PROGETTO APPROC COOPERAZIONE - Città...

PROGETTO APPROC COOPERAZIONE

CREDITO COOPERATIVO

A cura di Irecoop Toscana Società Cooperativa

Coordinatore:

Giovanna Ferri

Daisi Manescalchi

Ricercatori:

Livia Bruscaglioni

Roberta Rizzi

1

Elena Vannuccini

2

INDICE

Premessa pag. 2

Metodologia e fasi di lavoro pag. 3

1. Contestualizzazione del settore pag. 5

1.1. Collocazione ISTAT pag. 6

1.2. Dati strutturali e caratteristiche dimensionali delle imprese pag. 7

1.3. Descrizione dei servizi tipici pag. 16

1.4. Struttura e modelli organizzativi pag. 17

1.5. Impatto di nuove normative e di altri fattori esterni pag. 22

1.6. Indicazioni sul sistema professionale: figure critiche pag. 23

1.7. La ricostruzione dei processi di lavoro pag. 24

1.7.1. Il processo incassi e pagamenti pag. 28

2. Analisi del processo produttivo pag. 31

2.1. Rappresentazione del ciclo standard del processo produttivo pag. 32

3. Profili professionali pag. 43

3.1. Addetto ai servizi alla clientela pag. 44

3.2. Addetto incassi e pagamenti pag. 52

3.3. Operatore di sportello pag. 59

3.4. Responsabile incassi e pagamenti pag. 68

3

Premessa

Questo lavoro si inserisce in un contesto più ampio di progetti finanziati con il FSE dalla

Provincia di Firenze, nell’ambito dell’Osservatorio Integrato del mercato del lavoro e volti alla

sperimentazione di un percorso di analisi della domanda in termini di figure professionali e

competenze, coerente con il sistema informativo e con gli standard della Borsa Nazionale del

lavoro.

In questo quadro Confcooperative, attraverso la partecipazione di Irecoop Toscana

Società Cooperativa ai progetti APPROC, si è impegnata a realizzare, in collaborazione con

le altre associazioni datoriali e sindacali del territorio, una ricostruzione dei processi produttivi

e di alcuni profili professionali dei settori oggetto di studio. In particolare Irecoop Toscana si

è occupata del settore della cooperazione con riguardo al credito cooperativo.

L’obiettivo del progetto è volto a conoscere a fondo i sistemi produttivi e professionali dei

settori oggetto di studio al fine di instaurare un contatto con le aziende del territorio

provinciale e svolgere un lavoro di ricerca sul campo.

Per il processo produttivo delle banche di credito cooperativo, dopo aver ricostruito il sistema

professionale, sono stati descritti alcuni profili, scelti in base ai criteri della “criticità” (ad

esempio la difficoltà di reperimento, la scarsa presenza della figura nel bacino locale, l’offerta

formativa non coerente con la domanda delle imprese) e della “tipicità” di appartenenza al

processo oggetto di indagine.

L’elenco completo dei profili professionali oggetto di studio, è presentato nella tabella che

segue.

SETTORE PROCESSO PROFILI PROFESSIONALI

BANCHE Banche di credito cooperativo

1. Addetto ai servizi alla clientela 2. Addetto incassi e pagamenti 3. Operatore di sportello 4. Responsabile incassi e pagamenti

4

Metodologia e fasi di lavoro

Il lavoro che presentiamo di seguito propone un’analisi del processo indagato, il credito

cooperativo, articolata in tre distinte sezioni:

• contestualizzazione del settore;

• analisi del processo produttivo;

• descrittivi di profilo professionale.

Uno dei principali obiettivi dei progetti Approc consistevano infatti nell’approfondire la

conoscenza dei settori oggetto di studio e, attraverso contatti diretti con alcune aziende del

territorio provinciale fiorentino, giungere alla ricostruzione del “ciclo di lavoro” e dei profili

professionali attraverso l’indagine empirica. L’approccio utilizzato si è basato pertanto sulla

dinamica dei processi organizzativi, attraverso la quale siamo arrivati a cogliere le attività

necessarie per una gestione ottimale dell’organizzazione. Ciò ha rappresentato il primo passo

per individuare, successivamente, le risorse che le persone devono effettivamente attivare

per essere ritenute competenti nei diversi ruoli professionali svolti.

La contestualizzazione del settore e l’analisi del processo produttivo sono state realizzate

attraverso un’analisi di desk finalizzata all’acquisizione di informazioni di natura qualitativa

e quantitativa sul settore/processo produttivo oggetto di indagine attingendo alle fonti

statistiche disponibili, alla principale letteratura di settore e a ricerche e pubblicazioni

esistenti. Ad integrazione ed arricchimento dell’analisi “a tavolino” sono state inoltre

realizzate delle interviste in profondità ad osservatori privilegiati, indirizzate cioè a esperti

di primo livello (quali ad esempio imprenditori, responsabili di produzione, artigiani,

responsabili di stabilimento, direttori di produzione, ecc.) e di secondo livello (quali esperti di

settore o responsabili di categoria).

