Programmazione del Personale Martina Gianecchini Università di Padova [email protected]...

Programmazione del Personale

Martina GianecchiniUniversità di Padova

[email protected]

26 gennaio 2007

Costa, Gianecchini - 2007

Agenda dell’incontro La programmazione dalla teoria alla

pratica Approcci alla programmazione del personale Strumenti per stabilire “quali e quante”

persone

Le nuove tendenze alla misurazione del personale Le Human Resource Scorecard

Gli strumenti informatici per la programmazione del personale Gli Human Resource Information System


Perché “pianificare” le risorse umane? Sostituire ruoli organizzativi “critici”Mantenere l’employability delle RU in linea

con piani d’impresaValorizzare il potenziale delle RUDimensionare gli organiciGovernare la spesa per il personaleGestione delle famiglie professionali,

dinamica interna, mobilità orizzontale e verticale

...


La programmazione del personale

La funzione capace di assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali in coerenza con la dinamica legislativa,

contrattuale, tecnico-economica e sociale


Gli obiettivi generali Tradurre la strategia in un portafoglio di

competenze quantitative e qualitative definite

Tracciare i piani di sviluppo delle persone in linea con piani dell’organizzazione

Controllare i costi del personale Gestire le famiglie professionali, la

mobilità interna ed esterna, la progressione verticale

Sostituire ruoli organizzativi “critici” Dimensionare gli organici


Programmare il personale nella PA Dalla pianta organica…

Contemporanea definizione di organizzazione e organico … alla dotazione organica…

Elenco quantitativo delle persone per categoria e profilo La metodologia dei carichi di lavoro

…al fabbisogno di personale D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta

organica dovrà avvenire sulla base dei principi di Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse

umane, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti

In funzione di strategia (ad es. relazione previsionale e programmatica) e degli obiettivi (ad es. Piano Esecutivo di Gestione)


Dimensionare gli organici

Il volume di attività sviluppato In funzione del bacino d’utenza (diretto e

potenziale) In funzione delle norme Eventi straordinari o stagionalità

Il grado di utilizzazione della forza lavoroL’uso della tecnologiaI vincoli contrattuali di orarioLe pratiche organizzative dell’aziendaOutsourcing



Le condizioni e le difficoltàFattori esogeni

Processi adattamento delle RU lenti e (spesso) irreversibili

Presenza di una cultura che favorisce la stabilità del rapporto di lavoro

Attività di controllo e conflitto dei sindacati Sviluppo di ruoli e funzioni di difficile

reperibilità sul mercato Vincoli legislativi

Fattori endogeni Rigidità culturali Mancanza di sistemi informativi del personale



La struttura del processo

Sistema Informativodel Personale

Dati di organico-Configurazioni demografiche-Portafoglio dellerisorse umane Stima della

domanda

Stima dell’offerta

Piano del personale(confronto tra

domanda e offerta)

Attivazione politiche

- Reclutamento e selezione- Formazione e sviluppo- Valutazione- Ricompensa- Organizzazione del lavoro

Meccanismi di feedback

Obiettivi strategiciHuman Resource Scorecard

Dati economico-finanziari-Costi del personale

Dati organizzativi

-Tassi di turnover-Tassi di assenteismo


Il Sistema Informativo del Personale

Insieme delle informazioni necessarie per: la formulazione l’implementazione il controllo

di politiche integrate di gestione delle risorse umane



I dati

I dati contenuti nel SIP sono dati personali dati relativi alla condizione professionale dati relativi ai comportamenti organizzativi

…attenzione ai costi!



Le configurazioni demografiche

Rappresentazione grafica che “fotografa” la composizione dell’organico aziendale

Alternative



Le configurazioni demografiche

Piramide Pallone da rugby Piramide rovesciata

< 30 anni

30-40 anni

40-50 anni

>50 anni

M F

< 30 anni

30-40 anni

40-50 anni

>50 anni

Categoria C Categoria D

< 30 anni

30-40 anni

40-50 anni

>50 anni

Quali implicazioni gestionali?


