuali azioni correttive da intraprendere.

Figura 11: Proposta di Tableau de Bord del settore del mobile arredo italiano (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008 su fonti statistiche ufficiali)

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È dunque fondamentale che chi gestisce la leadershipdel settore - l'Associazione a nostro avviso - si doti di unTableau de Bord con alcuni parametri chiave da dibat-tere annualmente per verificare lo stato di salute delsettore e la coerenza rispetto alla direzione di marciaindicata. A questo scopo abbiamo predisposto un possibileTableau de Bord che, ancorché potenzialmente affina-bile, è un contributo alla concretizzazione di un control-lo a livello strategico del settore.Nello specifico sono state considerate sette dimensio-ni chiave, che corrispondono ad altrettanti obiettivi dimedio-lungo periodo (10 anni) per le imprese e per ilsettore coerenti con la visione precedentemente pro-posta:• Quota di mercato delle imprese (in particolare su alcu-

ni mercati strategici emergenti). • Dimensione media delle imprese del settore, da

incrementare.• Aumento e qualificazione degli investimenti in ricerca

e sviluppo per monitorare il livello tecnologico soprat-tutto al servizio del retail.

• Notorietà dei marchi italiani (e conquista della shareof mind), da misurare attraverso indagini internazionali.

• Aggregazione di offerte complementari per incentiva-re lo sviluppo di catene italiane.

• Orientamento al retail per veder aumentare il numerodi negozi di mobili italiani all'estero.

• Capacità di attrazione di creativi sia in ambito formativoche lavorativo per monitorare il mantenimento e l'au-spicabile aumento della competitività del Paese comeattrattore di queste risorse.

Nella proposta di Tableau de Bord sotto riportata sonoinoltre evidenziati i risultati di una nostra precedentericerca del 19904, gli obiettivi allora indicati e lo stato diimplementazione attuale degli stessi. Si nota come sealcuni passi avanti sono stati fatti, ad esempio per quan-to concerne la modernizzazione produttiva e la notorie-tà dei marchi, ancora molto c'è da lavorare rispetto alraggiungimento delle quote di mercato all'estero, nelladimensione delle aziende e nell'orientamento al retail.Oltre a questi obiettivi, relativi alla sola industria delmobile, va monitorata anche la quota di mercato delSistema Italia sul commercio internazionale (intesacoerentemente come posizionamento delle eccellenzedell'Italian Life Style), da aumentare.

4.5 Le strategie di comunicazione al settore ed alPaese del nuovo posizionamento del settore

Per sostenere il nuovo posizionamento vanno ripensateanche le strategie di comunicazione del settore. Pre-con-dizione per comunicare il nuovo posizionamento è la defini-zione di un marchio ombrello di Italian Life Style per il

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mobile arredo, la moda, l'alimentare, il turismo e il lusso.Il nuovo posizionamento va comunicato a 4 livelli, conscopi diversi:• La comunicazione all'interno del settore.

Vanno condivisi visione, valori e obiettivi anche al fine direndere lo sforzo nel raggiungere il posizionamentodesiderato il più sinergico possibile. Una volta condivi-so il nuovo posizionamento sarà più facile per le impre-se realizzare iniziative congiunte e coordinate persostenere il concetto di Italian Life Style e trarne diconseguenza il massimo ritorno. In questo processo èindispensabile il ruolo dell'Associazione come pro-motore di un riposizionamento del settore e comecatalizzatore della comunicazione tra le aziende e gliassociati. Strumento indispensabile per fare ciò è con-fermare la visione e la missione del settore e assegna-re obiettivi misurabili e concreti da raggiungere.

• La comunicazione dal settore all'opinione pubblica.Il settore del mobile arredo deve venire consideratoanche dall'opinione pubblica come settore centrale asupporto di un più ampio concetto di Italian LifeStyle quale posizionamento principe e ispiratore ditutti i settori tradizionali del Made in Italy. Questo rico-noscimento renderebbe in primo luogo più appetibilitutte le professioni afferenti al settore, arginando laperdita di capacità manuali e di formazione e renden-do anche più ambite le posizioni manageriali che sipotrebbero aprire in un processo di trasformazione,crescita e riposizionamento di molte aziende. Insecondo luogo il sostegno dell'opinione pubblica oltrea influenzare positivamente la percezione del settorea livello promozionale sia nel mercato interno che inquello esterno lo aiuterebbe ad entrare tra le priori-tà dell'agenda politica del Governo.

• La comunicazione verso il Governo da partedell'Associazione. L'Associazione deve promuovere l'importanza del set-tore e di tutto il nuovo posizionamento di Italian LifeStyle quale leva promozionale del Paese da cui trarreb-bero giovamento molti settori tradizionali. La rinnovataimportanza dell'industria del mobile quale promotoredell'immagine Paese farà assumere al settore unaritrovata importanza strategica che permetterà di por-tare all'attenzione del Governo importanti richieste econdizioni basilari per aumentare la competitività delleimprese. Tra queste emerge forte la richiesta dell'impe-gno del Governo nell'instaurare patti bilaterali verso iprincipali Paesi di sbocco delle esportazioni italiane.Deve inoltre essere riconosciuta l'importanza dell'in-tera industria della creatività quale motore di sviluppocome è già avvenuto in Paesi come la Cina, la Corea eSingapore nei quali i Governi hanno introdotto nelle lorostrategie di Paese il ruolo del design e dell'innovazione

4Si fa riferimento al rapporto “Strategie per lo sviluppo della competitività del settore italiano del mobile, 1990” . Il partner a capo del progetto era anche in quel casol’Ing. Borzatta. Lo studio del 1990 comprendeva al suo interno un’approfondita analisi di sistemi competitivi italiano, statunitense, giapponese, taiwanese, tailandese,coreano, tedesco, spagnolo e francese corredati dai casi aziendali più emblematici. Venivano infine dettagliate le proposte per il posizionamento delle imprese italianenel contesto delineato. I principali obiettivi a livello di sistema Paese erano raccolti in un precedente Tableau de Bord.

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come motore dello sviluppo definendo anche obiettivi dicrescita del Pil nel tempo.

• La comunicazione all'estero veicolata dal Paese.Il concetto di Italian Life Style per esprimere tutta lasua potenza va comunicato all'estero in maniera con-giunta. Solo l'intervento governativo può promuoveretale campagna in maniera unificata all'estero. La pro-mozione del concetto di Italian Life Style comprende-rà oltre alle “3 F” (Food, Fashion e Furniture), anche ilTurismo promuovendo il concetto “Italians live bet-ter”. Questa campagna oltre a promuovere un nuovoposizionamento dei settori dai quali trae le mosse per-metterebbe il rilancio dell'immagine del Paese e unavalorizzazione dei valori della cultura italiana che piùvengono apprezzati all'estero, rendendoli indelebili nel-la mente dei consumatori mondiali.

4.5.1 Il ruolo delle fiereNella strategia comunicativa del settore per il suo nuo-vo posizionamento, sia all'interno del Paese cheall'estero, un ruolo fondamentale è rivestito dalle fie-re di settore.Il successo dell'ultima edizione del salone del Mobile diMilano (2008) impone una riflessione sull'importanzadi questo evento e di tutte le fiere del mobile per la cre-scita e l'espansione internazionale del settore. Nell'ul-tima edizione infatti l'affluenza di pubblico è stata di348 mila visitatori, in crescita del 29% rispetto al2007 di cui il 60% stranieri; gli espositori sono stati2450, di cui l'80% italiani. Il successo è dovuto al fatto che il Salone non è una fie-ra di pura esposizione, ma un luogo privilegiato per con-cludere affari; si calcola che in media gli ordini raccoltirappresentino circa il 30% del fatturato annuo delsettore, un'altra parte di fatturato è generata indiret-tamente dal Salone tramite l'attività di comunicazione ela creazione di contatti.Arrivare a questi risultati è stato possibile grazie a unagestione strategica della manifestazione e a una pre-cisa volontà di posizionarla, indipendentemente dallerichieste di spazio, rispetto a criteri di innovatività equalità. Questo ha permesso di far diventare il Salonenella percezione degli operatori come l'evento più quali-ficante per il settore, l'unico in cui ci sono tutte le novità.Viene scelto ormai anche da aziende estere per pre-sentare le novità al mercato locale: ad esempioPanasonic ha scelto il Salone come vetrina per i suoinuovi prodotti per la cucina e il bagno, perché “è piùfacile trovare tutti gli architetti giapponesi riuniti alSalone di Milano che in Giappone”. Il Salone è quindi diventato il primo mezzo di promozionedel mobile arredo italiano. All'interno di questo spazio

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l'obiettivo delle aziende espositrici è differenziarsi e riusci-re a conquistare la share of mind dei compratori nel tem-po limitato di un passaggio. Per questo esso è uno deimaggiori sforzi comunicazionali delle aziende che,soprattutto nel caso di quelle più piccole, spendono qua-si tutto il loro budget di marketing in questo modo.Le fiere quindi esprimono al meglio il loro potenziale dispinta di un settore se esiste una risonanza tale per cui,come avviene al Salone del Mobile di Milano, distributo-ri, agenti, progettisti, creativi e compratori da tutto ilmondo considerino l'evento come il “the place to be”,l'appuntamento immancabile massima espressionedel settore.Alternativamente la condizione per il successo è la pre-senza di una domanda interna del Paese tale da soste-nere un evento simile al Salone e l'esistenza di un mer-cato dell'arredo e di una rete di distributori e agentiricettivi delle proposte che vengono presentate.Queste precondizioni sono state individuate dalCOSMIT a New York e a Mosca dove è stata esportatala formula del Salone di Milano. Negli Stati Uniti questo esperimento è stato inserito inun contesto in cui il sistema fiere non è molto sviluppa-to a causa della presenza massiccia del modello deldesign center oppure per la presenza di fiere che siposizionano su un altro segmento di mercato, soprat-tutto i mobili country. L'esperimento russo è nato inve-ce dalla richiesta esplicita dei produttori italiani di avereun evento simile al Salone, e più qualificante del già esi-stente Moebel, per esporre i propri prodotti.

Il sistema fieristico statunitenseIl sistema di offerta fieristica e espositiva che caratteriz-za gli Stati Uniti per quanto riguarda il settore dell'arreda-mento si può suddividere in tre distinti segmenti:• Residenziale: per il settore residenziale, la Manifesta-

zione che riveste la maggiore importanza è senza dub-bio quella che si tiene due volte l'anno (in primavera e inautunno) ad High Point, in North Carolina (www. highpointmarket.org). In tale sede si concentra infatti la mag-gioranza dei produttori di arredamento statunitensi; allamanifestazione prende parte una quota assai consi-stente di aziende americane ed estere, posizionate suun range molto diversificato di fasce di mercato, dalmainstream (che ovviamente conta la grande maggio-ranza di espositori) fino ai segmenti più alti. In cifre, HighPoint Market conta più di 2.000 espositori, si estendesu una superficie espositiva di oltre 100 ettari, e dà rap-presentanza ad aziende provenienti dal 110 Paesi. Piùsofisticata, perché più propriamente concentrata suimobili di design, ma di dimensioni sensibilmente minori,è invece l'International Contemporary Furniture Fair,che conta ogni anno circa 650 espositori e si connota

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per un taglio fortemente internazionale.• Contract-Uffici: nel segmento dell'arredamento per

ufficio la fiera di gran lunga più importante, in America,è il Neocon di Chicago, che vanta più di 1.200 tra espo-sitori e showroom.

• Contract-Ospitalità: il segmento dell'ospitalità, infine, ècoperto in particolare da due fiere. La più importante èl'Hospitality Designdi Las Vegas, che conta oltre 1.100espositori. A questa mostra (che si tiene in autunno) èstata affiancata, dalla stessa organizzazione (HospitalityDesign Magazine) una mostra primaverile che si tiene aMiami, in Florida. L'HD Boutique di Miami, conta, essastessa, dimensioni minori di quella di Las Vegas, ma sista rapidamente espandendo in questi anni.

Confinare il ruolo delle fiere a piazza commerciale è tutta-via riduttivo, soprattutto quando si considera di esportar-le all'estero. Esse infatti sono particolarmente importan-ti per il settore italiano del mobile quali testa di ponte perl'ingresso in nuovi mercati di cui spesso i produttori ita-liani non conoscono le caratteristiche e hanno difficoltà aentrare. Il ruolo della fiera diventa quindi accompagnarele aziende sui nuovi mercati, specialmente quelli emer-genti, dai quali è difficile attrarre clienti direttamente alSalone. Altra funzione strategica dell'esportazione dellafiera è quella di controllare i movimenti dei concorrentinei mercati locali sia per anticipare le loro mosse sia pereventualmente valutare acquisizioni utili per quei produt-tori che volessero perseguire strategie di insiderizzazio-ne. É quindi fondamentale che la fiera esportata non siauna replica, magari più in piccolo del Salone di Milano,con gli stessi espositori, ma che diventi a tutti gli effettiuna fiera viva e rilevante per il contesto in cui è inserita ein cui espongano anche player locali. Oltre a questo van-no riadattate altre componenti della formula sia per avvi-cinarsi alla diversa sensibilità dei visitatori che per sfrut-tare appieno le possibilità di una manifestazione che va ainsistere sulla percezione del pubblico. É possibile pensa-re quindi a una manifestazione che coniughi il mobilearredo con le altre componenti dell'Italian Life Styleper dare un'immagine compatta ed evocativa del posi-zionamento del Paese.Un esempio di chi ha saputo efficacemente esportare ilproprio modello fieristico è la Frankfurt Messe conl'Intertextile: essa ha creato un gruppo apposito compo-sto da 8 eventi, 7 in Cina e 1 in India, dove organizzare fie-re del tessile, con varie specializzazioni, forti delle compe-tenze acquisite tramite l'Heimtextile. Nel 2007 i dueeventi maggiori, l'Intertextile di Pechino e quello diShanghai hanno registrato rispettivamente 25 mila e 54mila visitatori e 1.130 e 2.000 espositori.

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Le fiere del mobile in CinaLe due maggiori fiere del mobile in Cina sono il ChinaInternational Furniture Expo e il China InternationalFurniture Fair.La prima, che si svolge a Shanghai, ha ospitato, nel 2007,1.778 espositori di cui 1.586 locali e 192 stranieri; i visi-tatori locali rilevati sono stati circa 50.000 e quelli esteri15.000. Nel 2008 la fiera si svolgerà in settembre conun numero crescente di espositori (2.000) per uno spa-zio espositivo totale di 350.000 mq.L'altra manifestazione importante è il ChinaInternational Furniture Fair che si svolge a Guangzhouin Marzo dove espongono 2.500 produttori su uno spa-zio di 450.000 mq.

5. LE GRANDI SFIDE PER IL SETTORE MOBILE EARREDO ITALIANO

5.1 Il designLa parola design in inglese significa “concepire, pro-gettare”. La parola inglese deriva dal latino il cui signi-ficato è invece quello di: “segnare, disegnare, ripro-durre”. L'italiano fa da ponte tra i due estremi avendo sia ilsignificato originario di “disegnare”, ma anche il trasla-to “progettare” ovvero di disegnare nella propria men-te. È con tale accezione progettuale di design indu-striale che il design è diventato un punto forte del siste-ma del mobile arredo italiano.

5.1.1 La nascita dell'Italian Design“Il fenomeno del design italiano è nato quando la pro-duzione si è accorta delle potenzialità celate nelle pie-ghe del lavoro degli architetti”: questa l'opinione di VicoMagistretti, uno dei più illustri esponenti di quel feno-meno culturale e produttivo, l'Italian Design, che ebbeinizio nell'immediato dopoguerra e lanciò lo stile dellacasa italiana nel mondo. Un periodo magico per ildesign italiano caratterizzato dallo speciale rapportotra produttori e designer, fondato sulla condivisione diconoscenze tecniche, nonché sogni ed obiettivi, che hafatto del design italiano un fenomeno unico al mondoper dinamicità e per durata nel tempo.Il design nacque quindi insieme all'architettura moder-na di Le Corbusier, di Lloyd Wright, del Bauhaus (siveda box successivo) e da essi ne rimase profonda-mente influenzato.I nuovi edifici necessitavano di una tipologia di mobiliocoerente con la filosofia costruttiva delle strutture cheandavano ad arredare: mentre i palazzi, abbandonava-no la suddivisione per ceti sociali e venivano progettatiper ospitare fasce più ampie di popolazione, cosìanche ai mobili cominciò ad essere richiesto di rispet-

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tare questa visione più democratica dell'abitare. Inoltre, affinchè si potessero diminuire i prezzi, anchel'arredamento doveva essere semplificato e trasfor-marsi da oggetto artigianale in prodotto industrialereplicabile. In questa ottica devono essere lette le“Unità di abitazione”5 di Marsiglia, una delle realizza-zioni pratiche delle teorie di Le Corbusier sul nuovomodo di costruire la città, nonché uno dei punti fonda-mentali di arrivo del Movimento moderno nel concepi-re l'architettura e l'urbanistica.

Manifesto programmatico del Bauhaus

Figura 12: Walter Gropius, Bauhaus, Dessau, 1925-1926

Il design italiano del secondo dopoguerra fu profonda-mente influenzato dai contenuti promossi dal movi-mento del Bauhaus ed orientati ad una nuova architet-tura basata su moduli cubici, estremamente logici esemplificati. Il Bauhaus divenne infatti il manifesto visibi-le della razionalità e dell'abbandono di ogni accademi-smo, di ornamento, di decoro esteriore non corrispon-dente alle forme interne della struttura.Come affermato dal famoso pioniere dell' architetturamoderna, l'architetto Adolf Loos (1870-1933), nel suosaggio “ Ornamento e Delitto”, l'ornamento non è altroche lo spreco “criminoso” di tempo lavorativo, materia-le e manodopera.La perfetta identificazione tra forma e funzione (“la for-ma segue la funzione”), l'utilizzo di volumi semplici e net-ti, la preponderanza della linea e degli angoli retti, l'abo-lizione di ogni decorazione e lo studio della standardiz-zazione diedero origine ad un'architettura nuova e"democratica", cioè comprensibile e uguale per tutti,emblema di una società che, superata la guerra, desi-derava rompere ogni legame con il passato.

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La prima esposizione storica del design italiano deldopoguerra avvenne nel 1977 in occasione dellamostra Il design italiano degli anni '50, occasionedurante la quale emerse, per la prima volta nella storiadel design industriale italiano, come quest'ultimo nonfosse semplicemente un fenomeno stilistico, quantopiuttosto “un fenomeno di imprenditoria che avevaradici sociali e politiche” (Andrea Branzi)6.Nell'Italia del dopoguerra, infatti, a differenza di altriPaesi europei, si era verificata una situazione moltoparticolare caratterizzata da un mancato riconosci-mento nella classe politica al governo da parte di intel-lettuali ed industriali.L'atteggiamento critico e di opposizione nei confrontidel potere istituzionale vigente generò un'alleanza diforze imprenditoriali, sociali e culturali in grado di realiz-zare, anche attraverso il design, una politica alternativarispetto a quella ufficiale: fare le cose e metterle sulmercato.Tale politica ha consentito di ottenere prodotti caratte-rizzati sia da forti componenti industriali che culturali,guardando al design come ad una possibilità di farebusiness. In questo contesto, i designer italiani, pur col-laborando intensamente con gli imprenditori del mobi-le, seppero difendere la propria autonomia, non asser-vendosi alla funzione dell'impresa, ma vivendo all'inter-no della società, percependo tendenze, stimoli, segnalideboli e trasferendoli poi agli imprenditori. Essi agironocome propositori dall'esterno del mondo produttivo,mettendosi a disposizione di quelle poche imprese che,prima delle altre, intuirono la necessità di stabilire unaconsuetudine collaborativa divenendo parti integrantidel processo progettuale e non semplicemente realiz-zando un prodotto preconfezionato dai progettisti.

Figura 13: Le Corbusier, Unità d'abitazione, 1945/6-52,Marsiglia

5Ogni Unità di abitazione, alta 17 piani, è composta da una successione di 337 appartamenti, quasi come se fossero stati costruiti in serie e poi assemblati, a testimo-niare l’idea di Le Corbusier, secondo la quale, rifacendosi al periodo storico rivoluzionato dall’invenzione delle macchine, la casa si sarebbe dovuta trasformare in una“macchina per abitare”, nella quale possono abitarvi fino a 1.500 persone.6 Andrea Branzi, designer, intervista del 6 giugno 2006, Milano

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5.1.2 Una definizione oggettiva di designLe nuove architetture promosse da Le Corbusier e dalmovimento del Bauhaus sono state in grado di anticipa-re il pensiero di designer contemporanei (PhilippeStarck in primis) i quali sostengono che il design debbaessere “un'attività sociale” in quanto “il designer devericordare di avere doveri non solo nei confronti delcliente ma anche nei confronti della società in gene-re”7 e che lo svolgimento della sua attività debba esse-re finalizzato a perseguire il principio di “democraziadegli oggetti”, ossia la realizzazione di un design demo-cratico, di oggetti non fatti per pochi, bensì del belloaccessibile a tutti.Sebbene pensare in ottica progettuale di design sia unosforzo che solo pochi riescono a compiere con successo,il design non può essere infatti considerato di esclusivoappannaggio di una élite di iniziati: il processo progettua-le, per aver davvero valore, deve creare prodotti com-prensibili da tutti sia nella forma che nella funzione.Il design inoltre non può essere considerato solo inquanto progetto tecnico come nella definizione diBehrens, non può nemmeno essere relegato a purafunzionalità come vorrebbe il Bauhaus, o come stru-mento per creare un'interfaccia tra l'oggetto al quale ildesign è applicato con l'utente fruitore dell'oggetto inquestione secondo la definizione di Bonsiepe eNormann.Analogamente il design non può nemmeno essere limita-to a definizioni stereotipate di abbellimento estetico,esercizio di stile, motore e risultato della creatività anar-chica di artisti/designer desiderosi di distinguersi, intro-duzione di un'innovazione puramente tecnologica.L'obiettivo del design, in quanto scienza dell'oggetto, èdi coniugare in sé la dimensione progettuale ed alcontempo anche le dimensioni estetica, tecnologicaed artistica, dando vita ad oggetti in grado di fonderequeste accezioni compatibilmente alla precisa dimen-sione simbolica che essi vanno ad assumere. Il designdeve quindi essere un progetto creativo che fondefunzionalità, forma, possibilità di industrializzazionee qualità.

5.1.3 Il dibattito in corso circa lo stato del designitaliano Gli esempi migliori del design italiano riflettono quellastretta collaborazione esistente tra architetti edimprenditori che è diventata un modello industriale ingrado di fornire ancora oggi a designer provenienti daogni parte del mondo un sostegno eccezionale per leloro sperimentazioni. Non a caso le aziende italianecontinuano ad attrarre designer internazionali poiché iltessuto produttivo ed imprenditoriale del nostro Paeseresta la vera attrattiva per i creativi dal momento che

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“le cose si possono fare solo qui”8.Tuttavia il rischio di crogiolarsi sui successi conseguitialimentato da una certa nostalgia per il passato apro-no il dibattito odierno circa la possibilità che questomomento d'oro per il design italiano sia definitivamenteed ineluttabilmente trascorso.La città di Milano, punto di riferimento mondiale per ildesign italiano e culla della sua nascita, deve oggi scon-trarsi con città quali Tokyo, Berlino, Parigi, Londra capa-ci di lanciare propri eventi di design di dimensioni certa-mente ridotte rispetto al Salone del Mobile, ma proprioper questo più concentrati e quindi altrettanto incisivi.La piccola dimensione delle imprese italiane inoltre,accompagnata dalla loro conduzione familiare, rischiadi trasformare in debolezza il segreto del successo deldesign italiano: la flessibilità tipica delle imprese e laloro conseguente capacità di assumersi rischi speri-mentando nuovi prototipi rischia di non essere suffi-ciente a compensare la necessità di condurre sceltestrategiche a livello internazionale che richiedonoingenti risorse finanziarie e quindi dimensioni tali dagarantire il loro apporto.Inoltre, il prepotente avanzamento sulla scena mondia-le di Paesi con costi di manodopera bassi, tecnologieavanzate e creatività dirompente costituisce una signi-ficativa minaccia per il vantaggio competitivo nel mobi-le arredo di cui le imprese italiane hanno beneficiatonegli ultimi decenni. Non stupisce infine come la debolezza del design italia-no, frutto del rapporto privilegiato tra designer e picco-li imprenditori, coincida proprio con un momento criti-co della storia delle principali imprese del settore delmobile arredo: il passaggio generazionale, ossia la con-segna della proprietà e della direzione dell'azienda aglieredi-azionisti da parte dell'imprenditore-padrone.Alla luce di tutte queste ragioni emerge quindi l'esigenzadi un ripensamento del modello industriale del sistemadel mobile italiano, a partire innanzitutto dal rapportolavorativo tra imprenditore illuminato e designer.Interessante a tal proposito l'opinione di AntonioCitterio9 il quale evidenzia come il modo di pensare l'im-presa in piccolo, tipico della mentalità artigianale degliimprenditori italiani che hanno fatto la storia del design,oggi non sia più realistico.Innanzitutto, una competizione che si gioca su scalaglobale impone alle imprese ed ai designer la realizza-zione di prodotti di design non più élitari.In secondo luogo un contesto che rende a tutti gli effetti ildesign un fatto economico impone alle imprese una com-petizione giocata su fronti differenti come la distribuzione,la comunicazione, il mercato e non da ultimo il raggiungi-mento di una dimensione di fatturato tale da consentire dieffettuare gli investimenti necessari per competere.

7 Philippe Starck, designer, Corriere della Sera Domenica 23 marzo 20088Marcus Fairs, editor del magazine online www.dezeen.com, alla tavola rotonda “Design thinking “ promossa da Ventiquattro.9Antonio Citterio, architetto e designer, intervista del settembre 2004, Milano.

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Per tali motivi, sia la figura del designer che quella dell'im-prenditore richiedono un ripensamento: al designersarà richiesta una rivisitazione del proprio ruolo attra-verso la consapevolezza di operare all'interno di un ingra-naggio in cui, oltre che con all'imprenditore, vi è la neces-sità di collaborare e interfacciarsi con più persone chepartecipano al progetto e che sono portatori di compe-tenze specifiche quali il marketing o la finanza.L'imprenditore, invece, deve abbandonare la visionealquanto romantica e nostalgica della tradizione indu-striale nel settore del mobile arredo passando dalla cul-tura della mera produzione a quella della distribuzione.Il modello industriale vincente in passato secondoCitterio oggi è morto e solo affiancando la produzionealla creatività, alla comunicazione ed alla distribuzione sipotrà essere competitivi su uno scacchiere globale.Solo in tal modo, il design, fino ad oggi impiegato per larealizzazione di “piccole serie, di produzioni di prototipi,quasi più di edizioni al limite del mondo dell'arte piuttostoche di produzione reale…”, potrà divenire una vera real-tà industriale in grado di conquistare i grandi numeri. L'esigenza, precedentemente citata, di un aggiorna-mento del modello industriale del sistema del mobilearredo italiano nasce anche dalla necessità di unamaggiore consapevolezza circa l'evoluzione che il con-cetto di design ha subito nel tempo e soprattutto circala valenza che tale concetto riveste in Italia.Sembrerebbe infatti che il design italiano si trovi in unmomento molto conservativo. La percezione degli osservatori all'interno del panora-ma di prodotti del mobile e di complementi d'arredo èinfatti che non si stiano producendo idee innovativecapaci di dar vita a prodotti che resteranno nella storiadel design come accaduto invece in passato. L'edizione 2008 del Salone del Mobile di Milano ha evi-denziato infatti come il contenuto di design, intesospesso solo in termini di contenuto di modernità stilisti-ca, sia ormai l'espressione prevalente dei produttoridel mobile nel definire i propri prodotti. Dei 2.450 espo-sitori, solo 439 sono catalogati quali produttori di mobi-li in stile, mentre i restanti 2.011 si dichiarano produt-

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tori di mobili di design. Tale evidenza dimostra quindi come oggi il design in sé,fattore distintivo del successo delle imprese del mobilearredo negli ultimi 25 anni, non rappresenti più il fatto-re differenziante della produzione italiana rispetto aquella estera: la maggior parte degli operatori, anchequelli provenienti da Paesi emergenti senza importantitradizioni di design alle spalle, hanno imparato, serven-dosi di designer più o meno noti a sviluppare prodotti acontenuto di design.

“Oggi è assolutamente importante essere contempo-ranei! Per esempio dobbiamo smetterla di pensareche i Cinesi fanno solo brutte copie. Non è vero! Oggitroviamo artisti cinesi bravissimi; i migliori fotografisono cinesi e presto ci saranno anche bravi designercinesi, perchè no? Noi dobbiamo tener fede al concet-to della creatività, della qualità e dell'innovazione,perché senza innovazione non si va avanti. Bisognatener conto che nel mondo stanno accadendo feno-meni significativi e ormai tutti stanno arrivando allaqualità.” (Giulio Cappellini)10

Il design è divenuto quindi una sorta di commodity, dicondizione indispensabile per competere in quanto tut-ti i produttori hanno imparato a “fare design” focaliz-zando i propri sforzi sull'apporto di continui migliora-menti estetici ai prodotti realizzati, ma perdendo divista, in tal modo, i contenuti di innovazione oggi neces-sari per competere in maniera distintiva e vincenteall'interno del settore del mobile.Il design, che per sua natura, dovrebbe accompagnarela nascita di prodotti nuovi, perde di significato e divieneretorico se tale intenzione si riduce ad un puro e conti-nuo esercizio stilistico.Secondo Riccardo Sarfatti11, una delle ragioni che limi-tano la manifestazione di un design davvero differen-ziante è il confronto molto più internazionale tra i desi-gner, rispetto a quanto potesse essere in passato per ipochi designer italiani chiamati a confrontarsi esclusi-vamente tra di loro. Ciò determina una sostanziale ten-denza all'”omogeneità”.Il frutto di tale situazione è l'incapacità di progettarequalcosa davvero di avanguardia, riducendo la portatadel design in pura decorazione:

“…e questo è fare styling, non design…” (Giulio Castelli)12

Apprezzabile invece il tentativo di Muji, produttore giap-ponese di mobili e complementi d'arredo caratterizzatida estrema semplicità e portatori di una filosofia mini-malista e razionalista, di ricondurre il design ad una fun-zione non meramente estetica, realizzando prodotticoerenti con le effettive esigenze dei consumatori (es.single, sovrappeso, ricerca di comodità, funzionalità,ecc.) e fondendo l'innovazione dei propri prodotti con un

Figura 14: Gio Ponti, Superleggera, Cassina, 1957 -DDL, poltrona Joe, Zanotta, 1970 - Ettore Sottsass,Carlton, Memphis, 1981

10Giulio Cappellini, Amministratore delegato Cappellini dal 1980 al 2004 ed art director dal 2004, intervista del marzo 2006, Milano.11Riccardo Sarfatti, Socio fondatore e presidente Luceplan, intervista del novembre 2004.12Giulio Castelli, Fondatore Kartell, durante l’intervista da lui condotta ad Alberto Alessi del luglio 2004, Milano.

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design semplice, razionale ed estraneo a qualsiasiorpello estetico.Nonostante la capacità di alcuni produttori di interpre-tare il nuovo significato che il design dovrebbe assume-re nel mobile arredo realizzando soluzioni semplici,riproducibili, accessibili ai più e coerenti con le esigenzedei consumatori, l'evidenza dimostra come il concettodi design stia correndo il rischio di subire un'involuzionetornando a quell'artigianato dal quale esso stesso siera generato come sua antitesi.Sebbene il principio ispiratore all'origine del settore delmobile italiano fosse il raggiungimento di una vera epropria produzione industriale di mobili di elevata quali-tà compatibilmente all'affermazione di Paolo Boffi13 “unoggetto di design consacra la sua qualità nella ripro-ducibilità e attualità infinita”, tale pratica non è mai sta-ta pienamente conseguita.La vera ricerca di innovazione nel design dovrebbe com-portare un aggiornamento del processo progettualedell'oggetto, sconvolgendo innanzitutto i ruoli imposti diprogettazione e fruizione del prodotto realizzato.Compatibilmente a tale ottica, l'innovazione comporte-rebbe la compartecipazione allo sviluppo del prodottodel consumatore finale, il quale si occuperebbe di guida-re parte della progettazione del designer offrendo ilproprio contributo circa le esigenze che l'oggetto dellaprogettazione deve soddisfare e non limitandosi adintervenire nella scelta di elementi estetici quali colori,misure o decorazioni.Il compito dei designer richiede infatti di capire innanzitut-to quali siano i desideri inespressi dei consumatori, pertradurre poi tali ispirazioni in progetti. Per fare ciò è fonda-mentale che i designer sviluppino un consapevole atteg-giamento di apertura nei confronti del mondo esterno,della direzione verso la quale le grandi trasformazionilocali e globali si stanno muovendo, nonché nei confrontidelle implicazioni di tali scenari sui progetti realizzati.

“Il primo atto progettuale consiste infatti nell'averechiaro in mente per chi si sta progettando e perché”(Anna Castelli Ferrieri)14

5.1.4 Design ed innovazione: verso un nuovo concet-to di design ed un nuovo approccio alla gestione dellacreatività

Come appena evidenziato, la forte trasformazione chesta spingendo il design a divenire una condizione indi-spensabile alla competizione nel settore coinvolgeinnanzitutto la sua portata innovativa.È possibile evidenziare infatti una divaricazione significati-va nei ruoli storicamente interpretati dal design italianonel mobile: quello di essere determinate dell'innovazionedi prodotto e quello di interpretazione estetica, in un pro-

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cesso quasi simbiotico tra l'imprenditore ed i designer.Oggi l'innovazione di prodotto, specialmente se incen-trata sulla sola componente estetica non rappresentapiù l'unica espressione di innovazione possibile.In un mondo in cui l'estetica sta diventando parte inte-grante di tutti i prodotti, anche quelli di uso più comunee dove la convergenza tra estetica e prestazione divie-ne sempre più necessaria, il concetto di innovazionetende a spostarsi su altri fattori critici.Oggi l'innovazione va sempre più ricercata attraverso unuso del design a 360°, attraverso una continua ricercadi creatività, di soluzioni “radicalmente” innovative ed atutto campo e non solo “incrementalmente” innovative.La componente creativa ed estetica deve essere coniu-gata con alti contenuti funzionali, tecnologici e proces-suali, affinché il prodotto realizzato non sia fine a sestesso, ma risponda anche a precise esigenze di mer-cato e di coerenza sia con la filosofia del brand azienda-le che con il percepito proveniente dal posizionamentoricercato dallo stesso.La classifica stilata annualmente dal magazine Busi-ness Week e indicante le 30 aziende più innovative almondo evidenzia come oggi il concetto di innovazionevada oltre il prodotto e si sposti sempre più a valle nellacatena del valore.Delle 30 aziende in classifica infatti, solamente 13 diesse sono considerate innovative grazie al contenutodei prodotti realizzati, 7 sono protagoniste di innovazio-ni sul processo e sul business system e ben 9 hannosaputo sviluppare innovazioni nel creare customerexperience.Nessuna di esse è italiana e nessuna opera nel settoredel mobile arredo.

13 Paolo Boffi, Presidente Boffi dall’1988, intervista del marzo 2008, Milano.14Anna Castelli Ferrieri, designer, intervista del 2 maggio 2006, Milano.

Posizione Impresa Paese Contenuto innovativo1 APPLE USA Prodotto2 GOOGLE USA Customer experience3 TOYOTA M OTOR Giappone Processo4 GENERAL ELECTRIC USA Processo5 MICROSOFT USA Prodotto6 TATA GROUP India Prodotto7 NINTENDO Giappone Prodotto8 PROCTER & GAMBLE USA Processo9 SONY Giappone Prodotto

10 NOKIA Finlandia Prodotto11 AMAZON.COM USA Customer experience12 IBM USA Processo13 RESEARCH IN MOTION Canada Prodotto14 BMW Germania Customer experience15 HEWLETT-PACKARD USA Processo e Business Model16 HONDA M OTOR Giappone Prodotto17 WALT DISNEY USA Customer experience18 GENERAL MOTORS USA Prodotto19 RELIANCE INDUSTRIES India Business Model20 BOEING USA Prodotto21 GOLDMAN SACHS GROUP USA Processo e Business Model22 3M USA Prodotto23 WALT - M ART STORES USA Processo24 TARGET USA Customer experience25 FACEBOOK USA Customer experience26 SAMSUNG ELECTRONICS Corea del Sud Prodotto27 AT&T USA Customer experience28 VIRGIN GROUP Gran Bretagna Customer experience29 AUDI Germania Prodotto30 MC DONALDS USA Customer experience

Figura 15: Prime 30 aziende più innovative del mondonel 2008 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiBusiness Week)

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I segnali di una trasformazione del concetto di designitaliano sono individuabili anche facendo riferimentoalla natura delle collaborazioni tra imprenditori delmobile e designer.Come precedentemente citato, a fronte di un fenome-no culturale e produttivo unico come quello dell'Italiandesign che per decenni è stato caratterizzato da stret-tissime collaborazioni tra imprenditori del mobile arre-do italiano e maestri italiani del design (AchilleCastiglioni, Vico Magistretti, Enzo Mari, Giò Ponti,Marco Zanuso), si assiste attualmente ad un'inversio-ne di tendenza dovuta all'affermazione di numerosi enoti designer internazionali a discapito di una genera-zione poco conosciuta di giovani designer italiani. I prodotti della collezione di Architettura e Design delMOMA-Museum of Modern Art di New York evidenzianoquesta tendenza: i designer italiani presenti sono infattirappresentativi del periodo d'oro del design italiano.Nessun designer italiano di ultima generazione è rap-presentato, a differenza invece degli stranieri: RonArad, Patricia Urquiola, Jasper Morrison, Herzog & DeMeuron, Jean Nouvel, Philippe Starck.Non solo, anche il Salone Satellite, vetrina per giovanied emergenti designer, ha visto nelle ultime edizioniuna prevalenza, in qualità di espositori, di designer stra-nieri rispetto a quelli italiani15.Le crescenti collaborazioni che oggi, rispetto al passa-to, vengono attuate tra imprenditori italiani del mobile edesigner internazionali possono essere anche mostra-te confrontando i cataloghi 2008 di alcune tra le piùrappresentative imprese del mobile arredo italiano.Tali cataloghi mostrano come la maggioranza dei pro-dotti ivi contenuti e realizzati dagli anni '90 ad oggi sia-no stati progettati da designer stranieri, mentre quasila totalità dei prodotti ancora in catalogo realizzati neglianni '60, '70 ed '80 sono imputabili ai grandi nomi deldesign italiano (Scarpa, Magistretti, Mari, Castiglioni,Zanuso, ecc.).La mancanza di una scuola italiana di design che harappresentato secondo Achille Castiglioni, la “forza”segreta del design italiano, grazie alla quale si sonopotuti costruire tra designer ed imprenditori rapportilavorativi unici, fondati sull'amicizia personale e su unacomunanza di idee, sogni e valori, rischia di rappresen-tare una vera e propria debolezza di sistema. Le numerose scuole di design internazionali, di grandequalità ed in grado di creare nuovi baricentri per ildesign, si stanno sviluppando in Svizzera, Olanda,Israele, Cina, Corea. Esse rispondono a precise politi-che di Paese finalizzate alla promozione del designanche in Paesi senza una lunga tradizione alle spalle.A Shanghai ad esempio il design è considerato un pun-to fondamentale su cui investire affinché la Cina possa

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diventare, secondo le parole del suo vicepremier ZengPeyan, “una società dell'innovazione”. In India il Consigliodei Ministri ha varato un articolato programma nazio-nale per il design a dimostrare l'importanza attribuitadal Governo indiano all'emergere di un'industria adesso collegata. La Corea, infine, è attualmente al terzopiano quinquennale per lo sviluppo delle competenzedel design nell'industria.Le scuole di design di questi Paesi stanno formandouna nuova generazione di designer, disponibili a colla-borare con imprese italiane, ma abituati a lavorare conuna diversa cultura, dove il trattamento estetico e laloro stessa creatività sono subordinati alla compren-sione della filosofia della marca e del posizionamentoche si vuole raggiungere attraverso il prodotto, in uncostante confronto con molteplici attori del processocreativo e realizzativo.Tale processo, adottato ormai del resto da tutte leimprese internazionali operanti nel settore, tra cui adesempio Vitra e Knoll, non coinvolge solo l'imprenditoreed il designer, ma anche la funzione marketing ed è vol-to in primo luogo a razionalizzare i valori del brand perdefinire il concept di prodotto compatibile con i bisognidei clienti, gli studi di mercato, le collaborazioni conclienti potenziali, università ed associazioni di categoria.Questo approccio decentrato di gestione della creativi-tà è attuato anche da società di design internazionaliquali IDEO ad esempio, il cui processo di sviluppo di unprodotto di design è raffigurato nella figura seguente.

Figura 16: Vico Magistretti, 1966 - Joe Colombo,1955 - Gatti, Paolini, Teodori, poltrona Sacco, 1969 -Achille e Pier Giacomo Castiglioni, 1957

15Nell'edizione 2007, ad esempio, su 770 partecipanti (tra designer e studenti provenienti da scuole di design) ben 571 erano stranieri e 199 italiani.

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Figura 17: processo di sviluppo di un prodotto didesign, IDEO (www.ideo.com)

Essa evidenzia come l'implementazione di un prodottosia solamente l'ultimo passo di un processo più lungoorientato prevalentemente al mercato e fondato sul-l'osservazione delle esigenze dei consumatori, sullaverifica di una sostenibilità tecnologica, sulla ricerca diopportunità economiche, sull'attenzione della compati-bilità dei numerosi prototipi con i valori del brand del-l'azienda committente e del posizionamento da lei ricer-cato sul mercato, sul confronto infine tra membri di unteam di progettazione portatori di competenze diffe-renti e complementari (designer, marketing manager,vertici aziendali, potenziali clienti, psicologi).In questo quadro, l'approccio italiano di gestione dellacreatività, accentrato nella figura dell'imprenditore“art director” che definisce in prima persona il conceptdei prodotti in catalogo e lo fa sviluppare in modo auto-nomo e non trasparente da un designer, rischia di dive-nire un ostacolo alla capacità delle imprese italiane diattrarre la nuova creatività, ripercuotendosi negativa-mente anche sulla loro capacità competitiva rispettoalle imprese concorrenti.In conclusione, la sfida attuale per le imprese italianedel mobile arredo comporta quindi il superamento diuna logica di design orientata alla pura differenziazioneestetica dei propri prodotti, per intraprendere invecedegli sforzi, anche dal punto di vista manageriale, foca-lizzati sulle componenti progettuali ed innovative deiprodotti stessi e sulla gestione della creatività dei desi-gner all'interno di una visione strategica legata al ruoloed all'identità della propria marca ed ai contenuti este-tici e valoriali che questa vuole esprimere.Gli sforzi manageriali richiesti agli imprenditori italianicomprendono anche la necessità di capire come oggila creatività faccia parte di un sistema totale, checoinvolge specialisti diversi e la cui gestione richiedeuna trasformazione della figura dell'imprenditore.Questa esigenza emerge dal bisogno di adeguare il pro-prio approccio di gestione del processo di design allemodalità di gestione tipicamente internazionali affinchéi numerosi designer stranieri che collaborano con gliimprenditori italiani e che sono stati formati all'internodi una tale cultura possano trovare in Italia tutte le con-dizioni per esprimere al meglio la propria creatività econtinuino a essere attratti dal sistema imprenditoria-

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le italiano.È necessario infine riportare l'Italia a essere percepitacome il cuore del dibattito e dell'innovazione sul design.Per questo proponiamo di creare un Centro di eccellen-za di ricerca scientifica sul design completamentediverso da una scuola di design, strutture queste lascia-te alla libera iniziativa dei campus universitari. Il Centrodovrà insistere invece sulle nuove frontiere dell'innovazio-ne progettuale e sull'indagine dei processi cognitivi.Quanto alla progettazione il Centro si pone come polo diricerca di nuove tecnologie, comprendenti lo studio dinuovi materiali e l'utilizzo di nanotecnologie da applicareal design. Saranno inoltre oggetto di studio l'applicazionedi nuove tecnologie apprese da altri settori (ad esempiol'applicazione di strumenti progettuali dell'automobile,della genetica e delle bioingegnerie) per allargare gli oriz-zonti e le possibilità progettuali. Infine grande spaziodovrà essere dato allo studio dei processi cognitivi sotto-stanti allo sviluppo delle idee creative per comprenderecome stimolarli, accelerarli e migliorarli.