Tali interviste, individuate nel numero minimo di 3 per ogni settore, sono state gestite

attraverso il supporto di una traccia di intervista in profondità che affrontava le tematiche

relative ai principali processi (ideazione, progettazione, produzione/erogazione, ecc.)

attraverso i quali le imprese del settore realizzano l’output finale; le principali fasi in cui è

possibile articolare i processi individuati; informazioni sulle figure professionali posizionate

nelle diverse fasi del processo, con particolare riferimento alle figure critiche (ossia scarse, in

5

evoluzione, nuove ecc.) oppure tipiche valutando, di volta in volta, in ragione dello stato

delle informazioni acquisite nell’analisi di desk, la necessità di affrontare le tematiche in

maniera più o meno approfondita.

La successiva fase della ricerca, realizzata attraverso interviste in profondità, ha mirato

alla ricostruzione dei profili professionali oggetto di studio in seguito all’elaborazione delle

informazioni raccolte nei colloqui. La metodologia proposta ha previsto la realizzazione di 4

interviste per profilo professionale: 2 a soggetti che presidiano il ruolo e 2 a soggetti a cui il

ruolo riferisce nell’organizzazione quali ad esempio capo reparto, responsabile di produzione

ecc. Ove sia stato ritenuto opportuno sono state realizzare 3 interviste a soggetti che

presidiano il ruolo e soltanto 1 a un responsabile a cui il ruolo riferisce.

I ricercatori hanno quindi rielaborato le informazioni emerse in sede di intervista compilando

i descrittivi di profilo professionale (secondo lo standard adottato da Italia Lavoro-Isfol) che

sono stati sottoposti per la validazione finale - attraverso lo strumento del focus group - ad

esperti di settore.

Durante l’intero percorso di ricerca i ricercatori Approc hanno usufruito del supporto tecnico-

metodologico offerto dal gruppo di lavoro del progetto Agorà.

Cogliamo l’occasione per ringraziare vivamente le aziende che hanno prestato la loro

collaborazione nell’indagine sul campo manifestando interesse e disponibilità per le attività di

ricerca svolte, in particolare:

la Federazione delle Banche di Credito Cooperativo che ha partecipato alle interviste in

profondità per la ricostruzione dell’analisi di settore; la BCC dell’Impruneta che ha

partecipato alle interviste in profondità per la ricostruzione del ciclo di lavoro e dei profili

professionali e le BCC del Chianti Fiorentino, di Pontassieve e di Signa che hanno

partecipato alle interviste in profondità per la ricostruzione del ciclo di lavoro, dei profili

professionali e ai focus group di validazione finale del lavoro svolto.

5


CREDITO COOPERATIVO

1. CONTESTUALIZZAZIONE DEL SETTORE


Coordinatori:

Giovanna Ferri

Daisi Manescalchi

Ricercatore:

Elena Vannuccini

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1.1.

Collocazione Istat

Nell’ambito della classificazione ATECO 91, il settore bancario è inquadrato nella divisione 65

“Intermediazione monetaria e finanziaria (escluse assicurazioni e fondi pensione)”, che si

articola nel gruppo 65.1 “Intermediazione monetaria” e nel gruppo 65.2 “Altre

intermediazioni finanziarie”.

L’attività oggetto di analisi si individua nella categoria 65.12.3 “Attività delle banche

cooperative e mutue”.

Nell’ambito degli incontri preliminari all’indagine sul campo, avvenuti con la Federazione, è

emersa l’opportunità di concentrare l’analisi sul processo di gestione incassi e pagamenti. La

ragione di ciò è imputabile essenzialmente alle modalità di reclutamento e selezione del

personale, che caratterizzano il sistema creditizio in genere e il mondo del credito

cooperativo in particolare.

A differenza di quanto accade in altri settori di attività economica, le politiche di

reclutamento tendono a privilegiare l’ingresso di figure professionali, anche ad alto

potenziale, ma da formare, attraverso percorsi formativi e di carriera che si svolgono quasi

esclusivamente all’interno degli istituti di credito.

Le caratteristiche e le peculiarità del mondo del credito, dunque, fanno sì che il processo di

gestione incassi e pagamenti rappresenti un passaggio obbligato per quasi tutte le figure in

entrate. Inoltre, è proprio all’interno di questo processo che si concentra la quota maggiore

di personale.

Per questo motivo, nelle pagine che seguono focalizzeremo l’attenzione sul processo di

gestione incassi e pagamenti, individuandone le principali attività e ricostruendo i profili

professionali presenti, perché solo per queste figure professionali il sistema del credito

cooperativo recluta all’esterno.

7

1.2.