Il portafoglio delle RU

FondistiPesi morti

CampioniRagazzi difficili

elevato

basso

bassa elevata

Potenziale

Prestazione



Il turnover

Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale

Fisiologico margini elasticità ricerca condizioni rispondenti aspettative

Patologico Contesto lavorativo Valorizzazione Contenuto del lavoro


Cause del turnover patologicoContesto lavorativo• Mancanza di attrattività del lavoro in sé• Carichi eccessivi di lavoro e stress• Difficoltà con i superiori o con i colleghi• Mancanza di politiche di organizzazione

del lavoro flessibili

Valorizzazione• Bassa remunerazione• Mancanza di opportunità di carriera• Lento avanzamento di carriera• Scarsa sicurezza del posto di lavoro

Contenuto del lavoro• Mancanza di piani di formazione• Inappropriata valutazione del lavoro• Mancanza di risorse• Bassa motivazione

Insoddisfazione

Ricerca di alternative

Insoddisfazione

Ricerca di alternative

Condizioni del mercato del lavoro• Bassi tassi di disoccupazione• Disponibilità di migliori opportunità• Politiche di reclutamento aggressive

da parte dei concorrenti

Cause di conflitto individuali• Famiglia• Svago• Attività extra-lavorative



Gli indici di turnover



I costi del turnover

Diretti

Indiretti addestramento e formazione, tempo dedicato

a inserimento dai capi

Attenzione … ai costi del non turnover!



L’assenteismo

Individuare assenteismo “fisiologico” (morbilità)

Assenteismo dipendente da specifiche condizioni aziendali o individuali azioni ad hoc

Politica di controllo dell’assenteismo individuazione cause rimozione condizioni organizzative e ambientali



Gli indici di assenteismo

Volume assenteism

o



I costi dell’assenteismo

Costi diretti Proporzionali - retributivi e accessori, mancata

produzione, per compensare assenteismo (ore straordinarie, personale in sostituzione assente)

Non proporzionali - costi organizzativi

Costi indiretti diminuzione produttività, deterioramento

clima, minore qualità ...



I costi del personale (1)

Costi retributivi sono prevalentemente esogeni

Indicatori rispetto a grandezze produttive

Indicatori rispetto a grandezze economiche



I costi del personale (2)

Costi non retributivi Costi di funzionamento della Direzione Risorse Umane

Costi per gli addetti alla funzione Grado di esternalizzazione Costi dei singoli processi e interventi

Costi di impatto Costi (e risparmi) generati dall’implementazione dei

programmi di gestione delle risorse umane Indicatori di risultato (fatturato per addetto, VA per

addetto) Indicatori di produttività (unità prodotte per addetto,

produzione oraria)


La stima dell’offerta

Come la popolazione si modificherà nel corso del periodo (logica incrementale) Catene di Markov e serie storiche

Vantaggi Costi di attuazione limitati Di facile lettura e attuazione Non genera “sorprese” sulle grandezze

Svantaggi Valida in contesti stabili Si basa su dati del passato Non permette supporto ad azioni di innovazione

Tavole di rimpiazzo


Catene di Markov


Tavole di rimpiazzo


Stima della domanda

Approccio strategico Correlazione esplicita tra programmazione e

strategia impresa Cultura “gestionale” della programmazione Focus su dinamiche ed esigenze interne

risposte reattive e non anticipatorie

Approccio per obiettivi


La stima della domandaCome la popolazione si dovrebbe

modificare per effetto di decisioni strategiche vincoli economici necessità della struttura organizzativa

Tecnica della parametrazione Definizione di uno o più parametri di

prestazione Necessità di organico in funzione di quel

parametro

Metodo Delphi


Le Human Resource Scorecard


Le balanced scorecard

Approccio balanced scorecard Metodologia di controllo strategico per

tradurre la strategia in un sistema di indicatori di performance

Efficienza e efficacia sono indicatori che guardano al passato

Gli indicatori non possono essere presi singolarmente


Le prospettive delle BS

1. Prospettiva economico-finanziaria Obiettivi economici e di bilancio

Finalità di aumento dei ricavi di vendita Aumento delle vendite per prodotto Fatturato nuovi clienti/prodotti Vendite incrociate Cambiamento mix di vendita

Finalità riduzione costi Ricavi per dipendente % costi indiretti Costo unitario

Finalità utilizzo investimenti Investimenti in R&S (% sulle vendite) Ciclo cash to cash



2. Prospettiva del cliente La proposta di valore

Quota di mercato Fedeltà del cliente Acquisizione di nuovi clienti Soddisfazione dei clienti Redditività della clientela

3. Prospettiva dei processi aziendali Le attività aziendali per il raggiungimento degli

obiettivi precedenti Processi di innovazione Processi operativi Servizio post-vendita