I concorsi internazionali di designÈ difficile parlare di autentica internazionalità dei premi didesign, in quanto ciascuno ha radici nel proprio terrenonazionale e deve essere collocato nel contesto dove il ter-ritorio si svolge. Inoltre ciascun concorso indetto nonsolo tende a privilegiare i designer nazionali, quantoanche adotta criteri di selezione dei prodotti premiati inlinea con la cultura storica del design del Paese. A tal pro-posito è possibile notare ad esempio come i prodotti didesign premiati dal concorso tedesco Red Dot DesignAward si ispirino ai principi fondanti la scuola di Ulm. Talescuola, anche definita "Hochschule fur Gestaltung",ossia “scuola superiore di formazione”, si è occupata del-la progettazione architettonica ed ha raccolto nel secon-do dopoguerra l'eredità delle scuole tedesche (Bauhaus)e sovietiche (Vchutemas), nate negli anni Venti e Trentaper l'esigenza di dare un carattere scientifico e accade-mico alla professione di progettista.Inizialmente oltre a curare l'aspetto tecnico-scientificodel disegno, la scuola di Ulm svolse ricerca nel campodella comunicazione visuale e scritta, mentre successi-vamente affiancò a tale attività la riproposizione dellaconciliazione di forma e prodotto del Bauhaus, arrivan-do a coinvolgere maggiormente la corporate image,ovvero coordinando il disegno del prodotto con l'imma-gine dell'azienda, senza prescindere dallo studio delmarchio. Sebbene la scarsa internazionalità dei con-corsi di design esistenti possa essere considerata, daun certo punto di vista, come un bene perché evita unatotale omologazione dell'offerta di design prodotta, dal-l'altro evidenzia però l'assenza di un premio di designriconosciuto a livello mondiale come super partes ed in

Desiderabilitàper il cliente

ImplementazioneOpportunità esterneed interne

Fattibilitàtecnica

Sostenibilitàeconomica

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grado di fungere da punto di riferimento per la produ-zione di design corrente.Delineati tali limiti, tra i principali premi di design al mon-do, possiamo citare i seguenti:• Il premio Compasso d'oro ADI è il primo ed il più auto-revole premio europeo del settore. Istituito nel 1954 enato da un'idea di Gio Ponti e per volontà dei grandimagazzini la Rinascente, ha lo scopo di mettere in valo-re la qualità del design italiano.• Il Red Dot Design Award, istituito nel 1955 dal DesignZentrum Nordrhein Westfalen, è aperto alla partecipa-zione di imprese di ogni nazionalità con candidatura apagamento, ma nonostante ciò mostra una prevalenzadi partecipazioni tedesche. Tale concorso attribuiscetre tipologie di premi: Product design, Communicationdesign e Design concept. Uno specifico premio Red DotDesign Award rivolto alla premiazione di Design conceptè stato istituito, da due anni a questa parte, a Singapore,facendo sì che tale concorso di design stia diventando ilpiù importante del panorama asiatico. • Salao Design Movelsul, Bento Gonçalves, è probabil-mente il più importante concorso di design dell'Ame-rica Latina e dei Caraibi che vede solamente un'esiguapartecipazione di imprese europee.• Good Design Awards, istituito nel 1950 dal ChicagoAthenaeum: Museum of Architecture and Design, pre-mia, sulla base di giudizi estetici da parte di una giuriainternazionale di architetti, designer ed esperti, i miglio-ri esempi di design industriale e grafico nel campo del-l'elettronica, delle attrezzature sportive, dei giochi perbambini, dell'arredamento e del complemento d'arre-do, delle attrezzature mediche, dei trasporti, dell'archi-tettura e degli imballaggi.• Dyson Design Award, istituito dalla James DysonFoundation, è un premio giunto alla quarta edizione ededicato ai giovani inventori con l'intento di stimolare igiovani designer a esplorare nuovi modi di pensare e dirisolvere i problemi. Design & Innovazione era il titolodel concorso Dyson 2007, che richiedeva di progetta-re un oggetto o un servizio di uso comune e quotidianocon riferimento specifico al bagno, secondo ambientescelto di un ciclo inaugurato nel 2006 con il tema“Innovazione in cucina”, che selezionerà anno dopoanno gli ambiti del vivere domestico.• Samsung Young Design Award, concorso istituito nel2007 e rivolto a tutti i giovani studenti di design (Designindustriale ed Interaction design) che, al momento del-l'apertura delle candidature risultano iscritti ad un corsodi design di livello universitario o post-universitario in ter-ritorio italiano. Obiettivo del concorso è partecipare atti-vamente alla formazione della next design generation, alfine di rinsaldare ulteriormente il già vivo legame tra ilproprio marchio e il mondo del design italiano.

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5.2 Il retailCome già avuto modo di sottolineare, nessuna impresapuò dunque prescindere dal riconoscere al retail il ruo-lo centrale nello stabilire la relazione con il consumato-re finale, condizione necessaria per l'espletamento delproprio vantaggio competitivo. L'accresciuto potere contrattuale di molti retailer oggie la decisione di integrarsi a valle di molte aziende pro-duttrici lo dimostrano. Le innovazioni che si stanno producendo nel mondo delretail, con:• la nascita di “assortimenti” inediti;• la spettacolarizzazione dei luoghi di consumo;• la capacità di relazionarsi direttamente e “intimamen-

te”con i consumatori;• la parallela discesa dei prezzi relativi dovuta all'ottimiz-

zazione della filiera;rendono estremamente difficile per le aziende produt-trici saper creare e gestire un vantaggio competitivo dilungo periodo. Alcune riflessioni di strategia: la mappa delle decisioni Tradizionalmente, almeno da quando la maggior partedei settori industriali è entrata nella fase di maturità, leimprese fondano le proprie strategie competitive sullacapacità di differenziare il posizionamento dei propriprodotti rispetto ai principali concorrenti. Stabilito ilproprio posizionamento competitivo, le aree su cui pog-gia la formula imprenditoriale (nella sua nell'accezioneclassica: “prodotto, mercato, tecnologia”) assumonoun ruolo specifico e vengono coerentemente gestite: • alla strategia di prodotto si accorda gran parte dell'ot-

tenimento del vantaggio competitivo; • alla strategia logistico-produttiva si assegna il compito

di controllare i livelli di costo obiettivo, il rapporto qualità-prezzo e i livelli di servizio (intesi come tempi e puntuali-tà di consegne: quindi un “servizio” al retailer);

• alla strategia commerciale, quindi al marketing e allavendita, il compito di proporre, spiegare, comunicareconvincere i consumatori e i clienti della propria supe-riorità rispetto agli altri concorrenti.

Nella maggior parte dei casi l'ingresso diretto (o indi-retto tramite forme di partnership con clienti terzi) nelretail, rappresenta un punto di tangenza tra le politi-che di comunicazione e le politiche di canale, volto arafforzare il posizionamento simbolico e competitivodella propria marca. In tale configurazione, la strategia retail non è cen-trale, ma rappresenta un'opzione commerciale,ancorché spesso importante quanto a investimentirichiesti per la sua l'implementazione. Un esempio tipi-co è rappresentato dalle aziende di beni di fascia alta odi lusso, che per supportare la propria immagine dimarca e acquisire visibilità e credibilità nei confronti

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della clientela esistente e potenziale, aprono alcuni pun-ti di vendita flagship sulle piazze principali.Sebbene si richiedano alcuni cambiamenti nel proces-so logistico-produttivo per garantire l'adeguato flussodi approvvigionamento ai negozi propri e/o agli spazidedicati in negozi di terzi, l'orientamento strategico difondo e il modello di business non viene stravolto.Infatti:• non si modifica la politica dei prezzi, che di fatto segue

il pricing praticato agli altri clienti;• non si modifica, se non in modo marginale e più in logica

di visual merchandising, la politica di prodotto e diassortimento;

• non cambia il livello degli investimenti pubblicitari;• non cambia, se non con qualche accorgimento di

“piazza”, la politica distributiva.

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La strategia centrata sul retailUna strategia centrata sul retail porta con sé una rivo-luzione a 360° dell'orientamento di fondo, costringen-do alla definitiva ri-progettazione del business model edei meccanismi di funzionamento dell'impresa.Con l'accresciuta complessità esterna e l'aumento del-la pressione competitiva dettata dallo stesso settoredistributivo, la strategia di differenziazione (la capacitàdi ingaggio dei consumatori da parte delle aziende indu-striali) non può più, o comunque non solo, avvenire alivello di prodotto e di marca, ma deve spostarsi sul luo-go in cui si compie il processo di decisione e d'acquistodei consumatori.Nelle economie affluenti, infatti, i consumatori non han-no ormai più bisogno di nulla: le occasioni e le motivazio-ni che li spingono all'acquisto sono sollecitate da ele-menti che vanno oltre l'oggetto, la sua prestazione e lasua qualità intrinseca.Quello che il consumatore invece cerca è l'esperienza dinovità e di scoperta, comunque qualcosa che rappresen-ti un plus rispetto alla mera funzionalità dei prodotti.Una strategia centrata sul retail sposta a valle lacreazione e la gestione del proprio vantaggio compe-titivo, assegnando al punto vendita e all'ambientazio-ne degli spazi la rappresentazione della propriavalue proposition.In una certa misura si potrebbe dire che il retail, dacanale di distribuzione del prodotto, è diventato il pro-dotto stesso.La decisione in merito al proprio posizionamento sim-bolico, espresso tramite il punto di vendita, al “cosa fac-cio io qui”, “cosa voglio dire e come voglio competere suquesto mercato” determina di riflesso:• le strategie di prodotto-assortimento, che in logica di

retailing sono più complesse, per ampiezza e profon-dità di gamma, rispetto ad un tradizionale portafoglioprodotti e soprattutto estese a merceologie diversedai core product tradizionali;

• le strategie di canale e quindi le decisioni in merito alrapporto tra gestione diretta o tramite terzi delle ven-dite al dettaglio, nonché la progettazione dei format edelle politiche di trade marketing conseguenti;

• le strategie di comunicazione, allineando e rendendocoerenti tutte le componenti del concept retail: dal

brand, al concept store, al prodotto;• le strategie logistico-produttive, ribaltando il tradizio-

nale approccio che vede nelle capacità tecnico-pro-duttive specifiche dell'impresa il punto di partenza del-le strategie corporate.

L'impresa “aperta”In particolare, la ri-progettazione della strategia logisti-co-produttiva necessita di alcuni cambiamenti di fondo:

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Figura 18: Rivisitazione del business model alla luce dell'integrazione del retail (Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

Figura 19: Inserimento del retail in una strategiaorientata al retail (Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

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• la trasformazione della supply chain in demand chain(da production push a consumer pull), con il ri-ade-guamento del processo logistico, della pianificazionedei tempi e dei calendari operativi, dalle modalità diprogettazione alle richieste di approvvigionamento eservizio del punto vendita;

• l'aumento della capacità di gestire “sistemi a rete”,estendendo i confini della propria impresa a soggettiterzi, in grado di sviluppare e produrre merceologiediverse in modo integrato, coordinato ed efficiente;

• la capacità di buying e di approvvigionarsi di prodottifiniti in logica di pura “commercializzazione” (tradizio-nale competenza del retailer);

• la capacità di stabilire rapporti cooperativi e di recipro-cità con altri soggetti, anche in logica di service provi-der, esplodendo sempre più la relazione cliente-forni-tore-concorrenza.

Figura 20: Inserimento della strategia retail in unbusiness model centrato sul retail (Fonte: elaborazio-ne TEH-Ambrosetti)

5.3 Aumentare la massa critica: l'opportunità deinuovi modelli aggregativi per le aziende del settoremobile arredoLa ridotta dimensione della maggior parte delleaziende, anche eccellenti, del settore del mobile arredorappresenta un tema critico per la realizzazione distrategie di crescita. È fondamentale, crediamo indi-spensabile, individuare possibili alternative alla sola cre-scita “per via interna” e favorire percorsi innovativi per ilraggiungimento di quella massa critica necessaria adadeguare la dotazione di risorse (produttive, progettuali,

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manageriale, finanziarie) alla dimensione delle sfide dellacompetizione internazionale.In altri settori e in altri Paesi (come ad esempio neiPaesi scandinavi) iniziative di aggregazione si sonorivelate soluzioni ottimali ai problemi di mancata mas-sa critica per aggredire nuove opportunità di mercatocosì come per superare barriere insite in sistemi distri-butivi avanzati.Le tipologie di modelli aggregativi e di modelli di gover-nance collegabili sono molteplici e possono esserespesso di difficile realizzazione, specie se si considera-no le peculiarità della cultura imprenditoriale italiana. Riteniamo tuttavia che sia possibile individuare tra que-ste alcuni modelli, i più consoni alle specifiche realtàsettoriali, ai quali ispirarsi e su cui iniziare a sperimen-tare e ad apprendere - pena l'esclusione di molte picco-le medie imprese, anche eccellenti e di grande tradizio-ne - dallo scenario competitivo mondiale.Abbiamo anche in questo caso selezionato, tra altre,quattro possibili strategie di aggregazione a cui ispi-rarsi e che occorrerebbe favorire a livello di sistema.• Creazione di poli. È il modello di aggregazione peracquisizione. È un modello che ha fatto da poco ingres-so nel settore, ma che è adottato in misura più significa-tiva in altri (settore moda). Esso riflette l'aggregazionedi aziende vuoi diversificate per posizionamento all'in-terno dello stesso comparto e gestite in logica di porta-foglio, vuoi in comparti complementari per permetterel'estensione della gamma d'offerta. I capofila sono dota-ti di risorse finanziarie spesso provenienti dal ricorsoalla quotazione in borsa, volano che poi viene replicatoman mano che si creano aggregazioni di sotto poli (nelsettore moda un esempio interessante è rappresenta-to dal Gruppo Mariella Burani FG e dal successivoAntichi Pellettieri). La selezione strategica e la varietàdelle aziende appartenenti a questi poli, nonché la mag-gior capacità di investimento disponibile, consentonoopportunità di crescita sinergica, grazie ad esempioalla maggior forza negoziale nei confronti di partner,retailer e real estate developer e alla capacità di attrar-re e di dotarsi di risorse manageriali di alto profilo.• Alleanze strategiche. È il modello di aggregazioneflessibile volto a ricercare economie di scopo soprat-tutto a livello retail. È un modello di aggregazione giàsperimentato nel settore, attraverso l'alleanza traimprese e marchi appartenenti sia a diversi compartidell'abitare operanti nello stesso segmento di mercatosia allo stesso comparto garantendo la copertura del-l'alto e del basso di gamma di un segmento più ampio.Tali sperimentazioni non sempre hanno dato gli esitisperati per mancanza di architetture di governancestrutturate e per carenza di presidi unitari nella defini-zione di fasi critiche come la creazione di concept sto-

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re attrattivi e la loro gestione in logica retail. È tuttaviauna “pista” sviluppabile, in quanto le problematichesono risolvibili attraverso tecniche manageriali più ido-nee, mentre sono indubbie le sinergie ottenibili per lamessa a fattor comune di strumenti di marketing avan-zati, adozione di tecnologie sofisticate di presentazionevisiva, possibilità di offrire soluzioni complete al propriotarget di clientela.• Aggregazioni “a progetto”. I modelli di aggregazione“a progetto” sono per definizione di varia natura (pro-duttiva; di marketing; distributiva) e appaiono oggi digrande attualità in quanto sempre più spesso si verifi-cano opportunità di business che richiedono “salti discala” non sostenibili da singole imprese (è il caso dellegrandi commesse del contract internazionale) o chenecessitano di maggior “forza d'urto” per aggrediremercati o sistemi distributivi complessi. Esse quindipossono andare da iniziative temporanee per far fron-te alla domanda di grosse commesse o di commesseche richiedono la formula “chiavi in mano” (oggi tipichedei grandi developer nei Paesi emergenti), a iniziativepiù cooperativistiche per l'ottenimento di vantagginegoziali e commerciali verso la distribuzione, fino adarrivare a modelli di aggregazione di produttori che sispecializzano nei meccanismi di distribuzione versoconsumatori finali (formule retail). In molti di questi casiè determinante la presenza di un capofila che svolgaun ruolo di architetto della formula di business, dotatodi un'esperienza globale e promotore dell'ingaggio edella coalizione di attori indipendenti. Specie nell'ultimocaso, per la creazione di formule retail, l'opportunità èsfidante e richiede lo studio e la messa a punto di archi-tetture globali che vanno dalla formulazione della stra-tegia retail, alle modalità di integrazione di alcune fasidel business system, alle modalità di finanziamento e digovernance. • Modelli aggregativi di retailer indipendenti. Si trattadi un modello affermatosi soprattutto nei Paesi nordicia fronte della riduzione dell'influenza dei retailer indivi-duali con l'emergere della grande distribuzione organiz-zata. Lo sviluppo in network dei retailer indipendenti èavvenuto attraverso processi aggregativi grazie allapresenza di un leader di network che orchestra e dirigeil conseguimento di obiettivi comuni e profittevoli pertutte le parti coinvolte, non necessariamente integratein un unica entità giuridica. Le aziende che hanno deci-so di assumere il ruolo di unità centrale o leader, orche-strano il processo d'integrazione ed esercitano la pro-pria leadership a seconda della modalità d'integrazio-ne scelta. La differenza con i sistemi tradizionali risiedenello sviluppo di piattaforme comuni (logistiche, infor-mative e relazionali) e nelle competenze di gestione delcanale, che diventano le variabili critiche per il succes-

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so dell'iniziativa di aggregazione. Il sistema è regolatoda accordi commerciali e/o contrattuali che permet-tono di mantenere un alto livello di flessibilità, sfruttan-do i vantaggi di una gestione collettiva. È questo unmodello che concettualizza la più conosciuta formuladel franchising, formula alternativa o complementarealla totale integrazione verticale e che permette di redi-stribuire i rischi economici e finanziari e soprattutto divalorizzare e moltiplicare anche all'estero competenzeretail esterne al proprio sistema.Aspetti metodologiciIl fattore che accomuna queste quattro modalità diaggregazione è la necessità per i protagonisti di fareuno spostamento logico dell'orientamento nei confron-ti delle proprie competenze. Invero, da approcci pretta-mente operativi (operational capability/operationalbased) con forte concentrazione su processi e sulledinamiche di mercato da parte di attori singoli è neces-sario attivare un approccio centrati sulle risorse e lerelazioni che intercorrono tra di esse (networkingcapability) che abbiano come base la creazione di valo-re proprio da processi di aggregazione di entità primaframmentate e dalla creazione di competenze ed inno-vazione derivanti dalla collaborazione. Le opportunità dell'aggregazione dipendono infatti, dallecondizioni di partenza del sistema (le relazioni tra leimprese che vogliono attivare l'aggregazione) e dal ruo-lo che gli attori vogliono avere, questo perché ad undeterminato ruolo corrisponde una dotazione di risorseche messe a disposizione a favore dell'intero sistema,devono essere gestite e massimizzate in virtù della pro-pria peculiarità, ma soprattutto in relazione all'insiemedi risorse complessive del nuovo soggetto aggregato.Si evince chiaramente che vi è la necessità nel disegnodell'aggregazione di identificare un leader di networkoppure di un sistema di gestione dall'alto, che si occupiproprio di orchestrare l'impiego delle risorse del siste-ma e il processo di creazione del valore dell'iniziativa.Una classificazione del ruolo/missione e della configu-razione che l'iniziativa può assumere è sintetizzata nel-la Figura di cui sotto.

5.3.1 La lezione degli scandinaviCome accennato poc'anzi vi è stata negli ultimi diecianni nel panorama scandinavo delle strategie d'azien-da (sia nel secondario come nel terziario) un forte

Guida Archittetto Gestore Promotore

Garantire utili di vendita

Gestire la conoscenzaStabilire relazioni solide con fornitori

e clienti

Generare Innovazione

Massimizzazione del margine di vendita e

volumi

Miglioramento dei margini attraverso la customizzazione di

prodotti/servizi

Gestione del lifetime dei costi

Allargamento del mercato di riferimento

Ruolo del leader di rete

Missione del leader di network

Il valore della creazione del network

Figura 21: Ruoli della rete e parametri di riferimento(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su matriceSynocus oy-Finlandia)

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segnale di spostamento di baricentro strategico cheha visto le dinamiche di aggregazione come soluzioniottimali sia per creare nuove opportunità di mercatosia per superare le barriere che derivavano dalla cri-stallizzazione dei propri sistemi distributivi. Il retail inPaesi come la Finlandia e la Danimarca ha subito unprocesso di trasformazione profondo negli ultimi duedecenni, dall'esistenza di top retailer indipendenti deglianni '60 e '70 si è passati appunto a modelli aggregati-vi che progressivamente si stanno imponendo nell'are-na della competizione globale.Negli anni '60 e '70 la performance dei top retailer erastata garantita da strutture organizzative network-based che consistevano prevalentemente in retailer indi-pendenti serviti da whosaler diretti che spesso lavorava-no sotto forma di cooperative. Questo sistema flessibile,imprenditoriale e orientata al mercato, vincente fino allafine degli anni '80 ha dovuto riconfigurarsi in seguito aglisviluppi in ambito dell'information technology deglianni '90. Le nuove tecnologie permettevano, infatti, nuo-ve possibilità in ambito di sourcing, logistica e nellagestione di retail shop. Tuttavia, per cogliere a pieno que-ste opportunità, da un punto di vista organizzativo si ren-deva necessario centralizzare il più possibile le decisio-ni e concentrare le principali attività operative. Ciò signifi-cava avviare processi costosi di integrazione di attorilocalizzati a valle ed a monte di una normale catenacommerciale/distributiva.La riduzione dell'influenza dei retailer individuali ha cosìavuto inizio nei primi anni '90 generando una tendenzadiversa da quella avvenuta nei paesi dell'Europa conti-nentale: lo sviluppo in network dei retailer indipen-denti, questa volta però attraverso processi aggregati-vi di gruppi di imprese, non necessariamente integratein un'unica entità giuridica, dove vi è la presenza di unleader di network che orchestra16 e dirige il consegui-mento di obiettivi comuni e profittevoli per tutte le particoinvolte.Le aziende che hanno deciso di assumere il ruolo di uni-tà centrale o leader orchestrano17 il processo d'inte-grazione ed esercitano la propria leadership a secon-da della modalità d'integrazione scelta. Nei casi scandinavi si possono trovare, infatti, integra-zioni con forte vocazione distributiva attraverso sistemiverticali di marketing (VMS)18 che sostituiscono i tradi-zionali sistemi di marketing wholesale-retail e contem-poraneamente una gestione dei processi a monteattraverso approcci centrati sulle risorse (materiali eumane) e la loro gestione accompagnati da accordiparticolari con gruppi di fornitori indipendenti.L'obiettivo è di avere un controllo su tutto il canaledistributivo e sui membri del canale per operare in unsistema unificato, gestito con modalità di governance

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peculiari di natura amministrativa e contrattuale. Rara-mente si trovano integrazioni a livello corporate comesuccede comunemente in Italia e Francia. Nel caso in cui l'unità centrale possegga direttamente inegozi del network come nel caso di IKEA (sistema ver-ticale di marketing corporate) le dinamiche decisionalinon sono oggetto di approvazione da parte delle singo-le unità di retail. In questo caso siccome c'è maggiorecontrollo della catena e maggiore probabilità di creareeconomie di scala e di scopo, aumenta la capacità dinegoziazione dell'unità centrale nei confronti fornitoriindipendenti che possono risultare chiave per lo stessonetwork retail; allo stesso tempo aumentano i rischifinanziari dell'operazione.In casi di integrazione come Sportia e BoConcept, lascelta è stata quella di assumere il ruolo d'unità centra-le o di leader di network dove i membri dello stesso net-work sono completamente indipendenti (sistemi verti-cali di marketing contrattuali o amministrativi). La diffe-renza con i sistemi tradizionali in questo caso risiedenella necessità di sviluppare piattaforme (logistiche,informative e relazionali) e competenze di gestione delcanale che diventano le variabili critiche per il successodell'iniziativa di aggregazione che sono a disposizionedei membri e che sono gestiti strategicamente dal lea-der ottenendo anche una migliore gestione dei feno-meni di brand extension. Il sistema è regolato da accordi commerciali e/o con-trattuali che permettono di mantenere un alto livello diflessibilità, sfruttando i vantaggi di una gestione collettiva. Vi sono numerosi vantaggi in questo tipo di aggregazio-ne come la diversificazione dei rischi e la creazione divalore per ogni singolo membro grazie ai minori costi ditransazione e all'accesso a informazioni con logica dinetworking. Tuttavia, i maggiori rischi per il successo diquesto tipo di aggregazione sono l'attivazione di effica-ci meccanismi collaborativi da parte dei membri e lagaranzia della coerenza nell'implementazione dellestrategie definite dal leader del network in mancanza dileve gerarchiche.

5.3.2 Un'aggregazione contrattuale: il caso SportiaSportia è attualmente la seconda catena retail di arti-coli sportivi in Finlandia, con oltre 50 negozi retail indi-pendenti. Quando nel 2006 è stata acquisita dal grup-po finlandese SGN, Sportia attraversava un periodo di6 anni di riduzione delle proprie quote di mercato ed undecremento costante del tasso di crescita, la societàera stata precedentemente integrata a livello di canalecommerciale/distributivo con forte centralizzazioneoperativa (sistema verticale di marketing corporate).La nuova compagine societaria ha definito un interven-

16Wallin, 2006.

17Dahanaraj e Parkhe, 2006.

18Kautto & Lindblom, 2004.

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to19 che sfruttava i vantaggi della precedente integrazio-ne (tutte le leve commerciali e produttive), ma che spo-stava il suo baricentro da gestore centralizzato a svilup-patore di valore attraverso un network di attori indipen-denti, offrendo una piattaforma informativa interorga-nizzativa (IOS-Interorganizational Information Sy-stem)20.La composizione di questo network di valore è presidiatada un'unità centrale e dalla sua azienda madre che ha: • tre tipologie di fornitori di articoli sportivi;• due organizzazioni partner per gli acquisti;• due tipologie differenti di retailer.

l ruolo dell'unità centrale varia a seconda dell'interlocu-tore del network. Troviamo per i fornitori diretti un ruo-lo di intermediario di fatturazione con i retailer che inquesto caso si assumono i rischi di credito in cambio diuna commissione verso i fornitori. Nel caso dei fornito-ri indiretti (stock supplier) l'unità centrale è responsabi-le di tutte le funzioni di sourcing, magazzino e logistica. Nei confronti dei partner d'acquisto l'unità centralecoopera con due organizzazioni separate in qualità dipartner associato. Sono due consorzi (di cui uno è ilsecondo più grande consorzio europeo di retailer di arti-coli sportivi) con i quali si realizzano le attività negoziazio-ne dei prezzi d'acquisto e di marketing nei confronti deiprincipali fornitori e brand di articoli sportivi. I retailer sono di due tipologie: i membri Sportia cheappartengono alla catena hanno diritto all'uso del brandSportia e all'accesso a tutti i servizi che fornisce l'unitàcentrale in modo strategico (es. piattaforma informativae strumenti di marketing), i non-membri che hanno soloun accesso limitato ai servizi della stessa unità. Nel 2006 l'organizzazione retail dei membri (con 51retail store membri) ha raggiunto un fatturato comples-sivo di 60 milioni di Euro in uno spazio medio dedicato di

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600 mq con una presenza media di 6 dipendenti.Mentre l'unità centrale ha raggiunto un fatturato di 17,9milioni di Euro derivanti dalle attività di wholesale trade,dall'intermediazione di fatturazione fornitori-retailer edalle commissioni annuali della catena di retailer.

5.3.3 Indoor Group e il caso SotkaMettendo in relazione comparata il caso Sportia con unaltro caso proveniente dalla Finlandia, ma nell'ambito delsettore mobile e arredo, si possono fare ulteriori riflessio-ni attinenti alla strutturazione dei modelli aggregativi.Indoor è il gruppo leader indiscusso in Finlandia nel setto-re del retail del mobile e arredamento ed è composto da: • due catene retail (Sotka e Asko) che occupano due

diversi segmenti di mercato medio/basso e medio;• un'unità produttiva Insofa che rappresenta una par-

te importante della piattaforma produttiva comuneper le due catene;

• delle sussidiarie sparse in Lituania ed Estonia. Indoor Group nel 2006 ha raggiunto un fatturato di158,400 milioni di Euro di cui la sola catena Sotkaoccupa circa il 70%.La strategia di Indoor si è basata sulle acquisizioni (nel1999 sono state acquisite le due catene) e contempo-raneamente sulla centralizzazione delle attivitàgestionali, informatiche, logistiche e di marketing,lasciando però un respiro di flessibilità nella parte avalle della propria catena. La catena Sotka, è composta da 59 negozi di cui 28 sonodi proprietà di Indoor, essi hanno il presidio dei mercatiprincipali (in ordine di grandezza e potenzialità), mentre irestanti 25 sono franchising e retailer indipendenti asso-ciati che occupano i mercati secondari, all'estero Sotkaha 3 negozi in Estonia e altri 3 in Lituania.L'integrazione è verticale di livello corporate con unastruttura semplice di franchising. L'aspetto interessan-te di questo esperimento consiste nella complementa-rità delle due catene (Asko e Sotka) a livello distributivo,

Figura 22: Relazioni e supporto dell'unità centrale“Sportia” con gli attori del proprio network (Fonte:elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008)

19Synocus è stata la società di consulenza che ha seguito insieme al management di Sportia la definizione e l'implementazione dell'intervento.20Jhonston e Vitale, 1988, IOS sono sistemi informativi che attraversano trasversalmente i confini delle organizzazioni.

Figura 23: Relazioni e supporto del gruppo con gliattori del proprio network (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008)

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unito ad un controllo centralizzato del 50% del fabbiso-gno produttivo in modo centrale, mentre il restante50% è frutto di proficue collaborazioni con fornitori chehanno il compito dello sviluppo dei prodotti con sboccoesclusivo tramite una delle due catene. Gli ingredienti alla base di questo modello aggregativoper acquisizione sono:• complementarietà distributiva;• controllo della produzione ed dell'innovazione di pro-dotto attraverso accordi privilegiati (che permettonoun flusso continuo di competenze nuove nel sistemacentralizzato).

6 LE MOTIVAZIONI E LE CAUSE

6.1 Il settore mondiale del mobile arredo: principali evo-luzioni dei mercati e della domanda6.1.1 Il settore mondiale del mobile: principali evidenzeA livello globale21 i consumi22 di mobili arredo23 secondo gliultimi dati disponibili (2006) ammontano a circa 250miliardi di Euro, in crescita24 nell'ultimo decennio (1997-2006) del 3,9% all'anno (si veda figura sotto).

In una stima di larga massima, tale mercato può esseresegmentato in quattro principali fasce - lusso, medio-alto,medio e basso di gamma - i cui valori sono riportati nellafigura 25.Per quanto riguarda i principali mercati di consumo gliStati Uniti rappresentano da soli quasi il 30% del totale(posizione che mantengono dal 1997, primo anno delperiodo di osservazione dei dati considerati in questo rap-porto), seguiti dalla Cina che nel periodo considerato(1997-2006) ha sestuplicato il valore del proprio merca-to (il CAGR di periodo è pari al 20,7%, il secondo più alto

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dei 60 Paesi considerati dopo il Vietnam) e dalle principa-li economie mondiali (Germania, Regno Unito, Italia,Giappone, Francia, Spagna, Canada). Al decimo posto siinserisce un altro Paese emergente - l'India - che è passa-ta dai 4 miliardi di Euro di consumi del 1997 agli attuali6,7 miliardi, arrivando al 2,7% del totale mondiale.

182.979

198.212

224.925

213.939

230.469

247.632

175.704

250.278

231.417

208.706

€ 170.000

€ 180.000

€ 190.000

€ 200.000

€ 210.000

€ 220.000

€ 230.000

€ 240.000

€ 250.000

€ 260.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Consumi Lineare (Consumi)

Milioni Euro

Figura 24: Valore dei consumi mondiali di mobili arre-do, in Milioni di Euro, 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 25: Segmentazione dei consumi mondiali di mobi-li arredo per fascia di prodotto, 2006 (Fonte: stimaTEH-Ambrosetti)

21L'universo di riferimento è composto da 60 Paesi. I Paesi sono selezionati sulla base della dimensione dell'economia, dell'importanza del settore del mobile e arredo(mercato interno) e del contributo al commercio intenzionale (esportazioni e importazioni) al settore. Nel complesso tali Paesi: ospitano circa il 75% della popolazionemondiale (4,8 miliardi di persone), contano per il 92% del commercio globale di mobili e per quasi la totalità della produzione.22Ci si riferisce ai consumi apparenti valutati al prezzi di produzione, escludendo il markup. 23Sono comprese nella definizione: sedute (escluse quelle mediche, dentistiche e da veterinari), eventualmente convertibili in letti; parti di sedute; mobili imbottiti; mobi-li per ufficio; mobili per la cucina; mobili per la camera da letto; altri mobili (per il soggiorno, per la sala da pranzo, per il bagno, per esterni, ecc.); parti di mobili. I materia-li considerati sono: metallo, legno, plastica, bamboo e altri materiali. Sono esclusi materassi e supporti.24Ci si riferisce al tasso annuo medio composto (CAGR). Nel prosieguo del rapporto, salvo diversa indicazione, tutti i tassi di crescita saranno espressi in termini diCAGR.

Canada3,1%

Spagna3,2%

India2,7%

Francia4,2%

Giappone 5,0%

Italia5,1%

Altri Paesi sviluppati12,9%

Altri Paesi emergenti11,6%

Regno Unito5,2%

Germania6,9%

Cina12,0%

Stati Uniti28,1%

Figura 26: Consumo mondiale di mobili arredo perPaese, 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sufonti statistiche ufficiali)

Figura 27: Consumi di mobili arredo per principali Paesie aggregati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sufonti statistiche ufficiali)

L'Italia è in quinta posizione con 12,6 miliardi di Euro, parial 5,1% del valore globale.A livello aggregato i 27 membri dell'Unione Europea, con

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la Norvegia e la Svizzera, generano il 68% dei consumi glo-bali, a fronte di una popolazione che è circa il 20% di quel-la complessiva. Viceversa, l'area Asia e Pacifico - forte diuna popolazione di oltre 3 miliardi di persone (quasi il 70%del totale), “pesa” per poco più del 25% dei consumi. Acompletezza d'analisi è però da segnalare che nel decen-nio considerato (1997-2006), a causa della spinta prove-niente dai Paesi emergenti (in particolare Cina, India eVietnam), l'area ha registrato un tasso di crescita netta-mente al di sopra di quello medio mondiale (rispettiva-mente 5,9% contro 3,6%). Per quanto riguarda il consumo pro capite di mobili, alivello mondiale questo si attesta sui 52 Euro: di fatto sipassa da una media di 190 Euro pro capite dell'area deiPaesi sviluppati, ad un valore di 11 Euro per persona neiPaesi emergenti.

Focalizzando l'analisi sui Paesi con un Pil pro capite supe-riore agli 8.000 Euro, è la Norvegia a far registrare il datopiù elevato (quasi 360 Euro pro capite), seguita daAustria, Danimarca e Svizzera con valori intorno ai 300Euro. Tra i principali mercati di consumo, Stati Uniti, Italia,Regno Unito e Germania, evidenziano valori superiori allamedia, mentre Francia, Spagna e Giappone valori inferiori(si veda figura di seguito). Interessante è poi notare il tota-le disallineamento tra Pil giapponese pro capite e spesapro capite nel mobile arredo. É lecito quindi pensare che,attraverso uno stimolo al consumo che riesca a cambia-re l'approccio all'arredamento della popolazione giappo-nese, la differenziazione dell'offerta e una comunicazionemirata alle fasce più ricettive di popolazione si possanoricavare interessanti opportunità di business.

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Per quanto concerne la produzione25 questa è stimatain circa 245 miliardi di Euro, con una crescita mediaannua composta (CAGR) del 3,6% nell'ultimo decennio(1997-2006).

A livello di segmentazione per Paese, le 7 maggiori econo-mie mondiali - nell'ordine in termini di importanza per il set-tore mobile e arredo Stati Uniti, Italia, Germania,Giappone, Regno Unito, Canada e Francia - produconooltre il 50% del valore totale. Tale valore sale al 65% se siconsiderano i rimanenti Paesi sviluppati.In questo quadro è da segnalare però - all'interno dei primi10 produttori mondiali la Cina al secondo posto dopo gliStati Uniti (e davanti all'Italia al terzo) e l'india e la Polonia -seppur staccate in termini di peso complessivo - rispettiva-mente al nono e decimo posto (si vedano figure seguenti).In particolare i Paesi emergenti - Cina in primis - che attual-mente producono il 35% circa del valore mondiale, stan-no rapidamente guadagnando importanza nello scenario

Figura 28: Consumi di mobili arredo pro capite per prin-cipali Paesi e aggregati, 2006 (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

25È escluso il markup per la distribuzione.

Norvegia

SvizzeraDanimarca

Austria

Finlandia

SveziaStati Uniti

Olanda

IrlandaRegno UnitoGermania

Belgio

Italia

Canada

AustraliaCipro

Nuova Zelanda

Francia

Giappone

Kuwait

Singapore

Spagna

Malta

EstoniaIsraele Grecia

Rep. Ceca

Ungheria

Taiwan

Portogallo

Corea Sud

Slovenia Emirati A rabi

400

320

280

240

200

160

120

80

40

00 8.000 16.000 24.000 32.000 40.000 48.000 56.000

Media consumi mobili pro capite

Media Pil pro capite

Pil pro capite (Euro)

Consumi mobili pro capite (Euro)

Figura 29: Consumi pro capite di mobili arredo perPaesi con Pil pro capite superiore a 8.000 Euro, 2006(Fonte: rielaborazione TEH-Ambrosetti su fonti stati-stiche ufficiali)

184.344

199.172

223.393

211.463

227.360

206.478

244.284

178.113

230.278231.553

170.000

180.000

190.000

200.000

210.000

220.000

230.000

240.000

250.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Milioni Euro

Figura 30: Valore della produzione mondiale di mobiliarredo, in Milioni di Euro, 2006 (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

ITALIA

NS

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LIF

E

42

India2,8%

Francia3,1%

Polonia2,6%

Canada3,3%

Regno Unito3,4%

Giappone4,0%

Altri Paesi sviluppati15,2%

Altri Paesi emergenti12,2%

Germania6,7%

Italia8,0%

Cina17,5%

Stati Uniti21,2%

Posizione (2006)

Paese% Produzione su tot mondo (2006)

Produzione (2006, Milioni €)

CAGR (1997-2006)

1 Stati Uniti 21,2% 51.810 1,0%2 Cina 17,5% 42.839 22,3%3 Italia 8,0% 19.532 2,5%4 Germania 6,7% 16.287 -0,3%5 Giappone 4,0% 9.794 -6,3%6 Regno Unito 3,4% 8.298 0,2%7 Canada 3,3% 8.076 6,6%8 Francia 3,1% 7.579 1,6%9 India 2,8% 6.827 6,2%

10 Polonia 2,6% 6.467 11,7%Altri Paesi sviluppati 15,2% 35.563 Altri Paesi emergenti 12,2% 31.212 Mondo 100,0% 244.284 3,6%

Figura 32: Produzione di mobili arredo per principaliPaesi e aggregati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu fonti statistiche ufficiali)

competitivo globale, sia come esportatori che come mer-cati di consumo. In riferimento alle esportazioni - arrivate a quasi 72miliardi di Euro - il tasso di crescita nel decennio 1997-2006 anche in questo caso è stato sostenuto, attestan-dosi al 7,3% medio annuo.

40.942

45.672

58.02961.039

66.076

56.816

71.646

37.945

56.72356.371

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Milioni Euro

Figura 33: Valore delle esportazioni mondiali di mobiliarredo, in Milioni di Euro, 2006 (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Vietnam2,7%

Danimarca2,8%

Malesia2,4%

Francia2,9%

Stati Uniti3,6%

Canada5,0%

Altri Paesi sviluppati18,2%

Altri Paesi emergenti16,0%

Polonia6,7%

Germania8,8%

Italia11,9%

Cina19,0%

Figura 31: Produzione mondiale di mobili arredo perPaese, 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sufonti statistiche ufficiali)

Figura 34: Esportazioni mondiali di mobili arredo perPaese, 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sufonti statistiche ufficiali)

Posizione (2006)

Paese% Esportazioni su tot mondo (2006)

Esportazioni (2006, Milioni €)

CAGR (1997-2006)

1 Cina 19,0% 13.596 26,8%2 Italia 11,9% 8.498 1,6%3 Germania 8,8% 6.297 7,2%4 Polonia 6,7% 4.772 13,7%5 Canada 5,0% 3.552 4,6%6 Stati Uniti 3,6% 2.552 2,6%7 Francia 2,9% 2.093 3,2%8 Danimarca 2,8% 2.004 2,2%9 Vietnam 2,7% 1.901 29,4%

10 Malesia 2,4% 1.752 6,0%Altri Paesi sviluppati 18,2% 13.002 Altri Paesi emergenti 16,0% 11.449 Mondo 100,0% 71.746 7,3%

Figura 35: Esportazioni di mobili arredo per principaliPaesi e aggregati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu fonti statistiche ufficiali)

Un dato di particolare interesse è l'affermazione comeprincipale esportatore mondiale della Cina che - comenoto - ha dal 2005 superato l'Italia alla prima posizione,segnando un tasso medio di incremento che nel decennioin osservazione ha superato il 25% (si veda Figura 13 perun confronto Italia-Cina).In questo contesto - e come si dirà successivamente nelprosieguo del presente rapporto - un altro fenomeno dirilievo è la generale affermazione dei Paesi emergenticome aree di importanti esportazioni, che di fatto hannoeroso quote di mercato ai tradizionali top exporter (Italia,Germania, Canada, Stati Uniti). A conferma di ciò, nella topten dei Paesi di esportazione, sono entrati infatti Vietname Malesia (rispettivamente 9° e 10° posizione) che nel1997 avevano un peso residuale.