Dati strutturali e caratteristiche dimensionali delle imprese

Al fine di fornire una analisi di contesto, si riportano nel presente paragrafo i dati Istat

relativi ai Censimento dell’Industria e dei Servizi, per gli anni 1991, 1996 e 2001.

La tabella 1 presenta le unità locali e le imprese relative alle società cooperative del settore

bancario presenti nel territorio provinciale fiorentino (9 imprese e 107 unità locali nel 2001) e

mostra come queste rappresentino circa l’1% per cento delle realtà operanti in Italia, contro

un 7,52% del peso regionale sul totale italiano.

L’incidenza percentuale delle società cooperative fiorentine rispetto a quelle regionali è del

27,2% nel 2001, mentre le imprese rappresentano il 20,9% di quelle complessive toscane

(tab. 1bis).

(valori assoluti e percentuali)

1991 % 1996 % 2001 % 1991 % 1996 % 2001 %

Firenze 63 1,06 73 1,02 107 1,33 13 1,06 11 1,16 9 1,57Toscana 282 4,74 328 4,57 393 4,89 62 5,07 52 5,47 43 7,52

Italia 5.951 100,00 7.176 100,00 8.029 100,00 1.222 100,00 950 100,00 572 100,00

Fonte: Istat - Censimento dell'industria e dei servizi 1991, 1996 e 2001

Tabella 1 - Unità locali e imprese delle società cooperative (escluse le cooperative sociali) - Provincia di Firenze, Toscana e Italia - Anni 1991, 1996, 2001

Unita' Locali Imprese

Tabella 1bis - Incidenza % Provincia di Firenze sul totale regionale

1991 1996 2001Unità locali 22,3 22,3 27,2Imprese 21,0 21,2 20,9


Dalla tabella 2, dove si riporta l’intera divisione economica dell’Intermediazione monetaria e

finanziaria, appare più consistente la quota percentuale fiorentina dell’intera divisione sul

totale nazionale (tra il 2% e il 3%).

8


1991 % 1996 % 2001 % 1991 % 1996 % 2001 %Firenze 705 2,51 748 2,24 644 2,11 246 3,01 225 2,64 45 2,23Toscana 2195 7,80 2305 6,89 2214 7,24 596 7,29 487 5,72 119 5,89

Italia 28.131 100,00 33.455 100,00 30.587 100,00 8.177 100,00 8.516 100,00 2.022 100,00


Tabella 2 - Unità locali e imprese dell'intermediazione monetaria e finanziaria - Provincia di Firenze, Toscana e Italia - Anni 1991, 1996, 2001

Unita' Locali Imprese

Nello specifico, le unità locali delle società cooperative passano da 63 del 1991 a 107 del

2001, a differenza di quelle appartenenti all’intera intermediazione finanziaria che vedono

una diminuzione in termini assoluti da 705 a 644.

Diversa è la situazione delle imprese che a livello provinciale in termini assoluti passano da

13 a 9 imprese delle società cooperative e mostrano in tutti i contesti territoriali esaminati

una forte diminuzione nel 2001 rispetto al 1991. Stessa sorte sembra subire in modo ancora

più accentuato l’intero comparto creditizio che a livello provinciale passa da 246 imprese a 45

nel 2001.

Sia per le unità locali che per le imprese la forma cooperativa, a differenza dell’intera

intermediazione monetaria e finanziaria, mostra un trend crescente nel corso dei tre

censimenti in termini di incidenza percentuale: aumenta il peso delle unità locali della

provincia di Firenze a livello nazionale (passando dal 1,06% al 1,33%) così come delle

imprese provinciali sul totale italiano dal 1,06% al 1,57%.

Dalla tabella 3 è possibile rilevare l’andamento del numero delle unità locali e delle imprese

presenti nella provincia di Firenze nel corso dei tre anni censiti sia per la forma di

intermediazione cooperativa che per l’intera divisione economica. Se da un lato l’intero

settore bancario riporta un calo generalizzato e decisamente accentuato sia dell’ammontare

di unità locali che di imprese (in particolar modo con una diminuzione nel 2001 rispetto al

1991 dell’81,71% per le imprese complessive), per le realtà cooperative si assiste ad una

minore diminuzione del numero di imprese dell’intera divisione economica (-30,77%) e ad

una crescita delle unità locali nel territorio provinciale particolarmente accentuata nel

decennio preso in considerazione (69,84%).

