Rafforzare la capacità di presidio del mercato:

22/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”

11

Novembre 2011

Rafforzare la capacità di presidio del mercato:

Evoluzione del modello organizzativo territoriale ed ottimizzazione attività di supporto


22 22Obiettivi del documento

L’evoluzione del business richiede la capacità, da parte dell’azienda, di rafforzare il presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti retail e imprese.

Evoluzione dell’attuale modello organizzativo

territoriale di MP

Maggiore presidio del mercato

Come?

Ottimizzazione dei processi operativi e di back-office per un più efficace supporto alla

rete di vendita


33Agenda

Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:- linee di intervento del nuovo modello organizzativo

- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale

- il presidio del mercato Imprese

- ridefinizione della micro-organizzazione UP

- evoluzione Servizi al Cliente

Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:

- il processo di Controllo di Gestione (PACG)

- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi

- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)

- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami


44Agenda












55Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello

La revisione dell’attuale modello organizzativo risponde all’esigenza di riportare l’Ufficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali obiettivi è necessario:

garantire il massimo supporto commerciale ed operativo all’UP, rafforzando le specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i punti di riferimento;

ridefinire la micro-organizzazione di UP, assicurando, nei diversi gradi di complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.

22/04/23MP/RU – RUO/SO

“IR”

66La centralità dell’Ufficio Postale

La nuova organizzazione crea un “sistema Ufficio-Centrico”, che garantisce un supporto

all’UP più profondo ed efficace; l’UP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di

supporto ed assistenza e del trasferimento delle competenze.

Ufficio PostaleUfficio Postale

Punto di sintesi per Punto di sintesi per indirizzi e competenzeindirizzi e competenze

Punto di riferimento Punto di riferimento per assistenza e post per assistenza e post vendita (UP e Clienti) vendita (UP e Clienti)

Punto di presidio Punto di presidio commerciale ed commerciale ed

operativooperativo

Area TerritorialeArea Territoriale CC e TSCCC e TSCFilialeFiliale

CLIENTECLIENTE

Commerciale e Gestione Commerciale e Gestione OperativaOperativa Servizi al ClienteServizi al Cliente

http://www.google.it/imgres?imgurl=http://www.costruzioniediliarietta.it/wp-content/uploads/2010/11/omini4_200.png&imgrefurl=http://www.costruzioniediliarietta.it/?page_id=6&usg=__lzK-G22TnNW8Xb_oRJZ974vj9RI=&h=200&w=200&sz=20&hl=it&start=47&zoom=1&tbnid=mQDJfSzq3MmhXM:&tbnh=104&tbnw=104&ei=NI5rTZ7eAonChAfIkcC_DQ&prev=/images?q=omini+impiegati&start=40&hl=it&sa=N&gbv=2&tbs=isch:1&itbs=1


77

Rifocalizzare Gestione Operativa


88

Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento:

Nuovo modello Gestione Operativa: linee d’intervento

Rivedere l’assetto organizzativo di Area Territoriale con la creazione dei centri di competenza di Area specializzati sui processi operativi postali o finanziari

Aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli Specialisti Operation e Infrastrutture e Logistica, secondo ambiti di competenza specialistica di processo e normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico all’Up da parte della Filiale

Assicurare attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi l’analisi dei dati sulla capacità produttiva degli UP per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati.

Assicurare il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la rete PosteImpresa


99Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi

La vocazione commerciale della

Sportelleria ed il suo potenziale possono

essere valorizzati e meglio supportati

riconducendone la governance nelle

responsabilità della funzione Commerciale

Parallelamente, è indispensabile perfezionare

il presidio dei processi, conformità e

normativa per migliorare l’omogeneità dei

comportamenti operativi e fronteggiare la

complessità emergente

Confluenza del Canale Confluenza del Canale Front End nella funzione Front End nella funzione

CommercialeCommercialeRevisione modello Revisione modello

organizzativo Gestione organizzativo Gestione OperativaOperativa

Pertanto …Pertanto …


1010Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale

Referente processi operativi e monitoraggio

normativa(24)

RGOAT

Referente Infrastrutture e Logistica

(25)

Referente Canale Front-End *

(9)

Depositi Territoriali

(193)

Analista Qualità e Misurazione

(32)

Referente TSC e DT

(18)

AS ISAS ISAS ISAS ISTot As Is: 301

TO BETO BE

Referente Processi Finanziari

(27)

Referente Infrastrutture e

Logistica

(36)

Depositi Territoriali

(208)

Analista Qualità e Misurazione

(18)

NewNew

Referente Processi Postali

(18)

NewNew

RGOAT

TO BETO BE

Tot To Be: 307

* Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale

Referenti Processi Postali e Finanziari delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli V.G., Trentino A.A., Marche, Sardegna, Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia