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E

In merito infine alle importazioni, anche in questo caso ladinamica è stata di una crescita sostenuta: di fatto i valorisono passati dai 35,5 miliardi di Euro del 1997 agli attuali73,6 miliardi Euro, con un tasso medio annuo compostodell'8,4%.

43

Gli Stati Uniti che si confermano nel periodo di osservazio-ne (1997-2006) il primo importatore mondiale di mobilearredo, hanno mostrato una dinamica addirittura cre-scente delle importazioni, passando da 7,5 miliardi di Euro(21,1% del totale mondiale) agli attuali 20,2 miliardi diEuro (pari al 27,4% dello share complessivo). Accanto a questo Paese, significativi tassi di crescita -anche se su valori più contenuti - sono stati registrati daRegno Unito (diventato il 3° importatore mondiale dalla 5°posizione del 1997), Canada e Spagna (che nel 1996 nonera neanche nella top 10 dei Paesi importatori).

39.573

44.655

59.564

63.625

68.933

59.043

73.616

35.543

57.28256.231

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Milioni Euro

Figura 37: Valore delle importazioni mondiali di mobiliarredo, in Milioni di Euro, 2006 (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Paesi Bassi2,6%

Spagna2,6%

Svizzera2,4%

Belgio3,2% Giappone

4,0%

Canada4,4%

Altri Paesi sviluppati16,2% Altri Paesi emergenti

12,8%

Francia6,8%

Regno Unito7,8%

Germania9,7%

Stati Uniti27,5%

Figura 38: Importazioni mondiali di mobili arredo perPaese, 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sufonti statistiche ufficiali)

Posizione (2006)

Paese% Importazioni su tot mondo (2009)

Importazioni (2006, Milioni €)

CAGR (1997-2006)

1 Stati Uniti 27,5% 20.271 11,6%2 Germania 9,7% 7.137 3,4%3 Regno Unito 7,8% 5.722 12,2%4 Francia 6,8% 4.979 8,3%5 Canada 4,4% 3.244 11,0%6 Giappone 4,0% 2.957 3,2%7 Belgio 3,2% 2.382 4,8%8 Spagna 2,6% 1.901 17,4%9 Paesi Bassi 2,6% 1.894 3,7%

10 Svizzera 2,4% 1.793 4,3%Altri Paesi sviluppati 16,2% 11.914 Altri Paesi emergenti 12,8% 9.422 Mondo 100,0% 73.616 8,4%

Figura 39: Importazioni di mobili arredo per principaliPaesi e aggregati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu fonti statistiche ufficiali)

1.9642.540

5.677

8.158

10.822

3.863

4.415

1.599

13.596

6.4447.394

7.633

7.664

8.885 9.173 9.0118.439 8.574

8.317 8.498

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

Export Cina Export Italia

Milioni Euro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 36: Esportazioni di mobili arredo nel periodo1997-2006 - confronto Italia-Cina (Fonte: elaborazio-ne TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

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6.1.2 I principali fenomeni di discontinuità dell’ultimodecennio nel mercato mondiale del mobile arredo

A livello strutturale si sono verificati negli ultimi diecianni almeno due fenomeni rilevanti e strettamenteinterconnessi.Da un lato la globalizzazione e l’intensificazione degli scam-bi internazionali ha favorito la progressiva apertura delmercato del mobile arredo il cui grado di apertura (il rap-porto tra importazioni e consumi) è passato dal 20,2%del 1997 all’attuale 29,9%. Tale situazione è ascrivibile inbuona parte al continuo incremento delle importazionidegli Stati Uniti (e in misura minore da quelle del RegnoUnito) che sono state il motore principale della crescitadel commercio mondiale almeno fino al 2006.

44

Dall’altro – e come più sopra citato – si sono affermatisulla scena competitiva nuovi attori, segnatamente leeconomie emergenti e Cina in primis, che hanno profon-damente rivoluzionato lo scenario di riferimento.È noto infatti che proprio la Cina negli anni recenti ha toltoall’Italia (oggi al secondo posto) il tradizionale primato diprimo esportatore mondiale, connotandosi al contempoanche come importante mercato di consumo. Di fatto il Paese asiatico negli ultimi dieci anni ha sestupli-cato i consumi e la produzione (diventando il secondo piùgrande mercato mondiale dopo gli Stati Uniti) e quasidecuplicato le esportazioni, erodendo significative quotedi mercato rispetto a tutti gli altri Paesi top exporter.Trend similari (in termini di crescita dei consumi internie/o delle esportazioni26), anche se su valori molto più con-tenuti si stanno verificando anche in altri Paesi emergenticome ad esempio l’India, la Malesia o il Vietnam (si vedanole tabelle di sintesi di cui alle Figure 42, 43, 44 e 45).

22,5%

30,0%29,7%

26,5%

21,6%

28,3% 29,9%

20,2%

24,8%

24,3%

18%

20%

22%

24%

26%

28%

30%

32%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Gradoapertura mercato Lineare(Gradoapertura mercato)

9.217

11.837

17.234

17.806 19.11816.242

16.334

7.520

20.271

16.573

2.027 2.374 2.7543.521 3.810

4.546 4.7595.452

5.414 5.722

2.000

6.000

10.000

14.000

18.000

22.000

Import StatiUniti Import Regno Unito

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 40: Grado di apertura del mercato mondialedel mobile arredo, 1997-2006 (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 41: Importazioni di mobili arredo nel periodo1997-2006 – confronto Stati Uniti-Regno Unito(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statisti-che ufficiali)

26 È comunque da segnalare a completezza dell'analisi che le statistiche delle esportazioni considerano solo il Paese di origine, prescindendo dalla nazionalità deiproprietari delle imprese. In tal senso dunque, in molti Paesi emergenti (Polonia, Romania, Brasile e la stessa Cina) molti nuovi impianti sono controllati (in varie for-me e secondo diverse modalità) da società europee ed americane che delocalizzano e frammentano la propria attività per sfruttare spazi di opportunità.

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45

Figura 45: Importazioni di mobili arredo, primi 10 Paesi e posizionamento 1997 e 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 42: Consumi di mobili arredo, primi 10 Paesi e posizionamento 1997 e 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 43: Esportazioni di mobili arredo, primi 10 Paesi e posizionamento 1997 e 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 44: Produzione di mobili arredo, primi 10 Paesi e posizionamento 1997 e 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

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6.1.3 I possibili scenari tra dieci anni: il futuro probabilePer l’immediato futuro (2008) le prospettive per ilsettore rimangono positive con tassi di crescita com-plessivi stimati nell’ordine del 3-4% all’anno, in linea coni trend dell’ultimo periodo. In questo scenario globale, si dovrebbero manifestaredifferenze, anche piuttosto marcate, tra i singoli Paesi.In particolare, focalizzando l’attenzione sui primi 10mercati, a fronte di uno scenario sostanzialmente sta-bile, in termini di domanda, dagli Stati Uniti, la Cinadovrebbe vedere un aumento della richiesta di mobiliintorno al 7%.

Figura 46: Previsioni di crescita della domanda 2007-2008 nei primi 10 mercati mondiali (Fonte: CentroStudi Industria Leggera-CSIL)

Nel medio-lungo periodo (prossimo decennio) è assaiprobabile il verificarsi di almeno due fenomeni di parti-colare interesse, in grado ancora una volta di influenza-re profondamente il mercato.Da un lato si assisterà verosimilmente – come staaccadendo per altri settori come ad esempio quello ali-mentare – ad un “salto di scala” del mercato dovutoall’ingresso ad un’economia di benessere di grandimasse di persone – in particolare nelle aree emergen-ti asiatiche e del Sud America – tali da spingere la cre-scita della domanda globale a tassi multipli di quellidel recente passato.Nello specifico si prevede che entro il 2020 la fasciamedia della popolazione, con un reddito lordo a parità dipotere d’acquisto compreso tra i 20.000 e i 40.000Euro all’anno, andrà quasi a raddoppiare raggiungendoi quasi 3,5 miliardi di individui sui circa 8 miliardi di popo-lazione mondiale previsti per il 2020. In questo contesto un importante incremento si avràanche nella base di fascia medio-alta (persone con unreddito annuale lordo a parità di potere d’acquisto com-preso tra i 40.000 e i 60.000 Euro). Anche in questocaso il fenomeno dovrebbe trovare la massima manife-stazione in Paesi quali Russia, India, Cina, Brasile (dasole queste aree andranno verosimilmente a pesarenei prossimi 10 anni per oltre il 25% della classe medioalta mondiale – si veda Figura 47).

46

Dimensione mercato(Domanda)

PaeseTasso di crescita reale (%)

consumi mobili arredo(previsioni per il 2008)

1 Stati Uniti 0,0%2 Cina 7,0%3 Germania 1,0%4 Regno Unito 2,0%5 Italia 1,0%6 Giappone 1,0%7 Francia 2,0%8 Spagna 1,0%9 Canada 2,0%10 Corea del Sud 3,0%

Mondo 3,0%

Cina

110 Mil

Russia

28 Mil

Brasile

25 Mil

India

56 Mil

2006

Cina

300 Mil

Russia

36 Mil

Brasile

40 Mil

India

152 Mil

2018

Figura 47: Evoluzione probabile della classe medioalta (numero di individui) in Russia, Cina, India e Brasile,2006 e 2018 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sudati CIA World Factbook, Banca Mondiale, Ministerodegli Esteri)

Trend analoghi (si veda Figura 48) inoltre si manifeste-ranno anche per i cosiddetti “ricchi”, persone cioè –nella classificazione internazionale – con una ricchezzafinanziaria (escluse quindi le proprietà immobiliari)superiore al milione di Dollari americani. Ad oggi la massima concentrazione di queste persone– circa 9,5 milioni nel mondo che detengono una ric-chezza complessiva di oltre 30 trilioni di Euro – si hanell’area europea e nordamericana, con rispettiva-mente il 30,5% e il 33,6% del totale27.

27Seguite da quella Asia Pacifico (27,4%) e a distanza dall'America Latina (4,2%), dal Medio Oriente (3,2%) e dall'Africa (1,1%).

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Figura 48: classe dei “ricchi” (numero di individui) permacro-area geografica, valori storici e previsionali(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiCapgemini, Merril Lynch, CIA World Factbook, BancaMondiale)

Figura 49: ricchezza detenuta (miliardi di Dollari ame-ricani) dalla classe dei “ricchi” per macro-area geo-grafica, valori storici e previsionali (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su dati Capgemini, Merril Lynch,CIA World Factbook, Banca Mondiale)

Entro il prossimo decennio tale situazione sarà in parteradicalmente modificata: basti pensare che l’area AsiaPacifico verosimilmente conterà al 2018 oltre 7 milio-ni di “ricchi” (pari al 34,4% del totale mondiale), in cre-scita di oltre 5,5 milioni di unità rispetto ai valori attualie con una ricchezza complessiva detenuta di oltre 20trilioni di Euro. Tutto ciò – oltre ad incrementare significativamente ladomanda generale di mobili (anche legata al grande svi-luppo immobiliare residenziale e commerciale) – spin-gerà verso l’alto la richiesta di mobili di fascia media,medio alta e lusso.

47

Figura 50: Evoluzione probabile della classe dei “ric-chi” (numero di individui) per macro-area geografica,2006 e 2018 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sudati CIA World Factbook, Banca Mondiale, Ministerodegli Esteri)

6.2 Il sistema competitivo e i trend emergenti neiPaesi indagati (Stati Uniti, Europa, Cina, Giappone)Per capire meglio il contesto mondiale, nel presente lavo-ro abbiamo analizzato le aree di maggiore interesseattuale e prospettico sia come mercati di sbocco checome sistemi competitivi nel settore del mobile arredo.Da questa analisi sono emerse modelli competitivi etrend specifici in ciascun Paese considerato.

6.2.1 Gli Stati Uniti6.2.1.1 Il sistema produttivo del mobile arredo negliStati Uniti

Gli Stati Uniti restano, pur confermandosi un Paese abassa vocazione esportativa, il primo Paese mondialeper produzione di mobili; la struttura produttiva delsettore, a seguito delle politiche di approvvigionamentooff shore dei giganti della distribuzione, è ormai moltoconcentrata; la dimensione media delle aziende è deci-samente maggiore di quella italiana (18 addetti per

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

2004 2005 2006 2013 2018

Africa MedioOriente America LatinaAsia Pacifico Europa Nord America

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

2004 2005 2006 2013 2018

Africa MedioOriente America LatinaAsia Pacifico Europa Nord America

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azienda contro 6 italiani) e le prime 7 aziende produttri-ci, tutte quotate, superano il miliardo di Dollari di fattu-rato. Tradizionalmente gli Stati Uniti hanno mostratocompetenze superiori (produttive, commerciali, logi-stiche e progettuali) nel campo dei mobili da ufficiodove sono leader incontrastati sul mercato nazionale (iprimi 5 concorrenti, tutti americani, detengono il 60%del mercato). Il settore residenziale, poco presidiato daiproduttori locali, è sostanzialmente in mano alle cateneretail in cui sono venduti prevalentemente prodotti delbasso di gamma di provenienza cinese.

Figura 51: Produzione di mobili negli Stati Uniti dal1997 al 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sufonti statistiche ufficiali)

I maggiori player mondiali del settore mobile arredoIl mercato statunitense del mobile arredo conta al suointerno le più grandi aziende del comparto(*), veri epropri colossi con fatturati anche abbondantementeoltre il miliardo di Euro. Nella tabella sottostante sonoriportati i fatturati delle maggiori aziende negli ultimi 4anni. Di queste due sono retailer, IKEA - l'unica non ame-ricana- e Bed, Bath and Beyond; è evidente che essen-do fatturati generati a prezzi retail essi non sono com-parabili con quelli delle aziende produttrici.Gli altri hanno diverse specializzazioni produttive:• Leggett&Platt è un produttore despecializzato delbasso di gamma.• Steelcase e Hermann Miller sono due produttori dilunga tradizione di mobili per ufficio rispettivamente delmedio-alto e dell'alto di gamma.• HNI è un'azienda nata come produttrice di mobili daufficio, in seguito diversificata come provider di soluzio-ni di ogni tipo per l'ufficio e la casa: tra le 7 aziende par-te del gruppo ce n'è una che si occupa di approvvigiona-mento di acciaio e una utility del gas. • Furniture Brand International: è un gruppo formatoda 6 brand rilevanti nel mercato americano di stile tra-dizionale del medio, medio-alto di gamma, rispetto allapercezione del mercato interno. Vende i suoi prodotti o

48

in negozi dove aggrega i suoi brand in un unico puntovendita, le “gallerie”, o in negozi mono marca.• Sealy: azienda internazionalizzata che si occupa del

sistema notte dal letto al materasso.• La-Z-Boy: azienda specializzata nell'imbottito classico

del basso di gamma. Possiede punti vendita di proprietà.

Figura 52: Prime aziende mondiali per fatturato di mobi-le-arredo Fonte: Fortune Global 500

(*) Aziende del mobile arredo e retail dell'arredo censite dalla rivista Fortune

500, più IKEA.

Quanto alle dinamiche di consumo gli Stati Uniti resta-no il primo Paese per consumo di mobili. Il grafico sot-to riportato descrive l’andamento dei consumi di mobi-le arredo negli Stati Uniti negli ultimi anni. Come si puòvedere il settore ha raggiunto il suo picco di consuminel 1999 per poi scendere leggermente fino al 2001quando, a causa dell’11 settembre si è registrata unaflessione notevole. I consumi hanno cominciato ariprendersi dal 2004, con tassi annuali oscillanti tral’8% e il 3%, superiori alla media di crescita del Pil diquesti stessi anni. Le ragioni delle buone performancefatte registrare nel recente passato sono sostanzial-mente due: da un lato, si è verificata un’impennata nel-l’acquisto di nuove case, agevolata anche dalla riduzio-ne dei tassi di interesse sui mutui; dall’altro il trend diacquisto degli ultimi anni è stato destinato ad abitazionidi sempre maggiore dimensione rispetto al passato. Ilrisultato, per il 2007, è stato di una spesa generale perprodotti di arredamento vicino ai 70 miliardi di Euro.

57.013

47.574

52.315

61.762

50.640

67.545

65.021

47.237

51.810

50.918

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

70.000

Serie1 Lineare (Serie1)

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

2004 2005 2006 2007Ikea 12 .800,00 14.800 ,00 17.30 0,00 19.800,00 Bed, Bath and Beyond 3 .605,24 4.141 ,72 4.62 9,77 4.8 36,00Leggett&Platt 4 .094,34 4.263 ,45 4.387,80 3.105,90 Steelcase 1 .888,44 2.102 ,88 2.28 6,51 2.2 63,58HNI 1 .685,43 1.957 ,68 2.13 5,80 1.8 78,52Furniture B rands International 1 .942,18 1.884 ,63 1.88 2,26 1.5 21,57Hermann Mil ler 1 .077,47 1.219 ,35 1.38 4,55 1.4 02,33Sealy 1 .057,92 1.182 ,32 1.23 0,41 1.2 43,89La-Z-B oy 1 .375,80 1.460 ,38 1.35 0,92 1.1 81,92

Azienda Fatturato in mil ioni di Euro

66.61562.665

59.357

77.299

67.419

80.722

78.671

52.729

69.529

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50.000

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Milioni Euro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 53: Andamento dei consumi negli Stati Unitidal 1997 al 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

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Con riferimento invece alle importazioni, la Cina stafacendo registrare in questi anni tassi di sviluppo sulmercato impressionanti. Calano, invece, le importazio-ni dal Canada e dall’Italia, che negli ultimi quattro anni èstata superata da Messico e Vietnam, passando dallaterza alla quinta posizione complessiva.

Figura 54: Primi Paesi fornitori di mobile arredo degliStati Uniti (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sudati US International Trade Administration)

Per il prossimo futuro alcuni fattori concorrono adeterminare una visione tendenzialmente non positi-va per il settore. In primo luogo il numero di nuovefamiglie è previsto aumentare molto poco nel prossi-mo decennio (circa dell’1% annuo); così come il reddi-to disponibile sarà sostanzialmente stagnante nelprossimo futuro. Inoltre, anche a causa delle recentibolle speculative scoppiate in campo edilizio si costrui-ranno un numero di case inferiore rispetto a quantofatto in passato. Infine, la popolazione di fascia di etàcompresa tra i 25 e i 34 anni (ovvero il “target” perdefinizione del settore dei mobili) è prevista assotti-gliarsi nei prossimi anni. All’interno del mercato americano la fascia alta apparemolto limitata e va considerata senza dubbio una nic-chia, dal valore non superiore a poche centinaia dimilioni di Dollari; le dinamiche di questo “vertice dellapiramide”, hanno conosciuto in media un tasso di cre-scita molto limitato nell’arco di tempo considerato. LaFigura di cui sotto rappresenta infatti le importazionidai Paesi Europei orientate alla fascia più alta di merca-to: la situazione complessiva negli ultimi anni apparestagnante se non recessiva, con la sola eccezione delleimportazioni di provenienza spagnola, che pure ancoraraggiungono a stento un quarto del valore esportatodal nostro Paese.

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Figura 55: Primi Paesi europei fornitori degli StatiUniti (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati USInternational Trade Administration)

6.2.1.2 Il sistema distributivo negli Stati UnitiNegli Stati Uniti una fetta considerevole della distribu-zione appartiene ai “furniture stores”, locali o nazionali,che contano nel complesso per quasi il 50% del siste-ma distributivo complessivo.

Figura 56: Canali distributivi dell’arredamento resi-denziale, 2007 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu dati Furniture Today)

Sempre più diffuso è inoltre l’utilizzo delle tecnologieinternet. L’acquisto on-line è sempre più comune e uti-lizzato dagli stessi retailer dotati di localizzazione fisica.Un esempio in tal senso può essere dato dalla catena dinegozi, reali ma sempre più “virtuali”, ad esempio Room& Board.

Dinamiche evolutive della distribuzione americanaLe dinamiche evolutive della distribuzione del mobile negliStati Uniti si possono suddividere in tre distinte fasi chevengono riassunte nell’immagine sotto riportata.

Specialty Stores5,9%

Decoratori/Designer5,9%

Wal Mart, K-Mart,Target 5,0%

Superstores peruffici 4,8%

Department Stores4,4%

Altro 17,2%

Altri Furniture Storesregionali o locali

21,0%

Primi 100 FurnitureStores 19,4%

Altre catene diFurniture Storesnazionali 9,8%

Aziendemanifatturiere 6,8%

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Figura 57: L’evoluzione della distribuzione americana(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti)

La crisi dei design centerA partire da circa dieci anni fa, si è registrata negli annipassati una fortissima tendenza da parte dei produtto-ri a “uscire” dai design center in direzione dei negozimonomarca. Le ragioni della crisi dei design center sono molteplici evanno ricercate in ultima istanza in un cambiamento dimatrice culturale e comportamentale del consumato-re americano. Infatti, come citato da più fonti28, da circadieci anni, ha preso piede presso gli acquirenti un cre-scente livello di consapevolezza riguardo alle scelte daoperare per le loro proprie abitazioni, consapevolezzache ha inevitabilmente finito col minare la fiducia nellafigura dell’architetto/decoratore a cui delegare ognidecisione. Il design center rimanendo ancorato nellapercezione collettiva all’immagine di “tempio degliarchitetti”, senza quindi operare alcuno sforzo per pro-porsi anche al pubblico, è rimasto in genere spiazzato.L’utilizzo delle tecnologie di rete ha contribuito fortissi-mamente ad accrescere la consapevolezza del con-sumatore e ne ha moltiplicato le possibilità di acquisto.In altre parole quasi improvvisamente il consumatoreamericano si è trovato con la possibilità di vedere eacquistare direttamente online, mobili a cui prima ave-va un accesso molto limitato e “mediato” dalla figuradell’arredatore. Altro fattore determinante della crisi dei design centerè costituito dalla rigida e infelice localizzazione fisica incui sono relegati29. A seguito di ciò sono sorti aManhattan i primi retailer multimarca di arredamentoe design. Tale fenomeno è stato percepito al suoingresso come profondamente innovativo e ha genera-to una entusiasta spinta al cambiamento che ha con-vinto molti tra i produttori a cambiare strategia e a pun-tare sul “negozio su strada”.

Il negozio su strada: da multimarca a monomarcaIl passaggio da design center a negozio su strada è benriassunto in questa frase, pubblicata sullo stesso arti-colo sopra citato e riferita al fatto che alcuni designcenter si stavano attrezzando per garantire una mag-giore apertura al pubblico: “Questo affronto alla pro-fessione dell’ interior designer è un segno, tra i molti,di un importante cambiamento nelle modalità in cui gli

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americani arredano le proprie abitazioni. Nuovi pro-duttori di mobili di design, ora considerano di posizio-narsi con un loro negozio su strada; e prodotti che untempo erano difficili da trovare ora sono immediata-mente disponibili per tutti online, permettendo così auna crescente classe di clienti non professionisti di eli-minare il middle man’”.Il modello dei retailer multimarca, tuttavia non si è svi-luppato secondo le dinamiche auspicate dai produttori.Troppo pochi negozi si sono aggiunti ai primi “pionieri” equesto ha impedito ai produttori di garantirsi volumi divendita e visibilità adeguata alle nuove aspettative. Inaggiunta, la politica di “non dire no a nessuno”, adottatadai retailer statunitensi, ha generato malumori pressoi produttori, finendo in definitiva per scontentare tutti.Per questo aziende italiane, tanto nel settore dei mobiliquanto in quello delle cucine, hanno aperto negozi pro-pri con però scarso successo.

La “nuova aggregazione”Negli ultimi anni si sta invece assistendo a fenomeniaggregativi su più livelli, per garantire la necessariamassa critica di vendita a singoli produttori. Tale fase di“nuova aggregazione” viene implementata su più fronti:• Le strade del mobile: vere e proprie strade dei negozidi arredamento, come a Los Angeles in BeverlyBoulevard e SoHo a New York.• Le esposizioni permanenti: ad esempio l’esposizione

permanente di High Point in North Carolina l’esposi-zione permanente di mobili più grande del mondo,sempre aperta al pubblico e che organizza due eventi(in autunno e in primavera) di apertura al mercato.

• Le sinergie di prodotto: la combinazione in un negoziodi più aziende, operanti su differenti sotto-settori, ingrado di assicurare una prospettiva esaustiva su unadata area di arredamento. Per esempio Vivendum, unpunto vendita di New York, ospita in negozio aziende dimobili per ufficio, aziende di sistemi per ufficio e azien-de di porte, proponendosi così come “riferimentochiavi in mano” per l’arredamento di ufficio.

• Le sinergie di prezzo: altri retailer in Manhattan ospitanopresso di loro differenti marchi di cucine importate, posi-zionate su differenti livelli di prezzo e quindi non in compe-tizione tra loro.

Gli italiani e il contractNonostante le difficoltà riconosciute nell’affermarsi delMade in Italy nel contesto competitivo statunitense,alle aziende italiane viene uniformemente riconosciutauna specifica opportunità legata al canale del con-tract. Il contract sembra rappresentare un’opzione di merca-to che può rivelarsi profittevole in termini di volume di

IL’era dei

design centers

IIL’era del negoziosu strada

IIILa “nuova

aggregazione ”

20 anni fa 10 anni fa oggi

28Si veda per esempio l'articolo “The Secret Source Is Out”, pubblicato sul New York Times l'11 maggio 2006.29Per citare un esempio concreto, la location ha portato alla chiusura dell'International Design Center di New York (il centro era localizzato in Long Island, Stati Uniti acausa degli elevati prezzi di Manhattan, e difficilmente raggiungibile tramite servizi pubblici), uno spazio espositivo di 300.000 mq in cui tutte le aziende, comprese quel-le italiane, trovavano spazio.

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vendita, in particolare nel segmento residenziale. La ragione dell’interesse crescente nei confronti diquesto canale va ricercata nelle dinamiche di crescitaregistrate in questi anni dal design applicato tanto alsettore dell’ospitalità quanto a quello del residenziale;numerosi progetti in questi anni coinvolgono costruzio-ni di nuovi edifici, di moderna concezione e improntati aun coinvolgimento maggiormente “esperenziale” del-l’acquirente (chi acquista un appartamento, non com-pra solo lo spazio abitativo, ma anche la condivisione diservizi, luoghi di ritrovo, e più in generale entra a fareparte di un “sistema di vita” nel cui contesto l’arreda-mento della propria abitazione diventa parte di una piùgenerale espressione e realizzazione di sé). A fronte di queste opportunità crescenti, tuttavia, alcu-ne debolezze di matrice culturale o comportamentalevengono segnalate come un possibile ostacolo all’affer-marsi del Made in Italy.In primo luogo, viene registrata una tendenza ancora dif-fusa, presso le aziende operanti negli Stati Uniti, a nonriconoscere il contract come canale di vendita a sé, o inaltre parole, non si riconosce la necessità di assumere,formare e dedicare personale a questo specifico scopo. Inoltre, è importantissimo sapere costruire un model-lo il più possibile “chiavi in mano”, che sappia occupar-si di tutto il sistema degli interni (comprensivo per cita-re un esempio delle moquette e dei sistemi di pavimen-tazione). Pochi tra gli italiani, operano negli Stati Unitisecondo questi principi. Infine, la costruzione di cataloghi da parte dei produttoriitaliani prevede la produzione di materiale di grande ele-ganza e raffinatezza estetica, ma poco pratico (tanto intermini di formato quanto in termini di effettiva distribuzio-ne fisica) rispetto al loro fine: essere efficacemente veico-lati al più alto numero possibile di architetti del Paese.Si propone qui di seguito uno spaccato del posiziona-mento delle nostre aziende nei tre segmenti di merca-to in cui questo canale di vendita viene declinato:• Ospitalità: in questo segmento la competizione è

essenzialmente rivolta alle sedute. Il mercato è serra-tissimo e questo significa che, al di là della bellezza deglioggetti, la competizione è rivolta al prezzo. In terminipiù pratici, le aziende che non sono in grado di produrrea costi competitivi sono escluse dal mercato. Per que-sto molte aziende, anche italiane, hanno preso recente-mente decisioni di delocalizzare la produzione.Un’opportunità in questo segmento viene però dallafascia del lusso: per dare un segnale dell’opportunità inessere, si riporta l’evoluzione dei ricavi per cameredisponibili30 degli alberghi americani. Come si può vede-re il segmento lusso, quello maggiormente legato alconcetto di design, è cresciuto nell’arco di tempo consi-derato a un ritmo molto più elevato degli altri.

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Canada Cina Messico Malesia Italia

30“Ricavi per camere disponibili” è l'indicatore maggiormente utilizzato per valutare le performance del settore alberghiero diviso nei vari segmenti. Tecnicamente, essoè costruito come il rapporto tra il prezzo medio per camera e il numero di camere disponibili.

Figura 59: Primi 5 fornitori di mobili per ufficio inlegno degli Stati Uniti (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati US International TradeAdministration)

Figura 58: Ricavi per camere disponibili nel settore del-l’ospitalità in Dollari (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati Smith Travel Research)

• Uffici: le aziende italiane, con l’eccezione del sottoseg-mento del direzionale, non appaiono oggi particolar-mente presenti in questo segmento.

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Figura 60: Primi 5 fornitori di mobili per ufficio non inlegno degli Stati Uniti (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati US International Trade Administration)

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La principale ragione è la presenza di aziende statuni-tensi organizzatissime nell’offrire questo tipo di arre-damento a condizioni vantaggiose e con modalità mol-to efficienti (a partire dai tempi di consegna). In defini-tiva gli italiani, pur essendo riconosciuti, sembrano almomento esclusi da questo mercato.

• Residenziale: anche in questo settore, con l’eccezionedelle cucine di importazione, si registra una scarsissi-ma presenza e presidio di aziende italiane.

6.2.1.3 I trend in atto negli Stati UnitiIl designIn assoluto, il fattore più evidente che caratterizza lasensibilità americana di questi anni e che ha già avutomodo di prendere largamente piede nel sistema dell’of-ferta di oggetti d’arredamento, si lega al concettogenerale di “green design” o “design sostenibile”. Intermini generali, con “green design” si intende un con-cetto di design volto alla produzione di una estesa gam-ma di oggetti (da piccoli elementi di arredo fino alla pro-gettazione di case, o città) volti a soddisfare l’esigenzadi produrre oggetti o edifici a utilizzo ridotto di materia-li non riciclabili, minimizzando l’impatto ambientale erelazionando in maniera più armonica l’uomo con l’am-biente circostante.Come si accennava, tale concetto costituisce oggi untrend, perché in futuro un numero sempre maggiore diaziende dell’arredamento proporranno oggetti legati aquesta filosofia. Tuttavia, è bene specificare che non sitratta di un nuovo trend, ma di una tendenza che è giàoggi fortemente presente e radicato nell’offerta del-l’arredo (e non solo) americana. In parallelo, infatti,negli Stati Uniti i consumatori stanno acquistando unasempre maggiore consapevolezza delle tematicheambientali. Una indagine condotta annualmente a par-tire dal 2001 dall’agenzia GFK Roper Consulting per larivista Furniture Today, evidenzia come presso i consu-matori la più grande percentuale (30%) appartenga algruppo dei “True blu greens”, ovvero dei consumatorimaggiormente attenti al tema ambientale come fatto-re per la scelta dei prodotti da acquistare. Tale fascia diconsumatori, oltre a essere già oggi quella più numero-sa, è anche quella che conosce il tasso di incrementopiù elevato. All’opposto, la categoria dei consumatori“indifferenti”, oltre a essere già oggi la più piccola(18%), si sta ulteriormente assottigliando. Il grafico sopra presentato propone più in dettaglio lospaccato della classificazione dei consumatori StatiUniti sulla base della loro sensibilità ai temi ambientali.Tale crescente attenzione ai temi ambientali significa,in termini più pratici e declinati nel contesto del sistemaarredamento, che i consumatori americani accetta-no di pagare un prezzo maggiore per prodotti che

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offrano delle garanzie in termini di materiali utilizzati:il legno deve essere prodotto in foreste certificate“sustainably managed”, tessuti organici, vernici nontossiche e altre caratteristiche verdi.Tale trend sta conoscendo in questi anni uno sviluppoverso direzioni inesplorate e, almeno in prima apparen-za, bizzarre. In particolare, si segnala in questi anni negliStati Uniti l’esistenza di un trend verso i prodotti di arre-damento biodegradabili (un esempio è visitabile al sitolooolotextiles.com), ovvero destinati a “dissolversi” nel-l’ambiente nell’arco temporale di circa un anno. Il feno-meno non si ferma ai complementi di arredo, come icuscini o altri tessuti, ma si sta estendendo ai sofà:alcuni produttori (per esempio Montauk Sofa inMercer Street, a New York) reclamizzano già i propridivani come biodegrabili. Come si legge in un articolo31 “advertising products oncemarketed for their durability as biodegradable ackno-wledges that we are in a throwaway society” (pubblicizza-re prodotti di cui un tempo si vantava la durata, come“biodegradabili” rappresenta un grande riconoscimentodel fatto che siamo una società dei consumi).I prodotti Sulla base delle interviste condotte con un panel diesperti, di fonti documentali e della visita delle piùimportanti fiere/manifestazioni dell’arredamentonegli Stati Uniti, è stato possibile formulare alcune con-siderazioni relative alle tendenze in atto per quantoriguarda i prodotti in questo mercato.In sede di premessa, va specificato che sembra esiste-re ancora un forte driver di acquisto negli Stati Unitilegato alle dinamiche dell’11 settembre 2001. La spin-ta verso un concetto di arredamento più confortevole,più rilassante e più “rassicurante”, in grado di dare

True blue greens(Totalmente dedicati

al la causa), 30%

Greenback greens(Quasi totalmente

dedicati alla causa),10%Sprouts ("germogli":

parzialmentededicati alla causa),

26%

Grousers(parzialmente

indifferenti), 15%

Indifferenti, 18%

Figura 61: Segmentazione dei consumatori in base allaloro attenzione al tema ambientale (Fonte: elaborazio-ne TEH-Ambrosetti su dati Furniture Today)

31Penelope Green, Biodegradable Home Products Lines, Ready to Rot, 8 maggio 2008, NYT.

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alla propria abitazione un tono caldo, accogliente e qua-si intimo, che è stata propria della domanda negli StatiUniti proprio come reazione al crollo delle TorriGemelle, sembra ancora oggi il principale motore delletendenze in atto.Ciò detto, evidentemente l’offerta di arredamento negliStati Uniti si declina in una moltitudine differente di stilie di “filosofie” diverse32, i più “in voga” dei quali vengonorappresentati nello schema seguente.

Figura 62: Diversificazione della produzione america-na (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiFurniture Today)

Furniture Today identifica infatti negli stili presentati leseguenti caratteristiche:• Softly Current: desiderio di “casual living” e il bisogno

di uno stile moderno si fondono in uno stile “soft con-temporary”.

• Thoroughly Contemporary: stile contemporaneo,quasi moderno, con linee precise, rifiniture chiare conmacchie scure e forme squadrate.

• Old World Opulence: ampie curve, abbondanza diornamenti e una vasta gamma di curatissimi dettaglirendono insieme uno stile ispirato al “vecchio mondo”.

• Coastal breezes: assortimenti di calmi, comodi e libe-ri prodotti di design che ben corrispondono all’idea disurf, sabbia e palme.

• Rustic Americana: design legato alla tradizione ame-ricana.

Indagini sul campo e interviste con esperti hanno per-messo di evidenziare con relativa precisione le caratte-ristiche di prodotti che, più delle altre, possono essereidentificate come un trend. Tali caratteristiche, eviden-ziate nello schema sopra riportato con un cerchio colo-rato, si rifanno sostanzialmente alla combinazione diuno stile moderno con l’esigenza americana di arreda-re la casa secondo un tono accogliente, confortevole(l’uso di cuscini è, non a caso, abbondantissimo) e piùcaldo possibile.Il retailDa un punto di vista del retail sono stati individuati alcu-

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ne specifiche tendenze che sembrano sempre piùcaratterizzare la distribuzione dei mobili negli StatiUniti.I pop-up store. Questa prima tendenza è fortemente

connessa alla crescita degli acquisti di mobili on-line.Con pop-up store, infatti, si intendono negozi “montati esmontati” nel corso di poco tempo, tipicamente di pro-prietà di negozi online che desiderano garantire ai pro-pri prodotti, per un periodo definito, visibilità e tangibili-tà. Per esempio nell’estate del 2007 la catena Ebay,desiderosa di ottenere una qualche forma di “real-world exposure”, ha invitato sei interior designer adarredare un intero attico in New York. Ciascun desi-gner aveva a disposizione un budget limitato e potevausare articoli di arredamento solo se acquistati trami-te ebay.com. Il risultato si rivelò essere un misto di fun-ky e di chic, meritevole di essere paragonato a un nego-zio di alta gamma. Ciascun oggetto poteva essereacquistato dal website per una settimana.Le grandi boutique/Massclusivity. Il concetto di “bou-tique del design” si sta allargando e da nicchia stadiventando di massa. Per esempio Office Depot, ungigante nella distribuzione retail di articoli da arreda-mento per l’ufficio, ha recentemente presentato al pub-blico una collezione firmata da Christopher Lowell(Lowell è un designer famosissimo, vincitore del premioEmmy, nonché un noto personaggio della televisione) ingrado di offrire “affordable office furniture and acces-sories that work with any look, any lifestyle, and anybudget” (mobili per ufficio accessibili e complementiche vadano bene con qualsiasi stile, lifestyle e budget). Da negozio di mobili a negozio per la casa. Sempre piùspesso nei negozi di arredamento agli oggetti in vendi-ta si aggiungono cuscini, scatole, vasi, bolle, candelieri,ecc., ovvero, come citato da un esperto intervistato,“un negozio per la casa non avrà mai abbastanzaaccessori per valorizzare adeguatamente i veri e pro-pri articoli d’arredamento!”. Come è stato evidenziato nel paragrafo dedicato allaevoluzione della distribuzione del mobile negli StatiUniti, stiamo assistendo in questi anni a una dinamicacomplessa di frammentazione delle tendenze aggrega-tive dei singoli retailer che, secondo il parere degliesperti intervistati, non ha dato ancora adito a una for-mula “vincente” da seguire. Tuttavia, tra i retailer ope-rativi nel settore e di nuova concezione, viene uniforme-mente citato il caso di Design Within Reach, come unesempio di best practice con cui confrontarsi (si vedainoltre il capitolo sull’evoluzione dello shopping).

Design Within ReachÈ una catena di retail dell’arredamento, operativa tantonel comparto arredo quanto nel comparto ufficio.

32I “titoli” e le fotografie di riferimento dei vari stili in esame sono presi dalla pubblicazione “Fall 2007 Home Furnishing Industry Overview” pubblicata da Furniture Today,una delle più autorevoli fonti del settore.

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Fondata nel 1999 a San Francisco, la catena si è oggi svi-luppata fino a contare 65 studio, in cui la gente può entra-re e toccare con mano il prodotto e sperimentare di per-sona la comodità e funzionalità degli oggetti proposti.

Design Within Reach fonda il suo successo su:• Ampiezza della gamma offerta e utilizzo di nuove tecnolo-

gie. In particolare, dal sito web della compagnia è possi-bile acquistare pressochè qualsiasi pezzo d’arredamen-to si desideri, per la casa e per l’ufficio. Da questo puntodi vista, viene descritta dagli esperti intervistati comeuna sorta di “IKEA del design”!.

• Una accorta gestione dei tempi di consegna. La maggiorparte dei prodotti esposti sono in stock e immediata-mente pronti ad essere consegnati. Per gli altri prodotti,il catalogo contiene precise indicazioni sui tempi di con-segna. Nel 2007, DWR ha lanciato un nuovo program-ma di spedizioni grazie al quale è stato possibile accor-ciare notevolmente i tempi di consegna. Grazie a questo,i prodotti di importazione arrivano generalmente in tem-pi molto limitati (due/tre settimane).

• Innovative idee di produzione: DWR ha acquistato I bre-vetti di oggetti di design prodotti in passato da designerfamosissimi (a partire dalla Bauhaus), riproponendoli alpubblico con materiali meno costosi e quindi a prezzi piùaccessibili.

6.2.1.4 La percezione del design italiano negli StatiUniti

Negli Stati Uniti non sembra esistere alcun particola-re “problema” legato alla riconoscibilità o alla supre-mazia del design italiano, fortemente percepito comeleader (nelle sue varie accezioni legate alle diversetipologie produttive) dai consumatori e dagli espertistatunitensi.Tuttavia, sembrano in questi anni distinguersi altriPaesi europei (in particolare la Spagna, la Francia, laSvezia e la Danimarca) abili a favorire, più di quantonon succeda in Italia, l’emergere e il diffondersi di unanuova generazione, più giovane, di designer. Tale

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trend potrebbe in futuro minare la leadership italiananella percezione di “Paese del design” che è oggi bensalda presso l’opinione pubblica statunitense.A fronte di tale posizionamento, tuttavia, risulta evi-dente dai dati di mercato e dalle opinioni raccolte ilfatto che il mobile italiano non sta attraversandoaffatto un buon periodo di forma negli Stati Uniti. Le ragioni di questo vanno ricercate innanzitutto nelcambio Euro/Dollaro. A fronte di tale sfavorevolecongiuntura, tuttavia, va precisato che mentre altriproduttori/esportatori per rimanere competitivihanno gestito la politica di prezzo rinunciando nel bre-ve termine alla redditività per mantenere stabile ilposizionamento sul mercato, gli operatori italiani del-l’arredamento hanno semplicemente convertito i listi-ni in Dollari in linea con l’evoluzione della valuta forsecon la convinzione che il vantaggio competitivo deldesign italiano potesse permettere qualsiasi aumen-to di prezzo retail. Altre aziende (poche) hanno pensa-to di ovviare al cambio sfavorevole producendo (oassemblando) direttamente negli Stati Uniti.Inoltre, a differenza di quanto successo nella moda, ildesign italiano dell’arredamento ha mancato di posi-zionare se stesso in maniera forte sul mercato StatiUniti con opportune e ripetute politiche di comunica-zione.In aggiunta a questo, vengono evidenziate alcune notecomportamentali del consumatore statunitense cherendono più ardua la penetrazione del mobile didesign.In primo luogo va chiarito il fatto che negli Stati Uniti,più che in altri Paesi, esiste una vera e propria diffi-coltà a capire il design per un fatto culturale e dicomportamento. Negli Stati Uniti è forte il pragmati-smo: la gente difficilmente riconosce un valore a unoggetto se può comprarne uno più economico con lastessa identica funzione d’uso. L’americano anchebenestante spesso tende a preferire i furniture storeagli showroom.Gli statunitensi, inoltre, cambiano casa con frequen-za relativa (“ogni volta che gli aumentano lo stipen-dio”) molto maggiore di quanto si faccia in Europa o inaltre aree del mondo. Questo rappresenta evidente-mente un ostacolo a comprare dei mobili che durinonel tempo. L’americano è un “nomade” e si sposta moltissimo,a differenza di quanto succede in Europa; i tassi dimobilità interna sono elevatissimi. Anche per questo,gli americani non lasciano mobili ai loro figli. Infine, esistono negli Stati Uniti gusti e abitudini conso-lidate, relative all’arredamento, estranee e in qualchecaso quasi incomprensibili alla sensibilità europea: inprimis il fatto che gli americani, anche ricchi, non

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amano tenere in casa mobili per più di cinque o seianni; essi considerano gli oggetti di arredamentocome le macchine: dopo qualche tempo, vanno cam-biati!