4. Prospettiva dell’apprendimento Competenze per l’implementazione efficace

ed efficiente dei processi Profilo di capacità/competenze del personale Sviluppo dell’infrastruttura tecnologica Clima organizzativo Capitale intellettuale

Capitale conoscenza Capitale relazionale Capitale organizzativo


Gli indicatori delle BS

Parametri monetari Parametri quantitativi numerici Parametri quantitativi non numerici

Le caratteristiche degli indicatori Chiarezza e semplicità Dinamicità


Tema strategico: sviluppo del reddito

Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Iniziativa

Fina

nzia

rioC

lient

eIn

tern

oA

ppre

ndim

ento

e cr

esci

ta

Forza lavorostabile e

qualificata

Alto sviluppodel reddito

Serviziinnovativi

espansionedel reddito

Aumentare ilreddito derivanteda nuovi prodotti

Soddisfare leesigenze dei clientiin materia dicapacità evolute

Accelerare losviluppo dinuovi servizi

Acquisire, svilupparee mantenere lecompetenze strategiche

Crescita del redditoannuo

Reddito percentualederivante da nuoviservizi

Fidelizzazione

Quota di clientela

Funzionalità delprodotto

Time to Market

Disponibilità dicompetenzaspecializzata

Mantenimento delpersonale chiave

+ 25%

30%

80%

40%

1° delsettore

9 mesi

100%

95%

Programma digestione delle relazioni

Programma dicompartecipazione aiguadagni

Collegamento con leuniversità / trasferimentodi tecnologia

Riprogettazione deltempo di ciclo di sviluppo

Modello delle competenze

Nuovo programma diassunzioni

Programma di benefit

xx

xx


Tema strategico: sviluppo del reddito

Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Iniziativa

Fina

nzia

rioC

lient

eIn

tern

oA

ppre

ndim

ento

e cr

esci

ta

Forza lavorostabile e

qualificata

Alto sviluppodel reddito

Serviziinnovativi

espansionedel reddito

non cosa faccioma dove voglio arrivare

chiarisce l’obiettivo

valore dell’indicatore

mezzo perrealizzarel’obiettivoe il target


OrganizzazioneReclutamentoSelezioneRetribuzioneValutazione

Amministrazione delPersonaleGestione del PersonaleDirezione e Sviluppo delle Risorse Umane

CulturaConoscenzeComportamentiCompetenze

CostoDifferenziazioneFocalizzazione

QualitàPrezzoServizioPuntualità

AllineamentoIntegrazioneDifferenziazione

RicaviProduttivitàProfittoFatturato

VelocitàEfficienzaEfficacia

RUOLO E COMPETENZEDELLA FUNZIONE

POLITICHE DI RISORSE UMANE

SISTEMI DI GESTIONEDEL PERSONALE

APPRENDIMENTOE CRESCITA

PERFORMCE ECONOMICA EFINANZIARIA

PROCESSI INTERNI

STRATEGIACLIENTE

Proposta di valore

HR ScorecardHR Scorecard (Business) Balanced Scorecard(Business) Balanced Scorecard

feedback ricompense


Human Resource Scorecard

L’applicazione alle risorse umane è relativamente nuova consente all’azienda pubblica di allineare i

propri investimenti, politiche e strumentazioni nel campo delle RU con la propria strategia

consente all’azienda pubblica di descrivere e misurare come il personale e le politiche di GRU possono generare valore e la aiutano a raggiungere i propri obiettivi

Non “ripiegarsi” sull’attività tipica della funzione


L’attività di programmazioneIndagine “Modelli di Direzione del Personale”


Human Resource Scorecard

Le domande per la progettazione della HRS

1. La Direzione RU è adatta alla strategia d’impresa?

2. Il portafoglio di strumenti della Direzione RU è adatto alla strategia?

3. Il sistema di gestione delle RU è adeguato rispetto agli obiettivi strategici?

4. Le politiche di gestione delle RU hanno avuto un impatto sulla strategia?


L’attività di programmazioneIndagine “Modelli di Direzione del Personale” Finalità perseguita nelle politiche di GRU D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica

dovrà avvenire sulla base dei principi di Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane,

curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti


1. Amministrazione del personale Obiettivi

Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro

Segmentazione Segmentazione amministrativa del personale

Soluzione organizzativa All’interno della funzione amministrativa Competenza generica su aspetti gestionali Possibilità di esternalizzazione

Valutazione della performance Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità

pratiche Cultura e valori

Cultura dell’adempimento


1. Gestione del personale Obiettivi

Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line

Segmentazione Segmentazione in base al ruolo organizzativo

Soluzione organizzativa Autonomia specialistica In staff del vertice ma con poteri di line sulle scelte di

GRU

Valutazione della performance Efficienza ed efficacia nella gestione del personale

Cultura e valori Cultura tecnocratica, ottimizzazione costi/benefici nella

gestione delle risorse umane


1. Direzione e sviluppo delle RU Obiettivi

Partecipazione alla formulazione della strategia d’impresa

Segmentazione Marketing interno (segmentazione professionale,

funzionale…) Soluzione organizzativa

In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione!