1111

AS ISAS IS

Gestione Operativa: modello e organico Filiale

Specialista Pianificazione e

Analisi(132)

RGOF(132)

Specialista Metodologie di

canale Front-End(121) *

Sistemista

(311)

Specialista Infrastrutture e

Logistica(257)

Specialista Operation

(527)

Operatore Gestione UP

(801)

AS ISAS ISTot As Is: 2281

TO BETO BE

Specialista Pianificazione e

Analisi

(132)

RGOF(132)

Sistemista

(311)

Specialista Infrastrutture e

Logistica

(242)

Specialista Operation

(528)

Operatore Gestione UP

(644)

TO BETO BE

Tot To Be: 1989

* Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale


1212

Rifocalizzare Commerciale


1313Rifocalizzare Commerciale: linee d’intervento

Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida

risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e

Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani d’azione.

Linee di intervento :

Elevare il livello delle competenze di presidio dei prodotti/servizi nonché delle tecniche di vendita

Adeguare l’azione commerciale della forza vendita ai risultati attesi e ai target assegnati

Accorciare la distanza tra centri di competenza e front-end

Garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico alla forza vendita negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di “post vendita” verso la funzione Servizi al Cliente


1414Confluenza del Canale Front End in Commerciale

Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, confluirà nella funzione Commerciale che ne assume la responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dell’unitarietà della filiera.

Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:

gestione dei processi commerciali sotto una regia unica:

• per l’intera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo

sportello (es. transazionali, prodotti postali, …)

• per l’intera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità

• per tutta la forza vendita

trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida all’interno della stessa filiera in

cui sono definite

focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti

di riferimento per l’UP


“IR”

1515Accorciare le distanze

Il nuovo modello organizzativo accorcia la “catena di trasmissione”, avvicinando l’UP ai centri di

competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up.

Linea + Div/ Linea + Div/ Soc ProdottoSoc Prodotto

Ref. di Ref. di CompartoComparto

Spec. di Spec. di CompartoComparto

UPUP

As IsAs Is

Minore dispersione di informazioni e know howMinore dispersione di informazioni e know how

To BeTo Be

UP e FilialeUP e Filiale

Ref. Comm. di Ref. Comm. di CompartoComparto

Linea + Div/ Linea + Div/ Soc ProdottoSoc Prodotto


1616

AREA TERRITORIALEAREA TERRITORIALE

• Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP

• Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita, non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e le visite periodiche in UP

FILIALEFILIALE

• Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali

• Cura la vendita diretta presso gli UP

• Affianca la forza vendita con focus sugli UP in difficoltà e interviene nelle trattative maggiormente complesse

• Garantisce la “risalita” delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative)

Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale


1717

AS ISAS IS TO BETO BE

Modello Organizzativo Commerciale: AT

(1) Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali;Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile

(2) Confluenza da Gestione Operativa

AS ISAS IS

Referente Pian. Comm. e Sviluppo

Responsabile Commerciale

Referente commerciale di

Comparto (1)

Specialista Pian. Comm. e Sviluppo

Coordinamento Commerciale di

Comparto

Referente di Canale

Referente Pian. Comm. e Sviluppo


Referente di Comparto


TO BETO BE

NewNew

NewNew

Referente Canale Front-End (2)


1818

raccordo con le strutture centrali

supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di

comparto

supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento

degli obiettivi di budget

* In ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1 per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi

Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2)

COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTOCOORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO

Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore * e per l’ AT di competenza:


1919

REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTOREFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO

Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i comparti e il bacino UP dicompetenza:

trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i

punti vendita (Retail e Impresa)

trasferimento metodologie e tecniche di vendita

supporto nell’esecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale

responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza

sull’insieme degli UP assegnati

La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche

Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2)


“IR”

2020Situazione risorse livello AT: As Is – To Be

382382

Referente Referente Commerciale Commerciale di Compartodi Comparto

Referente di CanaleReferente di Canale Referente di CompartoReferente di Comparto

110110Coordinatore di AreaCoordinatore di Area(da filiale)(da filiale)

Professional Comm. Professional Comm.