6.2.1.5 La sfida del Made in Italy e Italian Life Stylenegli Stati UnitiLa sfida del Made in Italy nel settore arredamento sta-tunitense appare quindi ancora complessa e difficile davincere; diffusa è la convinzione che il segmento alto delmercato sia una nicchia, un “piccolo mondo” destinatoa rimanere tale in futuro e soprattutto, incapace di fun-gere da traino per lo sviluppo del settore magari anchein attigue fasce di mercato. Nel design, infatti, il limite di dovere essere orientate alprodotto piuttosto che al mercato e quindi il cercare diimporre un prodotto già disegnato piuttosto che dise-gnare un prodotto tenendo presente le specifiche esi-genze e i gusti del mercato, appare infatti una barrierafortissima alla possibilità di una reale espansione eco-nomica e di immagine.Altre strategie, orientate a estendere la gamma di pro-duzione offerta a segmenti più accessibili al pubblico,stanno in questi anni rivelando una sostanziale debolez-za e incontrano sempre maggiori difficoltà a sostenerela crescente competizione internazionale e in particola-re cinese.Queste considerazioni ovviamente non valgono per latotalità delle aziende italiane presenti negli Stati Uniti,alcune delle quali, al contrario, hanno seguito esatta-mente logiche di mercato, personalizzando la loroofferta sulle peculiarità e sulla sensibilità americana.Alcune di queste aziende, operanti prevalentementenel segmento medio (o, in qualche caso, medio-alto) dimercato, hanno oggi successo negli Stati Uniti.Per quanto riguarda il settore delle cucine, invece, ilMade in Italy sembra far registrare dinamiche parzial-mente differenti. La cucina di importazione è infatti un settore che haconosciuto uno sviluppo apprezzabile, tanto in terminidi fatturato, quanto in termini di costruzione della noto-rietà del design italiano, passando di fatto da un seg-mento di mercato estremamente limitato (una “supernicchia”) a una diffusione di più ampia portata e di pro-spettive incoraggianti, legate al canale del contractresidenziale.Come si può vedere dal grafico l’importazione di mobiliper cucina italiani, sostanzialmente nulla fino a diecianni fa, sta gradualmente guadagnando posizioni nelpanorama competitivo.

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Figura 63: Primi 5 paesi esportatori di cucine negliStati Uniti, valori in Dollari (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati US International TradeAdministration)

Anche nel caso delle cucine, tuttavia, la maggiore diffi-coltà incontrata dai produttori europei è di matrice cul-turale e comportamentale. Al momento dell’acquisto diuna casa nuova, generalmente la cucina è già pronta: inaltre parole, i produttori europei del settore hannodovuto contribuire a “costruire” l’abitudine a sceglieree comprare una cucina.Analogamente al comparto delle cucine il settore dell’il-luminazione mantiene un solido posizionamento e leaziende italiane del settore operanti negli Stati Unitisono molto affermate. Le ragioni di questo successo vanno ricercate proprionell’atteggiamento pragmatico del consumatore ame-ricano, che è disposto a “concedersi al bello” in presen-za di un sistema di prezzi, per forza di cose, contenuto e(soprattutto) di un acquisto meno “ingombrante” diquello relativo all’acquisto di un mobile.

Il caso SteelcasePremessaSteelcase (l’headquarters si trova in Grand Rapids,Michigan, negli Stati Uniti) è la società, fondata nel1912, leader mondiale nel settore dell’arredamentoda ufficio ininterrottamente dal 1976. Attualmenteregistra un fatturato di 2.264 milioni di Euro e impiega16.000 addetti in oltre 50 stabilimenti produttivi.Dal punto di vista della missione e della visione azienda-le, Steelcase non vuole essere vista come un mero pro-duttore di mobili. Nel suo sito www.steelcase.coml’azienda esprime chiaramente i propri valori, offrendo-si come un riferimento in grado di migliorare la com-plessiva esperienza lavorativa dei propri clienti. La mis-sione di Steelcase è “fornire conoscenza, prodotti eservizi che si concretizzino in una migliore esperienza

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300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Canada Cina Italia Germania Messico

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lavorativa per i nostri clienti. Far crescere il businessfocalizzandosi su nuovi mercati geografici e nuovi seg-menti di consumatori continuando tuttavia a fare affi-damento alla già esistente base di consumatori, la piùvasta nel settore.Questo significa, in termini pratici, che Steelcase nonoffre solamente mobili, ma anche soluzioni architet-toniche e tecnologia (intesa quest’ultima essenzial-mente come progettazione e sviluppo di strumenti dicomunicazione interattiva), proponendosi in questomodo come un riferimento in grado di soddisfare qual-siasi esigenza legata alla predisposizione di un ambien-te di lavoro funzionale, efficiente e esteticamente appa-gante. Non e’ un caso che Steelcase abbia potuto con-tare, tra i propri designer, su Frank Lloyd Wright, l’ar-chitetto/designer insignito nel 1991 dall’AmericanInstitute of Architets del titolo di “Greatest AmericanArchitect of All Times”. La filosofia del gruppo e’ bene esemplificata, tra le altrecose, dal modernissimo Corporate DevelopmentCenter (“la Piramide”) inaugurato nel 1989 aCaledonia (Michigan) e pensato per incoraggiare almassimo la creatività e la comunicazione dei centri disviluppo in esso operanti.La storia recente: tra crisi e ripresaIl grafico sotto riportato rappresenta l’andamento glo-bale delle vendite della società negli ultimi dieci anni.

Figura 64: Andamento del fatturato di Steelcase nel-l’ultimo decennio (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu dati sito aziendale)

Come si può osservare, a fronte di un picco registratonel 2001, il fatturato di Steelcase ha conosciuto unperiodo di forte contrazione durato fino al 2004, a cui èseguita una fase di forte ripresa negli anni successivi.Tale andamento “sismico” ha diverse spiegazioni, la pri-ma delle quali va sicuramente ricercata nel periodo dicrisi fronteggiato dall’economia statunitense in seguitoagli attacchi dell’11 settembre. Tale crisi è stata parti-colarmente dura e sentita dall’industria del mobile perufficio statunitense, se è vero che nel giro di tre anni(2001-2003) il fatturato complessivo del settore ècrollato di circa un terzo del suo valore. Tuttavia, il decli-no di questi anni (e la successiva risalita) trovano spie-gazioni anche in fattori più contingenti e più specifici del-le aziende operanti nel settore dell’arredamento da uffi-

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cio Made in USA. Tali aziende si erano infatti per certiversi abituate a cavalcare una crescita che da oltretrent’anni faceva registrare tassi particolarmentesignificativi, permettendo lo svilupparsi e il fiorire dimodelli di business poco competitivi. Nel caso diSteelcase, infatti, la crisi ha prodotto una profonda revi-sione della politica produttiva societaria, che, pur salva-guardandone lo spirito innovativo e di ricerca, ha pro-dotto una potente razionalizzazione della produzione. Inparticolare, Steelcase ha fronteggiato la crisi con unnecessario ridimensionamento della forza lavoro, unariduzione dell’integrazione verticale (attività meno stra-tegiche sono state affidate in outsourcing) e soprattut-to uno sforzo di razionalizzazione e ammodernamentodegli stabilimenti produttivi. Un esempio: di questi anniè la costruzione di uno stabilimento in California, in gra-do di garantire la stessa capacità produttiva dello stabi-limento che andava a rimpiazzare, ma su una superficiedi circa la metà (poco più di 40.000 mq contro più di unmilione), e di ridurre sensibilmente (da 3.5 giorni a 2.5ore) il ciclo di vita della produzione. Tali sforzi hanno pro-dotto, nel giro di pochi anni, una struttura più snella epiù efficiente, in grado di aggredire nuovamente (stan-do ai risultati degli ultimi anni, con successo) i mercatimondiali di mobili per ufficio.La struttura del gruppo e i brandSteelcase si divide in tre macro-divisioni operative:Steelcase North America, Steelcase International e ladivisione Others. La classificazione delle linee di produ-zione e dei brand all’interno di tali macro-divisioni avvie-ne secondo lo schema sotto presentato.

Figura 65: Organizzazione di Steelcase per macro-divi-sioni (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiAnnual Report 2006)

Il marchio Steelcase riserva la propria offerta a grandiaziende che valutano le performance dei prodotti.Turnstone serve aziende di minore dimensione, in cre-scita, che cercano semplicità e stile a prezzi contenuti.Nurture è la società del gruppo preposta a individuaree espandere la presenza dell’azienda nel ramo degliuffici e spazi clinici nel settore della sanità.

3.690,1

4.455,6

3.223,82.263,62.286,5

2.102,91.888,4

2.240,12.575,7

2.475,82.118,1

0500

1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

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L’offerta di Design Group è rivolta a architetti e desi-gner e comprende superfici, sedute d’attesa e mobiliper spazi comuni. PolyVision è la società produttrice di“tecnologia” per il Gruppo e offre prodotti per la comu-nicazione visuale. IDEO si concentra invece sul lato deldesign e propone soluzioni innovative per tutti i tipi diaziende. Financial Services, infine, si occupa dei servizidi leasing.Lo sviluppo prodotto e il design sostenibileIl concetto di “esperienza lavorativa” e lo sforzo dimigliorarla passa, nella visione aziendale, anzitutto peruna approfondita cura nella fase di disegno dei nuoviprodotti. Essa viene infatti gestita da team di innovatoridi primo piano, in grado di collaborare di volta in voltacon università, think tank ed esperti per espandere eapprofondire la comprensione delle modalità e delleabitudini di lavoro proprie dei clienti target. I designerlavorano quindi insieme agli ingegneri e ai clienti per svi-luppare congiuntamente prodotti e processi che porta-no a massimizzare l’efficienza produttiva integrandoallo stesso tempo nuove funzioni innovative. Una quotavariabile del fatturato tra l’1 e il 2% viene investitaannualmente nella ricerca e sviluppo.Seguendo i canoni più propri della sensibilità statuni-tense degli ultimi anni, Steelcase dedica una attenzionecrescente ai temi della eco-sostenibilità delle sue pro-duzioni. Tale filosofia è declinata in diverse forme, dal-l’approvvigionamento di materie prime ed energia (lasocietà ha recentemente lanciato un piano che la por-terà entro il 2012 a diminuire le emissioni di carboniodi oltre il 25%, grazie a un potenziamento delle forme dienergia rinnovabili come l’eolica33) all’uso di materiali diriciclo nella produzione di sedute e altri articoli (in alcu-ni casi, il prodotto comprende quasi il 50% di materialecompletamente riciclato34).La produzioneLa logica produttiva di Steelcase si fonda su tre principi:implementare il più possibile produzioni a flusso di sin-goli articoli, ottimizzare l’offerta e sviluppare una reteglobale di fornitura. Le scelte di localizzazione geografi-ca della produzione sono prese in relazione a ragioni diconvenienza logistica e di efficienza di costi: Steelcaseha oltre 50 stabilimenti in tutto il mondo (oltre al NordAmerica, principalmente in Francia, Germania eSpagna) e sta recentemente sviluppando e potenzian-do la propria capacità produttiva in Asia (stabilimenti aKuala Lumpur, in Malesia e in Cina nelle regioni diShenzen e Zhaoging). Nel 2009, tre stabilimenti negliStati Uniti saranno chiusi e la loro produzione verràspostata in altri impianti internazionali del Gruppo. Ilcarattere globale della società garantisce anche laricerca della maggiore efficienza possibile nel reperi-mento delle materie prime: ogni anno il global supply

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chain team valuta le condizioni di approvvigionamentonelle diverse aree del globo sulla base di costi, qualitàdei materiali e affidabilità della fornitura.La distribuzioneSteelcase cura in proprio la distribuzione dei suoi prodot-ti attraverso una flotta dedicata e società di proprietàpreposte al trasporto e alla consegna dei prodotti. Neidiversi mercati mondiali, Steelcase opera attraverso unarete di distributori indipendenti e rivenditori di proprietà.Questi ultimi sono 220 nel mercato domestico (StatiUniti e Canada) e 350 in quello internazionale. Per politi-ca aziendale nessuno di questi soggetti sia nel mercatodomestico che in quello internazionale può contare piùdel 5% del fatturato aziendale. Più precisamente, in NordAmerica il più importante dealer conta per circa il 5% delfatturato della macro-divisione, e i più importanti cinqueper il 16%. Nella divisione Internazionale, i cinque piùimportanti dealer contano in complesso per circa il 7%del fatturato. Ciascun rivenditore conta, ovviamente, sul-la propria forza di vendita, a cui vengono affiancati areamanager propri di Steelcase che collaborano per ottimiz-zare la presenza sul mercato. Altre vendite sono gestitedirettamente a livello corporate; ma anche in questocaso, la politica aziendale prevede di evitare clienti conuna quota di fatturato troppo elevata. Il più importantecliente “diretto” della società conta infatti per circa l’1%del fatturato, mentre i più importanti cinque per il 2.4%. IlGoverno Americano è comunque un cliente in grado diprodurre ordini, da solo, per il 2.2% del fatturato com-plessivo del Gruppo. I termini di pagamento variano daarea a area e generalmente prevedono, in NordAmerica, la concessione di sconti come incentivo a paga-menti immediati.La presenza internazionaleSteelcase è oggi un’azienda globale che vanta, oltre aquella nel mercato americano, una posizione di leaderdi mercato in Paesi europei come Spagna, Germania eFrancia.Storicamente votata alla ricerca di opportunità anchein Paesi esteri, la politica aziendale prevede ancoraoggi la ricerca di espansione in mercati emergenti, inparticolare in Asia e nell’Europa orientale. In genere, talimercati vengono approcciati attraverso acquisizioni oinvestimenti in start-up locali, in grado di creare unaprima struttura operativa nel Paese cui dare seguito,attraverso successivi investimenti, fino alla costituzio-ne in loco di una capillare rete di vendita e una efficien-te organizzazione logistica.

33 Claudia H. Deutsch, Corporate Sponsorship for a Wind Farm, The New York Times, 18 marzo 2008.

34Anne Eisenberg, A Green Building, with chairs to match, The New York Times, 22 ottobre 2006.

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6.2.2 EuropaL’Europa non esprime un modello competitivo unita-rio: ogni area compete in modo diverso e con connota-zioni originali derivate da differenti percorsi evolutivi delsettore. I principali Paesi produttori sono: Germania, Francia,Regno Unito, Paesi Scandinavi e l’emergente Polonia.

6.2.2.1 GermaniaLa Germania è il concorrente storico dell’Italia nell’indu-stria del mobile, secondo produttore europeo dopol’Italia e quarto mondiale. A differenza dell’Italia però laGermania mostra una tendenza alla deindustrializza-zione con una produzione in costante decremento nel-l’ultimo decennio e al pari un decremento costante deiconsumi, in lieve ripresa nel 2006.

Figura 66: Andamento della produzione di mobile arre-do in Germania nell’ultimo decennio (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

La Germania tuttavia, sebbene competa con L’Italiaspesso nelle stesse fasce di consumatori, mostra unastruttura produttiva molto diversa, iniziando dalle dimen-sioni medie. Mentre la dimensione media italiana delleaziende è di 6 addetti, in Germania la media è di 18 addet-ti. La stessa differenza di concentrazione si può riscon-trare anche nella distribuzione; in Germania infatti il 70%delle vendite avviene attraverso buying group e franchi-sing, il settore ha quindi imparato meglio ad interfacciar-si con interlocutori strutturati, più esigenti nelle questionilogistiche e di servizio, e probabilmente meno sofisticatidal lato prodotto in sè. Dal punto di vista delle specializza-zioni per comparti la Germania presenta le eccellenzemaggiori in cucine e uffici.Anche dal punto di vista dell’internazionalizzazione ilmodello è molto diverso. Le aziende tedesche infatti, findalla seconda metà degli anni ’80, hanno investito for-temente in stabilimenti all’estero, sia nei Paesidell’Est Europa che in Paesi vicini alle materie prime (adesempio il Canada come porta per gli Stati Uniti).Nonostante il maggiore costo del lavoro rispetto

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all’Italia e contenuti estetici e di design meno innovativi,il settore del mobile tedesco ha visto il rafforzamentodelle sue performance all’estero, senza contare le quo-te vendute dalle controllate estere. Negli Stati Uniti adesempio pur parlando di quote irrisorie la Germaniamostra un lieve incremento, mentre l’Italia perde quo-te. In tutti i mercati di sbocco la Germania ha visto negliultimi anni aumentare la quota di mercato sui consumiinterni; questo le ha reso possibile il mantenere di lapropria quota sul totale mondo, rosicchiata per moltialtri Paesi dall’intensificarsi della competizione cinese. Nell’ultimo decennio (1997- 2006) infatti la quota diesportazioni tedesca sul totale delle esportazioni mon-diali è rimasta costante (circa il 9%) mostrando appa-rentemente di essere l’unico Paese votato all’esporta-zione a non aver vista erosa la sua quota dalla Cina.Anzi, la Germania è riuscita ad affermarsi come il primofornitore di cucine in Cina (si rimanda alla Figura 42).

6.2.2.2 FranciaCompletamente diverso il caso della Francia che, fino alprimo dopoguerra era un produttore di primo pianodell’industria sia del mobile e che dei macchinari e che,nel tempo, ha subito una forte deindustrializzazione.Confrontando i valori assoluti di produzione e consumisi può notare come la Francia sia un consumatore net-to di mobili. Essi infatti superano la produzione e la for-bice tra i due valori va via via aumentando. Questa diffe-renza viene colmata dalle importazioni in continuoaumento: i principali Paesi fornitori della Francia nel2006 erano l’Italia (21,2% del totale), la Germania(12, 4%) e la Cina (8,5%). La Francia si è invece specializzata nel retail e nellagestione degli assortimenti; si sono affermate infatticatene posizionate sul medio di gamma con una offer-ta completa sia per ampiezza che per stili. I due casiesemplari sono Roche Bobois e Lignet Roset. Tali cate-ne, pur presenti sui mercati esteri non sono però in gra-

17.265

14.912

17.531

15.095 15.198

17.495

17.25316.764

16.287

14.724

13.000

14.500

16.000

17.500

19.000

Serie1 Lineare(Serie1)

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

19.142

16.401

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16.67516.514

19.400

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17.128

16.567

15.000

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17.000

18.000

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MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 67: Andamento dei consumi di mobile arredo inGermania nell’ultimo decennio (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

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do di sostenere lo sviluppo internazionale del settoreche rimane piuttosto chiuso.

Gli editor francesi: l'esempio di Roche BoboisIl gruppo Roche Bobois è presente sulla scena interna-zionale da più di 40 anni, nonostante ciò esso è ancorauna impresa familiare. Attualmente ha raggiunto unfatturato attorno ai 700 milioni di Euro (2006), raddop-piato negli ultimi 4 anni (nel 2002 esso si aggirava sui325 milioni di Euro). Di questo quasi il 50% deriva daesportazioni (Stati Uniti, Canada, Spagna, Italia,Svizzera, Belgio, Germania, Regno Unito). Sicuramenteun peso rilevante nello sviluppo di questo gruppo è sta-to l'investimento massiccio nel retail: attualmenteRoche Bobois conta su un network di 300 negozi in 31Paesi del mondo. Altra decisione fondamentale è stataquella di creare 3 catene distinte per tre diverse propo-ste d'arredo, ciascuna con il proprio brand:• Roche Bobois: la linea di alto di gamma, con presenza

internazionale che si propone a un pubblico attento aldesign, tant'è che sovente collabora con importantidesigner.

• Cuir Center: specializzato in divani in pelle e complementi da salotto, si concentra in Francia, Belgio eSvizzera.

• La Maison Coloniale: specializzato nella ricerca edistribuzione di mobili, oggetti e tessili provenientidall'Asia; ogni negozio presenta 4 diversi stili sotto for-ma di “case”: Indiana, Indonesiana, Cinese e Giap-ponese. É presente in Europa.

Il gruppo si definisce editor dell'arredamento e la pro-duzione è per lo più esternalizzata; parte viene prodottain Italia.

6.2.2.3 Paesi ScandinaviI concorrenti dei Paesi Scandinavi hanno espressoinvece un modello focalizzato sui processi piuttostoche sul risultato di prodotto. Questa focalizzazione ha

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favorito alcuni elementi distintivi: l’attenzione agliaspetti di sostenibilità e la capacità di gestire modelliaggregativi complessi sia di produttori che di retailerindipendenti. Il design scandinavo, essenziale e moder-no si è imposto quale portabandiera del design in mol-ti Paesi emergenti grazie alla presenza di molti puntivendita e ad un prezzo più accessibile rispetto ad altrimobili di importazione. É inutile ripetere che il successodi IKEA ha fatto da traino per l’affermazione mondiale diquesto stile. I Paesi scandinavi stanno sviluppandoaggressive strategie di ingresso nei nuovi mercatidell’Europa continentale (Polonia, Repubblica Ceca,Slovenia, Russia) con una quota di esportazione acqui-sita negli ultimi dieci anni del 6% in più grazie a produ-zioni a prezzi competitivi e mirati ai poteri d’acquistolocali. La capacità d’influenza dovuto alla diffusione deicentri IKEA sta portando ad un cambiamento dei gusti,in particolare in Francia, Belgio, Paesi Bassi e RegnoUnito35, che favorisce le produzioni di mobile moderno edi design. Per il trattamento diffuso dei modelli aggre-gativi originatisi nei Paesi scandinavi si rimanda al para-grafo 5.3.1.

L'eccellenza scandinava: il caso BoConceptBoConcept è un brand danese nel settore del mobile edell'arredamento con un orientamento retail di livellointernazionale. Attualmente opera in 44 Paesi con 210punti vendita e 133 spazi espositivi all'interno di grandicatene multibrand (shop in shop). Nel periodo com-presso tra il 2002 e il 2006 BoConcept ha raggiuntoun fatturato di circa 154 milioni di Euro con un CAGRnello stesso periodo di riferimento del 16%, il suo mar-gine operativo nel 2006 si è attestato intorno al 8%con un ROCE (rendimento del capitale impiegato) al2006 del 14%.Il suo modello rappresenta un esempio di integrazione avalle di un'azienda manifatturiera che 10 anni fa, ha spo-stato le sue competenze core attraverso un sell-off, dal-la mera produzione alla gestione di produzione. Oggiinfatti il 70% della produzione è data in outsourcing.BoConcept ha scelto di concentrare strategicamentele seguenti competenze: i processi d'innovazione delprodotto, in particolare il design, le strategie di market-ing e in particolare retail e infine la gestione delle piat-taforme logistiche.La focalizzazione su queste tre leve competitive è statala formula di successo per la costruzione di questobrand ormai globale di origine danese. Illustriamo qui diseguito le principali modalità con cui BoConcept hasaputo sviluppare per stabilire i propri vantaggi compe-titivi:• Il processo d'innovazione del prodotto si distingue nel

settore per la velocità; il lead time ha globalmente un

8.551

6.545

7.2137.422

7.8257.988

7.4487.189 7.167

7.3907.579

9.660

8.116

9.245

10.314

9.2499.628

7.400

10.465

9.283

6.000

7.000

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9.000

10.000

11.000

consumi produzione

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

35L'Italia è il primo Paese fornitore della Francia (4° importatore mondiale) e il secondo, dopo la Cina, del Regno Unito (3° importatore mondiale).

Figura 68: Andamento di produzione e consumi di mobilearredo in Francia nell’ultimo decennio (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

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periodo che varia tra i 6 mesi-1 anno, a seconda deiprodotti. Gli obiettivi del management sono focalizzatinella riduzione di questi tempi. Tuttavia la vera innova-zione applicata dal gruppo danese risiede nella capa-cità di far ruotare i prodotti nel punto vendita attraver-so continue variazione estetiche (colore, modularitàprodotti, ecc...) al fine di creare un effetto di rinnova-mento e di novità che viene attuato e comunicato inmodo coerente da tutti i retailer contemporanea-mente ogni mese. Nell'arco di un anno l'80% dell'as-sortimento dei punti vendita viene completamenterinnovato. Il meccanismo descritto si rende possibilegrazie ad una relazione con dei legami fortissimi tra laholding BoConcept e pochi fornitori non esclusivi cherealizzano la maggioranza dei prodotti. Questo lega-me è continuamente alimentato dalla presenza dirisorse BoConcept competenti che presidiano inmodo diretto i processi di qualità e produzione deglistessi fornitori. Si tratta di un vero e proprio rapportodi partnership la messa in comune delle novità, deitrend e delle innovazioni prodotto di volta in volta gene-rati dal gruppo centrale e una gestione degli ordiniche avviene in tempo reale sulla base degli acquisti neinegozi BoConcept in tutto il mondo.

• L'impianto logistico e la piattaforma informatica rap-presentano i due asset fondamentali per supportareil livello di affidabilità verso un network di produttoriindipendenti e non esclusivi (70% della produzionetotale). Come accennato poc'anzi le informazioni cheprovengono da ogni retail BoConcept oltre che rap-presentare il sistema di attivazione di una commessaproduttiva è anche un sistema di retro-alimentazionedelle tendenze prevalenti del mercato e conseguente-mente delle esigenze produttive. Per questo motivo lefigure centrali di questa azienda sono i product deve-lopment department ed i designer partner che sonoin continua comunicazione con i retailer che gestisco-no il contatto con il mercato, da un lato e con i produt-tori stessi attraverso un unico linguaggio ed un'unicapiattaforma.

• Conoscenza e formazione sono le ultime due paroledella formula di successo di BoCocept. L'esistenza diun università BoConcept pensata per i franchisee chegestiscono i propri negozi e la presenza di meccani-smi accurati di selezione dei partner retailer rappre-sentano i due presupposti per l'ottenimento di risulta-ti così interessanti. Infatti, in termini di fatturatomedio dei retail store BoConcept si posizionano attor-no ai 1.500.000 Euro, arrivando fino ad un massimodi 6.000.000 Euro.

Il target del Gruppo al 2010 in termini di aperture e pre-sidio del territorio globale è di 350 negozi monomarca.L'attuale configurazione dell'azienda è stato il risultato

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di continui cambiamenti, la ricchezza di questa espe-rienza è stata nel trovare la forza di fare delle sceltenette in momenti determinanti della la storia aziendaleper la sopravivenza della stessa azienda.

6.2.3 Giappone 6.2.3.1 Il sistema produttivo del mobile arredo giap-ponese

In seguito alla contrazione del mercato domestico avve-nuta dopo lo scoppio della bolla economica del 1991, ilnumero dei produttori giapponesi di mobili, nonché il valo-re delle esportazioni è diminuito sempre più. Si è assisti-to, come dimostra il grafico sottostante, a una progressi-va deindustrializzazione a favore delle importazioni daipaesi a basso costo della manodopera, in particolare laCina. Tali importazioni sono attivate nella maggior partedei casi direttamente dalla distribuzione.

Figura 69: Andamento della produzione di mobile arre-do nell’ultimo decennio in Giappone (Fonte: elaborazio-ne TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Confrontato con il 1991 il numero delle aziende dimobili, prevalentemente di piccola e media dimensione,è passato da 12.147 imprese nel 1991 a 8.247 pro-duttori nel 2004, il 2,5% in meno dell’anno precedente;il valore delle esportazioni nel 2004 si è ridotto addirit-tura del 55%.Negli ultimi 13 anni quindi, il numero dei produttorigiapponesi di mobili ha subito un calo del 31,8% con unabbandono medio del settore di circa 300 aziende ognianno, votate a una produzione dedicata prevalente-mente al mercato interno.Per quanto riguarda infine la localizzazione della produ-zione, i principali produttori giapponesi di mobili produ-cono generalmente i propri prodotti in Giappone, men-tre solo alcuni hanno delocalizzato la produzione inCina, in Tailandia o in Vietnam.

15.717

10.984

14.383

12.812

10.477

18.433

15.687

17.623

9.79411.694

9.000

10.500

12.000

13.500

15.000

16.500

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MilioniEuro

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Figura 71: Principali produttori di mobili giapponesiper fatturato 2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati Sumisyo Interior International)

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Anche i consumi, in linea con l’andamento dell’econo-mia, hanno mostrato un andamento costantementedecrescente.

Figura 72: Andamento dei consumi di mobile arredo nel-l’ultimo decennio in Giappone (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Il costante declino del mercato giapponese del mobilearredo è dovuto ad alcuni fattori riguardanti il compor-tamento d’acquisto dei consumatori giapponesi e inparticolare:• una minor propensione all’acquisto di mobili;• la ricerca nell’acquisto di prodotti che bilancino prezzo,qualità e gusto;

• la diversificazione ed individualizzazione degli stili di vita.Nonostante ciò notevoli cambiamenti stanno inizian-do a manifestarsi.Innanzitutto, l’internazionalizzazione degli approvvi-gionamenti di prodotti finiti è collegata all’aumentodi prodotti di medio e basso di gamma importati pre-valentemente dalla Cina e da altri Paesi con bassicosti di manodopera, nonché alla graduale penetra-zione di prodotti provenienti dall’Europa e riguardantiil medio, l’alto e l’altissimo di gamma. Altri fattori che influenzano questo scenario sono iltentativo di abbattere i costi produttivi sostenuti dalleaziende giapponesi del mobile attraverso la sostitu-

Figura 70: Numero di aziende, dimensioni, totale addetti impiegati e export , 2004 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati Ministero dell’Economia, Industria e Commercio)

AziendaFatturato 2006 in

milioni di EuroFrance Bed 249Oliver 125KARIMOKU 73Simmons 51SHIRAI 51Public 50Dream Bed 45ADAL 35KYOWA-MOKKOU 35MATSUDA-KAGU 32Sealy Japan 31TENDO 31KASHIWA-MOKKOU 28MARUNI-MOKKOU 26Nihon FUKURA 26CANDI House 25KOSUGA 22TADA-MOKKOU 21ASAHI-MOKKOU 18IYOBE 17SEIWA 6

17.649

13.683

16.044

15.435

13.015

21.166

18.546

19.643

12.29314.189

10.000

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22.000

S i 1 Li (S i 1)

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zione di acquisti presso OEM con la delocalizzazionedella propria produzione in Cina ed in altri Paesi conun basso costo della manodopera ed infine una mag-giore propensione all’importazione ed all’utilizzo diprodotti di alta qualità, con contenuto di design e qua-lità dei materiali tipicamente europei.Un altro fattore che sta influenzando lo scenario esi-stente è il cambiamento della generazione target ecompratrice di mobili: si è passati infatti dai babyboomer ai loro figli. Questa generazione nata tra il1970 ed il 1976 sta iniziando ad acquisire potere nel-l’influenzare le modalità d’acquisto di mobili. L’ascesadi questi nuovi consumatori è caratterizzata da undiverso approccio all’acquisto che ha determinato unsignificativo cambiamento nell’intero mercato delmobile arredo. Mentre i baby boomer tendevano a pri-vilegiare nell’acquisto fattori quali la qualità, i materia-li ed il prezzo, i loro figli basano le loro decisioni d’ac-quisto su fattori come l’emozione, il design ed il colo-re: tendono quindi ad acquistare prodotti corrispon-denti ai loro gusti prescindendo invece dal prezzo.Poiché questa generazione è considerata il motoreprincipale degli acquisti di mobili, la comprensionedelle dinamiche di acquisto di tale fascia di consuma-tori risulta chiave per il settore del mobile arredogiapponese e per la sua rivitalizzazione.

6.2.3.2 La distribuzioneMentre la concorrenza in Giappone non è fattore deter-minante per chi vuole entrare nel mercato, la situazio-ne della distribuzione è cruciale in quanto solo pochicanali sono veramente qualificanti dato anche lo scar-so valore medio del venduto.I canali di vendita dell’arredo e dei complementi d’arre-do si possono classificare così: negozi specializzati nel-l’arredamento, grande distribuzione, centri per la casa,department store, negozi con concept innovativi enegozi per interni.

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I negozi specializzatiIl canale dei negozi specializzati detiene la maggior quo-ta di vendite di mobili nel Paese. La dimensione deinegozi ed il loro spazio espositivo medio sta crescendoprogressivamente soprattutto facendo riferimento aigrandi retailer, leader di mercato come OTSUKAKAGU, SHIMACHU e IKEA, che cercano di compensarela difficile situazione del mercato competendo nel-l’apertura di un numero sempre maggiore di negozi.

Figura 74: I primi 20 negozi specializzati di mobili perdimensioni (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sudati International Development Association of theFurniture Industry of Japan)

La tendenza degli ultimi anni è costituita da una trasfor-mazione dei negozi specializzati nella vendita di arredoin combinazioni di negozi arredo e moda per la casa odi negozi di arredo e centri per la casa.Inoltre il progressivo ridimensionamento del mercato delmobile arredo giapponese induce le aziende del settore amodificare la propria offerta cercando di attrarre sem-pre più consumatori attraverso spazi espositivi in gradodi offrire mobili e complementi d’arredo coordinati neicolori e rispondenti a precise esperienze di lifestyle.La grande distribuzione e i centri per la casaLa distribuzione organizzata ed i centri per la casa stan-no rapidamente espandendo le proprie vendite di mobi-li asiatici a basso prezzo e provenienti dai Paesi asiaticied in particolare dalla Cina, in quanto tali Paesi stannoiniziando a penetrare tutti i venditori principali di mobilisenza distinzione di settore e modello di business.I consumatori target ai quali si rivolgono i canali dellagrande distribuzione e dei centri per la casa apparten-gono alle fasce medio basse del mercato.I department storeNon si vede soluzione invece alla crisi di vendite dimobili nei department store. Fino a prima dello scop-pio della bolla del 1991, alcuni grandi negozi di mobili

Negozio Spazio espositivo1 IKEA Funabashi 40.000 mq2 SHIMACHU Homes Soga 34.096 mq3 YAMASHIN Gran Stage Tsukuba 32.692 mq4 OTSUKA KAGU Ariake Head Office Showroom 30.714 mq5 SHIMACHU Homes Kasai 29.764 mq6 SHIAMCHU Homes Shin Yamashita 27.000 mq7 Kansai SHIAMACHU Homes Sakaihama EXP 26.700 mq8 Kansai SHIAMACHU 26.159 mq9 OTSUKA KAGU Aosaka Nanko Showroom 25.710 mq

10 Odaoku Finds Giga Mall 25.000 mq11 OTSUKA KAGU Makuhari Showroom 20.700 mq12 OTSUKA KAGU Tama Showroom 20.377 mq13 Yanagen Co., Ltd FAL Store 20.346 mq14 Tokyo Interior Makuhari 20.130 mq15 Yamashin Grand Stage Mito 19.800 mq16 OTSUKA KAGU Minato Mirai Showroom 19.500 mq17 Kansai SHIAMACHU Homes Minami-Tsumori 17.341 mq18 Nafco Minami Kakogawa 17.150 mq19 Kansai SHIAMACHU Homes Amagasaki 17.022 mq20 Aiso Iyo Head Shop 17.000 mq

Figura 73: Esportazioni ed importazioni totali di mobiliin milioni di Euro (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu dati Ministero dell’Economia, Industria eCommercio)

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d’importazione, per la maggior parte europei e nord-americani, operavano come rivenditori esclusivi per idepartment store. Dopo lo scoppio della bolla invece,questi ultimi persero progressivamente la loro abilitànella vendita di mobili. Attualmente, non solo non sussistono segni di recupe-ro per tale canale di vendita, ma i department storestanno chiudendo, ridimensionando le aree dedicatealla vendita di mobili oppure affittando la gestione diquesti spazi a negozi specializzati.L’attuale crisi dei department store è dovuta alla loroincapacità di rispondere alle richieste del mercato dicontenimento dei prezzi dei prodotti offerti, nonchéall’incapacità di organizzare un sistema d’offerta chesia in grado di incontrare le attuali richieste dei consu-matori, sempre più differenziate e legate all’acquisto diuno stile di vita. Anche per quanto riguarda la distribuzione di mobiliappartenenti all’alto di gamma e provenienti dall’ Europae dal Nord America sembra alquanto improbabile che idepartment store possano recuperare la leadershipdetenuta nelle vendita prima dello scoppio della bolla.

Figura 75: Vendite di mobili da parte dei departmentstores in milioni di Euro (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati Yano Keizai Kenkyujo)

Negozi con concept innovativi e negozi per interniRetailer con format e stile innovativi come RyohinKeikaku, Tokyo Hands, BALS ecc., che non possonoessere assimilati a nessun canale tra quelli sopra elen-cati, hanno visto incrementare stabilmente le proprievendite. Il loro concetto di retail è quello del negozio life-style con una vasta varietà di prodotti e con un alto gra-do di esperienzialità. Insieme all’ascesa di queste nuove tipologie di negozio,anche i negozi per interni si stanno affermando nelmercato, soprattutto nelle principali aree urbane. Moltidi questi negozi hanno un concept lifestyle e non sonoallestiti con prodotti provenienti da produttori di largascala, bensì con oggetti di piccole e medie imprese scel-ti dal proprietario del negozio (editor) in base alla pro-

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pria sensibilità ed al lifestyle più attrattivo per la cliente-la target.Nonostante la maggior parte di questi nuovi negozi perinterni siano indipendenti, recentemente alcuni di lorohanno iniziato ad espandersi in catene.A tale categoria di negozi appartengono anche negozidi interni situati nel Tokyo Midtown, rinomato centrocommerciale della capitale che presenta negozi, risto-ranti lussuosi, centri benessere, alberghi, uffici e appar-tamenti.Il Tokyo Midtown dedica un intero piano all’interiordesign ed ospita inoltre negozi multi prodotto qualiIDEE (marchio di Muji dedicato a consumatori difascia medio-alta) e Tools for Life. Entrambi offronouna vera e propria esperienza di lifestyle, grazie allaloro capacità di ricreare un’accogliente ambientazio-ne casalinga offrendo non solo mobili, quanto soprat-tutto complementi d’arredo, abbigliamento, accesso-ri, fiori, prodotti per la casa in grado di attrarre piùfacilmente i consumatori rispetto a quanto possonofare i mobili da soli.

6.2.3.3 La segmentazione del mercatoIl mercato del mobile arredo giapponese si sta orien-tando principalmente verso due tipi di posizionamenti– il basso di gamma ed il medio-alto di gamma – inquanto tutti i produttori collocati nella fascia centralerealizzano prodotti pressoché indifferenziati, senzaalcun tipo di design distintivo né alcun valore aggiuntodal punto di vista del marketing.La riorganizzazione del mercato del mobile nella fasciadel basso di gamma è trainata dal gruppo Nitori, men-tre, seppur presente, IKEA non è ancora riuscita a con-quistare la leadership nel Paese in tale segmento.In tale fascia di mercato sono presenti anche catenemultiprodotto quali “In the room” del gruppo Marui eFranc-Franc di Bals Inc. Proprio la tendenza all’apertura di catene multiprodot-to costituisce un’innovazione nella formula retail delmobile arredo giapponese, in quanto, a differenza dialtri contesti, tale tipologia distributiva non si è maiaffermata prima.Nel segmento del medio-alto di gamma il maggior retai-ler è IDC Otsuka con un fatturato di 438 milioni di Euro.Nonostante tale retailer dedichi parte dei propri sho-wroom ai mobili d’avanguardia italiani, l’80% delle rota-zioni è dovuto alla vendita di mobili in stile tradizionale, inquanto il mobile di design italiano non si è ancora suffi-cientemente affermato nel mercato giapponese.Nell’altissimo di gamma, in una nicchia molto limitata,sono presenti alcuni brand italiani quali Poltrona Frau,Cassina e Arflex, anche se il valore annuo delle venditeè inferiore ai 63 milioni di Euro in quanto gran parte del-

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500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

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la distribuzione di questi brand è legata al canale con-tract e non al retail.Nonostante l’esiguità della presenza di tali brand nelmercato giapponese, riteniamo sussistano le condizio-ni perché attraverso la costituzione di un businessmodel innovativo fondato su una proposta integrata dilifestyle, design creativo, ma al contempo contenimen-to dei prezzi, nel breve periodo tali brand possano incre-mentare la propria presenza fino a 630 milioni di Euro.Nella fascia intermedia è possibile individuare infineproduttori stranieri quali BoConcept e Afternoon Teadel gruppo Sotherby e l’inglese Conran che propongo-no un total look per la casa con particolare attenzionealla creazione di esperienze di lifestyle.Gli stiliDiversamente dai mercati nordamericano ed europeo, ilmercato del mobile arredo giapponese non appare seg-mentato per stili, né evidenzia forti differenze di posiziona-mento dei mobili rispetto ai loro mercati d’origine. L’unica segmentazione evidente è quella di stile occi-dentale, identificato anche come stile moderno/didesign e stile giapponese.Per questo motivo la maggior parte dei mobili importa-ti appartengono allo stile moderno o contemporaneo,di cui i Paesi europei sono considerati leader in differen-ti ambiti: l’Italia è considerata leader per il design pio-nieristico dei prodotti realizzati, la Germania per la lorofunzionalità, i Paesi scandinavi, ed in particolar modo laDanimarca, per l’utilizzo del legno, materiale tradizio-nalmente preferito dai consumatori giapponesi.Un’esigua porzione di mobili importati appartiene inol-tre al segmento country e classico ed è rivolta esclusi-vamente a nicchie di mercato molto ristrette. La produzione locale giapponese è anch’essa prevalen-temente orientata allo stile giapponese tradizionale equesto conferisce una certa austerità al modo di con-cepire l’abitare dei consumatori. Per questo motivo imobili tradizionali in stile classico appaiono molto deco-rati ed eccessivamente pomposi.

6.2.3.4 Le importazioni di mobili stranieriI fattori di rischio potenzialmente in grado di incideresull’andamento delle importazioni di mobili stranieririguardano: • l’oscillazione del tasso di cambio;• l’appropriatezza dell’assortimento;• la correttezza previsionale delle vendite di mobili diimportazione nel mercato giapponese;

• l’affidabilità e la tempestività delle consegne di prodottiimportati.