Coinvolgendo la line nell’elaborazione delle politiche del personale

Dislocando in line dei supporti specialisticiFormazione della line sui problemi del personale

Valutazione della performance Contributo al vantaggio competitivo

Cultura e valori Innovazione


1. DRU multiruolo: modello di Ulrich

Processi

Persone

Focus strategicoOrientamento lungo periodo

Focus operativoOrientamento breve periodo

Business partner

Agente di cambiamento

Gestore Employee champion



I ruoli strategici Business partner

Efficienza ed efficacia nell’implementazione della strategia

Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente (creazione procedure, routine)

Agente di cambiamento Guardiano della cultura aziendale Facilitatore del cambiamento



I ruoli operativi Gestore (administrative expert)

Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale, Gestione del personale)

Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le politiche di gestione del personale

Employee champion Sviluppo commitment e competenze delle persone Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line

per la gestione delle persone


2. Quali strumenti per la GRU

Quali politiche utilizzare? Come misurarne il contributo? Reclutamento e selezione Formazione e sviluppo Valutazione Retribuzione Organizzazione del lavoro


L’attività di programmazione

Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Funzioni di GRU attivate



Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Rilevanza delle attività di GRU attivate


3. Agire in un’ottica sistemica

Allineamento esterno Integrazione con la strategia

Strategia di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione

Allineamento interno Integrazione interna

Uso di linguaggi, dati, tecnologie comuni tra diversi sub-sistemi

Differenziazione delle attività Segmentazione della popolazione in base alla sua

criticità per il business


L’attività di programmazioneIndagine “Modelli di Direzione del Personale” Funzioni esercitate in collaborazione con altri

soggetti



Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Connessione tra politiche di GRU


3. Indicatori di allineamento Grado con cui i programmi di formazione

rispondono alle aspettative dei lavoratori Grado con cui i lavoratori possono influenzare i

loro piani di sviluppo Grado con cui i lavoratori vedono una relazione

chiara tra la loro prestazione e la compensation Grado con cui i lavoratori comprendono le attese

dell’organizzazione Grado con cui i lavoratori comprendono il loro

contributo ai risultati dell’organizzazione Percezione di equità del processo di valutazione

della performance Soddisfazione degli “A player” rispetto alla

retribuzione …


4. L’impatto sulla strategia

Determinare gli obiettivi strategici di gestione delle persone relativi alla balanced scorecard aziendale Obiettivi di apprendimento e di crescita

Quantificare il raggiungimento degli stessi Sistema di indicatori significativi


Un esempio di HR Scorecard

L’obiettivo strategico Un posto ideale in cui farsi curare Un posto in cui lavorare

Dall’obiettivo strategico alla misurazione del contributo della Direzione RU


Un esempio di HR Scorecard

Aree HR Scorecard Obiettivi Indicatori Iniziative

4. Servizio reso dalle risorse umane alla strategia

Il paziente si sente ben curato e ben assistito

- Misurazione della customer satisfaction rispetto a: servizio centrale, servizi accessori

- Attività di formazione- Periodi di attività nel front line, nell’ufficio relazioni con il pubblico

3. Allineamento con la strategia, integrazione interna

Esperienza positiva: coerenza tra la percezione del paziente (e suoi famigliari) e quella del personale

- Tasso di turnover e assenteismo del personale- Partecipazione alla formazione

- Attività di supporto e comunicazione da parte dei responsabili del servizio- Analisi di clima

2. Strumenti di gestione delle risorse umane

Le politiche di formazione e retribuzione supportano la strategia

- % di medici che hanno completato i corsi sull’organizzazione del SSN- % di personale incentivato

- Corsi sulla erogazione del servizio-Criteri di reclutamento e selezione orientati alla scelta di persone competenti e motivate -Uso del sistema di incentivi

1. Competenze e ruolo della Direzione del Personale

I responsabili delle risorse umane hanno delle competenze legate agli obiettivi generali

- Conoscenza dei processi- Punteggi ottenuti nelle valutazioni

- Programmi di sviluppo e carriera interfunzionali- Selezione di addetti alle risorse umane tramite mobilità interna


Gli Human Resource Information Systems

(HRIS)


Perché SIP e ICT?