32327676 ConfluenzeConfluenze

ConfluenzeConfluenze

Assegnazioni gestionaliAssegnazioni gestionali224224**

* Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento UP

CoordinamentoCoordinamentoCommercialeCommerciale di Compartodi Comparto

1818

Reperimento gestionaleReperimento gestionale

(Consistenza ottobre2011)

(Organico a tendere)


2121

AS ISAS IS TO BETO BEAS ISAS IS TO BETO BE

Coordinatore di Area*

Specialista Canale UP

Responsabile Commerciale di Filiale


* Presente in 99 Filiali

Specialista Metod. di canale

(finanziario)

Specialista di Comparto

(1) Cfr. capitolo 3, chart 39-41

(2) Ridenominazione “Specialista Canale UP” , presente in 101 Filiali

Modello Organizzativo Commerciale Filiale


Responsabile Commerciale di Filiale

Specialista Commerciale UP (2)

UP Servizio e Presidio UP Centrali, Relazione, Transito e Standard

Specialista Commerciale e

Vendita

NewNewSpecialista

Metodologie Canale Front-End


2222

Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali, Relazione/Transito, Standard):

affiancamento forza vendita “sul campo”

azione commerciale “giorno per giorno” a supporto degli UP di competenza territoriale

vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale

responsabilità sul raggiungimento del budget per l’insieme di UP assegnati

responsabilità sul processo di “risalita” dal front-end, a garanzia del costante

allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle

informazioni

SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITASPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA

Nuova figura professionale Commerciale di Filiale


“IR”

2323Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be

612612

Specialista Commerciale e Specialista Commerciale e VenditaVendita

Specialista Metodologie Specialista Metodologie di Canaledi Canale

637637

136136 ConfluenzeConfluenze

ConfluenzeConfluenze Specialista di CompartoSpecialista di Comparto

(Consistenze ottobre 2011)

(Organico a tendere)


2424Focus su UP Servizio e Presidio

Per UP:

Centrali

Relazione/Transito

Standard

Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo Specialista Commerciale UP (1), che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di responsabilità:

manutenzione delle competenze relative alle tecniche di vendita e ai prodotti,

attraverso l’addestramento tecnico specialistico e l’affiancamento on the job alle

risorse dell’UP

monitoraggio e supporto dei processi commerciali

sviluppo del canale di riferimento

vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali

definiti e le esigenze della Filiale

responsabilità di budget sugli UP di competenza

Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale.

(1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP


2525

Presidio del mercato Imprese

1. Evoluzione organizzativa


2626

Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è

necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello

di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale.

Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali

Separazione netta tra segmento Retail e segmento Imprese, per eliminare eventuali aree di sovrapposizione e rischi di “cannibalizzazione”

1 2

Razionali del nuovo modello organizzativo

Aggiornamento del modello di gestione della forza vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target


2727

La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce dall’esigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi gruppi di clienti target esprimono.

Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2)

Settori MerceologiciSettori Merceologici Imprese AltospendentiImprese Altospendenti Pubblica Pubblica Amministrazione LocaleAmministrazione Locale

• Alta numerosità• Valore medio cliente = medio/basso• Maggiore propensione all’accesso agli UPI• Minore complessità

CA

RA

TTER

ISTI

CH

E

• Minore numerosità• Valore medio cliente = alto o medio/alto• Forte aspettativa di gestione personalizzata e conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI • Alta rilevanza degli aspetti relazionali • Maggiore complessità• Marcata connotazione del comportamento d’acquisto sulle specificità del target, per i clienti P.A.L.

NU

OVO

A

MB

ITO

DI

GES

TIO

NE

SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE

UPI FILIALE


2828Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2)

La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave:1

Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi nell’ambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del coordinamento gerarchico diretto della forza vendita

2Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso l’introduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget

3Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dell’UPI attraverso l’introduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno, consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sull’efficace gestione degli Specialisti Settore Merceologico


2929

AS ISAS IS TO BETO BEAS ISAS IS

Gestione Operativa

Direttore di Filiale

Commerciale

UPIUP

Modello Organizzativo Filiale

Risorse Umane

TO BETO BE

Gestione Operativa

Direttore di Filiale

Commerciale

UPIUP

Risorse Umane

Referente Supporto Imprese*

* Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31)

NewNew

Venditori Imprese/PAL

Vedi chart successiva


3030

AS ISAS IS TO BETO BEAS ISAS IS

Responsabile UP Imprese

Operatori Sportello

PosteImpresa

Specialisti settore merceologico

Modello Organizzativo UPI

TO BETO BE

* * Previsto per UPI doppio turno

Venditori Imprese/PAL*

Responsabile UP Imprese

Operatori Sportello

PosteImpresa

Specialisti settore merceologico

CUPDT UPI**

NewNew

* Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato


3131

Distinguendo per livello di COMPLESSITA’ - espresso da ciascuna Filiale in termini di

numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - l’organico a tendere sarà articolato come segue:

Filiali TOPCentro: Roma 1Lombardia: Milano 1Nord Ovest: Torino 1

Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale


3232

SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente)SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente) A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo):

1. Pianificazione Commerciale: - monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia

- declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget- pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate- analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale

2. Analisi di performance ed azioni correttive: - monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive

- analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento- analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del

mercato

3. Supporto ai Venditori: - esecuzione campagne commerciali centrali - affiancamento nelle trattative complesse

- raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate

4. Supporto agli UPI: - sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne- pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF - perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL

Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2)


3333

Le linee di intervento individuate sono le seguenti:

Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione:

sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa, in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari;

riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la nuova figura “Specialista Commerciale Clienti Imprese” e in parte verso Specialisti Commerciali Clienti Retail

Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI

Focalizzazione Segmento Privati e Imprese

1

2


3434

Presidio del mercato Imprese

2. Sperimentazione Venditori Pacchi


3535Razionali della sperimentazione “Venditori Pacchi”

11 Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e

Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi

nella catena di distribuzione del B2B e dalle spedizioni di documenti

aziendali/contrattualistica.