9

1996/1991

2001/1996

2001/1991

1996/1991

2001/1996

2001/1991

1996/1991

2001/1996

2001/1991

1996/1991

2001/1996

2001/1991

Firenze 15,87 46,58 69,84 6,10 -13,90 -8,65 -15,38 -18,18 -30,77 -8,54 -80,00 -81,71

Toscana 16,31 19,82 39,36 5,01 -3,95 0,87 -16,13 -17,31 -30,65 -18,29 -75,56 -80,03

Italia 20,58 11,89 34,92 18,93 -8,57 8,73 -22,26 -39,79 -53,19 4,15 -76,26 -75,27


UNITA' LOCALI

Tabella 3 - Variazioni % delle unità locali e delle imprese delle società cooperative e dell'intermediazione monetaria e finanziaria (escluse assicurazioni e fondi pensione)

IMPRESE

Società cooperative (escluso le

cooperative sociali)

Totale Settore bancario




I dati della tabella 4 ci presentano una realtà provinciale che vede aumentare la sua

incidenza percentuale sul totale nazionale sia in termini di addetti sia di dipendenti nel

settore cooperativo (rispettivamente passano da 0,79% a 1,33% e da 0,42% e 0,61%),

mentre l’intermediazione monetaria e finanziaria provinciale presenta delle quote relativa

stabili ed allineati tra il 2 e il 3% (tabella 5).

Tabella 4 - Addetti e dipendenti delle società cooperative (escluse le cooperative sociali) (valori assoluti e percentuali)

1991 % 1996 % 2001 % 1991 % 1996 % 2001 %

Firenze 565 0,79 780 0,97 1.074 1,33 293 0,42 409 0,53 492 0,61

Toscana 2.645 3,69 3.409 4,26 3.886 4,80 2.839 4,06 3.132 4,04 3.362 4,20

Italia 71.766 100,00 80.063 100,00 80.898 100,00 69.875 100,00 77.495 100,00 80.090 100,00


Addetti Dipendenti

10


1991 % 1996 % 2001 % 1991 % 1996 % 2001 %

Firenze 11.000 2,69 11.508 2,83 11.007 2,80 10.452 2,61 11.259 2,85 11.535 2,94

Toscana 29.488 7,20 30.242 7,44 31.003 7,89 31.587 7,88 32.294 8,18 35.087 8,93

Italia 409.524 100,00 406.464 100,00 392.870 100,00 400.924 100,00 394.818 100,00 392.768 100,00


Addetti Dipendenti

Tabella 5 - Addetti e dipendenti della Intermediazione monetaria e finanziaria (escluse assicurazione e fondi pensione)

La tabella seguente invece riporta il peso degli addetti e dei dipendenti della provincia di

Firenze sul totale regionale sia per le società cooperative che per l’intermediazione creditizia

complessiva. Le prime sono caratterizzate da incremento della loro incidenza percentuale sul

totale regionale sia in termini di addetti che di dipendenti, a differenza dell’intero settore

bancario che nel 2001 presenta i valori percentuali più bassi dei 3 censimenti.

1991 1996 2001 1991 1996 2001Addetti 21,4 22,9 27,6 37,3 38,1 35,5Dipendenti 10,3 13,1 14,6 33,1 34,9 32,9


Settore bancario

Tabella 5bis - Incidenza percentuale degli addetti e dipendenti della Provincia di Firenze sul totale regionale

Società cooperative

Le tabelle 6 e 7 mostrano la distribuzione degli addetti del 2001 per classi e suddivisione

territoriale: nel caso delle sole società cooperative la percentuale relativa più elevata si

colloca nella classi di addetti 20-49 sia a livello provinciale, regionale che nazionale, seppur in

maniera molto più marcata a riguardo del territorio fiorentino (34,5%) rispetto a quella

registrata sul totale italiano (17,3%).

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Classe Addetti Firenze % Toscana % Italia %Unita' senza addetti 0 0,0 0 0,0 0 0,01 3 0,3 17 0,4 450 0,62 12 1,1 68 1,7 1.378 1,73--5 189 17,6 626 16,1 12.963 16,06--9 175 16,3 609 15,7 12.410 15,310--15 119 11,1 388 10,0 10.661 13,216--19 52 4,8 331 8,5 4.420 5,520--49 371 34,5 1.062 27,3 13.978 17,350--99 153 14,2 324 8,3 7.183 8,9100--199 0 0,0 177 4,6 4.863 6,0200--249 0 0,0 0 0,0 704 0,9250--499 0 0,0 284 7,3 3.008 3,7500--999 0 0,0 0 0,0 5.242 6,51000 e piu' 0 0,0 0 0,0 3.638 4,5

Totale 1.074 100,0 3.886 100,0 80.898 100,0


Tab. 6 - Addetti delle società cooperative per classi Provincia di Firenze, Toscana e Italia - Anno 2001

Lo stesso dato rilevato a riguardo dell’intero comparto creditizio rivela invece un

spostamento verso unità produttive collocate in classi di medio-grandi dimensioni (tab. 7).

Ciò sembra evidenziare una delle caratteristiche del credito cooperativo che presenta una

dimensione media aziendale inferiore rispetto alle altre realtà bancarie.