Ottimizzare la trasmissione delle informazioniRidurre le duplicazioni di dati e la ridondanzaRidurre le contraddizioni e l’inconsistenza fra i

datiAumentare la chiarezza e l’affidabilità dei datiRidurre i tempi e i costi per l’acquisizione dei

datiConsentire un coordinamento delle

interdipendenze fra le diverse attività


HRIS: una definizione

Dall’incontro di nuove tecnologie e gestione delle risorse umane Insieme di applicazioni informatiche per la

gestione delle informazioni relative alle risorse umane

Nasce come modulo di sistemi informatici complessi

Si sta progressivamente sviluppando con strumenti di e-HR


SIP e ICTIndagine “L’uso attuale e tendenziale delle nuove

tecnologie nella gestione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni dei paesi dell'unione europea”


SIP e ICTIndagine “L’uso attuale e tendenziale delle nuove tecnologie

nella gestione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni dei paesi dell'unione europea”


HRIS: vantaggi


HRIS: difficoltà


Strumenti e processi e-HR


HRIS: caratteristiche generali

Integrazione informativai dati hanno sempre lo stesso

significato, sono tra di loro coerenti e logicamente compatibili

Architettura aperta e modulareogni modulo rappresenta un

sottosistema dedicato a una specifica area gestionale. È possibile pertanto implementare un modulo alla volta


Integrazione informativa

Funzionalità a forte impatto sulla qualità dei dati Univocità – il dato ha un solo significato nel sistema Unicità – il dato è immesso una sola volta Accessibilità – il dato è accessibile a tutti gli utenti

abilitati Prontezza – il dato una volta inserito aggiorna tutte le

componenti del sistema Sicurezza – il dato è protetto in fase di immissione e

protetto da successive manipolazioni


Architettura modulare: un esempio


Architettura modulare


LogisticaVendite

LogisticaProduzione

Spedizione

OrdiniUrgenti

Mandati

Pagamento

Conto Deposito

Contratti

Ordini Standard

Ogni singolo modulo può essere adattato alle situazioni produttive peculiari di ciascuna azienda

Scalabilità:

significa che è possibile decidere quali sono i moduli che servono, lasciando aperta la posiibilità di ampliare la suite in un momento successivo

LogisticaAcquisti

Gestione Qualità

Prog.ne su Commessa

Produzione di Processo

Produzione su Ordine

Produzione Ripetitiva

Produzione a Lotti

Gestione Qualità

Trasfer.ti

Ordine di c/lavoro

Stock in c/deposito

Materiale di consumo

Materiale di Scorta

Consolidato

Contabilità Specifiche

Contabilità Generale

Ciclo Attivo

Contabilità Fornitori

Benefit

Retribuzione

Rilevazione Presenze

Note Spese

Convegni

Risorse Umane

Costi Generali

Centro di Profitto

Analisi Redditività

Oggetto di Costo

Cespiti in Leasing

Gestione Cespiti

Budgeting

Cash Management

Manutenzioni Speciali

Manutenzione Programmata

ContabilitàRisorse

Umane

Pianificaz. Controllo Aziendale

Capitale Fisso

Architettura aperta e modulare


Il processo di implementazione


Fase 1

Strategia di progetto

Comprendere le modalità con cui le TI possono essere usate

Identificare i processi aziendali specifici che possono essere rivisti/ridisegnati prima o durante l’implementazione delle nuove tecnologie

Determinarele strategie per

il sistema informativo

del personale

Selezione dellesoluzioni

tecnologiche(software selection)

Determinarele tattiche per

il sistema informativo

del personale

Identificare le tecnologie informatiche che sono critiche per sostenere le strategie aziendali

Sviluppare un piano di implementazione dei nuovi sistemi a medio/lungo termine e identificare i relativi impatti sul business (costi, benefici, ecc.)


Fase 1

Strategia di progetto

Ampiezza Quanti moduli?

Tempo Con quale sequenza?

Big Bang Incrementale

Quanto tempo ci impiegheremo? 6-8 mesi

Logica di customizzazione Make or buy


Fase 1

Come scegliere il software?