A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri

interventi correttivi, l’esigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio

commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention.

33

22 Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi

e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma

anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor.


3636Sperimentazione “Venditori Pacchi”

Risorse e distribuzione per AT

E’ stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate principalmente nella vendita della gamma Paccocelere Impresa (corriere espresso SDA per la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti). L’attività, finalizzata all’incremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia all’acquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti.

Oggetto

La sperimentazione si concluderà entro il 31 dicembre 2011, con l’obiettivo di consolidare i risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti.

Durata

TotTot

Risorse Risorse coinvoltecoinvolte

44

LombardiaLombardia Nord Nord EstEst

Nord Nord OvestOvest CentroCentro Centro 1Centro 1 Centro Centro

NordNord SudSud Sud 1Sud 1 Sud 2Sud 2

33 33 55 33 22 22 22 252511

La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di presidio del comparto. Distribuzione al 13 settembre 2011:


3737

Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force specializzata per prodotto:

accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita;

servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a supporto, tempi…);

azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il prodotto Paccocelere Impresa.

Sperimentazione “Venditori Pacchi”: plus


3838Attività nella sperimentazione in corso (1/2)

Sono specializzati nella vendita di: Sono specializzati nella vendita di:

• Contratti Paccocelere Impresa

• Accordi Corriere Espresso Nazionale

• Contratti Home Box

• Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale

• Accordi Raccomandata1• Accordi EMS/QPE

• Accordi Paccocelere Internazionale

• Clienti Actual (sviluppo offerta)

• Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività)

• Clienti New (non presenti in CRM)

I “Venditori Pacchi” presidiano una specifica zona dell’AT (una o più Filiali) per i seguenti target su comparto:


3939Attività nella sperimentazione in corso (2/2)

Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:

Clienti ActualLe risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo proponendo nuovi prodotti/servizi.

Clienti ProspectLe risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma Corriere Espresso e Pacchi.

Clienti NewLe risorse eseguono un’attività di scouting sul mercato di riferimento, incrementando l’attuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente viene censito in CRM nel PTF dell’account competente per territorio (Venditore AS/PAL o SSM).


4040Sviluppo dell’iniziativa

L’andamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora l’utilità di un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo dell’iniziativa, pertanto, prevede l’evoluzione dell’esperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita Pacchi, in ambito Commerciale Imprese di AT:

Referente Analisi e Portafogliazione

clienti

ResponsabilePost Vendita

Responsabile VenditoriImprese

Responsabile Venditori

PAL

ResponsabilePre Vendita

Specialista Analisi e

Portaf. Clienti


Imprese

Referente Pre Vendita

SpecialistaPost Vendita Pacchi

Referente Settore Merceologico

1


2


3


4

Imprese PAL


4141

• I Venditori Pacchi avranno l’obiettivo di sviluppare ricavi e volumi del comparto,

rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect

selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti.

• Rispetto all’iniziale focalizzazione sulla gamma Paccocelere Impresa, i Venditori

saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi.

• Principalmente responsabili della vendita diretta verso i clienti in ptf, i Venditori

dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in

particolare per le trattative complesse.

33

22

11

Sviluppo dell’iniziativa: sintesi attività


“IR”

4242

Micro-organizzazione UP


“IR”

4343Ridefinire la micro-organizzazione UP

estensione dei punti di contatto/gestione clientela Imprese

rafforzamento del supporto al DUP negli aspetti operativo-gestionali, allo scopo di riaffermare la sua vocazione commerciale, e facilitazione delle sinergie tra sportelleria e sale

introduzione nuove figure di Referente Coordinamento UP e Specialista UP, per UP Centrali ad elevata complessità, in termini gestionali/organizzativi, ed alto potenziale commerciale. (superamento delle figure di Referente Operations e Professional Commerciale in UP Complessi)

introduzione di una nuova figura professionale Specialista Commerciale Clienti Imprese in UP retail (in assenza di UPI e API limitrofi)

Punti chiave del nuovo Punti chiave del nuovo modello UPmodello UP

Linee di Linee di interventointervento


4444UP Doppio Turno: Centrale complesso


Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale 22/10/2007)22/10/2007)