In particolare la distribuzione degli addetti da livello della provincia di Firenze mostra una

concentrazione più elevata rispetto all’ambito regionale e nazionale verso classi dimensionali

più ampie. (ad esempio il 21,6% degli addetti si colloca nella classe 100-199 e il 14,7% nella

fascia 250-4999.

12

Classe Addetti Firenze % Toscana % Italia %Unita' senza addetti 0 0,0 0 0,0 0 0,01 34 0,3 155 0,5 1.876 0,52 68 0,6 362 1,2 4.830 1,23--5 786 7,1 2.953 9,5 43.188 11,06--9 1.005 9,1 3.538 11,4 49.528 12,610--15 1.434 13,0 3.350 10,8 48.996 12,516--19 425 3,9 1.647 5,3 19.157 4,920--49 2.028 18,4 5.489 17,7 62.431 15,950--99 1.004 9,1 3.335 10,8 40.833 10,4100--199 2.383 21,6 4.512 14,6 42.814 10,9200--249 221 2,0 658 2,1 10.943 2,8250--499 1.619 14,7 3.349 10,8 28.456 7,2500--999 0 0,0 502 1,6 23.160 5,91000 e piu' 0 0,0 1.153 3,7 16.658 4,2Totale 11.007 100,0 31.003 100,0 392.870 100,0


Tab. 7 - Addetti dell' intermediazione monetaria e finanziaria per classi, Provincia di Firenze, Toscana e Italia - Anno 2001

Comparando i dati dei 3 censimenti (tabella 8), si rileva che il settore cooperativo ha visto

una notevole crescita sia del suo numero di addetti che di dipendenti, presentando una

variazione percentuale tra il 1991 e il 2001 rispettivamente del 90,1% e 67,9% e

presentando una variazione positiva estremamente più significativa nel territorio provinciale

di Firenze rispetto a quella verificatasi nell’intera regione.

Tale incremento non ha caratterizzato invece l’intera intermediazione che presenta variazioni

negative a livello nazionale per entrambe le variabili, e che addirittura presenta una

diminuzione tra il 1996 e il 2001 degli addetti del 4,35% a livello provinciale.

13

1996/1991

2001/1996

2001/1991

1996/1991

2001/1996

2001/1991

1996/1991

2001/1996

2001/1991

1996/1991

2001/1996

2001/1991

Firenze 38,1 37,7 90,1 4,62 -4,35 0,06 39,59 20,29 67,92 7,72 2,45 10,36

Toscana 28,9 14,0 46,9 2,56 2,52 5,14 10,32 7,34 18,42 2,24 8,65 11,08

Italia 11,6 1,0 12,7 -0,75 -3,34 -4,07 10,91 3,35 14,62 -1,52 -0,52 -2,03






Tabella 8 - Variazioni % degli addetti e dei dipendenti delle società cooperative e dell'intermediazione totale



ADDETTI DIPENDENTI

Infine, è stato analizzata l’incidenza percentuale del sistema cooperativo sul totale

dell’intermediazione monetaria e finanziaria: (tabella 9).

Tabella 9 - Incidenza % delle società cooperative sul' intermediazione monetaria e finanziaria totale (valori percentuali)

1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001

Firenze 8,94 9,76 16,61 5,28 4,89 20,00 5,14 6,78 9,76 2,80 3,63 4,27

Toscana 12,85 14,23 17,75 10,40 10,68 36,13 8,97 11,27 12,53 8,99 9,70 9,58

Italia 21,15 21,45 26,25 14,94 11,16 28,29 17,52 19,70 20,59 17,43 19,63 20,39


Addetti DipendentiImpreseUnità locali

Il primo elemento da sottolineare è il grosso incremento del peso delle unità locali aventi

forma giudica cooperativa registrato con il censimento del 2001, con particolare rilevanza a

livello provinciale che passa dal 9,76% del 1996 al 16,61% del 2001 (a livello regionale

l’incremento è meno sostenuto, dal 12,85% al 17,75% nell’intero decennio con un

incremento di circa 5 punti percentuali in linea con quanto emerso anche a livello nazionale.

Ancora più evidente è la crescita del sistema cooperativo in termini di imprese: nella

provincia di Firenze tale sistema rappresenta nel 2001 il 20% delle sistema bancario

territoriale.

14

Le percentuali di incremento relativo al numero di addetti e dei dipendenti appaiono più

contenute, anche se è da evidenziare un costante aumento del loro peso relativo rispetto alle

unità lavorative operanti all’interno dell’intermediazione complessiva.

Al fine di inquadrare l’offerta del sistema bancario sul territorio pare utile riportare alcuni dati

relativi all’offerta del sistema creditizio a livello provinciale (tab. 10). Gli sportelli bancari

presenti sul territorio provinciale passano dal 1999 al 2005 da 45 a 63, presentando

variazioni annuali più significative di quelle registrate dall’intero settore bancario a conferma

della strategia di presidio capillare dei mercati tipica di questa categoria di banche.