Importanza

Caratteristiche del software Media Da 3 a 5

Maggiormente adatto alle esigenze organizzative e gestionali 3,8 88,9%

Maggiormente predisposto per future evoluzioni tecniche ed organizzative

3,889,9%

Contenente il maggior numero di opzioni di configurazione 3,4 81,3%

Contenente le best practices maggiormente apprezzate 3,3 77,1%

Con il maggior numero di referenze controllabili 3,3 78,7%

Maggiormente compatibile con il quadro informatico aziendale 2,8 60,8%

Specificamente sviluppato per il settore di appartenenza 2,6 50%

Più diffusamente adottato dai propri partner, fornitori, clienti,… 2,5 45,7%


Fase 1

ERP: make or buy?Perché scegliere la logica make?

Differenziarsi dai concorrenti Difficoltà di personalizzazione

Perché scegliere la logica buy? possibilità di accedere a prodotti in genere

allineati con le tecnologie più recenti, e alle prassi gestionali (tra cui le “best practices”) in essi contenute

opportunità di accedere agli aggiornamenti disponibili con le releases successive

minori costi (presunti) di sviluppo, manutenzione e aggiornamento del software

tempi inferiori di messa a regime maggiore interfacciabilità e integrabilità con

altre applicazioni


I provider presenti nel mercato


Fase 2

Analisi As-is

Obiettivo conoscenze dell’azienda e delle sue attività di gestione

delle risorse umane Definizione delle aree di miglioramento

Modalità Acquisizione di informazioni sulla gestione Identificazione figure chiave Definizione delle pratiche svolte Descrizione del SI in uso

Strumenti Interviste e incontri con management e lavoratori


Fase 2

Analisi To-be

Obiettivo Creare un modello d’impresa coerente con le

caratteristiche del software prescelto BPR?

Modalità Confronto con aspettative utenti Verifica delle possibilità del software prescelto Proposta di nuove soluzioni legate al software


Fase 3

Configurazione e interfacce

Obiettivo “Calare” il modello d’impresa scelto nel SW per

farlo funzionare

Modalità Determinazione dei parametri nelle tabelle di

configurazione (ad es. schede di valutazione, basi per la definizione dell’assenteismo, parametri per le missioni…)


Fasi 4-5

Test

Test di accettazione degli utenti Coerenza tra prototipo e quanto definito in To-

be Ruolo chiave dei Key User

Test da parte dei Key User Training agli end-user da parte dei Key User

Test di funzionamento del sistema


Fase 6

Implementazione del sistema

Formazione degli utentiRisoluzione dei problemi tecnici

Trasporto dei dati da sistemi precedenti

Go-live!


Le difficoltà di implementazione

Coinvolgimento degli utenti

Importanza

Problemi Media Da 3 a 5 % Aziende

Mancato coinvolgimento e/o partecipazione di alcuni utenti

2,7 53,5% 82,7%

Insufficiente formazione e/o supporto agli utenti 2,6 52,8% 85,6%

Generazione di false o eccessive aspettative negli utenti

2,6 53,8% 87,5%

Insufficiente comunicazione su caratteristiche ed obiettivi del progetto

2,5 51,1% 84,6%

Definizione non chiara di attività e processi oggetto di cambiamento

2,3 40,2% 83,7%



Caratteristiche del progetto

Importanza


Timing non adeguato 2,4 46,4% 80,8%

Assenza o ridotta influenza delle figure di interfaccia tra utenti e progetto

2,3 43,5% 81,7%

Insufficiente allocazione di risorse umane e/o finanziarie

2,3 33,7% 82,7%

Assenza o ridotti poteri del team di progetto o altri organi

2,2 37,8% 78,8%

Insufficiente sostegno o ridotti poteri dello sponsor del progetto

1,9 22,5% 76,9%



Resistenze culturali

Importanza


Resistenze al cambiamento dovute alla difesa di interessi personali

3 63,7% 87,5%

Prevalenza di ottiche locali e di una cultura gerarchico-funzionale

2,4 45,9% 81,7%

Ostilità a causa di precedenti esperienze negative con ICT

1,8 24,7% 77,9%



Difficoltà tecniche

Importanza


Sopravvalutazione del ruolo della tecnologia(determinismo tecnologico?)

2,3 43,5% 81,7%

Eccessiva complessità tecnica dei nuovi applicativi

2,1 33,7% 82,7%

Incongruenze del progetto (problemi di compatibilità con altri software, …)

1,7 18,1% 79,8%

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