Inoltre, nelle transazioni con produttori locali, la possi-bilità per i retailer di utilizzare prodotti in prova e di pro-cedere al reperimento del prodotto solo successiva-

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mente all’ordine da parte del consumatore, riducenotevolmente il magazzino prodotti dei retailer ed ilconseguente rischio di stoccaggio. In più, in tali transa-zioni, i pagamenti avvengono spesso tramite cambiali.Al contrario, le transazioni con produttori stranierimanifestano rischi connessi alle importazioni più eleva-ti in quanto la merce viene pagata tramite lettera di cre-dito e quindi anticipatamente al suo ricevimento, men-tre il tempo di consegna dei mobili risulta essere cosìlungo da costringere i distributori a mantenere un livel-lo di scorte sufficiente ad affrontare picchi di domanda,ma al contempo rischioso per la gestione del magazzi-no di prodotti invenduti.

Figura 76: Importazioni di mobili in milioni di Euro perPaesi (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiInternational Development Association of theFurniture Industry of Japan

Per quanto riguarda in dettaglio le importazioni di mobi-li stranieri, dopo un periodo di espansione e crescita, leimportazioni dall’Europa si stanno stabilizzando.Guardando alle quote percentuali, nel 2001 erano il14,8% del totale, nel 2002 il 14,5%, nel 2003 il 16%,nel 2004 il 16,2% e nel 2005 di nuovo il 14,4%. Il moti-vo di questa inversione di tendenza è da ricercarsi nelrincaro dei prezzi dei prodotti importati dall’Italia,Paese leader nelle esportazioni verso il Giappone, acausa dell’apprezzamento dell’Euro.

Figura 77: I primi 10 Paesi esportatori in Giappone(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati Ministerodelle Finanze)

Paese 2001 2002 2003 2004 2005Asia 1.674 1.713 1741 1841 2100Europa 343 343 389 402 393(quota %) 14,78% 14,53% 16,09% 16,20% 14,36%Nord America 283 284 263 218 234Altri 22 20 23 22 8TOTALE 2.322 2.360 2.416 2.483 2.735

1 Cina 578 Cina 711 Cina 8172 Taiwan 313 USA 260 Tailandia 2373 USA 269 Taiwan 256 Taiwan 2194 Tailandia 259 Tailandia 250 USA 1885 Vietnam 175 Vietnam 163 Vietnam 1516 Malesia 167 Malesia 139 Italia 1317 Italia 129 Italia 120 Malesia 1198 Vietnam 90 Vietnam 105 Vietnam 1079 Germania 59 Germania 61 Germania 78

10 Filippine 42 Corea del Sud 41 Messico 65/ Altr i 240 Altri 255 Altri 303/ TOTALE 2.321 TOTALE 2.361 TOTALE 2.415

1 Cina 961 Cina 11922 Tailandia 230 Tailandia 2243 Taiwan 193 Taiwan 1924 Indonesia 135 Vietnam 1455 Italia 126 Vietnam 1346 Vietnam 119 Messico 1277 Malesia 115 Malesia 1208 USA 109 Italia 1169 Messico 101 USA 98

10 Germania 78 Germania 88/ Altr i 317 Altri 300/ TOTALE 2.484 TOTALE 2.736

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Il Caso Muji-IdeéIl concept di Muji è rappresentato dal suo stesso nome,che significa “senza marca” e suggerisce “una radicalerivisitazione di prodotti dal punto di vista del consuma-tore, con l’obiettivo di fornire prodotti basici che hannoun prezzo più basso, ma che sono veramente eccellen-ti per quanto riguarda la qualità”.Questo viene raggiunto attraverso un’attenta selezio-ne delle materie prime fatta a livello internazionale e ilriciclo e il riutilizzo dell’energia e dei materiali. Inoltre,tutti i processi, dalla produzione al packaging, vengonosemplificati in funzione della riduzione dei costi: “purtenendo come priorità assoluta la soddisfazione delcliente finale, tutti i processi sono attentamente stu-diati in modo da risultare meno costosi, dalla tinta deicapi, al taglio in serie delle verdure, all’utilizzo dellemedesime lattine per le confezioni dell’olio d’oliva edel bagnoschiuma”.In realtà, quindi, il concetto di simple lifestyle che vienecomunicato al consumatore attraverso prodotti eambienti minimalisti è diretta conseguenza non tantodella volontà di coinvolgere il cliente in una shoppingexperience, quanto dell’orientamento tipicamentegiapponese all’efficienza.“Oggi il consumatore è consapevole del rincaro suiprezzi dei prodotti di marca e dei premium price appli-cati su prodotti di dubbia qualità. Il successo di Muji èin larga parte dovuto alla sua capacità di organizzareuna supply chain che collega direttamente il retailer alproduttore, senza passare attraverso i vari livelli digrossisti che non solo rallentano il sistema, ma lo ren-dono più costoso con evidenti ripercussioni sul prezzofinale dei prodotti”. Così come è avvenuto per moltiretailer giapponesi, la scelta di controllare l’intera cate-na del valore nelle fasi a monte li ha progressivamentetrasformati in retailer integrati. Muji adotta un sistemadi approvvigionamento centralizzato in due grossi pro-curement center, che definiscono le specifiche qualita-tive delle materie prime e dei prodotti finiti, alle quali inumerosi fornitori (circa 200 in tutto il mondo, di 21nazionalità diverse) devono rigorosamente attenersi.La logistica è considerata uno snodo cruciale per ilbuon funzionamento dell’intero sistema. Muji ha con-solidato il suo sistema distributivo, precedentementecostituito da 17 unità, in 2 centri di approvvigionamen-to (uno in Cina e uno in Giappone) e 3 centri di distribu-zione a Urayasu, Kobe e Fukuoka. Il risultato in terminidi accuratezza e di costi sono stati sorprendenti,anche grazie al continuo aggiornamento dei supportiinformatici utilizzati (EDI, codici JAN, etc.). Muji ha ini-ziato anche a vendere i propri prodotti su internet, apartire dal 2000, per venire incontro alle crescentiesigenze della comunità di consumatori.

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Figura 78: Schema della supply chain di Muji (Fonte:elaborazione TEH-Ambrosetti su dati sito aziendale)

All’interno dell’assortimento di Muji una parte rilevante,attorno al 12% del fatturato complessivo è data dalmobile arredo, circa 98 milioni di Euro nel 2008. Mujiha anche la divisione Living Space Planning che propo-ne un lifestyle basato sul concetto Muji di vivere in unacasa Muji, costruita quindi in modo che tutti si sentanosicuri e liberi e che infonda un senso di durevolezza. Lacasa Muji è disegnata due parti: lo scheletro esterno, lascatola permanente e l’interno da riempire al cambia-re del lifestyle. Muji ha stabilito rapporti con developerlocali per vendere il concetto di casa Muji.Negli ultimi anni però Muji ha avvertito il pericolo disaturazione nel mercato locale, nonostante la stabilitàdelle vendite; il gruppo ha capito di aver completato lepossibilità di espansione interna della gamma produtti-va, dell’assortimento e dell’espansione del retail con ilsolo marchio Muji.Il gruppo ha quindi sentito l’esigenza di avere un altrobrand nel portafoglio, posizionato più in alto di Muji. Nel2006 quindi è stata acquisita all’80% Ideè, aziendagiapponese fondata nel 1975 prima come importato-re di antichità dall’occidente e poi evoluta in produttoredi mobili. Ideè oltre a produrre e disegnare i mobili chevende fornisce ai clienti un servizio di consulenza perl’arredo d’interni e ha altre linee di business compren-sive di ristoranti e fiori. Il brand infatti vende un concet-to di lifestyle. Il concetto alla base di Ideè è “pursuingliving” ovvero godersi la vita con senso estetico, l’azien-da quindi non si propone di restare legata a un solo sti-le, ma di evolversi continuamente nella ricerca della bel-lezza universale e immutabile. Ideè e Muji sfruttano lesinergie sia di risorse che di conoscenze per aumenta-re vicendevolmente il valore dei propri brand.

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6.2.4 La Cina6.2.4.3 La struttura del mercato del mobile arredo inCina

La Cina è il più grande esportatore mondiale di mobilied il secondo maggior produttore al mondo. Contri-buisce per circa il 20% della produzione mondiale. Negli ultimi 10 anni l’industria del mobile cinese è cresciu-ta ad un tasso annuale pari a circa 20%. La produzionetotale è aumentata del 500% negli ultimi 10 anni di cui unterzo è venduto all’estero e la restante parte soddisfa unmercato interno in costante e sostenuta crescita.

Figura 79: Andamento della produzione di mobile arre-do nell’ultimo decennio in Cina (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 80: Andamento dei consumi di mobile arredo nel-l’ultimo decennio in Cina (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Focalizzata inizialmente sulla produzione di mobiliappartenenti al basso di gamma, dove ormai ha spiaz-zato la concorrenza di qualsiasi altro concorrentediventando primo Paese esportatore mondiale con unvolume di esportazioni pari a tre volte quello dell’Italia,attualmente in Cina si sta affermando un’industriadel mobile arredo più articolata.La Cina conta circa 50.000 aziende produttrici di mobi-li che impiegano circa 5 milioni di addetti. La maggiorparte di esse sono di piccola e media dimensione:l’84% ha infatti meno di 50 addetti, mentre il 90% pre-senta fatturati inferiori ai 500.000 Euro.La maggior parte delle aziende presenta ancora risor-

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se tecnologiche limitate, brand molto deboli e competeprincipalmente sul prezzo e sui materiali utilizzati.Il numero dei designer impiegati è tuttora estrema-mente esiguo rispetto alle esigenze: ne sono stati cen-siti circa 6.000.Tale evidenza dimostra quindi come la maggior parte dicinesi non abbia ancora sviluppato una cultura deldesign autonoma ma si limiti molto spesso a riprodur-re quello che è più in voga nel mercato.Questo trend è tuttavia in evoluzione: si ipotizza infattiche gli studi di design a servizio dei produttori cinesipossano fungere da nuovo motore di sviluppo del setto-re nei prossimi anni grazie soprattutto alla nascita diinnumerevoli università di arte e design e all’introduzio-ne nell’agenda politica del Paese dell’innovazione e deldesign quali tematiche strategiche.Per quanto riguarda invece la Cina quale mercato disbocco, tra tutti i Paesi occidentali, l’Italia si posizionabene soprattutto per quanto riguarda alcune categoriemerceologiche, nonostante la quota di mercato detenu-ta sui consumi totali sia attualmente pari a solo lo 0,1%.Rispetto alle esportazioni di imbottiti, l’Italia si posizionaal secondo posto dopo gli Stati Uniti: le importazionicinesi di imbottiti dall’Italia sono infatti cresciute dal2006 al 2007 del 70%.Il rapporto tra il loro valore e volume è inoltre il più altotra i Paesi fornitori a riprova dell’elevato apprezzamen-to dei prodotti di alta qualità italiani.

Figura 81: valore delle esportazioni di imbottito inCina in Euro (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti sudati China Statistics Yearbook)

L’Italia è anche un importante fornitore della Cina neimobili da ufficio in legno, considerati di più elevato pre-stigio e nel 2007 è il primo fornitore nelle camere daletto. Nel 2006 tale primato è appartenuto agli StatiUniti, mentre nel 2005 alla Danimarca.

11.740

27.100

8.640

21.349

34.193

15.73318.764

7.011

42.839

21.807

6.000

11.000

16.000

21.000

26.000

31.000

36.000

41.000

46.000

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

9.289

19.310

6.754

15.878

23.756

12.034 14.543

5.468

29.718

15.671

5.000

8.000

11.000

14.000

17.000

20.000

23.000

26.000

29.000

32.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

2005 2006 2007Stati Uniti 2.411.072 4.253.403 6.184.419Italia 5.685.154 8.112.665 16.552.098Francia 787.765 1.093.331 3.691.734Regno Unito 120.447 668.288 504.669Spagna 726.947 1.061.203 431.785Germania 270.209 1.007.865 1.721.206Danimarca 181.618 312.315 86.815Giappone 252.652 383.947 590.106

2005 2006 2007Italia 100.584 81.116 204.215Stati Uniti 341.899 275.725 677.660Francia 41.022 33.082 73.925Regno Unito 11.410 9.202 326.980Spagna 4.732 3.816 48.394Germania 200.240 161.483 748.812Danimarca 92.870 74.895 59.918Giappone 45.791 36.928 67.019

Figura 82: valore delle esportazioni di mobili per uffi-cio in legno in Cina in Euro (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su dati China Statistics Yearbook)

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Figura 83: valore delle esportazioni di camere da let-to in Cina in Euro (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosettisu dati China Statistics Yearbook)

Nelle cucine invece il dominio dei tedeschi in Cina è indi-scusso, dal momento che esportano nel Paese un volu-me di prodotti quattro volte superiore a quello dell’Italia.

Figura 84: valore delle esportazioni di cucine in Cina inEuro (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiChina Statistics Yearbook)

6.2.4.2 I principali playerNel settore del mobile arredo cinese, la determinanteche consente agli attori di conquistare quote di mercatosignificative è la loro dimensione: solo chi può contare suuna massa significativa ha successo nel mercato.I principali player operanti nel settore sono:• Grandi retailer locali: hanno potere negoziale, offrono

qualità e garanzia e sono in grado di aggregare tutti ibrand più importanti sotto il proprio brand insegna.

• Grandi aziende locali: grazie alla rapida evoluzione ecrescita sia del mercato immobiliare cinese che dellapopolazione, tali attori sembrano essere i primi candi-dati al conseguimento della leadership di mercato inquanto destinati a sviluppare ulteriormente la propriasupply chain e i propri canali distributivi, nonché com-petenze manageriali e di design. Molte di questeaziende stanno anche delocalizzando la propria pro-duzione in Vietnam o in altri Paesi del Sud Est asiaticoal fine di beneficiare dei vantaggi di costo ivi presenti.Grazie ad un’approfondita conoscenza del mercatolocale, una prospettiva internazionale e forti capacitàdi marketing, aziende locali come Kebao & Boloni eQumei stanno conquistando i consumatori di fasciamedio-alta.

• Grandi aziende internazionali: con un posizionamen-to fondato sulla combinazione di prezzo accessibile,media-alta qualità, efficiente supply chain e raffinatecompetenze di design, tali aziende sono destinate acrescere sempre più all’interno del mercato. Le azien-de più piccole invece devono avere competenze e spe-

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cializzazioni molto più forti per competere con suc-cesso nei mercati di nicchia.

• Esportatori esteri: offrono prodotti di elevata qualitàche permette loro di entrare e competere con suc-cesso nel mercato di fascia alta cinese.

• Distributori di brand internazionali: stanno svilup-pando loro negozi specializzati nelle aree più ricchedelle città. Tali negozi sono localizzati in centro città enon nelle aree “del mobile” (in Cina esistono delle veree proprie strade dedicate al settore) dove sono situa-ti invece tutti i negozi dei player locali. Obiettivo di taliattori è quello di consolidare il mercato di alta gamma.

• Piccoli attori: la maggior parte di questi player staaffrontando un momento critico, in quanto la globalizza-zione ed il conseguente aumento della competizionecostituisce una sfida per la loro sopravvivenza.Attraverso la competizione, alcuni infatti diventerannopiù forti e più competitivi, altri usciranno dal mercato.

6.2.4.3 La percezione dei prodotti italianiIl rapido sviluppo del settore del mobile arredo cinesesta coinvolgendo anche i consumatori. Soprattutto iconsumatori “ricchi” oggi sono molto diversi rispetto a10 anni fa: sono più internazionali, con gusti più sofisti-cati, meglio educati e desiderosi si esprimere bisogni diautorealizzazione e di espressione di sé stessi.Poichè questo trend continuerà a rafforzarsi anche neiprossimi dieci anni, prevediamo che tali consumatoriapprezzeranno sempre più l’arredo di stile moderno econtemporaneo cosicché le aziende italiane potrannobeneficiare di un numero sempre maggiore di potenzia-li consumatori target per i loro prodotti.Il boom edilizio in atto ed il continuo aumento del pote-re d’acquisto dei consumatori cinesi alimenterà ulte-riormente tale situazione.Nonostante negli ultimi 10 anni, il consumo di mobili ita-liani in Cina sia cresciuto costantemente ad un tassomedio annuo del 15%, l’Italia non può essere ancoraconsiderata un grosso player in Cina, in quanto la noto-rietà dei marchi dei prodotti italiani è molto limitata senon assente. Anche se il Made in Italy e l’Italian Life Style hanno unnotevole appeal a livello evocativo nel consumatorecinese, ciò non si traduce né in un comportamentod’acquisto coerente, né si concretizza nelle vendite. Innanzitutto, i mobili italiani sono conosciuti in Cina per illoro famoso design soltanto da un ristretto gruppo diconsumatori: secondo l’opinione di un importatore dimobili italiani di fascia alta intervistato a Pechino, vi sonocirca 3.000 consumatori fedeli all’acquisto di mobili ita-liani. La notorietà del marchio dei prodotti italiani è limita-ta dall’impossibilità fisica, per i consumatori cinesi, divedere i prodotti italiani constatandone personalmente

2005 2006 2007Italia 2.304.459 3.364.510 4.479.373Stati Uniti 58.473 207.581 283.065Francia 141.805 56.722 227.469Regno Unito 2.971 28.104 47.319Spagna 8.549 21.715 9.572Germania 9.268.086 17.794.725 27.519.961Danimarca 715.858 279.185 569.559Giappone 123.193 243.922 163.449

2005 2006 2007Italia 928.702 1.374.479 3.640.999Stati Uniti 491.487 1.685.800 2.480.048Francia 548.605 632.797 2.867.244Regno Unito 15.148 27.720 30.957Spagna 79.337 54.743 113.823Germania 584.940 462.102 3.562.150Danimarca 1.216.003 304.001 294.291Giappone 32.992 35.961 23.885

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la qualità, nonché dal fatto che questi ultimi non percepi-scono alcuna differenza tra i prodotti italiani e quelli deiconcorrenti: non esiste infatti alcuna associazione trail Made in Italy ed il mobile arredo italiano.Oltre ad essere difficilmente reperibili (le cosiddettesecond tier cities, 95 città con più di un milione di abi-tanti dove si stanno registrando i tassi di crescitaimmobiliari più consistenti non sono prese in conside-razione dai produttori italiani di mobili per la distribuzio-ne dei loro prodotti), i brand “tradizionali” non vengonoriconosciuti: i produttori di mobili italiani per i cinesisono Armani, Versace e Fendi. La competitività, la differenziazione e la qualità dei pro-dotti italiani non sono infatti comunicate in manieraappropriata ai consumatori cinesi, i quali danno aimobili giudizi di valore sulla base dei materiali utilizza-ti e della notorietà del brand produttore. Lo stile contemporaneo di design e l’utilizzo spesso dimateriali meno nobili del legno quali il vetro e la plasticanon vengono apprezzati dalla maggior parte dei consu-matori cinesi, i quali associano ai prodotti offerti unvalore completamente incongruo rispetto al loro prez-zo di vendita.Il fattore prezzo condiziona inoltre anche la funzioneper cui i prodotti italiani vengono acquistati: essi, infatti,vengono considerati quali pezzi iconici da mostrare perdare espressività alla propria abitazione e non invececome prodotti finalizzati ad arredarla completamente.Tale atteggiamento fa sì che il salotto ed il bagno sianole zone della casa dove i prodotti italiani siano maggior-mente presenti.Altro punto di difficoltà per l’affermazione dei prodottiitaliani nel mercato del mobile arredo cinese è dato dalservizio di vendita e soprattutto dalla rapidità delleconsegne: i cinesi, ancor più degli americani, non sop-portano di attendere mesi per avere un prodotto esi-gendone al contrario una disponibilità quasi immediata.Infine, poiché il consumatore cinese non si sente auto-nomo nella scelta e non vuole pezzi singoli ma soluzionicomplete, è fondamentale che i produttori di mobili ita-liani comprendano l’importanza di affrontare il merca-to cinese attraverso l’offerta di una collezione ampiache sia in grado di offrire una soluzione d’arredo com-pleta e chiavi in mano ai potenziali consumatori.Nonostante le difficoltà dei consumatori cinesi diapprezzare i prodotti italiani, il design italiano è al con-trario in grado di generare una forte influenza suidesigner e sugli architetti cinesi, nonostante nessunodi loro venga direttamente contattato dalle aziende ita-liane per intraprendere delle collaborazioni nel settore.I designer e gli architetti cinesi ammirano l’industria ita-liana del design applicato al settore del mobile arredoe, consapevoli della sua superiorità, ne seguono

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costantemente le innovazioni giungendo addirittura apromuovere i prodotti italiani e ad educare ad essi i con-sumatori cinesi. È tuttavia anche loro opinione che ilprezzo di tali prodotti sia troppo alto ed al di sopra delleeffettive possibilità economiche dei consumatori cinesi:10-20 volte superiore al prezzo di prodotti locali di altaqualità senza che sussista alcuna giustificazione dovu-ta a politiche di marketing, di notorietà del brand o disuperiorità del design.È infine opinione dei distributori locali che le aziende ita-liane che entrano nel mercato cinese non dispongano,a differenza degli altri concorrenti stranieri, di un pianodi lungo termine necessario invece per sfruttare davve-ro le potenzialità del mercato sulla base di una strate-gia pianificata e non invece casuale di penetrazione delmercato cinese.

6.2.4.4 La percezione dei diversi concorrentiI mobili in stile nord americano sono tuttora abbastan-za popolari nel segmento alto del mercato del mobilearredo cinese, in quanto i consumatori cinesi con eleva-te disponibilità di spesa li considerano sufficientementecomodi e lussuosi per arredare le loro spaziose case. I mobili in stile nordeuropeo sono anch’essi moltoapprezzati dai consumatori con reddito medio e medio-alto grazie agli sforzi promozionali di IKEA e del produt-tore cinese Qumei, che hanno reso tale stile talmentepopolare da essere considerato quale riferimento perciò che si considera di design.Inoltre a causa delle dimensioni più modeste delle loroabitazioni questo stile meglio si adatta alle esigenze del-la fascia media di consumatori. Mentre i mobili spagnoli non sono ancora molto diffusinel mercato cinese, i mobili tedeschi sono invece per-cepiti di migliore qualità rispetto a quelli dei competitor,soprattutto nelle cucine e nei mobili destinati al bagno,nonché sono considerati portatori delle tecnologiemanifatturiere più avanzate al mondo.Infine, nonostante la sempre maggior penetrazione delmercato da parte di mobili in stile occidentale, lo stilecinese contemporaneo continua comunque ad essereparticolarmente apprezzato da parte della maggiorparte dei consumatori cinesi.

6.2.4.5 Produttori esteri e locali Fattori critici di successo per vincere la competizionenel settore del mobile arredo cinese sono il prezzoaccessibile e la tempestività delle consegne, in quan-to per il consumatore cinese, ancora più che per quelloamericano, tempi di attesa particolarmente lunghicostituiscono un forte deterrente all’acquisto di unmobile.Mediamente, il tempo di consegna dei produttori stra-

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nieri di mobili, qualora non beneficiassero di una produ-zione delocalizzata in Cina, può variare dai 3 ai 5 mesi,contrariamente ai minori tempi di consegna dei produt-tori stranieri la cui strategia di internazionalizzazione èfondata sia su produzioni in loco, che sull’esportazionedi alcune categorie di prodotti. BoConcept, ad esem-pio, è in grado di consegnare i prodotti realizzati nelmercato cinese in un tempo massimo di 20 giorni,grazie ad un enorme magazzino a Shanghai, mentrel’80% dei prodotti importati può essere consegnato inun tempo compreso tra le 3 settimane e i 2 mesi. Tra i principali produttori locali di mobili, nonchédistributori con marchio proprio è possibile contare:• Kebao & Boloni: joint venture tra un produttore cinese

ed uno italiano, Kebao & Boloni ha iniziato la propriaattività nel settore delle cucine nel segmento alto delmercato per poi estenderla anche all’arredo per ilbagno, vendendo i propri prodotti quali esempi diItalian Style dal prezzo accessibile. È presente in 76città in tutta la Cina, con 16 punti di vendita a Pechinoe 7 a Shanghai. Nel 2006 ha raggiunto un fatturato di80 milioni di Euro, posizionandosi come marchio lea-der nella produzione di cucine ad alto contenuto diItalian design. L’Italian Style e design è rappresenta-to soprattutto dalla presenza di Lino Codato, architet-to italiano e designer principale dei prodotti dell’azien-da. Grazie ad una conoscenza approfondita del mer-cato locale, Kebao & Boloni si è sviluppata come forni-tore integrato di soluzioni per la decorazione e l’arre-do d’interno, fornendo anche servizi di progettazioneed un vasto assortimento di tutte le categorie mer-ceologiche per l’arredo della casa. Inoltre al fine diintegrare la tecnologia e la qualità tedesca, moltoapprezzati dai consumatori cinesi, con il design italia-no, Kebao & Boloni ha costituito uno studio di archi-tettura composto da architetti tedeschi.

• Qumei (“la casa del mondo”): i fattori di successo diQumei sono il design a prezzo accessibile, l’innovazio-ne nel marketing e nel retail. Realizza prodotti in stilescandinavo coerenti con il proprio posizionamento edil concept del brand che si rifà alla natura ed a valori disemplicità ed essenzialità. Anche Qumei è un produt-tore verticalmente integrato il cui fatturato annuo è di45 milioni di Euro.

6.2.4.6 Distributori di prodotti italiani ed esteri Il sistema di distribuzione cinese di mobili è formato damigliaia di mercati del mobile di dimensioni alquantodifferenti, da qualche centinaio di metri quadrati a cir-ca cinquecentomila metri quadrati, che possono esse-re distinti in due tipologie di sistemi di vendita: all’ingros-so e al dettaglio.Appartengono alla prima categoria prevalentemente

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quei mercati del mobile di grandi dimensioni, i cui nume-rosi edifici, di proprietà di differenti proprietari, copronoun’area di esposizione pari a circa 100.000-500.000mq. Spesso tali mercati del mobile sono situati o inprossimità di centri di produzione del mobile stesso, ovicino ad aree di facile scambio per il trasporto su stra-da, come accade ad esempio per la “Lecong FornitureCity” situata nella città di Shunde a ridosso dell’auto-strada Guangzhou-Zhanjiang.Le centinaia di edifici che formano questo complessocoprono un’area di esposizione pari a più di 500.000mq e si estendono per una lunghezza di circa 10 chilo-metri. Principalmente gli espositori presenti altri nonsono che gli stessi produttori di mobili delle vicinanze,anche se è frequente incontrare anche alcuni agenti odistributori di mobili d’importazione. Infine è interessan-te sottolineare come il complesso ospiti all’incirca2.000 negozi di mobili, il cui giro d’affari complessivoraggiunge i 630 milioni di Dollari all’anno.I centri del mobile di media dimensione, invece, costitui-scono centri di vendita al dettaglio di mobili.Generalmente sono situati nella zona commerciale ocentrale della città, all’interno di un unico edificio cheospita numerosi negozi e la cui dimensione può variareda alcune centinaia di metri quadri a 100.000 mq. Inuna stessa città, inoltre, possono essere presenti piùcentri di vendita al dettaglio come ad esempio nella cit-tà di Pechino, dove ne sono stati individuati più di cento.I principali retailer del mobile arredo in Cina sono:• Jisheng Wellborn: uno dei casi più innovativi è

Jisheng Wellborn, uno shopping mall del mobile cheattualmente possiede 9 catene in Cina e che svolge lefunzioni di retailer dell’arredo, showroom di produtto-ri di mobili di marca, polo fieristico. Recentemente,tramite una joint venture con un operatore del realestate, ha aperto il più grande un centro per l’arredoin Cina: il “ JSWB Global Home Furnishing Centre”. Ilcentro mette a disposizione a marchi dell’arredo o adistributori spazi espositivi, che possono essere daquesti allestiti autonomamente.

• Macalline-Red Star: fondata nel 1986 con capitaleiniziale di 600 RMB, la catena è formata da 40 nego-zi per uno spazio espositivo complessivo di 3 milioni diKmq ed un fatturato annuo di 1,5 miliardi di Euro conuna produttività di 500 Euro al mq. Nato come pro-duttore di arredamento e complementi d’arredo, si èprogressivamente integrato a valle iniziando a vende-re i propri prodotti direttamente sul mercato edestendendo la gamma di prodotti venduti anche aimateriali da costruzione. All’interno dei suoi negozi,Red Star non vende soltanto i propri prodotti, maaffitta gli spazi espositivi ad altre aziende del setto-re, in modo tale da ottenere un doppio beneficio eco-

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nomico, sia direttamente, tramite l’incasso dell’affit-to, sia indirettamente, dalla percentuale sull’incassodell’affittuario. In tal modo, Red Star riesce a trarrebeneficio anche dall’inclusione dei suoi diretti concor-renti all’interno dei propri negozi. Il sistema di riferi-mento competitivo per Red Star, infatti, non è quellodegli altri produttori di arredamento, bensì quello deicentri commerciali che competono a livello territoria-le per direzionare i flussi di consumatori. Ciò è eviden-te anche dai servizi che Red Star offre a quanti affitta-no i propri spazi: un sistema amministrativo e dimanagement centralizzato, un servizio post-vendita edi gestione reclami ed infine servizi di formazione peri commessi dei vari affittuari. Continuando a combina-re marche locali ed internazionali, mobili ed elementid’arredo, elettrodomestici e servizi di consulenzamirati, Red Star si propone di diventare un fornitoredi soluzioni integrali per la casa, offrendo un serviziodi one stop solution.

• Markor: fondata nel 1990, Markor è uno dei maggioriproduttori (possiede 11 stabilimenti produttivi in Cina)ed esportatori di arredamento in Asia (il 90% del fattu-rato proviene infatti dalle esportazioni). Nel novembredel 2000 è stata quotata alla borsa di Shangai. Nel2001, ha formato una partnership distributiva conl’americana Ethan Allen per l’apertura di un formatcomune per la distribuzione dei due marchi. Tale for-mat distributivo, del tutto inusuale rispetto alla concor-renza che rimane attestata su modelli architettonicisemplici e poco attraenti per i consumatori apparte-nenti alla classe media emergente, prevede l’offerta ditre stili di arredamento diversi di qualità medio-alta, chesi compongono in 123 soluzioni d’arredo. Affittando ipropri spazi espositivi a marchi (locali e internazionali)di prodotti complementari, come cucine, elettrodome-stici, illuminazione, ecc., Markor vuole offrire ai propriclienti oggetti e servizi per la casa sempre più completi,orientandosi verso la soluzione strategica di stampotipicamente americano della one stop shopping. Esistono anche alcuni distributori specializzati nellavendita di prodotti italiani, tra questi:• Vita: negozio di Pechino di proprietà cinese operante

da 10 anni nel mercato e nato dal fallimento dell’inizia-tiva di aggregazione di dieci produttori italiani alcunidei quali rimasti comunque fornitori del negozio. Adecretare il fallimento dell’iniziativa è stata l’incompa-tibilità esistente tra la lentezza dei tempi di consegna(per un ordine da 180 mila Euro in cucine il tempo diattesa previsto era di 8 mesi) e l’esigenza di tempesti-vità e puntualità delle consegne stesse richieste daiconsumatori cinesi. Attualmente partecipano all’as-sortimento Ycami, Matteograssi, Fiam, Flou, Alessi,Magis, Boffi, Lema, B&B, Ciacci e Seven Salotti. Il

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negozio, che è passato da 2.000 a 10.000 mq di spa-zio espositivo, ospita anche un punto caffè Illy ed unristorante italiano.

• Domus Tiandi: il negozio, disegnato dall’architetto ita-liano Mauro Lipparini, si estende su uno spazio di2.000 mq ed è situato a Pechino accanto a Vita. È diproprietà di una coppia di cinesi che si sono occupatiin passato di catering e che ora possiedono sei risto-ranti tra Shanghai e Pechino. Poiché sono convintiche nel mercato cinese esistano consumatori con ladisponibilità di spesa adeguata per acquistare prodot-ti italiani di alto di gamma, i proprietari catturano l’at-tenzione di tali consumatori sfruttando il posiziona-mento conseguito dai propri ristoranti per promuove-re le vendite di arredamento del proprio negozio. Iprincipali marchi in catalogo sono: Minotti, Baleri,Baxter, Barovier&Toso, MisuraEmme, Maxalto.

• Classic furniture: aperto nel 1993, è uno dei primidistributori di mobili italiani con uno spazio espositivosuperiore ai 5.000 mq. Non si occupa solo della distri-buzione e della vendita di arredo d’importazione dilivello alto e medio-alto e di stile tradizionale, classico epost-moderno, quanto anche di progettazione d’inter-ni. I proprietari possiedono diversi altri negozi ognunodei quali con un proprio posizionamento.

6.3 Il posizionamento strategico dell’ItaliaL’Italia è attualmente il terzo produttore mondiale dimobile arredo e, negli ultimi 10 anni ha mostrato unandamento crescente, ma non costante della sua produ-zione. Ciò è dovuto per la maggior parte da un andamen-to altalenante da parte della domanda estera (dal 2001).

Figura 85: Andamento della produzione di mobile arre-do nell’ultimo decennio in Italia (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

L’andamento dei consumi si è mostrato tendenzial-mente in crescita nel periodo di riferimento, è interes-sante osservare in parallelo anche l’andamento delleimportazioni che, negli ultimi 10 anni, ha mostrato unacrescita costante seppure a tassi variabili e ha contri-buito parzialmente alla crescita dei consumi.

17.306

19.367

16.530

19.538

19.061

19.12919.626

15.684

19.532

18.781

15.000

16.500

18.000

19.500

21.000

Serie1 Lineare (Serie1)

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

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Figura 86: Andamento dei consumi di mobile arredo nel-l’ultimo decennio in Italia (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 87: Andamento della esportazioni di mobilearredo nell’ultimo decennio in Italia (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Figura 88: Andamento della importazioni di mobilearredo nell’ultimo decennio in Italia (Fonte: elabora-zione TEH-Ambrosetti su fonti statistiche ufficiali)

Quanto a destinazione di esportazioni e provenienzadelle importazioni si fa riferimento alla tabella sotto-stante per identificare i primi 5 partner commercialidell’Italia.Il settore mobile e arredo in Italia si caratterizza per lapresenza di moltissime aziende, l’ISTAT ne ha censite48.111 nel 2005 per un totale di 291.026 addetti –con una media di 6 per azienda – prevalentementeorganizzate in distretti. La frammentazione del siste-

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ma produttivo ha permesso una particolare flessibili-tà nella produzione e il mantenimento di un livello qua-litativo e di personalizzazione molto elevato. Tuttavia,la mancanza oggi di grandi imprese del settore rischiadi indebolire la presenza e la capacità competitiva inter-nazionale dello stesso. Nel settore del mobile la dimen-sione media delle 10 maggiori imprese italiane è infattidi circa 200 milioni di Euro, mentre quella delle prime100 è di 60 milioni di Euro. Se si confrontano questi fat-turati con le aziende della moda, settore strutturalmen-te analogo a quello del mobile e arredo, si vede comemolto ancora si possa fare per svilupparsi dimensional-mente. Molte aziende del settore della moda, nell’arcodi 10 anni hanno saputo crescere a tassi significativi,creando grandi gruppi e affermandosi con brand rico-nosciuti a livello mondiale.

Figura 90: Dimensione delle maggiori 25 aziende dimoda (compresa l’occhialeria) e di arredo, consolidati2006 (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su datiAIDA, Pambianco)

Se si confrontano anche i tassi di ritorno sugli investi-menti dei due settori negli anni 2005 e 2006 le prime25 aziende del settore arredo hanno segnato un ROImedio nel 2005 attorno al 9%, quelle della moda del10%; nel 2006 quelle dell’arredo avevano un ROImedio dell’11% mentre quelle della moda, forti degliinvestimenti in retail, hanno visto incrementare note-volmente la loro redditività sugli investimenti (14%).Confrontando poi le dimensioni medie italiane con quel-le dei grandi competitori mondiali le aziende italianeappaiono ancora più piccole: IKEA fattura 19 miliardi diEuro, le prime aziende americane hanno fatturati supe-

10.478

11.999

9.531

11.508

12.113

11.178

11.413

8.821

12.602

11.372

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

7.664

8.574

7.633

9.011

8.317

8.885 9.173

7.394

8.498

8.439

7.000

7.500

8.000

8.500

9.000

9.500

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

780

1.206

634

980

1.369

934

959

532

1.568

1.030

500

700

900

1.100

1.300

1.500

1.700

MilioniEuro

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Francia 14,60% Cina 17,70%Gran Bretagna 12,40% Germania 12,50%Germania 11,20% Austria 10,40%Stati Uniti 8,90% Romania 7,80%Russia 7,30% Svizzera 5,80%

Origine ImportazioniDestinazione Esportazioni

Figura 89: Primi 5 Paesi di destinazione esportazioniitaliane e primi 5 Paesi fornitori dell’Italia nel 2006(Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti su fonti statisti-che ufficiali)

Moda Mobile arredo

Oltre i 2.000 milioni 4 0

1.999 - 1.000 milioni 8 0

999 - 500 milioni 8 1

499 - 300 milioni 3 0

299 - 200 milioni 2 5

199 - 100 milioni 10

Minore di 100 milioni 9

Numero di aziende per fascia difatturatoFatturato (Euro)

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riori al miliardo di Euro (Leggett&Platt circa 3 miliardi diEuro, Steelcase più di 2 miliardi, HNI 1,8 miliardi,Hermann Miller circa 1,5 miliardi, ecc.), pur insistendoquest’ultime su un mercato dimensionalmente più pic-colo di quello europeo.Pochissime aziende italiane riescono ad avere quote dimercato anche sullo stesso mercato domestico supe-riori all’1% (equivalente a circa 120 milioni di Euro difatturato wholesale). Se lo stesso esperimento vienefatto sui mercati esteri le quote risultano assolutamen-te esigue. Questo è dovuto, tra gli altri motivi, a unmodello di internazionalizzazione basato prevalente-mente su una logica puramente esportativa. Anche leoperazioni di carattere produttivo all’estero sono statecaratterizzate più da un orientamento al costo che infunzione dell’adattamento al prezzo e alla domanda deidiversi mercati.

6.3.1 Competenze distintive del settore mobile arre-do italianoIl settore del mobile arredo italiano è riuscito ad emer-gere come leader indiscusso per qualità e creativitàgrazie ad alcune caratteristiche del sistema di impresee dei distretti cresciutivi intorno. La filiera d’eccellenzadel mobile arredo è nata grazie alla presenza di impren-ditori illuminati, una capacità produttiva di qualità indi-scussa e – a monte – un comparto meccanico per lalavorazione del legno superiore e capace di forte perso-nalizzazione.Il ruolo dell’imprenditoreÉ riconosciuto come la figura degli imprenditori, innan-zitutto brianzoli e successivamente negli altri distretti,sia stata la molla e la spinta per la creazione in Italia diuna filiera del mobile arredo distintiva e innovativa.La figura dell’imprenditore è stata contraddistinta permolto tempo da caratteristiche peculiari che sono:• sensibilità per il prodotto;• stima verso il modo dei creativi;• una intrinseca sensibilità storica e sociologica;• l’abilità di operare in tempi stretti; • l’abilità di integrare competenze interne (produttive)

ed esterne (creative);• capacità di gestire la relazione con i designer, spesso

persone dalla caratterizzazione psicologica difficile.Molto di queste caratteristiche restano indispensabilitutt’ora per il successo aziendale; tuttavia per compe-tere a livello internazionale ne servono di nuove da inte-grare a queste. L’imprenditore accentratore di pro-cessi tipico di questo settore non può accollarsi più lagestione globale dell’azienda pena la mancanza di cre-scita e l’obbligo ad accontentarsi di riferirsi solo al mer-cato locale o, a quelli esteri, appunto solo in logicaesportativa.

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La capacità produttiva Altro elemento del settore italiano del mobile arredodi riconosciuta forza a livello internazionale è la capa-cità produttiva. Questa capacità produttiva non vaintesa come capacità di ottenere economie di scala edi minimizzare i costi produttivi, ma come la capacitàdi saper fare e di infondere valori al prodotto tramitele lavorazioni; è in un certo senso l’Italian way of pro-ducing in cui il distacco tra industria e artigianato nonè ancora perfettamente avvenuto e in cui la speri-mentazione e l’eccellenza passano per lavorazioni amano e riprese di metodi produttivi antichi moderniz-zati. Questa abilità di infondere senso nel processoproduttivo viene descritta dai giapponesi con il termi-ne “kansei”, termine che coniuga al suo interno dueconcetti: la capacità di produrre e la sfera dei senti-menti, la parte destra del cervello, la ricomprensionee la sintesi. Il prodotto che riesce a farsi portatore del-la filosofia del kansei esprime, oltre a una qualitàoggettiva e tangibile, dei valori e delle emozioni. Ilmobile italiano è internazionalmente percepito conquesta caratteristica: riesce a trasmettere il senso dicasa e di calore domestico al di là di una indiscussaqualità facilmente riconoscibile. Il comparto dei macchinari per la lavorazione dellegno d’eccellenzaIl settore è stato in grado di raggiungere tali competen-ze produttive anche grazie a un comparto meccanicoassolutamente d’avanguardia, sempre alla ricerca dinuove soluzioni.Questo è stato reso possibile da una costante comunica-zione e collaborazione tra imprese produttrici di macchi-nari e imprese del mobile e da una continua innovazionedelle attrezzature per rispondere alle sempre nuoverichieste dei produttori di mobili. Ciò ha permesso al com-parto meccanico di diventare di riferimento, quale deten-tore del know-how tecnico per la lavorazione del legno,per tutto il mondo e specialmente per i Paesi in cui l’indu-stria dell’arredo è ancora embrionale. L’innovazione espressa dal settore meccanico non è dibase ma prestazionale, nasce sempre dal rapportocon il cliente e ha come punto di forza la capacità,soprattutto delle PMI, di personalizzare le macchineper le esigenze dei clienti mantenendo un livello di prez-zo accettabile. Le imprese del settore meccanico hanno, per necessi-tà produttive e di investimenti, dimensioni mediamentemaggiori: circa 350 aziende con una media di 20addetti di quelle del mobile.Il settore meccanico inoltre è da tempo votato all’inter-nazionalizzazione, considerato unico modo per sopravvi-vere e crescere; negli anni ’70 le esportazioni di macchi-nari erano il 20% della produzione, ora sono circa l’80%

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e l’Italia, insieme alla Germania, detiene la leadership delmercato (25% l’Italia e 35% la Germania). Anche i macchinari risentono dei cambiamenti in attoma hanno sviluppato competenze tecnologiche talmen-te avanzate da diventare un vantaggio competitivo difficil-mente attaccabile nel breve-medio termine. I macchinaridi base invece cominciano ad essere prodotti in EstremoOriente con dei buoni rapporti prezzo/qualità. Per con-tro restano anche in questi Paesi buone opportunità peri macchinari a più alto contenuto tecnologico che ormaivengono venduti perfino agli artigiani che, una volta dota-ti di un centro di lavoro, possono arrivare ad aumentarenotevolmente la loro produttività. A questi fattori vanno aggiunti quali caratterizzanti delsistema produttivo anche:• una stagione particolarmente favorevole del design

italiano negli anni della nascita e affermazione del set-tore;

• il sostegno di una domanda esigente che ha stimolatoper molto tempo l’innovazione;

• una rete interna di negozi molto professionalizzati eaperti all’innovazione di prodotto, che operano da “ban-chi di prova” per l’offerta proveniente dalle imprese pro-duttrici;

• la mancanza di materia prima legnosa che ha favoritola sperimentazione di altri materiali, provenienti daaltri settori (poliuretano, plastiche, vetro, metallo).