Anche l’incidenza percentuale degli sportelli delle BCC a livello provinciale rispetto al

comparto creditizio vede una contenuta ma costante crescita nel periodo considerato (graf.

1) passando dal 8,5% nel 1999 al 10% sul totale regionale nel 2005.

Banche di credito

cooperativo Var. % BCC BancheVar %

Banche2005 63 1,6 629 1,42004 62 6,5 620 1,62003 58 3,4 610 1,82002 56 7,1 599 4,02001 52 11,5 575 5,02000 46 2,2 546 3,31999 45 100,0 528 100,0

Fonte: Banca d'Italia (dati al 31 marzo)

Tab. 10 - Numero di sportelli della provincia di Firenze per banche di credito cooperativo, sistema bancario. Anni 1999-2005

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Grafico 1 Incidenza % delle Banche di Credito Cooperativo sul sistema bancario della provincia di Firenze

8,4

9,0

10,010,0

9,59,3

8,5

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

10,0

10,5

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fonte: Banca d’Italia

Nella tabella seguente si riporta la densità delle principali componenti della domanda di

servizi bancari (abitanti, famiglie, unità locali e addetti alle unità locali) per sportello nel

contesto provinciale.

Tabella 11 Densità di abitanti, famiglie, unità locali e addetti per sportello e in provincia di Firenze – Anno 2001 Provincia di Firenze Abitanti/sportello 1.576Famiglie/sportello 636Unità locali/sportello 146Addetti u.l./sportello 635Fonte:ns. elaborazioni su dati Banca d’Italia, Censimento della popolazione e Censimento dell’industria e dei servizi 2001

Gli indicatori presi in esame evidenziano la presenza di un’offerta bancaria particolarmente

intensa: il rapporto fra abitanti e sportelli bancari pari a 1.576.

Se, invece della popolazione, consideriamo i nuclei familiari il territorio provinciale presenta

un rapporto di uno sportello ogni 636 famiglie mentre per quanto riguarda il rapporto fra

unità locali e sportelli bancari tale dato è pari a 146.

Relativamente alla densità calcolata rispetto agli addetti alle unità locali per sportello, il

rapporto mostrato dal contesto provinciale è invece 635.

16

Infine la tabella 12 riporta il valore dei depositi, impieghi nel territorio provinciale:

l’incremento annuale del valore dei depositi più elevato registrato nella provincia di Firenze è

relativo al biennio 2003-2004 dove la variazione positiva è intorno al 5%.

DEPOSITI Var. annuali IMPIEGHIVar.

annuali 2004 12.806 5,0 32.563 -6,02003 12.164 5,4 34.511 13,62002 11.508 2,7 29.821 8,12001 11.195 2,7 27.400 7,02000 10.891 0,3 25.475 12,21999 10.859 -1,2 22.369 18,21998 10.993 100,0 18.291 100,0

Fonte: Banca d'Italia (dati al 31 dicembre)

Tab. 12 - Valore dei depositi, impieghi del sistema bancario nella provincia di Firenze - Anni 1998 - 2004

Il valore degli impieghi invece subisce una flessione tra il 2003 e il 2004 del 6%, dopo aver

avuto uno dei suoi massimi incrementi nell’anno precedente.

1.3.

Descrizione dei servizi tipici

Le banche di credito cooperativo sono caratterizzate in linea generale da un grande

radicamento sul territorio in cui operano. Sono delle vere e proprie “banche locali”

fortemente correlate alle vicende socio-economiche della propria area di competenza.

In effetti la mission delle Cooperative di Credito è proprio quella di intervenire a sostegno

delle piccole imprese e delle famiglie presenti sul territorio. La tipicità del servizio offerto non

sembra pertanto risiedere in aspetti tecnici relativi alle operazioni bancarie quanto nella

funzione aziendale attribuita alle BCC.

In alcune delle interviste emerge ad esempio che è richiesta alle figure professionali che vi

lavorano, diventando un elemento caratteristico, una particolare cura ed attenzione nella

gestione delle esigenze del cliente per garantire le quali sono necessarie il massimo

dell’elasticità e del tatto anche a seconda della zona in cui si colloca l’agenzia. Per fare un

esempio in alcune filiali localizzate in piccoli paesi di campagna, dove la prevalenza della

17

clientela è costituita da pensionati, può essere addirittura offensivo chiedere il documento a

vecchi clienti. Occorre pertanto che i nuovi arrivati all’agenzia imparino velocemente a

riconosce la clientela, rispondendo alle loro esigenze in maniera “familiare” ed informale.

Particolare importanza è rivolta alla creazione di un clima di fiducia e di stretta relazione con

il cliente.