Up Centrali complessi = 453Up Centrali complessi = 453

Professional Commerciale

OSP

DUP

Spec.Settore Merceologico*

SCCR/SCCR Finanziamenti

Operatore Vendite

PosteShop**

Referente Operations

Specialista Front/Back

End

* se presente API

** se presente SIS

Referente Coordinamento

UP

OSP

DUP


Operatore Vendite

PosteShop**

Specialista UP

NewNew NewNew

NewNew

*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con API in superamento** se presente SIS

SCCI*

SSM


4545UP DT: centrali non complessi, relazione, transito, standard


CUPDT

OSP

DUP

Spec.Settore Merceologico*


Operatore Vendite

PosteShop**

* se presente API

** se presente SIS

CUPDT

OSP

DUP


Operatore Vendite

PosteShop**

*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con API in superamento** se presente SIS

SCCI*

SSM

NewNew


4646

Garantisce lo sviluppo commerciale dell’UP e la corretta implementazione dei processi,

presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:

presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale

degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e l’individuazione di eventuali

azioni correttive

presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche

favorendo l’utilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello

presidio dell’efficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela,

anche attraverso la presenza diretta in sala

punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione dell’operatività UP, nell’impiego

flessibile delle risorse e nelle attività connesse all’addestramento del personale

REFERENTE COORDINAMENTO UPREFERENTE COORDINAMENTO UP

Nuove figure professionali UP (1/3)


4747

Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dell’UP,

presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:

presidio delle attività di apertura e/o chiusura dell’Ufficio Postale

corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei

tempi nei flussi documentali da e verso l’UP

supporto nella corretta gestione dell’apertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause

degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala

completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile

inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP

assistenza alla clientela UP nel post-vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi

al Cliente

presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/

reintegro di stampati e modulistica

SPECIALISTA UPSPECIALISTA UP



4848

Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dell’UP, presidiando le seguenti attività e

aree di responsabilità:

sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita

dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed

esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali

presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati

interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive

sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli

retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti

presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM

SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESESPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE



4949Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP

(1) dettaglio n° UP: 50 Centrali + 250 Relazione

xx(1)

Totale SCCI

500


5050

Evoluzione Servizi al Cliente


5151Contesto evolutivo SC

Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nell’assistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso:

il Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office

As Is

Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali:

Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi

Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC)

Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente

Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita

sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dell’azione commerciale della Rete

Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care

Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI

To Be


5252Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari AS IS

Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP:

i Contact Center per le attività di Customer Care

i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP

Contact Center BA

CK

OFFIC

E IN

TEGR

ATO

UP

CSF* - TSC

CSF -* Centri con Area Specialistica Finanziamenti

Ric

hies

te d

irette

di

assi

sten

za


5353

In coerenza con l’orientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale all’UP, si conferma l’esigenza di evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione con il Cliente Interno.

Il nuovo modello di servizio si basa su: specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente

accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita

UP

Mercato Privati

Divisioni di Prodotto/

Società Gruppo

BancoPosta/Partner

TSC (siti operativi) TSC (siti

operativi)

Finanziamenti

TSC (siti operativi)

Successioni Retail

Back Office Specialistici

TSC (siti operativi)

Business

Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari TO BE

SERVIZI AL CLIENTE


5454 Nuovo modello di assistenza: aspetti principali

Maggiori competenze legate all’esperienza del back office e alla specializzazione per prodotto/servizio

Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di riferimento

Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dall’integrazione dei processi di back office e supporto all’UP

Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di Servizio

In coerenza con l’evoluzione descritta del modello di servizio è prevista una razionalizzazione degli orari dei TSC, finalizzata ad assicurare maggior supporto agli Uffici Postali


“IR”

5555Sperimentazione assistenza post vendita verso UP

In coerenza con il percorso intrapreso di supporto all’UP e al Cliente, è stata avviata una fase di sperimentazione con l’obiettivo di migliorare il modello di Assistenza Clienti e rafforzare l’interazione con gli UP

Principali obiettivi del test

Canalizzare sull’Assistenza Clienti per recepire e gestire tutte le problematiche relative ai prodotti/servizi transazionali e di finanziamento

Rafforzare il supporto e l’interazione diretta con UP e Cliente Costituire un punto di sintesi per la relazione con i partners e le figure aziendali

di riferimento


“IR”

5656Dettagli della sperimentazione

Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e FinanziamentiSiti interessati: • TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail) • TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti) Territori interessati • Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova)• Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna)Avvio: • Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto

Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali della Liguria

• Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche

Durata: 3 mesi

La fase di TEST ha previsto le seguenti modalità implementative:


“IR”

5757

Focalizzazione del supporto agli UP al fine di migliorare la qualità percepita dal Cliente

Ottimizzazione dei tempi di risposta

Riduzione dei livelli di non conformità e dei tempi di attraversamento, attraverso gli opportuni interventi correttivi

Punto di riferimento della relazione con gli stakeholders interni ed esterni, relativamente a tematiche di assistenza clienti

Benefici attesi e prossimi passi

BENEFICI ATTESI

Analisi dei risultati del TEST in una fase successiva

Consolidamento degli strumenti ed elementi tecnici di supporto all’attività

PROSSIMI PASSI


5858Agenda












5959Direttrici d’intervento

Competence Center Amministrativi e PACG:

prosecuzione del percorso di accentramento delle attività di

controllo di gestione e specializzazione dei Competence

Center Amministrativi

Post vendita – Reclami: Riconduzione del processo di

gestione reclami MP sotto un’unica ownership e rafforzamento dell’assistenza al cliente

Supporto Operativo: Rafforzamento del presidio a livello territoriale di tematiche di processo e normative e di sintesi su progetti trasversali

RU di Filiale: rifocalizzazione su attività a maggiore contenuto

professionale e minore operatività a fronte di un’evoluzione degli strumenti informatici a supporto della gestione

del personale


Controllo di Gestione (PACG)

6060


OBIETTIVO

Proseguire nel percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e creare una struttura di sintesi per la rilevazione e l’analisi dei fenomeni che interessano il territorio con una forte focalizzazione su attività di analisi dei dati a supporto delle scelte del Business

RAZIONALI

Evoluzione/superamento di alcune attività

- la riduzione delle attività di consuntivazione

- la Standardizzazione degli strumenti di analisi e reporting attraverso la creazione

di un’unica reportistica di controllo delle performance MP Centro e Territorio

(Quadro d’Insieme)

Centralità del ruolo delle strutture organizzative territoriali

Obiettivo e razionali 6161


Nuova mission

Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business, in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso l’analisi dei dati economici finanziari e dei principali aspetti gestionali

A sostegno della nuova mission:

- Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione

- Potenziamento relazioni interfunzionali

- Sviluppo nuovi strumenti di lavoro

- Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato

NUOVA MISSION

6262


Razionalizzazione con nuova mission

PACG35

2011

Ulteriore accentramento e nuova mission

ATTI

VITA

’

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE (PCF)

25

2009

Il processo di accentramento del “controllo di gestione” è stato avviato nel 2009

Supporto ai Direttori di Filiale nella definizione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione attraverso l’interazione con le altre funzioni di Filiale

Analisi integrata dei dati economici per segmento (Privati e Impresa), per canale di vendita (UP con APF, UP minori, UP Impresa, Venditori, Specialisti) e per tipologia (volumi, ricavi, costi, incentivazione)

Partecipazione alla definizione del Budget territoriale (commerciale e dei costi in condivisione con AC di AT) e monitoraggio dei relativi avanzamenti

Supporto al RAC per la valutazione di iniziative di investimento (APF, UPI, API; etc)

Analisi performance commerciale e produttività di canale (APF;APF-F, Aree Imprese, UP imprese, Venditori PAL/Imprese)

Supporto alle strutture territoriali relativamente ai temi di Incentivazione commerciale

6363


AREA TERRITORIALE MP

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CENTRI PACG

(Programmazione, analisi e controllo di

gestione) 35 sedi35 sedi

Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE

CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE

CONTROLLO DI GESTIONE

AS IS

TO BEAREA TERRITORIALE MP

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE

CONTROLLO DI GESTIONE

CCA

CCA

AMBITO ORGANIZZATIVO

DELL’INTERVENTO

CENTRI PCFPIANIFICAZIONE E

CONTROLLO DI FILIALE 25 25 sedisedi

6464


RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

CONTROLLER

Controllo di gestione Privati

Pianificazione e Controllo di Filiale

CONTROLLER

AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO

Controllo di gestione Impresa

Controllo di gestione Costi e

Incentivazione

CONTROLLERCONTROLLER

NEW

NEW

Ipotesi modello Organizzativo TO BE 6565


Centri Pianificazione e Controllo di Filale

35 CENTRI PACG

AS IS

Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25 Centri di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILALE .

25 CENTRI PCF

TO BE N. CENTRI PCG

3

3

3

3

4

2

3

2

2

Ipotesi sedi

6666


Organico a tendere centri 6767


6868

L’evoluzione del modelloorganizzativo dei CCA

(Competence Center Amministrativi)


6969

22/04/23

L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA si propone di superare l’attuale modello pluriattività

con una progressiva specializzazione dei Centri, in modo che alcuni siti possano accogliere 2 / 4

attività specialistiche, consentendo un più efficiente impiego delle risorse ed una maggiore

valorizzazione delle professionalità

La specializzazione avverrà a livello di Area Territoriale, coniugando così l’esigenza di

specializzazione con la vocazione di “service” geografico per le strutture di business locali, anche al

fine di un miglioramento della qualità del controllo amministrativo contabile e dei processi operativi

L’accentramento su specifici siti di 1 o più processi contabili/amministrativi - ad oggi svolti su tutti i

CCA - si rende necessario anche in relazione alla crescente complessità derivante dallo

sviluppo dei business aziendali e consentirà una maggiore qualificazione delle risorse ed un

miglioramento della qualità del dato contabile

Inoltre, la progressiva specializzazione dei CCA consentirà di superare l’attuale dispersione delle

attività attraverso il superamento delle strutture che, in base alle dimensioni attuali, risultano

diseconomiche.

Obiettivi del progetto


7070

22/04/23

Fasi della Specializzazione

ESEMPLIFICATIVO SITO GRANDE

La % rappresenta il peso dell’attività rispetto al Totale Area

ESEMPLIFICATIVO SITO MEDI-PICCOLO

MOFO ( 100% )

GESTIONE CONTRATTI ( 10% )

ACQUISTI ( 15% )

CONTROLLI DACO PORTALE

( 50% )

GESTIONE PAGAMENTI ( 15%)

CASELLE POSTALI ( 100%)

SIC ( 15%)

DESCRIZIONE ATTIVITA' SCADENZA

1) Completamento del Piano di Razionalizzazione delle attività amministrativo-contabili entro GIUGNO 2012

2) Pianificazione del processo di uscita / ingresso delle diverse attività sui siti diversi entro DICEMBRE 2012

3) Completamento della redistribuzione attività sui “12/15” individuati secondo un’ottica di specializzazione entro DICEMBRE 2013

e razionalizzazione dei siti esistenti

siti individuati


7171

22/04/23

Prima ipotesi di superamento siti entro 31/12/2012

* Fonte dati MP/RU/CGPT

*


7272

Rifocalizzazione processi Risorse Umane

(RU di Filiale)


7373Premessa e logiche di intervento (1/2)

L’evoluzione dei sistemi di gestione del personale e degli strumenti informatici a supporto (entro fine anno l’applicativo TM Light verrà esteso a tutti gli Uffici Postali escluso i monoperatori), che assicura una sempre più efficace gestione delle risorse dipendenti dalla filiale, sta modificando la natura della mission della funzione Risorse Umane di Filiale verso attività a maggiore valenza professionale e più in linea con le esigenze del business.

In coerenza con le altre iniziative avviate sulle strutture di staff, al fine di assicurare un migliore e più efficace supporto agli uffici postali è stata ravvisata l’esigenza di aggiornare e rifocalizzare il modello di funzionamento di Risorse Umane di Filiale, in particolare rafforzando il presidio su alcuni principali filoni di tematiche “core “ tipiche della funzione RU:

sistemi di incentivazione del personale analisi e monitoraggio indicatori gestionali attraverso l’utilizzo di applicativi dedicati


7474Premessa e logiche di intervento (2/2)

Il migliore impiego delle risorse e l’utilizzo degli applicativi ha accorciato, da un lato la distanza tra le funzioni di Area (RAT e RUR) e gli Uffici Postali UP e dall’altro ha potuto creare spazi di possibile efficienza con una struttura più snella rispetto alle specificità dell'attività.

In tale ottica, continuando ad assicurare il presidio su tematiche specifiche del proprioambito, sarà possibile:

• recuperare efficienza operativa a supporto del territorio• aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze degli Specialisti RU

per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico da parte della Filiale al Dup e agli Operatori su tematiche gestionali e di sviluppo


Situazione risorse

Tabella di sintesi

LIV CONSISTENZE (AL 15 OTTOBRE) LIV ORGANICO A TENDERE DELTA

A1 135 A1 132 -3A2 6 -6B 156 B 162 6C 429 C 336 -93D 56 D 55 -1E 3 -3

TOTALE 785 TOTALE 685 -100

FILIALE RISORSE UMANE

AS IS TO BE


7676 7676

Evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di

gestione reclami


7777Premessa e logiche di intervento 1/3

Il percorso evolutivo intrapreso da Mercato Privati pone Servizi al Cliente come punto di riferimento unico nel processo di assistenza e supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali)

In tale ottica, si rende necessario procedere all’accentramento della gestione dei reclami verso Servizi al Cliente, con l’obiettivo di: rafforzare la governance dei processi di assistenza potenziare l’attività di Customer Care

Il nuovo modello di gestione dei reclami si propone di:

garantire maggiore integrazione dei processi e specializzazione delle competenze creare un canale unico di ingresso per l’Ufficio Postale e il Cliente identificato nelle strutture di Servizi al Cliente creare ulteriore valore aggiunto al cliente, in termini di ritorni puntuali con impatti sui tempi e sull’efficacia della risposta alle richieste/segnalazioni presentate


7878 7878Premessa e logiche di intervento 2/3

Contestualmente, si rende necessario riorientare la mission del Supporto Operativo di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009).

Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e l’incremento delle tematiche normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela della privacy), fanno emergere l’esigenza di un rafforzamento del presidio territoriale su tali attività: pertanto, viene ridefinito l’ambito della funzione Supporto Operativo, in cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con l’attribuzione di responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali.

Il Supporto Operativo in questa logica, costituirà un punto di collegamento e di riferimento per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali “cross” che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.


7979 7979Premessa e logiche di intervento 3/3

Accentramento della gestione dei reclami nella funzione Servizi al Cliente

Rifocalizzazione della mission di Supporto Operativo verso

coordinamento di attività di tipo normativo/procedurale

Pertanto …Pertanto …

L’attività di supporto e assistenza al cliente può essere potenziata

riconducendo la governace della gestione dei reclami nella

responsabilità di Servizi al Cliente

Parallelamente è indispensabile attribuire il coordinamento di attività

“cross” all’Area Territoriale per garantire un presidio integrato, nella

responsabilità della funzione Supporto Operativo


8080 8080

AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI

COMMERCIALE IMPRESE

SUPPORTO OPERATIVO


GESTIONE OPERATIVA

COMMERCIALE PRIVATI

SERVIZI AL CLIENTE

SITI CONTACT CENTER/TSC

Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”

•Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e interfaccia con la funzione centrale di riferimentointerfaccia con la funzione centrale di riferimento• Monitoraggio degli indicatori di customer Monitoraggio degli indicatori di customer satisfactionsatisfaction• Analisi e reportingAnalisi e reporting

•Presidio e coordinamento delle attività Presidio e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa amministrative connesse alla normativa relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)•Presidio e monitoraggio delle attività rivolte Presidio e monitoraggio delle attività rivolte alla tutela della salute e della sicurezza sui alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche attraverso la verifica di alcuni dei principali attraverso la verifica di alcuni dei principali obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.•Coordinamento trasversale di attività Coordinamento trasversale di attività progettuali cross relative a specifiche progettuali cross relative a specifiche iniziative Centrali e Territorialiiniziative Centrali e Territoriali•Presidio e monitoraggio dotazioni Presidio e monitoraggio dotazioni tecnologiche dell’AT e attività connesse alla tecnologiche dell’AT e attività connesse alla policy di telefonia mobile e fissapolicy di telefonia mobile e fissa•Presidio e monitoraggio attività Presidio e monitoraggio attività adempimenti amministrativi verso organismi adempimenti amministrativi verso organismi di controllo per la forza vendita commercialedi controllo per la forza vendita commerciale


8181 8181Il nuovo ruolo del Supporto Operativo di Area Territoriale

Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali “cross”, relative a specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato.

Principali attivitàPrincipali attività

Gestione e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati personali relativi a “clienti e fornitori” (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni, la conservazione dell’archivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni.

Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dall’applicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura l’applicazione sul territorio di competenza delle procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare l’adempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dell’avanzamento del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli.

Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle attività amministrative previste in ambito territoriale per l’iscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti.

Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici dell’Area Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa.

Coordinamento “cross” alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dell’insorgenza di specifiche esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni di integrazione/ottimizzazione di processi.


8282Supporto Operativo: consistenze “to be”


8383

AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI

COMMERCIALE IMPRESE

SUPPORTO OPERATIVO


GESTIONE OPERATIVA

COMMERCIALE PRIVATI

SERVIZI AL CLIENTE

SITI CONTACT CENTER/TSC

Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”

Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo nella funzione Servizi al Cliente nella funzione Servizi al Cliente


8484Gestione reclami: consistenze “to be”

Specialista Post Specialista Post VenditaVendita

• Livello B• Ruolo contrattuale: Specialista• Figura di riferimento: Specialista Post

Vendita

CENTRO ROMA (CC) 5

CENTRO 1 FIRENZE (TSC) 2

CENTRO NORD BOLOGNA (TSC) 2

LOMBARDIA MILANO (TSC) 4

NORD EST VENEZIA (CC) 2

NORD OVEST TORINO (CC) 2

SUD NAPOLI (CC) 6

SUD 1 BARI (TSC) 2

SUD 2 PALERMO (CC) 3

28TOTALE

SERVIZI AL CLIENTE (SITO CONTACT CENTER/TSC)

AREA TERRITORIALE

Specialista Post Vendita

Rafforzare la capacità di presidio del mercato:

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