6.3.2 Modalità competitive del settore mobile arredo italianoAltro punto di distintività del settore italiano del mobilearredo è la varietà delle modalità con cui competonole aziende. Se negli Stati Uniti vincono le imprese dell’uf-ficio, in Cina, per ora, sono vincenti le imprese del bassodi gamma, nei paesi scandinavi si è affermato il model-lo del design democratico e in Francia quello degli edi-tor in Italia non vi è un modello vincente. In particolare sipossono individuare modalità competitive diverse:• Rispetto al posizionamento dei prodotti:

– Aziende dell’alto di gamma, design based e con marchi riconosciuti.

– Aziende del medio-alto e medio, design oriented.– Aziende del medio di gamma che si propongono

come editor (ad esempio Chateau d’Ax rifacendosi al modello francese).

– Aziende del medio-basso di gamma (Natuzzi ne è il primo e più importante esempio).

– Aziende terziste che producono per altri attori della filiera

• Rispetto al grado di diversificazione e specializzazione:– Aziende monoprodotto (imbottito, cucina, mobili,

illuminazione).– Aziende cha hanno allargato la gamma d’offerta per

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completamento dell’offerta (ad esempio Flou è pas-sato dall’offerta del solo letto a tutta la zona notte).

– Aziende che hanno allargato la gamma d’offerta su altri segmenti (ad esempio Boffi che alle cucine haaggiunto il bagno).

–Gruppi di imprese che hanno ampliato la gamma di offerta attraverso acquisizioni (ad esempio Poltrona Frau).

– Aziende, soprattutto del settore ufficio e rivolteaclienti contract, che al loro interno sono diversificate per fornire il servizio completo (ad esempio Fantoni).

– Aziende diversificate in attività complementari (pro-duzione di energia da biomasse, attività logistiche, produzione di resine).

• Rispetto all’integrazione a monte o a valle:– Aziende integrate a monte che effettuano interna-

mente tutte le fasi di lavorazione (Molteni ha inter-nalizzata tutta la lavorazione del legno; B&B ha inter- nalizzata la lavorazione del poliuretano).

– Aziende integrate a valle che possiedono i punti divendita (Snaidero o Chateu d’Ax).

– Aziende che funzionano come centro di progettazio-ne/assemblaggio e esternalizzano la produzione(Driade o Flou).

• Rispetto al grado di internazionalizzazione, esistono:– Aziende che producono principalmente per il mer-

cato estero.– Aziende con una strategia bilanciata (50-50).– Aziende con vocazione all’esportazione.

La complessità dello scenario competitivo, gli stimoli ela varietà che esso alimenta ha reso praticamente ini-mitabile il modello italiano del mobile-arredo. La com-presenza di tutte queste diverse anime rende impossi-bile ad un concorrente “Paese” copiare in toto il siste-ma che è composto da una intera filiera di eccellenzacon la creazione un prodotto finale unico. L’organiz-zazione della filiera ha inoltre reso possibile la crescitadi una sensibilità al prodotto non replicabile in tempibrevi e l’affermarsi delle figure dell’editore e dell’artdirector che selezionano i progetti di designer prove-nienti da tutto il mondo, peculiari del sistema italiano ecapaci di fare la differenza. Il sistema ha quindi reso possibile lo sviluppo di alcunecompetenze distintive, ovvero: • elevata capacità di differenziazione dell’offerta sia da

un punto di vista stilistico che economico;• flessibilità nell’adattarsi ai cambiamenti imposti dalla

domanda;• ampiezza della gamma produttiva;• forti relazioni interpersonali tra produttori, rivenditori

e designer;• un’immagine di assoluto prestigio internazionale e di

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qualità del prodotto che ha permesso alle imprese ita-liane del mobile di distinguersi a livello mondiale.Si sono poi sviluppate competenze specifiche di pro-dotto in riferimento ai diversi distretti, che rispetto allaloro caratterizzazione predominante, si possono distin-guere in: • aziende brianzole per la maggior parte design based,

posizionate sull’alto di gamma; • aziende venete del distretto del Livenza posizionate sulla

fascia media e medio- alta, per lo più aziende designoriented, hanno sovente imboccato la via della deloca-lizzazione produttiva in paesi a basso costo dellamanodopera e propongono sia mobili in stile moder-no che classico;

• aziende del distretto delle Murge dell’imbottito com-petono invece sul medio-basso di gamma, sono porta-te all’esportazione;

• aziende del pesarese specializzate sulle cucine;• aziende del distretto di Manzano in Friuli specializzate

nelle sedie.Il modello organizzativo del distretto è stato più voltericonosciuto come un punto di forza del sistema italia-no del mobile arredo, per contro esso stesso, insiemealla presenza di conoscenza diffusa sul territorio èdiventato nel lungo periodo un ostacolo all’internazio-nalizzazione e alla crescita poiché la facilità di reperirerisorse e trovare soluzioni presenti nei distretti ha resodifficile pensare di trasferire stabilimenti e replicare laformula imprenditoriale all’estero. Tutti i fattori fin qui citati, pur rimanendo indispensabiliper mantenere il primato, non sono tuttavia più suffi-cienti: per fronteggiare la concorrenza sia dei produtto-ri a basso costo che dei concorrenti stranieri di livellomedio-alto vanno integrate alle competenze tradiziona-li nuove capacità manageriali, di marketing e di retailper riuscire a esplorare le esigenze inespresse delcliente e sviluppare un’offerta adeguata che anticipi iconcorrenti nella comprensione dell’evoluzione deigusti e delle preferenze dei consumatori.

6.4 Le strategie di internazionalizzazione L’internazionalizzazione è insieme alla diversificazionedella gamma produttiva, all’integrazione a monte o avalle e alle acquisizioni una strategia per crescereattuabile dalle aziende del mobile arredo.La maggior parte dei produttori italiani ha intrapreso lastrada dell’internazionalizzazione in logica esportati-va, privilegiando mercati noti e vicini o cogliendo oppor-tunità contingenti (contatti con possibili partner o ordi-ni spontanei provenienti dall’estero) senza avere unastrategia pianificata e supportata da considerazioni distrategiche ma piuttosto cavalcando le opportunità divolta in volta emergenti.

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I mercati quindi spesso non vengono selezionati né peril potenziale che esprimono né per una rispondenza del-l’offerta aziendale alle richieste dei consumatori locali.Così facendo molto spesso i risultati conseguiti, anchemolto buoni, sono inferiori a quelli che si avrebbero sel’entrata in un nuovo mercato fosse accompagnata daindagini preliminari sulle modalità migliori per affron-tarli. Generalmente a causa di questo “non processo”decisionale nella scelta dei mercati in cui entrare nonvengono valutati i costi opportunità di aggredire unmercato piuttosto che un altro e la possibilità di alloca-re diversamente le risorse a seconda degli sforzi diadattamento che devono essere fatti e soprattutto deirisultati che ci si attende da un determinato mercato.Questo approccio che, nonostante tutto, per moltotempo è stato vincente, o comunque sufficiente, oranon basta più per mantenere leadership. La diffusione di competenze progettuali, non più appan-naggio esclusivo delle aziende italiane, e l’emergere dinuovi concorrenti e di nuove tendenze nel consumorendono indispensabile dare nuova dignità alle strate-gie di internazionalizzazione facendole diventare parteintegrante della strategia aziendale; ritenere il mercatointerno come l’unico, o il principale, mercato di sbocco,infatti, non è più pensabile per aziende che voglionomantenere la leadership. Considerate la complessivastabilità dei mercati tradizionali del settore del mobileitaliano, ovvero il mercato domestico e i mercati euro-pei e per contro le previsioni di espansione dei mercatiemergenti sia asiatici che medio-orientali diventa priori-tario per non perdere opportunità ripensare le propriestrategie di internazionalizzazione.La definizione di strategie di internazionalizzazione sianell’individuazione dei Paesi target che nella delineazio-ne delle azioni per perseguirle diventa indispensabileanche perché il mercato del mobile è tradizionalmenteun mercato locale. Le diverse aree hanno ancora infat-ti modelli abitativi e di consumo molto diversi tra loroche richiedono una flessibilità notevole dei sistemi pro-duttivi e un elevato grado di adattamento. Basti pensa-re all’atteggiamento diametralmente opposto del con-sumatore americano, nomade, contro quello stanzialedel consumatore italiano.Questa particolarità del settore richiede per esserecompetitivi che le aziende conoscano profondamente imercati esteri in cui vanno ad operare se vogliono dav-vero appropriarsi di quote di mercato significative nelloro segmento. Le aziende del mobile arredo hannosempre adattato molto poco la loro value propositional mercato di sbocco. La valutazione della coerenzadell’offerta aziendale ad un mercato è un momentofondamentale del processo di internazionalizzazione inquanto permette di valutare quanto è necessario inve-

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stire in un mercato, cosa va fatto e adattato al fine diricavare dal mercato il massimo e non disperdererisorse in operazioni mal preparate.L’adattamento al mercato locale non passa solo dallavariabile prodotto ma da tutte e 4 le leve del market-ing mix, quindi anche dal prezzo, dalla posizione e dallapromozione.Se in alcuni mercati infatti è il sistema prodotto che vaadattato – ad esempio in Giappone – in altri serveacquisire maggiore consapevolezza dei canali distribu-tivi degli attori coinvolti nel processo d’acquisto e delsistema d’offerta richiesto.A seconda del posizionamento desiderato bisognaquindi definire le competenze da acquisire e le strate-gie più adeguate per entrare nei mercati rispetto a:• Modalità di affermare il brand.• Strategia retail : showroom, negozio animato, corner, format retail.

• Produzione e supply chain: pura esportazione, stoccag-gio e assemblaggio vicino ai mercati, produzione inloco di parte dell’assortimento, produzione in loco.

• Comunicazione: individuazione dei decisori per target-tizzare la comunicazione e sviluppare materiale pro-mozionale adeguato.

• Canali di vendita: residenziale, contract.• Politiche di prezzo: opportunità o meno di adattare i

prezzi al mercato.

6.4.1 Adattamento di prodottoL’idea di adattare il prodotto rispetto a misure, stan-dard, colori e prodotto in sé, non è pienamente coeren-te con il processo di creazione e progettazione di unoggetto perfetto, ovvero di design; questa concezioneappare tuttavia autoreferenziale. Un designer di mentalità occidentale che progettarecon l’idea di inserire l’oggetto all’interno di una casaoccidentale crea un oggetto eterno e perfetto, quindinon modificabile, ma solo all’interno di quella casa perun determinato consumatore. Forse ritenere che ildesign sia internazionale è una forzatura. In questosenso la presenza sempre più numerosa di designercon estrazioni culturali lontane dal mondo occidentaleè precondizione per le aziende del mobile per arrivaread avere conoscenza dei mercati di sbocco emergenti.Il modello di imprenditore/editore non è sufficientese si persegue una strategia globale; maggiore è ladistanza culturale dall’imprenditore più difficilmentequesti sarà in grado di scegliere secondo sensibilitàpersonale, per conoscenza tacita del mercato e deisuoi trend i prodotti adatti a ciascun mercato.Considerati inoltre i modelli di consumo nei paesi emer-genti anche il sistema d’offerta va riconsiderato: la man-canza di una sensibilità e un gusto per i mobili di design

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maturata nel tempo rende questi mercati “famelici” disoluzioni chiavi in mano e di sistemi di offerta integratiche ripropongano un lifestyle e un concetto d’arredoomogeneo piuttosto che un approccio all’arredamentocome espressione di una propria idea di abitare o comeespressione della personalità individuale.

6.4.2 Adattamento di servizioSi collega a questo punto la necessità di adattareanche il sistema di servizio offerto.In questi mercati è richiesta la consulenza; importan-tissimi sono i rapporti con gli interior designer chediventano i decisori nel processo di arredo della casa odel palazzo.Sempre nella sfera del servizio rientrano tutte le attivi-tà di logistica e di manutenzione. Queste competenzenon sono mai state presidiate adeguatamente dalleaziende italiane che, rifacendosi a un mercato domesti-co poco sensibile a questi temi (o semplicemente abi-tuato male), non hanno mai considerato come critici itempi di consegna o quelli di riparazione e sostituzionedi elementi danneggiati. L’esperienza negli Stati Uniti dimolte aziende ha evidenziato come questo fattore siaconsiderato quasi una entry condition per i clienti statu-nitensi; ai produttori italiani considerati non credibilivengono spesso preferiti altri concorrenti con prodottidi qualità magari inferiore, ma più rapidi e più affidabilinella consegna, tracking dell’ordine e possibilità disostituzione di pezzi danneggiati. Similmente agli StatiUniti altri mercati emergenti condividono questo sensodi urgenza e bisogno di rassicurazione rispetto al pro-prio ordine. Diventano quindi inaccettabili tempi di atte-sa di 5-6 mesi per la consegna del prodotto una voltaordinato.Rientrano nelle componenti di servizio anche tutte lesoluzioni informatiche e internet based per facilitaresia il lavoro degli interior designer – quindi la possibilitàdi avere dei software in cui i prodotti aziendali possanoessere inseriti nei progetti sia soluzioni per il consuma-tore finale per permettere la visualizzazione del prodot-to nel contesto abitativo o per vedere il rendering in 3Ddel progetto d’arredo finito. Queste soluzioni sonoanche particolarmente d’impatto per la vendita nelcanale contract, nonché mezzo promozionale dei deve-loper stessi nei confronti dei compratori di residenze:la possibilità di mostrare lo spazio in una simulazione dicome sarà una volta completato facilita notevolmentela vendita, oltre ad accrescerne il valore percepito epuò influenzare notevolmente la scelta di un fornitorepiuttosto che un altro.

6.4.3 Adattamento di posizione/canaleLa posizione coincide in questo caso con il punto vendi-

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ta e quindi il retail di cui si è precedentemente trattato.Va ricordato che a seconda dei mercati il canale piùimportante può essere notevolmente diverso comediverso è l’allestimento più efficace. Nei Paesi emergenti sono più rari i negozi su strada eci sono molti esempi di cittadelle del design. Il canaleinoltre è fortemente influenzato dal processo d’acqui-sto; a seconda di chi è il decisore esistono design cen-ter, showroom pensati per i prescrittori oppure negozirivolti al consumatore finale. Nell’approcciare ciascunmercato è fondamentale capire quale sia il processod’acquisto standard per ogni tipologia di prodotto perriuscire di conseguenza a canalizzare le risorse versola soluzione migliore. Nel parlare di strategie di internazionalizzazione nonpuò essere lasciato da parte il canale del contract chein paesi emergenti con sistemi distributivi ancoraembrionali e un consumatore ancora poco sofisticatoresta spesso l’unico vero canale distributivo per i pro-dotti dal medio all’alto di gamma.

6.4.4 Adattamento della promozione/ comunicazione

Figura 91: Scala di Maslow e distribuzione della popo-lazione rispetto ai bisogni che soddisfano (Fonte: rie-laborazione TEH-Ambrosetti)

Anche la comunicazione va adattata al mercato disbocco; non solo vanno adattate misure e valute deicataloghi, ma vanno considerati anche i materiali pro-mozionali diversi a seconda dell’interlocutore a cui ci sirivolge; a seconda dei mercati i decision maker sonodiversi e la comunicazione va ripensata di volta in voltaa seconda del target. Ovviamente la comunicazione e promozione vannoanche adattati alla popolazione locale in base ai bisognida soddisfare. Rifacendosi alla scala di Maslow si puòdire che nei Paesi sviluppati i consumatori cercano disoddisfare bisogni cognitivi, estetici e addirittura di auto-realizzazione; nei Paesi emergenti i bisogni che si vanno asoddisfare sono un mix tra quelli più in basso nella scala,cioè, bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e distima e quelli più alti, in un percorso non sempre linearee che diventa quanto mai strategico saper intercettare.

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6.4.5 Adattamento di prezzoPer quanto riguarda la variabile prezzo vanno invecevalutati i prezzi relativi di alcuni mercati e il valore perce-pito del prodotto italiano. Vi sono mercati come quelloamericano in cui ad esempio la qualità e la durevolezzanon sono considerati come un valore assoluto, a diffe-renza di quanto avviene nel mercato italiano o europeopiù in generale. Vi sono mercati poi estremamente promettenti per ilfuturo, ma nei quali ancora non esiste una fascia dipopolazione diffusa con la disponibilità finanziaria percomprare un prodotto Made in Italy a prezzi di importa-zione; anche qui a causa della scarsa sensibilità sul pro-dotto e la tradizionale mancanza di una produzioneinterna di alta gamma il valore percepito attribuito risul-ta sensibilmente inferiore al prezzo.

6.4.6 Modalità d’entrataA seconda dei propri obiettivi si può decidere infine seaffrontare un mercato da insider o da esportatore.Questa scelta passa anche dalla conoscenza del mer-cato target; tanto maggiore è la differenza tra i merca-ti e maggiore sarà l’opportunità di entrare come insi-der con una filiale controllata. Caso noto a tutti èCassina IXC. e la sua esperienza in Giappone. Solo lapresenza locale da cui è derivato anche un catalogoapposito adattato al mercato giapponese ha reso pos-sibile una presenza di successo. Altro caso esemplare a questo riguardo è quello di diiGuzzini che, solo localizzando una sede produttiva inCina è riuscita ad intercettare commesse di altissimoprestigio dal governo cinese tra cui il teatro di Pechino.Ciò è avvenuto attraverso un investimento greenfield,l’azienda quindi è riuscita a riprodurre ex-novo il suomodello in Cina. Prendendo poi esempio da un settorediverso da quello del mobile, l’occhialeria, si può impara-re come l’entrata in alcuni mercati molto potenziali (inquesto caso India e Cina) anche in previsione di unasostenibilità del business nel lungo periodo passi peruna strategia da insider. Luxottica produce in Cina modelli di Rayban particolaridi qualità inferiore a quella standard per i mercatiemergenti. L’importanza di considerare la strategia da insider èdovuta, oltre ad aspetti relativi alle specifiche tecniche,anche al fatto che i consumatori di oggi, che hanno unacapacità di spesa ancora per certi versi limitata, neiprossimi 10 anni andranno a costituire classi mediecon capacità di spesa comparabile a quelle dei Paesioccidentali. É fondamentale quindi entrare da subitonella loro share of mind e diventare un marchio diriferimento.

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6.5 I bisogni attuali e futuri emergenti dei consumatori

6.5.1 I principali trend nei consumi a livello globale Esistono oggi alcuni trend globali interessanti per chi sioccupa di retail, di design, di prodotto, di comunicazio-ne, ecc.Questi trend sono il frutto dell’interazione di diversetendenze locali che, una volta entrate in circolo a livellodi città, regione, Paese, nell’epoca della globalizzazioneiniziano un percorso di veicolazione e contaminazionecon altri trend generando una serie di interdipendenzeinteressanti da monitorare, gestire e – se possibile –orientare. Alcune di queste interdipendenze, comevedremo, possono riguardare molto da vicino il mondodel mobile, dell’arredamento, dell’abitare.Dunque dal locale, sebbene connotato nelle differentiaree del globo in modo diverso, si passa al globale esuccessivamente dal globale si hanno delle ricadute neisingoli trend locali, in una circolarità di influenze in cui èdifficile individuare chi viene prima.Tra i trend che vengono identificati come meta-dimen-sioni a livello globale, rilevanti per il mondo che indaghia-mo, ne segnaliamo e commentiamo in particolare sei:1. Eco-iconismo2. Sogni di gloria3. Tempo al tempo4. Classe per le masse5. Brand Leasing6. Life style management

Figura 92: I trend globali individuati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008)

Ognuno di questi macro trend avrà dei legami, delleradici, delle dipendenze più o meno strette con i trendlocali che verranno analizzati successivamente.

6.5.1.1 Eco-iconismoL’ambiente è diventato ogni giorno più protagonistanella vita di ogni abitante della terra. Non a caso Al Goreha rilanciato la propria immagine e il proprio peso poli-tico cavalcando proprio questo trend ecologico e

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ambientale. L’attenzione all’impatto ambientale deipropri consumi è divenuta ormai una costante di rife-rimento dell’immaginario collettivo, persino nei Paesi,come la Cina, che in questi anni di sviluppo industrialesono andati pesantemente in controtendenza. L’eco-iconismo ha portato ad un nuovo interesse pertutti quei prodotti e servizi in qualche misura sensibi-li all’ambiente. L’atteggiamento dei consumatori nei confronti dell’am-biente ha subito nel corso degli anni notevoli trasforma-zioni. Negli anni passati gli oggetti “eco” erano percepi-ti come eccessivamente costosi, più brutti e meno raf-finati degli omologhi “normali”; oggi questo atteggia-mento dei consumatori si è capovolto. I prodotti “eco”sono molto spesso la versione raffinata di un prodotto“normale” e acquisiscono per questo una connotazionesimbolica superiore. L’affermarsi di questa tendenza ha permesso lo svilup-po di un modello di consumo “eco-iconico” in cui i pro-dotti “eco” sono percepiti come prodotti moderni, eco-nomici e sovraperformanti. In particolare i prodotti “eco” hanno sviluppato una gran-de attenzione alle linee e alle forme, diventando dei veriprodotti di design e svolgendo un importante ruolo diapportatori di status per coloro che li possiedono. Persoddisfare questo desiderio di mostrarsi ai consumatoricome aziende eco-sensibili le industrie di ogni categoriastanno sviluppando prodotti in qualche misura “verdi”. In alcuni settori, in particolare quelli la cui attività hamaggiori ricadute sull’ambiente, lo sviluppare prodottimeno inquinanti e maggiormente attenti alle emissioninocive è diventato una fondamentale leva per mantene-re la benevolenza dei consumatori. Il mercato delle automobili, in particolare, sta dimostran-do una notevole attenzione allo sviluppo di motori che sia-no in grado di ridurre l’impatto inquinante dei veicoli sul-l’ambiente, sfruttando tra l’altro queste caratteristichetecniche come potenti leve di marketing.In Italia la diffusione delle automobili ecologiche ha avu-to nei primi mesi del 2008 un incremento del 52%(Fonte: Corriere della Sera, 26 aprile 2008) mentresecondo una ricerca della società di ricerca R.L. Polkiknegli Stati Uniti le immatricolazioni di vetture ibridesono cresciute del 38%.• I modelli più attenti a ridurre le emissioni e ad utilizza-

re carburanti alternativi sono: Honda’s FCX Clarity(http://automobiles.honda.com/fcx-clarity) con unmotore elettrico da 140 CV alimentato da fuel cell incui l’idrogeno si combina con l’ossigeno dell’aria el’energia derivante dalla reazione è trasformata inelettricità utilizzata per muovere il veicolo. La vetturasarà certificata dal California Air Resources Boardcome Veicolo a Zero Emissioni (ZEV).

1.Eco-iconismo2.Sogni di gloria

3.Tempo al tempo4.Classe per le masse

5.Brand leasing6.Life style management

1.Eco-iconismo2.Sogni di gloria

3.Tempo al tempo4.Classe per le masse

5.Brand leasing6.Life style management

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Figura 93: La progettazione verde della Honda Clarity(Fonte: flickr)

• Altra auto ad emissioni zero, con un importantepotenziale eco-iconico è la Mitsubishi i, apparsa per laprima volta al 40° Tokyo Motor Show. Si tratta dellaprima quattro porte dagli anni 1960 ad assumere un"posteriore midship setup” con il motore dietro i pas-seggeri, per migliorare la sicurezza e soprattutto lospazio interno senza ampliare l'esterno. Il motore delveicolo è elettrico e necessita di una carica di 7 ore,già dopo 30 minuti di ricarica si garantisce l’80% del-l’autonomia cioè 160 km. Il colore con cui il veicolo èstato presentato, verde chiaro, contribuiva a manife-stare il legame tra il veicolo e la natura.

La rilevanza del trend eco-iconico non si concretizza sola-mente nell’interesse che si riscontra nel mondo delleautomobili, numerosi altri settori merceologici presenta-no attenzione verso questo ambito. Oltre al diffondersi diprodotti che fanno della loro attenzione all’ecosostenibili-tà il loro punto di forza, stanno aumentando le modalitàdi shopping legate a questa tendenza. Online esistono numerosi negozi di prodotti ecologici,ma questa tendenza di sta diffondendo sempre piùanche nel commercio reale, per rispondere ai desideridei consumatori. Nuovi spazi fisici permettono di tra-durre le buone intenzioni in acquisti reali, grazie ancheall’importanza che in questo ambito assume il latoesperienziale fatto di colori, odori, suoni, materialitàdegli oggetti. Contemporaneamente molti negozi verdistanno sfruttando l’online per estendere il loro spaziodi vendita, offrendo oltre ai prodotti, consigli e suggeri-menti per creare legami con e tra gli utenti per costrui-re una profonda relazione tra gli individui e le realtàcommerciali.Tra i negozi che vendono solamente oggetti e/o prodottieco e che manifestano la loro attenzione verso questa

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realtà in ogni aspetto (luci, impianto di riscaldamento,servizi igienici, ecc.) alcuni dei più noti e trendy sono:• Eco Age a Londra è una vera e propria “casa” per lo

shopping verde. Il negozio, aperto nel febbraio 2008,propone oltre ad oggetti vari, sistemi per produrreenergia nelle abitazioni, limited edition di oggetti didesign, gadget rispettosi dell’ambiente, consulenzaper l’interior design, corsi di vario genere tutti riguar-danti la salvaguardia dell’ambiente e i consumi soste-nibili per offrire un vero decalogo a coloro che voglio-no rendere il proprio stile di vita sostenibile.

•All Shades of Green, aperto nel settembre 2007,vende cibo sostenibile, prodotti di bellezza, vestiti,oggetti per la casa e libri. I servizi di supporto alla clien-tela includono un design center, completo di greennavigator per rispondere alle domande dei clienti sucome fare per vivere una vita sostenibile e un networkdi architetti, designer e fornitori “verdi” per renderegli ambienti abitativi e quelli di lavoro più sostenibili.

Figura 94: Il sito web del negozio ecoeducativo AllShades of Green (Fonte: All Shades of Green)

L’attenzione all’ambiente è sempre più presenteanche all’interno delle mura domestiche, gli elettrodo-mestici per esempio sono sempre più spesso scelti inbase al loro consumo di energia. In Giappone sta aven-do grande successo un dispositivo chiamato Eco Watt(¥3,150), un eco-gadget studiato per insegnare allepersone a non sprecare energia e a regolare i proprioconsumi. Il dispositivo funziona inserendo la spina diogni elettrodomestico in un Eco Watt, che a sua voltava collegato alla presa di corrente. Il display digitalesegnala la quantità di elettricità consumata, il costostimato, una stima delle emissioni di anidride carboni-ca che l’utilizzo sta provocando e la durata dell’utilizzo.

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Figura 95: Il gadget giapponese Ecowatt (Fonte: CSScout Japan)

6.5.1.2 Sogni di gloriaA livello mondiale il numero delle persone che dispongo-no di grandi capitali è aumentato. Il numero di milionari,individui al mondo con un reddito netto di almeno 1milione di dollari (circa 650.000 Euro) esclusi primacasa e beni consumabili è aumentato nel 2006dell’8,3%. Il numero di ultramilionari, individui al mondo con unreddito netto di almeno 30 milioni di Dollari (circa 20milioni di Euro) è cresciuto nello stesso annodell’11,3%. La Cina e la Russia sono state tra le 10 nazioni con iltasso di crescita più alto di ultra-milionari (crescita del7,8% in Cina e del 15,5% in Russia). L’aumento di persone con una così alta disponibilità eco-nomica ha avuto ed ha importanti ricadute sul mondo deiconsumi. Un settore che sta vivendo un particolare“momento di gloria” è quello degli immobili. L’architetturaha assunto negli anni un ruolo sempre più importantecome driver a livello globale di innovazione, di modernitàdiventando l’emblema di questa nuova grandeur.Gli archistar sono col tempo divenuti sempre più per-sonaggi mondani che aprono la pista a tendenze appa-rentemente anche molto lontane dalla realtà, ma chein breve tempo le persone inizieranno ad aspettarsi divedere realizzate nelle proprie città, nei prodotti cheabitualmente consumano, nei brand con cui si relazio-nano quotidianamente.Una breve e non esaustiva panoramica di grandi pro-getti e di edifici che hanno questo DNA di sogno e diconquista può far comprendere la grandiosità dei pro-getti che si stanno sviluppando:• Songjiang Hotel. Il Songjiang hotel in Shanghai è dise-

gnato dallo studio Atkins Architects e sarà un resorthotel a 5 stelle. Atkins ha vinto una gara internaziona-le per il contratto, la sfida è stata costruire un hotel dilusso in una sorta di lago artificiale. Il progetto incor-pora alcuni elementi di eco-compatibilità come la pre-senza di un tetto ricoperto di verde. Una volta comple-tata la realizzazione del progetto l’hotel potrà averefino a 400 ospiti e includerà camere anche sotto illivello dell’acqua.

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•The Pad, Dubai. The Pad è stato etichettato come ilprimo esempio di cybertecture per il residenziale everrà completato entro il 2009. Valutata come uninvestimento da 90 milioni di Euro, la torre è disegna-ta dallo studio James Law Cybertecture di Hong Konge avrà 231 appartamenti intelligenti. Il fattore “i” diciascun appartamento copre dalla comunicazione al

Figura 97: Il progetto finale di The Pad, Dubai (Fonte; James Law Cybertecture)

Figura 96 I progetti e i rendering del Songjiang Hotelin Cina (Fonte: Trendwatching)

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divertimento, allo shopping, con una serie di applica-zioni tecnologiche avanzate. Tecnologie come la pro-iezione in tempo reale permetteranno ai residenti dicambiare la facciata dell’appartamento proiettandola vista di Manhattan o di Capri sulle finestre. I bagnisono equipaggiati con strumenti di monitoraggio del-la salute dei residenti (iHealth), mentre applicativi dicomunicazione (iFamily & Friends) permetteranno dicenare con i propri familiari attraverso proiezioni olo-grafiche. Salotti che ruotano di 360 gradi consenti-ranno di avere una vista totale dello skyline di Dubai.

•Elbe Filarmonic Hall, Amburgo. La costruzione dellaFilarmonica sul fiume Elbe ad Amburgo è stata inizia-ta nel 2007 e verrà completata nel 2009. Costruitasu una vecchia fabbrica, questo futuristico interventourbano è frutto di un progetto da 241 milioni di Euro.Il palazzo includerà una sala concerto da 2.150 postie una sala per musica da camera di 550 posti.L’edificio sotto l’auditorium ospiterà un hotel da 200camere, 21 appartamenti di lusso, un night club.

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Associates, la torre diventerà un landmark visibileper l’intera area a sud di Londra. La parte in alto con-tiene delle turbine che attraverso l’eolico genereran-no sufficiente energia per l’interno edificio.

•Burj Dubai. Una volta completato, Burj Dubai divente-rà la più alta struttura al mondo secondo tutti e quattroi criteri listati dal Council on Tall Buildings and UrbanHabitat. L’altezza finale non è ancora stata dichiaratadal progettista Emaar, ma sarà tra i 700 e i 1.000metri, per un valore di progetto che si aggira sui 13miliardi di euro. L’edificio ospiterà residenze, spaziretail e commerciali, tra cui il primo Armani Hotel e leprime Residenze Armani, esclusive corporate suite.

Figura 98:Progetto dellaElbe FilarmonicHall (Fonte:Trendwatching)

Figura 100: Burj Dubai, un progetto ancora in fase dielevazione (Fonte: burjdubai.com)

Figura 99: Il progetto

di Hall&Strata a Londra (Fonte:Trendwatching)

•Hall&Strata, Londra. London’s Strata è un edificiotriangolare di 43 piani, alto 147 metri, che conterrà408 unità residenziali. Disegnata da Hamilton

•Crystal Island, Mosca. Un progetto dello studio diNormal Foster (Foster Partners) per realizzare il piùgrande edificio del mondo. Il costo stimato per la rea-lizzazione è di 2 miliardi di Sterline e dovrebbe essereterminato entro il 2014. Il progetto, che ha recente-mente ottenuto l’approvazione preliminare dalle auto-rità cittadine dovrebbe estendersi su una superficie di2,5 milioni di mq e dovrebbe raggiungere i 450 metridi altezza. La struttura si innalzerà sulla penisola diNagatino, un isolotto naturale sul fiume Moscova a7,5 km dal Cremlino. Il progetto prevede la realizzazio-ne di una città nella città, Crystal Island ospiterà, infat-ti, edifici residenziali, commerciali e culturali (3.000stanze d’albergo, 900 appartamenti, un parcheggiosotterraneo per 14.000 veicoli, teatri, cinema, nego-zi, una scuola).

La nuova grandeur architettonica trova espressionenon solamente in architetture stabili, ma anche in strut-ture mobili che rappresentano il massimo dell’opulenzapossibile:•Four Season Ocean Residences: la nave Four Season

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Ocean Residences ospiterà 112 residenze private,inclusi un numero limitato di attici. I 5 ponti ospiteran-no residenze, foyer, salotti, terrazze, piscine. Le abita-zioni andranno dai 74 ai 730 mq, ciascuna illuminatacon luce naturale. Nel complesso ci saranno ancheun eliporto, una spa, una galleria d’arte, boutique,librerie, enoteche, quattro differenti ristoranti, ecc.. Ilviaggio incomincerà ad Helsinki, la nave si fermerà aS. Pietroburgo, Copenhagen e Londra, prima di rag-giungere il Nord America. La crociera è progettataper seguire il miglior clima nel mondo e si fermerà inalcune altre città in corrispondenza di grandi eventiquali le Olimpiadi di Londra del 2012 e il Festival diCannes. Dopo i primi due anni di viaggio, l’itinerariodel Four Season Ocean Residence seguirà in parte levolontà e i desideri dei residenti stessi.

Figura 101: Una foto del progetto Four Season Hotelper il mare (Fonte: www.badtke.com)

6.5.1.3 Tempo al tempoLa scarsità di tempo è un fenomeno sentito collettiva-mente da quasi tutte le popolazioni del mondo. Il 70%dei consumatori negli Stati Uniti con più di 16 anni affer-mano di non aver sufficiente tempo per fare tutto ciò dicui necessitano. Metà di questi consumatori affermanoche la mancanza di tempo è un problema maggiore dellamancanza di denaro. Le persone valutano inconscia-mente che un loro minuto valga circa 0,60 Euro.Queste persone, secondo uno studio effettuato dalTimes Online, riattaccano se messe in attesa al telefono(68%), cancellano una transazione online se impiega piùdi 10 minuti (61%), escono da un negozio se ci sono codepercepite come troppo lunghe (56%). Il 43% degli ameri-cani, il 39% degli inglesi, il 60% degli olandesi e il 47%degli Australiani si valutano poveri di tempo. I pedoni ditutto il mondo camminano più veloce di 10 anni fa. Unesperimento condotto in 32 città ha rivelato che la velo-cità è aumentata mediamente del 10%. La punta più alta

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si è toccata in Asia, in paesi come la Cina e Singapore,dove si cammina circa il 20-30% più velocemente cheall’inizio degli anni ’90. Il tempo oggi è diventato la variabile più importante e piùpreziosa nella vita delle persone. Per non sprecare unarisorsa tanto importante sono stati sviluppati nuovi pro-dotti/servizi che mirano a rendere più veloci e meno timeconsuming determinati momenti della vita. Avete maipensato a inserire il tempo nella propria variabile di busi-ness model?Ad esempio Darci un taglio: QB House (“Quick Barber”)è un format che comprende oggi 338 negozi nei quartie-ri di business, nelle stazioni, negli shopping center giap-ponesi, consente di avere un veloce taglio di capelli con loslogan “1.000 Yen per 10 minuti”. I clienti sono più di 9,5milioni all’anno. Oggi il format si sta estendendo anche aSingapore, in Thailandia e a Hong Kong. Sempre per accelerare e facilitare la frenetica vita deiconsumatori alcune società hanno sviluppato servizi diabbonamento/sottoscrizione per agevolare lo svolgi-mento di servizi quotidiani o periodici che vengono per-cepiti spesso come una perdita di tempo:• Recycline offre un servizio di abbonamento allo spaz-

zolino, in cui i consumatori possono scegliere di rice-vere a casa un nuovo spazzolino fatto di materiali rici-clati ogni 2, 3, 4 o 5 mesi. Il vecchio prodotto viene riti-rato e riciclato.

• La svizzera Blacksocks offre un abbonamento onlineai più comuni tipi di calze e garantisce un numero diinvii prefissati nel corso di un anno. La società staaggiungendo tra i suoi prodotti anche biancheria inti-ma e la possibilità di inviare pacchetti regalo.

La volontà degli individui di risparmiare tempo riguar-da qualsiasi azione venga compiuta nel quotidiano. • Nella catena di grocery stores Bloom, controllata

negli Stati Uniti dal Food Lion, tutti gli shopper hanno

Figura 102: Quick Barber House, taglio in 10 minuti,338 negozi in Giappone (Fonte: www.qbhouse.co.jp)

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uno scanner personale per quantificare immediata-mente il prezzo degli acquisti nel momento in cui i pro-dotti vengono messi nel carrello. Gli scanner consen-tono di sapere subito il totale della propria spesa epermettono di ridurre significativamente il tempo del-la coda alla cassa, portando il tempo medio di chec-kout a 32,7 secondi.

• Whole Foods a Dallas è il primo supermarket cheincorpora un beauty center. L’area ReFresh ha settestanze per trattamenti estetici, un piccolo negozio diprodotti di bellezza tutti naturali e coerenti col posizio-namento della catena e una terrazza privata per ilrelax, il pranzo e il riposo. L’iniziativa è gestita diretta-mente dal brand Wholefoods, che offre un servizio dipersonal shopper ai propri clienti che si occupano del-la spesa mentre i clienti usufruiscono dei servizi delbeauty center.

6.5.1.4 Classe per le masseDeterminati prodotti hanno sempre portato con sé unaconnotazione di lusso, di inaccessibilità, di aspiraziona-lità. Oggi una parte di quello che un tempo era lusso èdiventato bene di largo consumo grazie a brand chehanno saputo modificare il ciclo produttivo di alcuni pro-dotti, rendendoli accessibili per la maggior parte dellapopolazione, quantomeno delle economie sviluppate. Ènato così un fenomeno di democratizzazione del lusso(ovvero l’offerta di beni di consumo e di servizi a prezzisempre più bassi) che ha creato potenti icone di nuovistili di massa in svariati settori: • Nokia (telefonia)• H&M (abbigliamento)• Zara (abbigliamento)• ING Direct (servizi finanziari)• DELL (informatica)• Gap (abbigliamento)• Easyjet (trasporti aerei)• IKEA (arredamento)Questi marchi, ognuno nel settore in cui opera, hannoportato avanti delle vere e proprie rivoluzioni, rendendoaccessibile ai più categorie merceologiche prima diffi-cilmente raggiungibili, perdendo con il passare del tem-po l’iniziale connotazione di versione economica di pro-dotti più sofisticati, ma costruendo progetti di marca edi prodotto dotati di una propria precisa identità e digni-tà a livello di prodotti e di brand.

6.5.1.5 Brand LeasingIl desiderio di incontrare nuovi consumatori spinge inalcuni casi brand, che tendenzialmente sono i leadernel loro campo, ad operare in settori diversi dal pro-prio e a portare avanti delle alleanze strategiche perdare vita a nuovi prodotti grazie proprio alla fusione di

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competenze e peculiarità distintive. La volontà di aprirsi alla realizzazione di nuovi prodotti,mettendo sul tavolo le proprie capacità distintive ecercando partner strategici e vincenti in altri campi hadato luogo a numerosi esperimenti, in diverse nazioni.Per posizionarsi nel mercato Giapponese Pantone,leader nella realizzazione di colori, ha creato una par-tnership con SoftBank, casa produttrice di telefonicellulari, caratterizzando i prodotti nati da queste par-tnership con la molteplicità di colori tipici del marchioPantone. Ci sono 20 colori diversi di SoftBank SharpPantone, che contribuiscono a rendere il cellulare unoggetto di moda, al pari di un accessorio, da sostituirein base al colore del proprio abbigliamento.

Figura 103: I molteplici colori del Softbank 812SH(Fonte: www.softbank.jp)

Pantone ha anche intrapreso un’operazione con UNI-QLO (produttore di abbigliamento e risposta giappone-se a GAP). Nell’aprile del 2007 ha lanciato UT, un nuo-vo futuristico store per la vendita di t-shirt. Situato aHarajuku, Tokio, il negozio vende t-shirt monocolore in24 colori Pantone diversi. Nel 2007, con l’apertura diun nuovo negozio a Londra, è nata la collezione UNIQLOPantone 100% cachemire, maglioni per uomo e don-na, in 20 colori diversi, dal grigio al rosso.

Il fenomeno di fusione tra brand appartenenti a setto-ri diversi ha avuto e sta avendo grande risonanza egrande successo nel mondo degli hotel di lusso. Esempi significativi di questa nuova sinergia sono:• Armani Hotels & Resorts.Giorgio Armani si è unito con

Emaar Hotels & Resorts per completare Armani Hotels& Resorts entro il 2011. Attualmente esistono treArmani Hotel, a Dubai, Milano e Marrakech. Il primoArmani Hotels & Resor sarà invece composto da 160suite e occuperà i primi 37 piani del Burj Dubai, che saràl’edificio più alto del mondo, completato entro il 2008. La

Figura 104: Alcuni prodotti Pantone Uniqlo (Fonte: www.trendwatching.com)

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torre avrà al suo interno anche 144 appartamenti di lus-so studiati da Giorgio Armani in ogni dettaglio.

• Bulgari Hotels. Fra i più noti a livello mondiale il BulgariHotels a Milano. La partnership tra Bulgari eRitz Carlton a dato vita ad un hotel di 58 stanze nel cen-tro storico di Milano e al Bulgari Resort Bali con 59 vil-le. I prezzi per le camere dell’albergo di Milano partonodai 600 Euro a notte.

Figura105: Bulgari Hotel, Milano (Fonte: www.bulgari-hotels.com)

6.5.1.6 Lifestyle managementIl concetto di Lifestyle managementè nato negli Stati Uniti,ma ha assunto molto rapidamente rilevanza a livello mon-diale. L’acquisto di alcuni prodotti assume un valore supe-riore all’acquisto del prodotto in sé in quanto costituisce lamodalità di adesione ad un determinato stile di vita. I singoli prodotti o l’acquisto di intere soluzioni (totallook, soluzioni residenziali) offrono la possibilità di aderi-re a degli stili di vita ben definiti. É possibile acquistare i capi di abbigliamento indossatidai protagonisti di importanti e famose serie TV(Desperate Housewife, Sex and the City), divenute ora-mai icone della contemporaneità.