Un altro esempio significativo a questo proposito è costituito dalla scelta della Banca del

Chianti Fiorentino di prevedere all'interno della sede un bar, un punto di ristoro, che offre a

soci, clienti, o semplici visitatori, un “buon caffè” allo scopo di favorire, anche attraverso

questo canale, lo stare insieme, la conoscenza del cliente, la dimensione della comunità.

La stessa attenzione viene riservata anche alle realtà produttive locali che, viste le

caratteristiche del tessuto provinciale fiorentino, necessitano di soluzioni finanziarie ad hoc

rispetto alle procedure più standardizzate di realtà produttive di ampia scala.

1.4.

Struttura e modelli organizzativi

Il Credito Cooperativo è un sistema di banche locali presenti capillarmente su tutto il

territorio italiano con circa 470 Banche di Credito Cooperativo (Casse Rurali in Trentino e

Casse Raiffeisen in Alto Adige) e 3.000 sportelli, e circa 33 con 230 sportelli in Toscana.

Le Banche di Credito Cooperativo (BCC) sono società cooperative senza finalità di lucro

caratterizzate nell'ambito dell’intero panorama bancario italiano da mutualità (in quanto

società cooperative che erogano il credito principalmente ai soci); localismo (avendo una

zona operativa circoscritta ai comuni in cui è insediata ed a quelli confinanti); solidarietà (in

quanto società di persone e non di capitali che promuovono l'aiuto reciproco dei soci e

facilitano l'accesso al credito delle fasce più deboli. Inoltre la nuova legge bancaria (art. 37)

prevede che una quota degli utili di bilancio delle Banche di Credito Cooperativo sia destinata

a fini di beneficenza o mutualità. Non perseguono scopi di profitto bensì obiettivi di utilità

sociale.)

Le BCC pur essendo del tutto autonome sotto il profilo istituzionale ed amministrativo, sono

caratterizzate dall’appartenenza ad un “sistema”. In effetti, sono inserite nel più ampio

contesto di un sistema associativo ed imprenditoriale, denominato “Credito Cooperativo”.

Il sistema del Credito Cooperativo si articola essenzialmente su due versanti, uno associativo

e uno imprenditoriale. La rete associativa ha il principale riferimento nella Federcasse, la

18

Federazione nazionale delle Banche di Credito Cooperativo - Casse Rurali ed Artigiane.

Federcasse è l'organismo di rappresentanza e tutela delle BCC ed è a sua volta costituita da

15 Federazioni regionali e interregionali, cui aderiscono direttamente le singole BCC (le BCC

della Provincia Fiorentina fanno capo alla Federazione Toscana Banche di Credito

Cooperativo).

La rete imprenditoriale ha il suo fulcro in Iccrea Holding SpA, che controlla l'Istituto di credito

di categoria ICCREA BANCA oltre alle singole società attive nel parabancario come Banca

Agrileasing (locazione finanziaria), Aureogestioni (fondi comuni), Assimoco e Assimoco Vita

(ramo assicurativo e previdenziale).

Le Banche di Credito Cooperativo, nel generale panorama del sistema bancario della

Toscana, rappresentano le istituzioni creditizie tipicamente locali, specializzate

nell’intermediazione tradizionale e soprattutto – come già accennato – nel finanziamento

delle imprese di minori dimensione e dell’artigianato. Esse registrano nella regione una

presenza consistente e relativamente stabile anche se la loro distribuzione per provincia

evidenza delle disomogeneità di area.

Le BCC risultano numerose in provincia di Firenze (7), Pistoia (7), Siena (6) e Grosseto (4).

Sono invece del tutto assenti a Massa Carrara e rappresentano una presenza marginale a

Livorno (2), Arezzo (2) e Prato (1).

Per quanto riguarda la localizzazione esse sono presenti nei centri urbani e nelle aree a

maggiore concentrazione imprenditoriale nelle province di Firenze, Pistoia e Siena; viceversa

nella provincia di Grosseto si concentrano maggiormente nelle aree a vocazione rurale.

Nel prospetto sottostante abbiamo riportato la situazione del sistema di Credito Cooperativo

sul territorio provinciale. In provincia di Firenze operano 7 Banche di Credito Cooperativo e

sono operative 44 filiali, che corrispondo al numero di sportelli. Infatti, per il Credito

Cooperativo, almeno quello localizzato in Toscana, il concetto operativo di “sportello”, “filiale”

e “agenzia” coincidono (a tale proposito il termine utilizzato dalla Banca d’Italia è

“succursale”).