Figura 106: Homepage del sito www.starstyle.com

Oltre all’abbigliamento e all’oggettistica esistono altremodalità per far proprio un lifestyle. In particolare negliStati Uniti sono state studiate delle soluzioni abitativeche consentono di entrare in una realtà altra, apposita-mente sviluppata per rispondere ad ogni tipologia dinecessità, offrendo il massimo del servizio possibile einvestendo chi aderisce a queste realtà di uno statusmolto elevato.

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In particolare le città di New York e di Londra offronosoluzioni di questo tipo, che riescono a coniugare servi-zi tipicamente non destinati alle abitazioni private con laresidenzialità, anche grazie a partnership con presti-giose catene alberghiere. Questa tendenza è estremamente significativa poichérappresenta uno dei casi più eclatanti di modificazionedegli stili di vita che si potranno riscontrare sempre piùdiffusamente in futuro, quello che oggi è lusso estremo

Figura 107: Interni ed esterni di 40 Bond Street (Fonte: www.40bond-street.com)

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potrebbe un domani non lontano costituire una neces-sità diffusamente sentita. 40 Bond Street, realizzato da Ian Schrager a NewYork può costituire uno degli esempi più significativi, è ilcomplesso di appartamenti in cui sono forniti serviziover-the-top come:• 24 ore su 24, 7 giorni su 7, supervisione, amministra-

zione, gestione e cura di ogni aspetto dei singoli ap-partamenti.

• Parcheggiatore, servizio limousine, autolavaggio. • Custode 24 su 24.• Servizio completo di pulizia della casa. • Servizio in camera.• Area massaggi e spa.• Servizio catering e organizzazione di feste private,• eventi o cerimonie.• Babysitting.• Personal shopping e consegna a domicilio (farmacie,

alimentari, negozi, lavanderie, ecc.).• Consegna quotidiana dei giornali.• Servizio di dogsitting.• Supporto tecnico per PC e altri dispositivi tecnologici.• Imbianchini.• Fornitura quotidiana di fiori freschi.• Tutto il personale è addestrato e supervisionato dal

dipartimento del personale del Gramercy Park Hotel5 stelle.

6.5.2 I principali trend nei consumi a livello localeI trend che hanno diffusione globale sono il frutto del-l’unione di più trend locali in qualche modo attinenti traloro diffusi in più di un’area del mondo.

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un momento di forte crescita economica e un’evoluzio-ne socio-demografica importante, Cina, India e Russia,sono quelli in cui si sviluppano trend particolarmenterilevanti. Gli Stati Uniti, l’Europa e il Giappone, storica-mente culla di innovazioni significative, continuano amantenere un ruolo di primo piano nell’evoluzione deiconsumi.I paesi “maestri” vivono un momento particolarmentecomplesso, il loro ruolo di sviluppatori di trend rimaneindiscusso, ma la potenza e l’innovatività dei paesiemergenti potrebbe insidiare questo primato.

6.5.2.1 GiapponeI 4 trend attualmente più significativi diffusi inGiappone possono essere considerati:• Arasa target• Gadgettizzazione dei consumi• Health & earth care• Virtualizzazione dello shoppingArasa targetIl target delle giovani donne di circa 30 anni sta acquisen-do sempre più rilevanza all’interno del panorama dei con-sumatori giapponesi. Si tratta di una fascia di consuma-trici numericamente in costante aumento con caratteri-stiche e modalità di consumo sue proprie che sta deter-minando modifiche nel sistema di offerta giapponese. Il termine arasa target riprende la pronuncia giappone-se dell’inglese around thirty identificando molto chiara-mente quale sia effettivamente il gruppo di riferimentodi questa tipologia di prodotti. Non solamente si sono sviluppate tipologie di prodottiche hanno come loro obiettivo principale il rispondere aigusti e alle esigenze di queste consumatrici, ma si stan-no diffondendo interi store appositamente dedicati. Inparticolare nel mondo del fashion questa generazioneleggermente più matura dei così detti “giovani adulti” rap-presenta un mercato importante ed in crescita. Nei distretti di Yurakucho e Ginza a Tokyo sono statiaperti dei veri e propri shopping mall rivolti a questospecifico target. Urakucho Marui e Marriot Gate hannoaperto lo scorso inverno e hanno subito dimostrato diincontrare perfettamente le esigenze dell’arasa target,ottenendo grande successo.Gadgettizzazione dei consumiIl mondo dei giocattoli ha colonizzato quasi ogni aspettodel vivere quotidiano. Sono sempre più diffusi inGiappone, ma non solo, anche tra gli adulti oggetti cheraffigurano personaggi dei cartoons o oggetti che siispirano al mondo dei giocattoli nelle forme e nei colori. Tra i personaggi che dallo schermo hanno colonizzatooggetti ed abbigliamento Hello Kitty è tra quelli chehanno avuto più successo a livello mondiale, non sola-mente per quanto riguarda la diffusione ma anche per

Figura 108: Principali trend nei consumi a livello loca-le nel 2008 (Fonte: The European House-Ambrosetti,2008)

I trend locali maggiormente significativi che più rapida-mente hanno ripercussioni a livello globale sono quelliche si sviluppano in determinate aree geografiche. Inquesto particolare periodo storico le nazioni che vivono

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quanto riguarda i guadagni realizzati. Vengono com-mercializzati moltissimi prodotti che hanno come pro-tagonista il gatto Kitty, tra questi alcuni sono particolar-mente raffinati e alla moda, Sanrio ha recentementeannunciato un’edizione limitata, realizzata in collabora-zione con il brand francese Victoria Couture, per svilup-pare una linea di prodotti alla moda e piuttosto costosicon come protagonista Hello Kitty.

Figura 109: La vetrina dei prodotti Hello Kitty-Victoria Couture (Fonte: www.victoriacouture.com)

Bandai è tra i più noti brand che hanno ottenuto moltosuccesso rendendo simili a gadget o a giocattoli i loroprodotti, dotandoli di colori e forme accattivanti.Sfruttando l’interesse dei giapponesi – e non solo – peril cibo tradizionale giapponese Bandai ha sviluppato laserie Cook Joy, oggetti multicolore che permettono direalizzare Norimaki Mak-ki (sushi rool) quasi perfetti.Altro prodotto di grande successo di Bandai è Ichi NiSando, una linea di taglia sandwich che permette ditagliare il pane in forme svariate per creare panini par-ticolari. Il grande successo ottenuto da questa aziendaè sicuramente legato al forte legame con il cibo tradi-zionale e alla facilità d’uso dei suoi prodotti che nonrichiedono ne l’utilizzo del forno né di elettricità.

Figura 110: Prodotti Bandai (Fonte: www.cscoutjapan.com)

Anche prodotti più usuali possono vivere un fenomeno digadgettizzazione, per esempio attraverso la selezione dipackaging particolari. UNIQLO (http://uniqlo.com) ha

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aperto a Tarajuko, Tokio, un nuovo futuristico negozio dit-shirt. Ogni maglietta è esposta su sagome in acciaio, lesingole t-shirt sono impacchettate in tubi di plastica tra-sparente, simili a contenitori per le palline da tennis,assumendo quindi le sembianze non più di un capo diabbigliamento ma di un gioco.

Figura 111: Negozio packaging Uniqlo Giappone (Fonte:www.flick.com)

Health & earth careL’attenzione alla salute dell’ambiente ed alla propriasalute sta avendo grande diffusione in ogni parte delmondo, in Giappone in particolare anche gli ambiti piùquotidiani sono influenzati da questa tendenza.L’attenzione alla propria salute si concretizza sia nelle abi-tudini alimentari che in oggetti che hanno il compito di faci-litare la salvaguardia delle condizioni di salute di ciascuno. Alcuni negozi di cibo da asporto stanno cominciando adessere attenti alla salute dei loro clienti, proponendoper esempio oltre ai bocconcini di pollo fritto e alla car-ne di maiale marinata e abbrustolita che li hanno resinoti, lunchbox contenenti prodotti per coloro che sonointeressati alla cura della salute e della linea. Nei negozi della catena Ministop della regione di Kinkisono disponibili hamburger poco calorici di tofu e 15tipi diversi di riso. La particolarità è che questi prodottisono stati sviluppati e concepiti da un gruppo di studen-ti delle scuole superiori, l’attenzione all’educazione ali-mentare delle giovani generazioni è infatti un tema mol-to sentito e iniziative di questo tipo consentono di porta-re avanti campagne dal valore anche sociale.

Oggetti di recente invenzione, significativamente diffusiin Giappone, contribuiscono a monitorare lo stato disalute delle persone, aiutandole a mantenere sottocontrollo parametri importanti. La Bilancia Globale della Salute, realizzata da National

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Electric, è lo strumento più tecnologico per combatterei disturbi metabolici. Lo strumento misura il peso, l’indi-ce di grasso sottocutaneo, il livello di grasso corporeo,le condizioni della massa muscolare, il metabolismobasale. In base a questi indicatori la bilancia assegna adogni persona una categoria (su una scala da 1 a 5) e dàun giudizio complessivo sul suo stato di salute tenendoconto anche dell’età.

Figura 112: La bilancia Globale della salute (Fonte:www.cscoutjapan.com)

L’attenzione per la propria forma fisica ha uno strettolegame con la crescente attenzione per l’ambiente checi circonda, la nocività per l’uomo di alcuni prodotti ali-mentari è legata, infatti, all’inquinamento atmosferico eall’utilizzo di sostanze che si rivelano dannose per lasalute dell’individuo (questo è uno dei casi più evidenti diinterrelazione tra il trend locale e il trend globale eco-iconismo). In alcuni casi i due fenomeni si trovano a coincidere inun unico prodotto, come nel caso dell’Eco TokRegnoUnitoun di Kankyo Souken per cuocere alla griglia36,mentre in altri casi vengono portate avanti iniziativefocalizzate solo sulla salvaguardia dell’ambiente comeper esempio nel caso del calcola energia Eco Watt. In alcuni casi l’attenzione per l’ambiente arriva a modi-ficare le abitudini alimentari aggiungendo un tocco distravaganza. Nei ristoranti della catena Marche è stato sviluppatoun sistema chiamato “le mie bacchette” per assegna-re punti ai clienti che utilizzano bacchette portate dacasa. Accumulare 10 punti equivale ad uno sconto di¥500 sulla consumazione del pasto successivo. Più di46.000 clienti in tutto il Giappone si sono registrati aquesta iniziativa; per coloro che frequentano sempre lostesso ristorante della catena è possibili lasciare incustodia le proprie bacchette.

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Figura 113: La campagna pubblicitaria e l’interno di unristorante della catena Marche (Fonte: www.kilian-nakamura.com)

Virtualizzazione dello shoppingLa tradizionale attenzione dei giapponesi verso le nuo-ve tecnologie ha delle considerevoli ripercussionianche nelle modalità di consumo. Nel corso degli ultimi anni sono stati inventati numero-si dispositivi che hanno reso tecnologiche le modalità dishopping.• Nel febbraio 2007 la più grande catena di discount

Family Mart ha sviluppato in due dei sui negozi, neldistretto di Ikebukuro a Tokyo, un sistema di carrelliintelligenti che consentono di ridurre significativa-mente le code alla cassa eliminando la necessità dipassare ogni prodotto sullo scanner. L’esperimentoè stato portato avanti sotto il controllo del Ministerodell’Economia, dell’Industria e del Commercio e pre-vede il posizionamento di adesivi di circa 2 cm su tut-ti i prodotti, questi adesivi consentono di inviare unsegnale alla cassa e di trovare all’uscita il conto giàpronto senza dover fare coda.

• La Odakyu Electric Railway Co. ha sviluppato un ac-cordo con Hitachi Ltd per realizzare una IC-chip card(Integrated Circuit Card), un dispositivo in grado dimemorizzare dati e contenente informazioni riguar-danti le preferenze dei consumatori/viaggiatori, inparticolare l’importanza che questi attribuiscono aidiversi aspetti dei prodotti: la loro eco-compatibilità,se sono buoni per la salute, la fascia di prezzo, ecc.Questa card, passata su un apposito scanner, con-sente di raccomandare ai consumatori prodotti checorrispondano alle loro preferenze e che siano in lineacon le loro abitudini di acquisto. La tecnologia delle eti-chette IC può essere sfruttata anche per diversealtre applicazioni; per esempio alcune librerie riesco-no a monitorare la frequenza con cui alcuni libri, a cuisono applicate etichette IC, vengono sfogliati pervalutare poi quali di questi libri vengano più frequente-mente comprati e quali rimangano invece sullo scaffa-le. Il limite attuale di questa tecnologia è l’elevatocosto, questo limite sarà probabilmente superatoproprio grazie all’aumento della sua diffusione. L’aiuto

36 Eco TokRegno Unitoun di Kankyo Souken è uno strumento per cuocere in casa il pesce alla griglia in modo poco inquinante e poco dannoso per la salute. Piccole pietre realizza-te con carta riciclata, ossidi di alluminio, ossidi di calcio, dalla forma appositamente studiata per essere inseriti nei grill a gas, promettono di ridurre significativamente le emissionidi carbonio del processo di cottura fino al 25% e di ridurre in modo significativo il tempo di cottura, nonché la bolletta dell'elettricità. Essendo il pesce cotto alla griglia uno dei cibi piùfrequentemente cucinati in casa dai giapponesi, quest'invenzione, usata regolarmente, può avere delle ripercussioni significative sull'ambiente.

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derivante dal supporto tecnologico ha invaso quasitutti i gli ambiti del consumo, anche quelli dedicati allacura della persona.

• Shiseido ha istallato, in alcuni corner dedicati ai propriprodotti di bellezza, un apparecchio che consente unmakeup virtuale usando un sistema di tecnologia ICche permette di visualizzare il proprio volto con appli-cate le diverse tipologie di trucco, senza la necessitàdi provare realmente i prodotti.

Figura 114: Il makeup simulator di Shiseido (Fonte: www.taipeitimes.com)

L’idea di sfruttare la tecnologia per creare delle sorte dimanichini virtuali che permettano ai clienti/ consuma-tori di evitare di provare in prima persona quello chedesiderano acquistare si sta diffondendo con moltosuccesso, numerosi siti stanno infatti sviluppando lapossibilità di caricare nell’area dedicata allo shoppingla propria foto che svolga il ruolo di manichino virtualeper provare gli indumenti. Now Avielon Co. ha sviluppato un’applicazione che per-mette questa funzione: Awaseba. Il software Awasebaè rivolo ai negozi che consentono di effettuare e-com-merce sul proprio sito. L’utilizzo per un anno costa cir-ca ¥630.000 ($6,000) mentre il servizio è offerto gra-tuitamente ai clienti finali. È necessario che ogni utentecrei un proprio account personale, al momento del pri-mo accesso e che carichi sul sito una propria foto.

Figura 115: Simulazioni di manichino virtuale (Fonte:www.awaseba.com)

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6.5.2.2 EuropaI principali trend che stanno emergendo nei consumieuropei sono:• Verde=speranza• Flessibile e accessibile• Trading up(upgrading) everything• Il pensiero mediterraneo

Verde=speranza L’attenzione all’ecologia è sempre più importante neiconsumi e nello shopping. I consumatori sono moltoconsapevoli degli impatti che le loro attività hanno sulleemissioni di anidride carbonica nell’atmosfera. Le infor-mazioni su come ridurre il proprio impatto ambienta-le, per poter così diminuire gli effetti catastrofici che siritengono a questo collegati, sono sempre più diffuse epiù seguite.Il go green è oramai diffuso, alcune organizzazioni stan-no cercando di diffondere l’importanza del go blue,nuovo tema ambientale che si sta diffondendo e versocui le persone si stanno sensibilizzando.La tracciabilità dell’acqua è la prossima frontiera per ilconsumatore consapevole: sapere che sono necessaricirca 20.000 litri di acqua per produrre un chilo di car-ne o che le piantagioni di cotone hanno un impatto ter-ribile sui consumi di acqua sono elementi che potrannoinfluenzare i comportamenti di acquisto. Alcuni gruppiambientalisti stanno proponendo di segnalare sulle eti-chette dei prodotti quanta acqua è stata consumataper la loro realizzazione.Presto non sarà più sufficiente essere un’azienda cheproduce poche emissioni: lo scarso consumo di acquasarà un requisito importante.Le aziende possono utilizzare svariati accorgimentiper ridurre i propri consumi di acqua: possono istalla-re servizi igienici che consumano poca acqua nelleproprie sedi e nei propri punti vendita, possono imple-mentare tecnologie produttive che non sprechinorisorse idriche durante il ciclo produttivo, sviluppandoquindi la produzione di oggetti “amici” dell’acqua.Tra gli oggetti di uso comune che si dimostrano sensi-bili verso il tema della scarsità dell’acqua nel pianeta:• Rubinetto consapevole: un rubinetto ideato da Julia

Treutiger costituisce un sistema affidabile per ricor-dare che l’acqua è scarsa. Quando il flusso dell’acquasi riunisce l’acqua smette di scorrere evitando inutilisprechi.

• One Minute Water Calculator: un’organizzazionecanadese, con l’aiuto di Zerofootprint, ha sviluppatouno strumento per calcolare lo scorrere dell’acquaper un minuto per aiutare le persone ad avere piùconsapevolezza dell’utilizzo che fanno dell’acqua.

• Luxury Redefined high-end shirt: disegnate per

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essere le t-shirt più sostenibili del pianeta, si propon-gono anche di educare i consumatori riguardo i con-sumi ambientali. Le t-shirt sono realizzate con coto-ne proveniente dal Perù coltivato esclusivamentecon acqua piovana. Nella coltivazione normale si con-sumano fino a 20.000 litri d’acqua proveniente dallefalde acquifere per raccogliere un chilo di fibra.

All’interno del trend legato alla sensibilizzazione versol’ecologia e l’ambiente, in tutte le sue dimensioni si stainserendo anche l’interesse per il riciclo di diversetipologie di materiali. “I rifiuti di un uomo possonoessere un tesoro per un altro”. Molti designer hannoiniziato ad utilizzare materiali riciclati o inutilizzati perrealizzare le loro opere, alcuni utilizzano anche i rifiutiriscuotendo molto successo nella generazione che piùdi ogni altra nella storia produce rifiuti.• Cohda Design ha presentato Live Recycling Factory

al Dott07 design festival in Inghilterra, permettendoal pubblico di partecipare al processo di trasforma-zione delle bottiglie di plastica in sedie di design.L’idea è nata perché in Gran Bretagna ogni anno ven-gono prodotte 600.000 tonnellate di polietilene adalta densità di cui solamente il 7-10% viene riciclato.

• Il duo di designer tedeschi Tejo Remy e ReneVeenHuizen traggono ispirazione dai rifiuti. Rea-lizzano tappeti e poltrone con materiali riciclati, lam-pade con bottiglie di latte, scaffali e armadietti unen-do pezzi di materiali diversi.

Figura 116: Un tappeto realizzato da Tejo Remy eRene VeenHuizen (http://remyveenhuizen.blogspot.com/)

Negli Stati Uniti vengono prodotte 10 milioni di tonnellatedi rifiuti ogni anno di cui solo il 10%-27% viene riciclato. Irimanenti rifiuti possono essere riutilizzati per la creazio-ne di oggetti di design. I consumatori seduti “su un cumu-lo di rifiuti” dimenticano la provenienza dei materiali e ven-gono sensibilizzati sull’importanza del riciclo.Flessibile e accessibile

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Nei luoghi dedicati allo shopping sempre più spessoconvivono diverse tipologie di prodotti/servizi offerti aiconsumatori. Aumentando il tempo che una persona passa in unostesso luogo aumentano i guadagni che questo generae aumenta l’esposizione degli individui al brand o aibrand presenti. Questa tendenza ha delle ripercussionianche sugli spazi che vengono usati in modo semprepiù efficiente facendo convivere diverse tipologie di con-sumo nello stesso luogo.I molteplici usi che possono essere fatti di uno spazio dishowroom incoraggiano le persone a passare più tem-po in un luogo e potenzialmente a fare acquisti senzaessere sottoposti a pressione.È importante che i consumatori possono passare deltempo in compagnia di un brand per trovare delle parti-colari affinità e arrivare a costruire una relazione verae propria che può portare ad acquisti ponderati emagari replicabili invece che ad acquisti compulsivi.La flessibilità dei luoghi va considerata anche comeun’ulteriore opportunità per i consumatori/clienti chepossono beneficiare di sevizi e prodotti svariati spessoa prezzi più vantaggiosi che nelle modalità tradizionali.• London Firevault è uno showroom che mostra i suoi

articoli direttamente in funzione. Si tratta di uno sho-wroom di caminetti che contiene un bar ed un risto-rante. Nello spazio sono presenti quindici caminettiaccesi di fronte a cui i clienti possono pranzare, cena-re, bere un bicchiere di vino per trascorrere una pia-cevole esperienza nel cuore della città.

Figura 117: Interno di London Firevault (Fonte:www.trustedplaces.com)

• Easy Office: il fondatore di Easy Jet Stelios Haji-Ioannouha intrapreso questa nuova attività, il cui scopo è for-nire spazi chiavi in mano per uffici, luoghi flessibili e

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economicamente accessibili che permettano agliimprenditori di conciliare lo spazio che affittano con lenecessità del proprio business (http://www.easyoffi-ce.co.Regno Unito/booking/EOFFBook.asp). Il primoEasyOffice ha aperto a Kensington, Londra, con stan-ze in affitto per lunghi e brevi periodi. Stelios sta inoltrepensando di estendere l’iniziativa all’area del Golfo: “Cisono così tante start up in Dubai e le persone e gliaffari lì sono in continuo movimento. Il dinamismodella zona e il suo sviluppo economico rendono l’ini-ziativa sicuramente vincente”.

Upgrading EverytingMolti prodotti/servizi vivono una sorta di fenomeno di“avvicinamento al lusso”: vengono declinati in versionimigliori, più raffinate, diverse dallo standard, per attrar-re nuovi consumatori dando la sensazione di possede-re/fruire un qualcosa di esclusivo ed eccezionale.Un ambito in cui questo fenomeno sta riscuotendo mol-to successo è quello dei locali di intrattenimento. Ilbusiness di conciliare la possibilità di alloggiare neinightclub vivendo un’esperienza esclusiva trova molticonsumatori interessati, i visitatori accrescono in que-sto modo il loro status. I benefici più concreti offerti daqueste soluzioni sono: l’ingresso garantito nel clubspesso esclusivo, evitare la coda all’entrata e al guarda-roba. In termini di business i benefici creati dalla siner-gia delle due funzioni sono dati dal fatto che i consuma-tori trascorrono più tempo nello stesso luogo e spendo-no molto di più essendo diversificati e di elevato livelloesperienziale i servizi di cui possono usufruire.• Club Dex: le possibilità offerte ai membri di questo

club esclusivo sono: un bar aperto 24 ore su 24, 7giorni su 7, una suite con consolle e mixer, 7 altrestanze, una terrazza con una vasca da bagno riscal-data. Il club è capace di attrarre party di DJ, presenta-zioni di album e di libri, DJ session di 14 ore consecu-tive. L’iniziativa avrà 30 camere da letto progettate dadesigner e 9 suite, un ristorante da circa 70 posti, 60posti in un cinema privato, una palestra e una piccolaspa. Ogni stanza sarà equipaggiata con un impiantoaudio-video Bang & Olufsen, la possibilità di collegareiPod, accesso internet, prodotti REN Skincare per latoilette, lenzuola William Yeoward, asciugamani,accappatoi e ciabatte Frette.

• Print, Liverpool: nel settembre 2007, è descrittocome un locale notturno con possibilità di alloggio piùche come un hotel vero e proprio. Il palazzo è costitui-to da un nightclub nel sotterraneo, un bar al piano ter-ra, un ristorante al primo piano e un club privato alsecondo piano. Negli ultimi due piani si trovano quat-tro camere doppie e due attici, tutti equipaggiati conmaterassi in lattice, grandi schermi piatti TV e marminei bagni.

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• Hyper Espresso: la macchina per il caffé espressorealizzata da Illy (http://www.illy.com/int/coffee/illy-coffee/pods-capsules/HES.htm), avrà una versio-ne appositamente studiata per i consumatori casalin-ghi (la macchina avrà un costo di circa 600/800Dollari). Il nuovo sistema proposto da questa macchi-na è così sviluppato: l’acqua bollente viene inglobatanella cialda di caffè, al contrario delle cialde tradiziona-li in cui l’acqua passa attraverso, in questo caso l’ac-qua viene trattenuta nella cialda fino a quando tutto ilcaffè risulta a bagno. Quando la pressione all’internodella cialda raggiunge un certo livello si apre una pic-cola apertura e il caffè scende in una seconda partedella macchina in cui rimbalza tra le pareti di plasticaproducendo molta crema. In termini scientifici il pro-cesso non avviene per filtraggio ma per estrazione. Lecialde verranno messe in vendita al prezzo premiumdi circa 75 centesimi l’una.

Il pensiero meridianoSi assiste ad un fenomeno di spostamento di moltepersone provenienti dalle regioni nordiche dell’Europaverso aree più a sud dove le condizioni climatiche e divita sono più piacevoli. Più in generale l’attrazione per glistili di vita e per i luoghi dell’Europa mediterranea hainteressanti risvolti a livello commerciale e di consumi.Secondo l'Institute for Public Policy Research, sono200 mila gli inglesi che ogni anno lasciano la GranBretagna per andare a vivere altrove, si stima che sia-no già più di 5 milioni e mezzo gli inglesi che vivonoall'estero, in una condizione di semi-vacanza permanen-te: quasi il 10% della popolazione.La destinazione tradizionale è l'Australia. Ma è un veroe proprio boom anche per la Spagna, percepita comeun mix irresistibile di buon clima, cultura, cibo e life-style. Oltre agli inglesi, la scelgono moltissimi danesi etedeschi, che stanno trasformando il Paese in un pat-chwork d'Europa in miniatura. Le mete scelte nonsono solo Madrid e Barcellona. I collegamenti aereilow cost stanno tracciando traiettorie nuove. EasyJet,per esempio, ha reso popolarissima Malaga con i suoi

Figura 118: La macchina per il caffè Hyper Espresso(Fonte: Trend Report 2008)

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dintorni: “sembra di essere tornati al Medioevo, quan-do l'Andalusia era un enorme crocevia di culture”,nota Leslie Crawford sul Financial Times Magazine.Nella Costa del Sol, nel giro di qualche anno sono naticinque giornali in lingua inglese. Spainsbury's, unsupermercato locale, importa dall'Inghilterra tutto ciòdi cui si può avere improvvisa nostalgia. Halifax offrestart-up packages per inglesi trapiantati in Spagna,con tutto il necessario per integrarsi prima possibilenel nuovo contesto. È in arrivo una televisione satellita-re, Living in Spain, rivolta agli expatriate inglesi, poi-ché queste il più delle volte restano comunità chiuse:Little Britain o Little Germany non amalgamate con ilcontesto. Nel gradimento delle persone avanzano: Panama, doveper ottenere il visto è richiesta solo la titolarità di unapensione di almeno 500 dollari al mese e il Nicaragua,dove il turismo cresce del 10 per cento all'anno “qui ilgoverno incoraggia i trasferimenti con benefit per ipensionati, il costo della vita è pari a quello della CostaRica di 15 anni fa o della California di 60 anni fa".Uomini e donne in grado di vivere bene e di godersi ilrelax, con una pensione al di sotto di mille euro al mese.Gente in 'semipensione', come si definiscono moltiespatriati in Expat lives, rubrica fissa del FinancialTimes, o che migra dalle città per cominciare in un altrocontesto una nuova attività nell'import-export, o nelmercato immobiliare. Il pensiero meridiano si declina anche in aziende cheoffrono prodotti e servizi apportatori di questa partico-lare filosofia di meridianità.L’azienda produttrice di scarpe Camper ha aperto ilCasa Camper Hotel (http://www.casacamper.com) eil Foodball fast food (http://www.foodball.com) aBarcellona.• Casa Camper: un albergo con 25 camere realizzato

in un grigio palazzo di pietra del 19 secolo, l’internoper contrasto è ultramoderno e molto colorato.L’albergo è stato disegnato da Fernando Amat - ilTerence Conran spagnolo proprietario del negozio didesign Vinçon, che ha creato, oltre all’hotel l’internodel primo negozio Camper a Barcellona. Camper ha

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sostenuto notevoli spese per realizzare un hotel eco-sostenibile (in ogni stanza ci sono sistemi per il riciclodell’acqua e sul tetto sono istallati pannelli solari).

• FoodBall, il ristorante fast-food di Camper, vicino all’al-bergo Casa Camper, un secondo ristorante ha apertoa Berlino. La specialità del ristorante sono le ‘palle diriso’, fatte a mano con diverse qualità di riso e conmolti tipi di salse. Si tratta di un cibo salutare che vei-cola una diversa modalità di fast food. Lo spazio all’in-terno del locale è diviso in due sale, in una i clienti ordi-nano e nell’altra sala consumano il pranzo. Non cisono sedie ne tavoli, l’area per sedersi è costituita datre file di gradini che si allungano dalle pareti. I piatti ele tazze, completamente biodegradabili, sono realiz-zate in zucchero di canna e grano.

6.5.2.3 Stati UnitiI principali trend che stanno emergendo nei consumistatunitensi sono:• Il retail del futuro• I consumatori Alpha• Turnkey life• Online ®evolutionIl retail del futuroNuove tipologie di concept store, di catene retail, dinegozi, di spazi multifunzionali si stanno affermandoper incontrare le nuove e molteplici necessità dei con-sumatori, implementando molte nuove tecnologie e svi-luppando nuove modalità di consumo.Le banche del futuro integreranno design, tecnologia eidee creative, trasformandosi in laboratori di innovazione.• La nuova filiale della Umpqua nel distretto SouthWaterfront di Portland in Oregon, si presenta come unlaboratorio innovativo, sebbene funzioni come una nor-male filiale. L’idea è quella di usare questa specifica filia-le per sperimentare e testare quali idee/implementa-zioni siano di maggior successo per poterle implemen-tare in tutte le sedi. I tratti salienti della filiale sono: – il muro delle informazioni: un display touch screen per-mette ai clienti di esplorare 4 mercati monetari;–il muro della comunità: un grande schermo mostragli avvenimenti della comunità, foto, informazioni per-sonali dei membri della comunità;– internet caffè: i clienti possono socializzare in que-st’area dove ogni tavolo è fornito di laptop.

• Il museo di Arte Contemporanea di Los Angeles(MOCA) (www.moca.org) ha aperto un temporary shopche vende borse di Louis Vuitton e altri prodotti di lussoin pelle. Il negozio/galleria d’arte ha venduto anche edi-zioni limitate disegnate dal designer giapponeseTakashi Murakami in concomitanza con una mostra disue opere. MOCA ufficialmente afferma che lo store ènecessario per comunicare il lavoro di Murakami, in cui

Figura 119: Interno dell’hotel CasaCamper, Barcellona(Fonte:www.camper.com/web/en/casacamper.asp)

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si fondono arte e commercio, il museo dichiara inoltredi non ricevere alcun guadagno da questo negozio tem-poraneo.

I consumatori AlphaSi è diffusa una nuova tipologia di consumatori cherichiede servizi e prodotti sempre più personalizzati.Il termine “consumatori Alpha” indica, infatti, una cate-goria di persone le cui abitudini di spesa sono partico-larmente interessanti per le aziende poiché possonoessere considerati come il più desiderabile segmentodella popolazione. Questa categoria di consumatori ènota per spendere buona parte dei propri guadagni peracquistare in numero considerevole beni e servizi, pre-diligendo oggetti di lusso, particolarmente trendy e cheabbiano un importante valore simbolico.Le mamme Alpha sono giovani, attive, istruite e avevanoun’interessante carriera prima di decidere di dedicarsialla famiglia. Sono tendenzialmente più cosmopolite einformate rispetto alla generazione dei loro genitori. Deruijia è una compagnia che propone cibi particolari per le donne che hanno appena avuto un bambino. Lasocietà prepara un piano alimentare per il mese succes-sivo al parto e consegna a domicilio i pasti per aiutare leneomamme a ristabilire in fretta il proprio peso forma.I consumatori Alpha sono consumatori culturali avan-zati: ricercano prodotti particolari e in qualche misuraspeciali, che offrano loro un bagaglio esclusivo di simboli.• Starwood ha aperto tre hotel ai Caraibi e alle

Bahamas che offrono vacanze speciali, appositamentestudiate per le coppie che desiderano concepire figli. Ipacchetti includono tre notti, più cene romantiche, trat-tamenti termali e una pozione tipica delle isole che

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dovrebbe aumentare le possibilità di concepire. Altrihotel propongono iniziative analoghe: Five Gables Inn &Spa's Procreation Vacation nella Chesapeake Bay inMaryland e Teton Mountain Lodge's Procreation SkiVacation, in Jackson Hole, Wyoming.

• Vuru, società con sede a Miami, vende integratori ecomplessi vitaminici re-impacchettati secondo lenecessità dei diversi consumatori. I consumatori pos-sono scegliere tra oltre 2.000 pillole, possono decide-re per quanto tempo prendere gli integratori e in chedosi. La società provvede a far recapitare a casa diognuno un kit personalizzato giornaliero in cui sonocontenute le varie pillole da assumere quotidianamen-te, evitando che ognuno debba portare con se diversicontenitori. Oltre a scegliere personalmente qualiintegratori utilizzare i clienti possono scegliere variecombinazioni preparate da Vuru, per la donna che pra-tica yoga, per il papà metropolitano, ecc.. Ogni confe-zione viene consegnata direttamente a casa del richie-dente accompagnata da foglietto illustrativo con lecontroindicazioni e le modalità di assunzione.

Turnkey life (vita chiavi in mano)Numerosi servizi vengono offerti ai consumatori all’in-terno di soluzioni complete e personalizzate, diventandoinsiemi di offerta ad elevato valore simbolico ed espe-rienziale. Questi servizi in più possono essere inglobatiin diverse tipologie di prodotti, rendendoli più esclusivi epiù appealing per i consumatori e agevolando ognimomento della vita.Nell’ambito immobiliare questa modalità di offertariscuote particolare successo. Alcuni servizi, tipicamen-te non casalinghi, possono entrare nella vita comune, inparticolare se iniziano a venire inseriti in progetti ediliziin città come New York o Londra. Qui possono essereinclusi negli appartamenti servizi a 5 stelle, che permet-tono di gettare uno sguardo sul futuro, le cose eccezio-nali di oggi saranno probabilmente quelle indispensabilidi domani.• Gramercybystark, nel cuore di Manhattan, nell’area diGramercy Park, realizzato da Gerner Kronick, ValcarcelArchitects, Philip Stark. Gli arredamenti sono realizzaticon i più famosi oggetti di design ideati da Stark. Il palazzo

Figura 120: L’esposizioni di alcuni oggetti di TakashiMurakami, artistici e no, al MOCA di Los Angeles(Fonte: www.moca.org/murakami)

Figura 121: Interni di Gramercybystark (Fonte: www.gramercybystark.com)

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offre molti servizi per i suoi abitanti, reception 24h su 24,7 giorni su 7, bar, fitness area, sauna, centro relax, tetto-giardino con panorama sulla città. È possibile sceglieretra tre tipologie di arredamento degli appartamenti, clas-sico, moderno, naturale.Online ®evolutionL’online rappresenta una nuova tipologia di shopping,sempre più di successo per ogni tipo di prodotti e servi-zi. Attraverso le tecnologie del web è possibile non sola-mente acquistare/vendere prodotti, ma offrire serviziaggiuntivi particolarmente qualificati e attrattivi per iconsumatori.

• My virtual model è una tecnologia 3D per MyShowroom’, numerosi negozi di arredamento la utiliz-zano per permettere ai loro clienti di visualizzare l’ef-fetto complessivo dei diversi mobili scelti.

• Desiresin (http://www.desiresin.com) è una socialshopping community che consente ai suoi utenti dicondividere e raccontare informazioni sui proprinegozi preferiti, in particolare si focalizza sui negozi online. Stylefeeder (http://www.stylefeeder.com)offre un servizio molto simile.

• iLike (https://www.ilike.com) è una social communityche consente agli utenti di ricevere consigli dagli altriutenti e di sapere cosa i propri amici ascoltino più fre-quentemente. La barra di consultazione di iLikeSidebar, disegnata per richiamare l’estetica diiTunes, è integrabile in Facebook.

I siti che consentono di scambiare informazioni, consi-gli e che diventano una comunità di riferimento per iconsumatori sono numerosissimi, molti di questi per-mettono modalità di e-commerce e rappresentano

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quindi una nuova tipologia di consumo estremamentesignificativa e in continua crescita: • Crowdstorm (http://www.crowdstorm.com)• Kaboodle (http://www.kaboodle.com)• ThisNext (http://www.thisnext.com)• Wists (http://wists.com)• Zoundry (http://www.zoundry.com)• Yub.com (http://www.yub.com)• Stylehive (http://www.stylehive.com)• Yahoo! Shoposphere

(http://shopping.yahoo.com/shoposphere)• MyPickList (http://mypicklist.com)

Favorite Thingz (http://www.favoritethingz.com)Il turismo è uno degli ambiti in cui la rivoluzione onlineha avuto maggiore impatto. Le possibilità offerte dalweb in questo settore sono molteplici e hanno radical-mente modificato la modalità di gestione dei viaggi.La trasformazione delle modalità di consumo legateall’affermazione di internet hanno avuto un impattoconsiderevole non solamente per i beni affordable, oper certe tipologie di servizi, ma anche per brand moltonoti e sinonimo di lusso estremo.Anche i brand più prestigiosi utilizzano l’online, oltreche per l’e-commerce, per creare community e raffor-zare il legame con e tra i propri clienti, sfruttando le pos-sibilità offerte dal web per aumentare la propria ricono-scibilità e il proprio business.

Figura 122: Vetrina online (Fonte: www.gucci.com)

6.5.2.4 CinaI trend che in questo momento a livello locale sonomaggiormente sentiti in Cina sono: • La rivincita del geobranding• Tradizione e tecnologia• La consacrazione del fashion• Creatività made in ChinaLa rivincita del geobrandingIl mercato cinese rappresenta una meta estremamen-

Figura 121bis: Interni di Gramercybystark (Fonte: www.gramercybystark.com)

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te interessante per i brand internazionali. Trattandosidi un mercato con peculiarità molto forti i brand inter-nazionali stanno sviluppando delle specifiche strategieper riuscire ad avere successo, la formula vincente sifonda sulla necessità di fondere le istanze dei singolibrand con la tradizione locale.In particolare in vista dei giochi olimpici del 2008 alcunibrand sportivi stanno sviluppando delle linee e dei pro-dotti ad hoc per il mercato cinese.Nike e Adidas stanno sviluppando innovazioni di stile,immagine, colori e motivi per trovare il giusto mix e ren-dere i propri prodotti appealing per i consumatori cinesi.• Le Nike Air Jordan 1 XQ China edition, lanciate esclu-

sivamente in Cina lo scorso giugno, hanno un dragonedisegnato e inserti in seta rossa. A febbraio la Nike haintrodotto una nuova linea chiamata 1984, per com-memorare il primo anno in cui la Cina ha partecipatoalle olimpiadi sotto il governo comunista. Nike stasfruttando i sentimenti nazionalisti con lo slogang“rise and advance”, una frase spesso usata perdescrivere lo sviluppo della Cina degli ultimi 50 anni. Iltestimonial Nike per le prossime Olimpiadi sarà LiuXiang, medaglia d’oro nella corsa ad ostacoli e il voltopiù visibile nelle strade di Shangai. Altri atleti sponso-rizzati sono il tennista Li An e il nuotatore Wu Peng.

Figura 123: Nike Air Jordan 1 XQ China edition (Fonte:www.nike-sneaker.com)

• Adidas per risultare più vicina e più desiderabile agliocchi dei consumatori cinesi sta sviluppando intensecampagne di marketing, concentrando l’attenzionesullo sviluppo di prodotti che concilino l’identità delmarchio con elementi tradizionali della cultura cinese.É nato così un simbolo che rappresenta il tradizionalealbero della conoscenza cinese unito alle tre strisce,logo della compagnia. Adidas, che ha speso più di 80milioni di dollari per diventare partner ufficiale delleOlimpiadi, è il fornitore ufficiale dei vincitori e ha indet-to un concorso tra designer per disegnare la divisaufficiale. Il direttore del Centro Creativo Adidas a

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Shangai, aperto 3 anni fa, ha dichiarato che avere uncentro di sviluppo nel cuore della Cina dà la possibilitàdi essere vicini ai consumatori cinesi e di comprende-re i trend emergenti nel paese per poter sviluppare inbreve tempo prodotti adatti.

Tradizione e tecnologiaLa tecnologia è sempre più diffusa ma assume delleconnotazioni particolari, legate alla forte tradizionecinese. Uno degli elementi più caratteristici, che hanno contri-buito a creare il fascino della Cina, è la lunga tradizionelegata agli indovini. In passato si utilizzavano elaboraticompassi magnetici per determinare i flussi delle ener-gie vitali e per comprendere come sconfiggere le forzedemoniache. Oggi, grazie alla rivoluzione digitale, i cine-si possono usare i loro cellulari Nokia per scoprire doverisiede la loro fortuna usando il programma gratuito diFengshui. Il programma è stato ideato da Huang Wenchao stu-dioso del Fengshui per più i 20 anni. È necessario sce-gliere l’animale corrispondente al proprio anno dinascita e successivamente si riceveranno informazioniriguardanti la propria sorte dell’intero anno (carriera,denaro, finanze, salute, vita privata). Esistono altri pro-grammi da usare con il telefono cellulare per sconfigge-re la sfortuna o per moltiplicare la buona sorte. Un pro-gramma installato sui cellulari segnala sul calendariodel telefono i giorni più fortunati in base al proprio gior-no di nascita, arrivando ad indicare quando sposarsi,quando iniziare un nuovo business, quando viaggiare equando comprare un biglietto della lotteria.

Figura 124: I modelli Nokia che più frequentementepossono usufruire del programma per il fengshuiwww.mobinode.com

La consacrazione del fashionNulla che riguardi la moda e lo stile è taboo in Cina oggi.La fiducia dei commercianti deriva dal boom economi-co e dall’individualismo che sta iniziando a diventareprevalente nella “generazione io”.L’apertura di numerosi negozi di moda a Chang LeRoad e nel distretto di Shanghai Xuhui è il segnale piùforte di questa tendenza. Come commenta la direttricedella scuola di design di Hong Kong, Lorraine Justice, ibrand in Cina rappresentano una combinazione di spe-rimentalismi e hanno un forte impatto visivo che

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potrebbe essere chiamato lo stile cinese decostruzio-nista. Spesso i brand cinesi non si rifanno interamentené ai prodotti italiani né a quelli giapponesi, ma a quelloche è rimasto nella memoria dei cinesi dello stile italia-no e giapponese degli anni ’80 e ’90’. In Cina si sta sviluppando un grande amore per lamoda. In particolare la nuova classe ricca desideraindossare capi unici, appositamente realizzati per loroe per questo si avvale di stilisti personali, oppure acqui-sta marchi occidentali i cui brand siano universalmentericonoscibili.Altre realtà che permettono di comprendere la rilevan-za che nella Cina di oggi ha il fashion sono:• Creative Bazaar, Shanghai: una serie di spettacoli/

esposizioni di design organizzati da Aga Zhu che ritie-ne i talenti cinesi della moda abbiano bisogno di unapiattaforma per mostrare le proprie idee e i proprimodelli. Lanciato nel novembre 2006 Bazaars ha atti-rato brand nazionali e internazionali come Jooi,Vervia, case di moda come SQY-T e circa 100 altriacquirenti.

• Design Week, Shanghai: uno dei più importanti eventi per l’industria della moda cinese (che si terrà in giu-gno nel nuovo Shanghai New International ExpoCenter) ospita ogni anno architetti e designer nazio-nali e internazionali che espongono le loro idee piùinnovative. L’edizione del 2007 ha raggiunto più di1500 presenze di cui il 60% designer professionisti,il 30% architetti e il 10% real estater.

Creatività made in ChinaNegli ultimi due decenni la Cina è stata conosciutacome la fabbrica del mondo, divenendo spesso sinoni-mo di prodotti a basso costo, di scarsa qualità e privi dioriginalità. Più recentemente, grazie allo sviluppo eco-nomico e sociale la Cina ha visto il graduale sviluppo diuna generazione di liberi pensatori e creativi che stan-no esprimendo se stessi in modi originali che stannosuscitando interesse a livello mondiale.Parte di questo movimento sono gli architetti cinesiche stanno progettando nuove tipologie di architettureriuscendo lentamente ma inesorabilmente a modifica-re l’identità del paesaggio del loro paese. In particolarequesti architetti non imitano in modo pedissequo learchitetture occidentali ma stanno integrando gli spun-ti che da queste derivano nei loro progetti senza dimen-ticare la cultura tradizionale.In prima linea in questa rivoluzione architettonica è MaYansong, un giovane architetto cinese che ha studiatonegli Stati Uniti, fondatore dello studio di architetturaMAD nel 2002.

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Figura 125: L’architetto Ma Yansong (Fonte: www.asiapictorial.com)

MAD è stato il primo studio cinese a vincere un concor-so di design fuori dal territorio cinese, l’Absolute Towera Toronto dovrebbe essere terminata nel 2009. MADha aperto studi a Tokio e a New York e sta progettandodiversi palazzi in Europa e in Sud America oltre che inCina. MAD ha appena concluso una mostra di designnel Centro di Architettura Danese a Copenhagen. Lamostra, chiamata con un gioco di parole ‘MAD inChina’, è stata la seconda mostra europea dello studio,la prima è stata nel 2006 alla biennale di Venezia.Parlando del progresso Ma Yansong ha recentementeaffermato che la Cina è cresciuta molto velocemente equesto ha dato una nuova faccia molto distintiva al pae-se, la Cina ha infatti la possibilità di fare qualcosa di dif-ferente. La tradizione cinese è particolarmente legataall’invenzione e all’innovazione.Molto spesso i creativi cinesi non lavorano per aziendecinesi né in Cina. I brand di moda cinesi sono molto sen-sibili ai costi e tendenzialmente non si avvalgono dellacollaborazione di validi designer o non danno loro i mez-zi per poter veramente esprimere al meglio la lorocreatività. È più facile e meno rischioso produrre model-li simili a quelli disegnati da altri o limitarsi a produrre sucommissione.

6.5.2.5 IndiaI principali trend che stanno emergendo nei consumiindiani sono:• Il sogno del lusso• L’incubo low-cost• Diaspora management• Marketing in bustinaIl sogno del lussoPer una parte della popolazione indiana lo sviluppo eco-nomico si traduce nella ricerca di prodotti esclusivi edi super lusso.Gli indiani delle nuove generazioni sembrano avere unadifferente attitudine verso il denaro e verso il risparmiorispetto alle generazioni passate. Non hanno vissuto legrandi difficoltà economiche del paese; questa nuovagenerazione sta invadendo il mercato del lavoro e otte-nendo degli stipendi dignitosi traducendoli molto spessoimmediatamente in acquisti. Buona parte della popola-zione non ha attitudine al risparmio, né finalizzato all’ac-quisto di una casa né per l’educazione futura dei figli o perla dote delle figlie. Si tratta di una generazione fiduciosa

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nelle opportunità offerte dal mercato del lavoro chedovrebbe a loro avviso permettergli di aumentare pro-gressivamente i propri salari rapidamente.L’imprenditore Biyani, fondatore di Pantaloon Retail,sottolinea l’esistenza di una consistente categoria dipersone nella popolazione indiana che ha trovato dellenuove e interessanti opportunità nonostante il bassolivello di educazione. Si tratta prevalentemente di giova-ni e adulti che trovano lavoro nella distribuzione e nellaristorazione, nel commercio; un gruppo estremamen-te considerevole di persone continuamente in aumen-to anche per il continuo sviluppo dell’economia. La par-te della popolazione che ha le maggiori disponibilità eco-nomiche permette lo sviluppo di un lusso ‘stralusso’che avvolge svariate tipologie di consumi e di servizi. Indian PVR “Gold Class” Cinemas PVR ha iniziato a svi-luppare i cinema di Gold Classs in Bangalore nel 2004.Una hall esclusiva, con poltrone reclinabili, una lounge,biglietti prenotabili a prezzi 2 o 3 volte più alti, un servi-zio di bar molto redditizio. Altri cinema premium svilup-pati nel mercato indiano sono Cinemax Entertainmente Adlabs Cinemas (http://www.adlabscinemas.com/index.asp).

Figura 126: L’interno del Gold Class cinema (Fonte:ww.pvrcinemas.com)

L’incubo low costLo sviluppo dell’industria indiana sta ottenendo ottimirisultati anche per prodotti a bassissimo costo, chepotrebbero diventare concorrenti scomodi non sola-mente per l’industria occidentale.Il gigante automobilistico indiano TATA spera di sviluppa-re veicoli per le masse grazie allo sviluppo di una macchi-na che costerà solamente 2.000 Dollari. Il veicolo, che èancora allo stadio di ideazione, dovrebbe avere un moto-re di 600cc e dovrebbe avere una durata tra i 3 e i 5 anni.La macchina più economica in vendita attualmente sulmercato indiano, la Maruti 800, costa 4.860 Dollari. Trale strategie necessarie per sviluppare una macchina chedovrebbe costare circa la metà di questa è necessario losviluppo di componenti low-cost prodotte nelle diverse

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parti del paese e successivamente assemblate tramitela concessione di licenze. Tata suppone che la domandaper la “macchina di tutti” potrebbe raggiungere i500.000 ordini in due anni, con notevoli opportunità dicommercializzarla anche in altre parti dell’Asia. Questopotrebbe innescare un “terrore” per tutti gli altri produt-tori e ridisegnare le arene competitive di una parte delsettore automobilistico.Diaspora managementI manager indiani che lavorano all’estero sono moltonumerosi, il Governo sta cercando di sviluppare iniziati-ve per aumentare gli investimenti effettuati da questacategoria nel Paese d’origine, per dare nuovo respiroall’economia grazie a coloro che hanno avuto la possibi-lità di andare all’estero e di trovarvi la loro fortuna.Numerosi sono i Governi dei Paesi emergenti che spin-gono affinché si sviluppino delle relazioni forti e delle ini-ziative di business importanti tra coloro che hannoottenuto successi professionali in luoghi lontani daipaesi di origine (prevalentemente manager provenien-ti dai paesi in via di sviluppo) e i luoghi di origine, ma sitratta di un processo ancora in costruzione e sonopochissime le nazioni che sono realmente riuscite a svi-luppare piani per sfruttare a pieno le opportunità datidai manager non residenti.L’India sta esplorando il “diaspora management”, ilGoverno e la Camera di Commercio e dell’Industriahanno recentemente invitato 2.000 indiani non resi-denti che hanno avuto moltissimo successo all’estero aNew Delhi per sviluppare idee su come le loro esperien-ze potessero essere utili per il paese. L’obiettivo sareb-be raggiungere la Cina: i cinesi non più residenti hannoinvestito 60 miliardi di Dollari in China, mentre gli india-ni non residenti solamente 1 miliardo di Dollari.Marketing in bustinaPerché un maggior numero di persone possa avereaccesso a determinati prodotti si creano versionimicro, accessibili quasi da tutti.Pensare in piccolo ma in grandi volumi, questa è l’es-senza del sachet marketing. Senza mai perdere di vistail focus sul brand il marketing in bustina può permette-re di aprire nuovi mercati sia nel B2B che nel B2C. Se iconsumatori sono interessati, ma non hanno le disponi-bilità economiche necessarie le aziende possonocominciare a pensare a mini formati o a versioni light,alla vendita dell’usato o alla vendita in leasing per otte-nere guadagni e creare relazioni con i consumatoriirraggiungibili senza questa modalità. Nelle zone rurali dell’India il telefono più popolare è ilNokia 1100, reclamizzato come resistente alla polveree dotato di una pila integrata, per rispondere a diverseesigenze contemporaneamente. Molti gestori di tele-fonia offrono pacchetti telefonici per coloro che usano

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poco il telefono, in particolare offrono a prezzi estrema-mente vantaggiosi pacchetti per gli abitanti delle zonerurali che effettuano chiamate in zone limitate dato chegli abitanti di queste aree difficilmente effettuano viaggi.

6.5.2.6 RussiaI principali trend che stanno emergendo nei consumirussi sono:• Lusso russo• Voglia d’Europa• Tutto il mondo è retail• L’importanza di comunicareLusso russoLa Federazione Russa sta vivendo un periodo di svilup-po estremamente significativo, trainato dalla crescitadei prezzi dell’energia e delle materie prime. La crescita del Pil si accompagna alla crescita dei red-diti reali, con significative ripercussioni sui consumi. Laclasse media sta vivendo un continuo allargamento,così come in crescita è il numero dei ricchi e dei superricchi. I consumatori russi, che per anni si sono dovutiaccontentare di un’offerta molto povera, in molti casicopie dei prodotti occidentali, sono estremamenteinteressati a tutti i prodotti di qualità provenientidall’Europa e dagli Stati Uniti. L’aumento della disponi-bilità economica ha delle interessanti ripercussioni suiconsumi ma anche sulla diffusione di certi stili di vita,come per esempio la frequentazione di caffè, ristoran-ti e altre situazioni di intrattenimento.I consumi di lusso stanno vivendo un vero momento digloria, in seguito all’aumento dei ricchi e dei super ricchi.Alcune categorie merceologiche in particolare sono inpiena espansione, trattandosi di beni di consumo dall’ele-vato patrimonio simbolico capaci di conferire immediata-mente uno status elitario ai loro possessori.• Automobili: le vendite di auto di lusso sono in costante

aumento, in particolare a Mosca e a San Pietroburgo.Audi A8, Mercedes S-class, 7 series BMW, SUV divarie marche. La Mercedes più venduta a Mosca è laS 500 L 4Matic, di cui sono state vendute più di3.000 vetture nei primi 9 mesi del 2007. Per le stra-de di Mosca girano inoltre più di 130 Maybach limou-sine (il cui costo minimo è di 25 milioni di Rubli).

• Abbigliamento: le spese nel settore dell’abbigliamentosono in costante crescita. Specialmente la parte dellapopolazione che ha più possibilità economiche dimo-stra grande interesse per la moda, specialmente peri brand noti a livello internazionale. La qualità dei pro-dotti riveste un ambito fondamentale. Il segmento dellusso nell’abbigliamento e nelle scarpe rappresentauno dei più sviluppati e allo stesso tempo promettentiper il prossimo futuro.

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Figura 127: Interno del centro commerciale GUM(Fonte: The European House – Ambrosetti)

• Petrovsky Passazh: uno dei luoghi più prestigiosi perlo shopping dove sono presenti le marche più rinoma-te. Nei pressi di Nikolskaya, vicino al Cremlino.

Figura 128: Il Petrovsky Passazh (Fonte: The EuropeanHouse – Ambrosetti)

• Crocus City Mall: il lusso estremo riguarda non sola-mente i singoli negozi, ma anche le strutture in cuiquesti sono contenuti. Crocus City Mall è un centrocommerciale estremamente prestigioso e ricercatoanche nelle scelte architettoniche e nella selezionedei materiali con cui è realizzato (gli interni sono rea-lizzati in marmo e i richiami alla Grecia classica sonocontinui). Il centro ospita al suo interno solamentemarchi importanti e internazionalmente affermati diabbigliamento e accessori, pelletteria, gioielleria,arredamento, accessori per la casa. L’intento è quel-lo di presentare solamente prodotti molto esclusivi edi rivolgersi ad un target di consumatori con grandidisponibilità economiche e con grandi volontà diacquistare prodotti dal forte valore simbolico. Sonopresenti numerosi spazi dedicati ai mobili ed ai com-plementi d’arredo. Hanno una loro boutique all’inter-no di Crocus City Mall Fendi Casa, Ligne Roset,Baccarat, Fabergé, Formitalia, Miele, Technogym e

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molti altri. Il numero di spazi dedicati all’arredamentoe alla casa è quindi piuttosto significativo e alto, separagonato a un tradizionale centro commerciale.

Figura 130: L’interno di Crocus City Mall (Fonte: The European House- Ambrosetti)

Voglia d’EuropaStoricamente i russi sono sempre stati molto legatiall’Europa. I giovani russi in particolare vivono oggi unsentimento di grande attrazione per la sua storia, perla sua situazione socio-economica e i suoi consumi. Ladomanda di giovani laureati è in crescita: ciò lascia pre-vedere una imminente diminuzione della disoccupazio-ne e allo stesso tempo fa immaginare un aumento deglistipendi a livello generale e di conseguenza delle loropossibilità di spesa. Ovvero possibilità, anche, di sentir-si consumatori europei, pur non essendo del tuttoeuropei.Il livello di istruzione secondaria è molto elevato tra lapopolazione russa. L’università sta vivendo una profon-da riforma per assumere linee guida sempre più similia quelle europee e perché le lauree russe siano piùfacilmente riconosciute sul mercato internazionale eper aumentare le possibilità di scambi. Questo aumen-terà le possibilità economiche dei giovani russi e conse-

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guentemente la loro capacità di spesa nei consumi.L’interesse per l’Europa si riscontra in modo significativoanche nell’ambito del turismo: l’Europa è infatti tra lemete preferite, in particolare paesi come l’Italia, laFrancia, la Germania, l’Austria, la Spagna (dove molti rus-si hanno comprato casa, in particolare in Costa Brava)stanno conoscendo un nuovo boom di visite dalla Russia.L’entusiasmo dimostrato dai russi per l’Europa ed inparticolare per l’Italia è immediatamente visibileanche dalle scelte del nome dei negozi, numerosibrand utilizzano infatti nomi italiani anche se la loroprovenienza è diversa. In particolare, unica eccezionein tutto l’anno, gli spazi commerciali dedicati al food neigrandi magazzini GUM della Piazza Rossa, a maggioospitano una rassegna dedicata alla gastronomia ita-liana. Il supermercato viene decorato da segnali e ban-diere tricolori, e offre selezioni ad hoc di pasta, sughi,olii, vini e altri prodotti. Alla cucina di nessun altro pae-se viene dedicato questo spazio nel corso degli altrimesi dell’anno.

Figura 131: Alcuni esempi di naming richiamanti l’Italiaa Mosca (Fonte: The European House-Ambrosetti)

Tutto il mondo è retailLa Russia si trova al secondo posto nel Global RetailDevelopment Index 2007. La Federazione sta vivendoun momento di forte crescita nel settore del retail, inparticolare moltissime catene internazionali sonoentrate nel mercato. Il retail si dimostra una formula digrande successo sia per i beni durevoli che per i beni diconsumo immediato.Le grandi catene internazionali stanno tutte aprendopunti vendita sul territorio russo. Questo avviene per-ché generalmente gli operatori del moderno retail tro-vano interessante aprire punti di vendita in luoghi in cuivi sia un numero elevato di giovani, impiegati che abbia-no disponibilità economiche e propensione alla spesa.Anche nel campo alimentare gli operatori che si muo-vono seguendo strategie retail hanno dimostrato che ilterritorio russo è vincente. Catene come McDonald’s,operatori che si muovono seguendo la logica del fran-chising come KFC, Sbarro, Subway sono presenti inmodo molto significativo sul territorio russo. Secondostudi recenti più della metà degli uomini e delle donnerussi tra i 16 e i 50 anni mangiano ad un fast food alme-

Figura 129: L’esterno di Crocus City Mall (Fonte: The European House-Ambrosetti)

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no una volta alla settimana. Tra i fattori di successo ven-gono segnalati la scelta delle location e i costi facilmen-te sostenibili.• McDonald’s: ha aperto nella sola Mosca più di 150

ristoranti, portando avanti l’ambizioso progetto diaprire un punto vendita in corrispondenza di ogni sta-zione della metropolitana. Il menu è tendenzialmentelo stesso. Sono portati solo alcuni aggiustamentirispetto ai menu venduti negli Stati Uniti, come peresempio l’inserimento della torta di verza e di altripiatti tradizionali.

• Il patio: catena dai prezzi accessibili che offre cibo italia-no (in particolare pizza, pasta e insalate), pur non essen-do di un imprenditore italiano. L’atmosfera ricreata all’in-terno dei locali richiama lo stile italiano.

L’importanza di comunicareI russi desiderano essere considerati a tutti gli effetticonsumatori occidentali, rifiutando di essere associatiad un’idea di consumatori di “serie b”, da economiaancora in via di sviluppo. In quest’ottica diventa estre-mamente importante la comunicazione e le campagnedi advertising che i brand fanno dei loro prodotti. I consumatori russi possono essere divisi in diversecategorie. Storicamente gli innovatori risiedono aMosca e sono particolarmente attenti alle tendenzeche si diffondono nel mondo dei consumi, conquistarela loro attenzione e il loro consenso diventa quindi fon-damentale anche per ottenere successo in altre partidella Federazione Russa. Nel corso degli anni i brand, in particolare quelli appar-tenenti ad imprenditori locali, hanno saputo adattare leloro strategie di comunicazione all’evolvere della situa-zione socioeconomica degli abitanti del paese e al loropotenziale di consumo. Le comunicazioni che si sonocol tempo rivelate più efficaci sono quelle capaci di foca-lizzarsi su temi interessanti, coinvolgenti e umoristici.Allo stesso modo però la pubblicità deve mantenereforte la sua connotazione di elemento aspirazionale,evitando confronti troppo diretti con le imperfezioni e lemancanze dei singoli.

6.5.3 Le evoluzioni nello shopping del mobileIl consumatore contemporaneo molto attento alle nuoveidee che sono disponibili sul mercato, seleziona prodotti

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e servizi non solo per i propri bisogni e desideri bensì perriconoscersi in un più ampio sistema di valori (dall’eco-iconismo alla dipendenza da brand del lusso) e dunquediventa inevitabile che il luogo dove questo riconoscimen-to avviene diventi sempre di più ambito di “simbolizzazionimolteplici”, specialmente nel settore del mobile.La simbolizzazione è un concetto che include ancheaspetti legati alla fase informativa e soprattutto allamodalità con cui il consumatore interagisce e si muo-ve all’interno delle diverse opzioni distributive che haa disposizione, proprio nel tentativo di realizzare eselezionare l’acquisto. L’osservazione dei movimenti, o se vogliamo dei pat-tern dello shopping del consumatore riguardo al doveed al come acquistare lo fanno apparire oggi come unsoggetto apparentemente infedele ed inafferrabile.Infatti il consumatore si sposta continuamente traesperienze d’acquisto finalizzate (strategie mirate edefinite) e non finalizzate (semplicemente frutto diazioni espressive, comunicative del proprio sé) che pos-sono raggiungere un livello massimo di pianificazione(ricerche mirate attraverso l’uso di supporto informati-ci) così come un livello contrario di non pianificazione(esplorazione dell’offerta in modo de-strutturato).Questi estremi possono convivere in un unico consu-matore in momenti diversi ed a seconda degli oggettiche si trova a selezionare. Di seguito una mappa chedescrive secondo direttrici socio-semiotiche i significa-ti di quattro modelli possibili di acquisto applicabili almobile e arredamento:

Figura 132: Simbolizzazione delle dinamiche di shop-ping dei consumatori nel mobile (Fonte: elaborazioneTEH-Ambrosetti, 2008)

Questo universo semiotico può organizzare i molte-plici significati dell’attività d’acquisto di uno stessoconsumatore nel suo continuo movimento tra consu-mi molteplici. La domanda centrale a cui dar risposta è quali mix traquesti modelli di shopping emergano come vincenti ecome vengano oggi intercettati dalle esperienze retailanalizzate sulla base di questi movimenti.Saper proporre uno shopping definito e puntuale piut-tosto che uno shopping erratico ed estatico (le diversemodalità di simbolizzazione appunto) diventa quindi una

Finalizzati Non finalizzati

Pianificati

Non pianificati

calcolo

singolarit à

merceologizzato

risorse per

molteplicità

secondo un comparto

coerente

definitorio

secondo uno stile

espressivo

creativo

demerceologizzato

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risorse per

molteplicità

secondo un comparto

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secondo uno stile

espressivo

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competenza commerciale – competenza d’ingaggio –che alcune aziende hanno sviluppato nella costruzionedel proprio vantaggio competitivo.Le formule retail e l’e-commerce finora sono i due mez-zi di distribuzione che maggiormente hanno colto que-sti concetti creando intorno ad essi le proprie strategiecommerciali e le proprie politiche di sviluppo. Si pensi aIKEA oppure a marchi quali Muji, o ancora alla realtàdanese di BoConcept.Grazie al lavoro di osservazione dei punti vendita delmobile negli Stati Uniti, in Europa, in Russia, Cina eGiappone si è proceduto a identificare e etichettare inuna matrice quattro modelli dello shopping del mobi-le (traiettorie, sequenze, percorsi e passeggiate) attra-verso cui è possibile anche ricondurre le principalicompetenze di’ingaggio (le linee evolutive del retail)che alcuni brand e retailer hanno generato e sviluppa-to per ingaggiare e aggregare consumatori diversi.

Figura 133: Tipologie simboliche di domanda e di offer-ta di shopping model nel settore arredamento (Fonte:elaborazione TEH-Ambrosetti)

L’analisi condotta su circa 300 punti vendita di marcheproduttrici e marche retail ha consentito di identificarele principali linee evolutive del retail per il settore delmobile e arredo. Di seguito una rappresentazione gra-fica di questa evoluzione.Il miglior modo per comprendere i perché di questetendenze del settore nell’ambito del retail è vederealcuni esempi per ogni quadrante della doppia matrice.Si specifica che i casi che seguono non sono i miglioriin assoluto, né quelli che il lavoro di TEH-Ambrosettivuole indicare come business model a tendere. Si trat-ta semplicemente di casi – alcuni piuttosto noti – in cuiè possibile cogliere dei frammenti di innovazione e dirisposta a trend local-global; fonti di riflessione e diispirazione, più che modelli da imitare o prendere ariferimento.

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6.5.3.1 Le traiettorie di Design Within Reach (New York)

L’approccio di questo controverso caso di “product-retailer” newyorkese è semplice ed efficace: portare ildesign nel mercato (e per farlo, non nascondiamo chein passato gli strumenti utilizzati sono stati innanzitutto“la copia”). Tuttavia non possiamo tacere che nella diffi-cile realtà americana questo caso è stato ed è tutt’oraconsiderato come ricco di spunti per chi non vogliachiudere gli occhi di fronte a qualsiasi tipo di minacciacompetitiva. Oggi il concept è sicuramente più maturo,oltre che più politicamente corretto con un bel lavorosugli strumenti di comunicazione del negozio. Che sonopensati secondo due direttrici: esperienzialità (il catalo-go diventa ormai mag-alog) e chiarezza. La presenza diogni oggetto è apertamente spiegata, prezzata, resada ‘intoccabile’ (come nei templi del design o negli sho-wroom più alti) a toccabile. La modalità di consumo è la traiettoria, o meglio l’insiemedi infinite traiettorie in una sorta di passeggiata nel de-sign: può essere riconosciuta perché il negozio facilita ilmovimento del consumatore nella percezione di ognioggetto insieme al tempo stesso come storico, unico etuttavia accessibile. La fase informativa può esseredeterminante per il successivo acquisto, infatti spesso ilmovimento all’interno di questa categoria può essere de-scritto come una traiettoria definita verso l’oggetto de-siderato. La facilitazione avviene attraverso un retail che:• Garantisce la ricchezza ed efficacia nelle informazioni.• È capace di sfornare pezzi unici di design e di far perce-

pire le novità.• Si pone come una vetrina emozionale rappresentativa

di oggetti quasi totemici.• Realizza un’esperienza d’acquisto che diventa una

esperienza di contemplazione ed irradiamento.• Utilizza il web come vetrina informativa efficace e com-

pleta.• Sa utilizzare gli strumenti tradizionali come un vero e

proprio segnale di stile e di evoluzione (evoluzione dacatalog a mag-alog, ovvero magazine+catalogo).

Sequenze Passeggiate

Traiettorie Percorsi

La ricerca consapevole e chiusa di un oggetto (o di un tipo di oggetto)

Il retail mostra pezzi unici

Es. showroom

La ricerca consapevole e chiusa di uno stile

Il retail mostra collezioni coerenti

Es. home & houseware

Finalizzati Non finalizzati

Pianif icati

Non pianificati

La ricerca consapevole e aperta di soluzioni

Il retail mostra confronti tra differenti soluzioni

Es. superstore

La ricerca inconsapevole e aperta di una novità

Il retail mostra novità ed evoluzioni del gusto

Es. flagship

Sequenze Passeggiate

Traiettorie Percorsi

La ricerca consapevole e chiusa di un oggetto (o di un tipo di oggetto)

Il retail mostra pezzi unici

Es. showroom

La ricerca consapevole e chiusa di uno stile

Il retail mostra collezioni coerenti

Es. home & houseware

Finalizzati Non finalizzati

Pianif icati

Non pianificati

La ricerca consapevole e aperta di soluzioni

Il retail mostra confronti tra differenti soluzioni

Es. superstore

La ricerca inconsapevole e aperta di una novità

Il retail mostra novità ed evoluzioni del gusto

Es. flagship

Sequenze Passeggiate

Traiettorie Percorsi

Finalizzati Non finalizzati

Pianificati

Non pianificati

Lo showroom evolve in exhibition shop

Il megastore evolve in solution store

L’home & houseware evolve in style shop

Il flagship evolve in lifestore

Sequenze Passeggiate

Traiettorie Percorsi

Finalizzati Non finalizzati

Pianificati

Non pianificati

Lo showroom evolve in exhibition shop

Il megastore evolve in solution store

L’home & houseware evolve in style shop

Il flagship evolve in lifestore

Figura 134: Evoluzione simbolica dell’offerta shop-ping/retail (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008)

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6.5.3.2 Le sequenze di EcoAge (Regno Unito) Ecoage è una soluzione dell’abitare e delle sue attivitàquotidiane ad impatto zero. La scelta di accettazioneetica di questo stile di vita ecologico è la condizionenecessaria per l’acquisto in questa formula retail.Infatti le sequenze vedono il consumatore muoversiall’interno di una scelta coerente con uno stile definitoall’interno di modalità di consumo finalizzate (l’adesionealla filosofia “verde”) ma allo stesso tempo espressive enon pianificate. Il presidio di questa area simbolica delconsumo avviene quando il retailer:• È capace di entrare in una fascia di consumi coerente.

Attiva una comunicazione centrata su uno stylebranding.

• Costruisce insiemi assortimentali dotati di forte signifi-cato metaforico.

• Rende l’esperienza d’acquisto un’interazione specialisti-ca, dove il consumatore è alla ricerca di consigli ed ilrapporto che regola la relazione è fiduciario.

• Utilizzo del web come strumento dimostrativo conanche dei case study e piattaforma di confronti.

6.5.3.3 I percorsi di Porcelanosa (Spagna)Rendere nobile e redditizio il lavoro sulla materia grez-za è la missione di Porcelanosa, azienda spagnola cheha 410 showroom in 72 paesi per un totale di 1.000milioni di Euro fatturato derivanti dalla vendita di bagnie materiali per l’arredo (come pavimenti e piastrelle).La caratteristica principale di questa iniziativa, ma

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anche dei retailer che presidiano questa area è propor-si come il posto delle soluzioni totali, una sorta di enci-clopedia di prodotti collegati fra loro, capace d’ingaggia-re consumi pianificati ma non del tutto finalizzati, in cer-ca dunque, più di soluzioni che di oggetti. La metaforadei percorsi guidati è attinente per descrivere le moda-lità di acquisto in questa area di consumo simbolico. Ilpresidio di questa area simbolica del consumo avvienequando il retailer:• Esprime capacità di offrire al consumatore efficienza,

flessibilità, novità e servizi aggiuntivi.• Trasferisce al consumatore un idea di garanzia dello

stesso marchio-retail verso i prodotti.• Il punto vendita diventa un luogo dove si trova “tutto ciò

che serve per”, in cui la logica assortimentale è il longtail.

• L’esperienza d’acquisto assume la forma di un touchand try dove il consumatore è un protagonistaresponsabile.

• Il ruolo del web è quella di un catalogo aggiornato, mapuò diventare anche uno strumento di self projectingand self designing.

6.5.3.4 Le passeggiate di Crate & Barrel (New York)e di Vinçon (Barcellona)

Crate and Barrel conta con 135 store lungo tutta la

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costa nordamericana, ha raggiunto un fatturato di 572milioni di Euro attraverso questi semplici valori guida:presentazione prodotto, Lifelong relationship con i ven-ditori, design di proprietà esclusiva (molteplici linee stili-stiche per l’indoor e l’outdoor, molte chiamate con nomid’assonanza italiana) ed allestimento creativo del nego-zio per colori, forme, funzioni d’uso (si può toccare tutto).La gamma prodotti, tutta a marchio proprio, si arricchi-sce di moltissimi complementi d’arredo che offronoidee e motivi di visita alle persone (quasi il 50% dellasuperficie); inoltre vengono organizzati numerosi inizia-tive di marketing esperienziale quali corsi su come alle-stire una tavola, come trasformare la propria casa,come organizzare un cocktail o il matrimonio perfetto(incluso l’arredo della propria casa).La modalità di consumo a modo di passeggiata lenta epiena di svago può essere descritta anche usando unsecondo esempio di negozio-retail: si tratta dello spagno-lo Vinçon, che con solo due negozi (uno a Barcellona edun altro Madrid) offre ai consumatori uno spazio polifun-zionale dove esprimere pienamente un acquisto non fina-lizzato ma con la possibilità di lasciarsi conquistare dal-l’equilibrio tra la bellezza/unicità del posto che l’ospita el’incoerenza apparente del suo stesso assortimento.L’ingaggio comunicativo è l’espressione del propriopunto di vista nei confronti del dormire, del cucinare...insomma dell’abitare la propria casa. Infatti più che unluogo di commercio, di scambio, questo tipo di formularetail cerca di creare un uno lifestyle store che si donaspazialmente per essere visitato, scoperto. Il presidiodi questa area simbolica del consumo avviene quindiquando:• Il retailer è capace di assumere il ruolo di selezionatore,

di editore di gusto con autorevolezza.• Si trasferisce al consumatore l’idea di concept store e

landmark.• Il punto vendita diventa un luogo riconosciuto come uni-

co dalla città o dalla tribù a cui si rivolge in cui la logica

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assorti mentale è una selezione accurata di oggetti cheraccontano una storia.

• L’esperienza d’acquisto diventa una gita curiosa dove avviene l’adesione al gusto del brand.

• Il web si pone come benchmark del gusto, un viaggioall’interno di una galleria di riferimenti stilistici ed esteti-ci in continua evoluzione, più che di oggetti.

La fotografia dell’insieme ci permette di avere unapanoramica ancora più chiara delle diverse linee evolu-tive e del posizionamento tendenziale di alcuni playerinternazionali in modo comparativo.

Sequenze Passeggiate

Traiettorie Percorsi

Classici “showroom” monomar ca

Figura 135: Posizionamento simbolico tendenziale di alcuni casi analizzati (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008)

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6.5.4 Le evoluzioni del concetto dell’abitareDall’analisi condotta emerge chiaramente come non sipossa dare per scontato che il presidio dell’abitare daparte del mondo del design e del mobile del Made inItaly sia rotondo e a 360°. Esistono diversi casi, di cui IKEA (l’età media dei visitato-ri IKEA è 37 anni, il 44% del totale sono uomini e il 21%vive ancora in casa con i propri genitori) è stata solo lapunta in Italia, ma non l’unico caso del mondo, di eserci-zi di marketing e di offerta di prodotto che mirano adattivare un presidio di offerta e di branding su strate-gie di abitare molto lontane da quelle della casa “tut-ta d’un pezzo”, o del “mobile per la vita”, tradizional-mente core business dell’industria del legno italiana. Di fatto il nostro studio ha identificato quattro quadran-ti, quattro grandi aree potenziali in cui poter segmen-tare le modalità di abitare, ovvero le modalità di “farecasa” e di “vivere la casa”. È importante esplicitare in partenza che queste quat-tro modalità non sono alternative, in una logicaaut…aut, ma vanno considerate come variabili in unalogica et…et. Impadronirsi di queste variabili può consentire unaserie di azioni interessanti a livello di marca, a livellodi linee di prodotto, a livello di store.

Figura 136: : Modalità di simbolizzazione dei differentisegmenti dell’abitare (Fonte: elaborazione TEH-Ambrosetti, 2008)

La mappa viene costruita secondo due assi fonda-mentali.Da un lato abbiamo l’abitare visto rispetto alla modalitàvaloriale che gli si associa in un determinato frangente:più espressiva (fino ad arrivare a divenire stilistica edestetizzante) o più funzionale (fino a diventare razionalisti-ca e scomponibile in unità logiche di tempo e di spazio). Dall’altro lato, abbiamo l’abitare visto rispetto alladimensione di maggiore o minore mobilità che puòesservi insita a seconda dell’area geografica (negliStati Uniti, ad esempio, le persone si muovono molto ecambiano molto più spesso casa, abitudini, mobili…) odella fase esistenziale che una persona può attraversa-

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re (single, sposata, separata, genitore, genitore configli adulti, terza-quarta età).Secondo questo asse, le analisi che abbiamo sviluppatoportano alla costruzione di quattro aree interessanti daapprofondire e che oggi profilano quattro modalità di pre-senza distinguibili, almeno parzialmente, sul mercato. Un’area si configura come stanziale e funzionale: rap-presenta normalmente il grado zero di un mercato, omeglio il primo ad essere presidiato nel momento diapertura di un mercato. Se pensiamo ad esempio all’at-tuale situazione in Russia, appare evidente come ilcolosso Shatura di fatto presidi con circa 250 puntivendita (di cui quasi un quarto a copertura di Mosca) unmondo di abitare basico, dove la qualità di prodotto el’esperienza di negozio è secondaria rispetto all’acces-sibilità al prodotto da parte delle persone. Quest’areanaturalmente esiste anche in mercati più maturi, in cuile variabili di convenienza e di comunicazione possonoessere presidiate anche attraverso strategie di cresci-ta e di marca da non considerare come banali.Una seconda area si configura come stanziale edespressiva: è un’area sicuramente ben coperta dalmobile italiano a livello di posizionamento complessivo.Anzi, tutto il fenomeno del design, dalla sua esplosionestorica sino ad oggi, dove non esiste quasi produttoreche al Salone del Mobile rinunci a parlare di design perdescrivere il proprio prodotto, è un fenomeno di carat-terizzazione e di valorizzazione di un abitare a valoreaggiunto. Una forma di abitare che presuppone in qual-che modo una decisione di permanenza, di investimen-to, di identificazione con un determinato luogo, che daabitazione diventa casa. A volte, una vera e propriadimora con cui identificarsi fortemente e offrire a chi lavisiterà una sorta di prolungamento della personalità dichi abita.Un terzo quadrante e quarto quadrante che vengono aformarsi in questa matrice ci spostano sul lato dell’abi-tare nomade, che non è quello dei “senza fissa dimora”(gli homeless), ma quello tipico di uno stile di vitapostmoderno che cerca di conciliare dialettiche oppo-ste tra global e local, tra identità e trasformazione, trabisogno di certezze e bisogno di novità (quelle chePeter Berger già trent’anni fa chiamava le homelessmind37). Pensiamo alle modalità di abitare degli ameri-cani, più provvisorie e più aperte a spostamenti e tra-sferimenti repentini rispetto a quelle italiane, e più ingenerale europee. Modalità in cui, spesso, avere unmobile di valore da portare via costituisce più un pesoche un valore). Questi quadranti “nomadi” forse sonostati presidiati in modo meno forte dalla tradizione pro-duttiva e di marca italiana, più da quella svedese, abile agiocare su questi poli sia da un punto di vista funzionaleche espressivo: rappresentano per l’Italia un’area di

Funzionale Espressivo

Stanziale

Nomade

pratico

completo

razionale

avvolgente

definito

non localizzato

organizzato

scomponibile

mutevole

molteplice

estetizzato

fondativo

37 Berger, P. L., Berger, B., Kellner, H. (1974), The Homeless Mind: Modernization and Consciousness, Penguin.

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opportunità da presidiare in modo sistematico, e senzadubbio foriera di crescita, in prospettiva, anche suimercati che fino ad oggi non venivano ritenuti pronti.Ancora una volta dobbiamo citare Mosca, dove ‘anda-re a comprare da IKEA rappresenta una soluzionesmart per chi arriva in città in cerca di lavoro, oltre cheun buon modo di passare il pomeriggio’.38

Figura 137: Modalità di simbolizzazione dei differentisegmenti dell’abitare (Fonte: TEH-Ambrosetti, 2008)

Di fatto, semplificando rispetto a quanto verrà trattatocon più profondità successivamente:• L’area della concentrazione viene oggi presidiata nel

mobile arredo da proposte caratterizzate dal massimodella funzionalità e dell’efficienza, basandosi sulla levadel prezzo e con una politica di comunicazione caratte-rizzata da aggressività e da grandi budget. Esempiosignificativo di quest’area, il Gruppo “Mondo Con-venienza” nasce nella metà degli anni ’80. Ha sviluppa-to una rete di 23 negozi più un negozio virtuale per lavendita di mobilio e complementi d’arredo a prezziridotti. Il claim “La nostra forza è il prezzo” racchiude lastrategia competitiva. Nonostante questo grandeattenzione viene data al servizio al cliente, sia nella fasedi vendita che in quella di consegna e post-vendita. Il fat-turato 2007 (372 milioni Euro) vs. il fatturato 2004(209 milioni Euro): un delta positivo di +78%.

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Figura 139: Una camera da letto in esposizione aMondo Convenienza (Fonte: sito aziendale)

• L’area del radicamento è oggi quella presidiata nelmodo più largo ed efficace dall’industria del mobile edel design italiano. Tradizionalmente, i nostri mobilisono qualcosa di bello, fatto per durare. Rappre-sentano un aspetto fondativo della casa, ma senzadubbio anche in questo quadrante si incominciano asperimentare practice nuove: come l’aggregazione dipiù marche (in genere, massimo 2 o 3) per coprire ilconcetto di total living, o come la costruzione di offer-te “chiavi in mano”, su cui il fashion e gli artisti sembra-no avere più capability in questo momento.

Apertura Irradiamento

Concentrazione Radicamento

Lo spazio che raccoglie i propri oggetti, il tetto primario

Parole chiave: riparo, difesa, calore, protezione

L’ambito della precarietà abitativa ed esistenziale, il tetto liquido

Parole chiave: molteplicità, reinvenzione, collegamento, viaggio

Funzionale Espressivo

Stanziale

Nomade

Lo spazio scelto per un progetto, il tetto fondativo

Parole chiave: mondo, affetto, rito, fondazione, stile

Lo spazio della novità quotidiana, il tetto di uno stile di vita in continua evoluzione.

Parole chiave: organizzazione, ordine, stile, prefigurazione, allestimento

Apertura Irradiamento

Concentrazione Radicamento

Lo spazio che raccoglie i propri oggetti, il tetto primario

Parole chiave: riparo, difesa, calore, protezione

L’ambito della precarietà abitativa ed esistenziale, il tetto liquido

Parole chiave: molteplicità, reinvenzione, collegamento, viaggio

Funzionale Espressivo

Stanziale

Nomade

Lo spazio scelto per un progetto, il tetto fondativo

Parole chiave: mondo, affetto, rito, fondazione, stile

Lo spazio della novità quotidiana, il tetto di uno stile di vita in continua evoluzione.

Parole chiave: organizzazione, ordine, stile, prefigurazione, allestimento

Figura 138: Il claim di Mondo Convenienza (Fonte: sito aziendale)

38 Citazione testuale di una delle dieci interviste condotte su opinion leader in Russia.

Figura 140: L’offertachiavi in mano diPhilippe Starck aGramercy Park, NewYork (Fonte: www.gra-mercybystark.com)

• L’area dell’irradiamento è l’area parzialmente sfruttatada IKEA (a cavallo con l’area apertura) nel presidiare ilsegmento mass-market. Sul segmento alto/lusso,anche alcuni brand importanti del mobile italiano sonoriusciti fino al passato recente a occupare uno spazioimportante, ma oggi la minaccia è quella di esseresorpassati da operazioni di editing di fascia alta (sipensi a spazi come Vinçon, ma non solo), di design

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accessibile dall’altro (come Crate&Barrel, che nondista molto dal modello IKEA per la ricchezza di com-plemento d’arredo e per la proposta di uno stilesmart, fatto di soluzioni estetiche per la casa).

Figura 141: Una campagna IKEA con target “nomade”: qui,la single che (non) esce di casa (Fonte: sito aziendale)

• L’area dell’apertura viene presidiata solo parzialmente,in parte da IKEA (pensiamo al nomadismo dei single, deiprofessionisti che si trasferiscono per un certo lasso ditempo in una città per lavoro, delle giovani coppie in affit-to che abitano pensando che quella “non sarà la lorocasa”. Quest’area può altresì essere presidiata a livelloprodotto lavorando con il design e l’innovazione di pro-dotto in un’ottica di modularità, scomponibilità, portabili-tà del mobile. (es. lo sperimentale Casulo Mobile LivingFurniture). Se è vero che la società contemporanea è

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sempre più mobile, Casulo propone un nuovo concettodi arredamento, nato per conciliare il bisogno di velocitànel traslocare e la facilità di trasporto. In un pallet di 80cm per 120 cm è racchiStati Unitiun’intera camera daletto: una scrivania, un armadio con numerosi cassetti,uno sgabello regolabile, una libreria, un letto completo dimaterasso, diversi porta oggetti. Casulo, frutto della tesidi laurea di Marcel Krings e Sebastian Mühlhäuser pres-so la Scuola Internazionale di Design di Colonia, dovreb-be trovare a breve un produttore.

Figura 142: l’offerta di Casulo Mobile Furniture: una camera in un box (Fonte: Trend Report 2008)