19

Prospetto n. 1 – Le banche di credito cooperativo in Provincia di Firenze BANCA FILIALI

RIGNANO SULL’ARNO CASCIA DI REGGELLO

FIGLINE VALDARNO CAMPI BISENZIO CALENZANO FIRENZE PRATO

SESTO FIORENTINO SAN CASCIANO VAL DI PESA CERBAIA VAL DI PESA MERCATALE VAL DI PESA FIRENZE FIRENZE 2 MARTIGNANA SAMBUCA VAL DI PESA SAN DONATO IN POGGIO SCANDICCI

TAVARNELLE VAL DI PESA IMPRUNETA ANTELLA GRASSINA GREVE IN CHIANTI

TAVARNUZZE FIRENZUOLA BARBERINO DEL MUGELLO BORGO SAN LORENZO FIRENZE LUCO DI MUGELLO PIANCALDOLI SCARPERIA SESTO FIORENTINO

VAGLIA PONTASSIEVE PONTASSIEVE-VILLINI BAGNO A RIPOLI LE SIECI MOLIN DEL PIANO RUFINA

FIRENZE SIGNA MONTELUPO FIORENTINO PONTE A SIGNA SAN MAURO A SIGNA

SCANDICCI Fonte: Federazione delle Banche di Credito Cooperativo, 2004.

20

Occorre evidenziare che il modello organizzativo delle filiali toscane è caratterizzato da

agenzie di piccole dimensioni, e ciò chiaramente influenza la composizione dell’organico, in

quanto spesso la stessa figura professionale ricopre più ruoli all’interno della succursale. Per

contro in altre realtà territoriali, come ad esempio la Lombardia, ad agenzie di maggiori

dimensioni si accompagna un organigramma maggiormente articolato.

Dimensioni maggiori si possono riscontrare nella sede della banca, dove pertanto si possono

distinguere in maniera più chiara i ruoli elencati nella tabella riportata di seguito. Viceversa

nelle filiali si presentano, nella maggior parte dei casi, semplicemente la figura del direttore e

quella dell’operatore di sportello, che svolge un ventaglio di attività più ampio rispetto a

quelle proprie di questa figura professionale.

21

UUnniittaa’’ oorrggaanniizzzzaattiivvee –– ffuunnzziioonnii –– ppoossiizziioonnii ddii llaavvoorroo UNITA’ ORGANIZZATIVE RUOLI Direzione Direttore generale

Vice- direttore generale Organi di staff Segreteria generale Addetto segreteria generale Ispettorato Responsabile ispettorato Controllo andamentale posizioni creditizie

Responsabile Controllo andamentale posizioni creditizie

Risk controlling Risk controller Legale e contenzioso Responsabile Legale e contenzioso Pianificazione e controllo Responsabile Pianificazione e controllo Organizzazione Responsabile Organizzazione Gestione risorse umane Responsabile Gestione risorse umane Tecnologie e sistemi Responsabile Tecnologie e sistemi Area mercato Responsabile

Addetto area mercato Sviluppo Addetto sviluppo Finanza retail Addetto finanza retail Filiale tradizionale Responsabile

Vice – responsabile di filiale Addetto servizio clienti imprese Addetto clienti privati Operatore unico

Filiale con assegnazione clientela in portafoglio

Responsabile Vice - responsabile Gestore imprese Gestore privati Operatore unico

Gestore (centro) corporate Responsabile corporate Addetto corporate

Gestore (centro) private Responsabile Private Addetto private

Servizi Amministrativi Accentrati Responsabile SAA Contabilità generale Responsabile COGE

Addetto COGE Servizi operativi accentrati

Responsabile SOA Addetto SOA

Servizi d’ordine Addetto servizi d’ordine Servizio crediti Responsabile servizio crediti Segreteria fidi Addetto istruttoria

Addetto segreteria Estero Addetto estero Crediti agevolati e parabancario Addetto crediti agevolati e parabancario Servizio finanza Responsabile servizio finanza

Addetto servizio finanza

22

Le dimensioni aziendali, influenzano anche le caratteristiche del servizio, rendendole agili dal

punto di vista operativo e veloci nel concedere il credito. Tale caratteristica privilegia inoltre il

rapporto diretto con il cliente che, come abbiamo visto, rappresenta uno dei valori

fondamentali a cui il sistema del Credito Cooperativo si ispira.

Nel corso di alcuni colloqui avvenuti con i responsabili della Federazione Toscana è emerso

che una delle tendenze riscontrate nel corso degli ultimi anni tende a privilegiare il presidio

del territorio attraverso la creazione di nuove filiali di piccole dimensioni, piuttosto che

l’ampliamento di quelle già esistenti. Tale logica di sviluppo ha ovviamente un impatto sia

sulla struttura organizzativa – come abbiamo già osservato in precedenza è frequente che in

tali unità siano presenti soltanto due lavoratori – che, ovviamente, sulle competenze che tali

figure professionali devono essere in grado di esercitare. Questa tendenza fa si che alcuni

servizi (ad esempio parte delle pratiche di back office) vengano affidate a istituti terzi

attraverso il meccanismo dell’outsourcing.

1.5.

Impatto di nuove normative e di altri fattori esterni

Il settore bancario risulta molto legato alle nuove normative e all’impatto che esse producono

a livello organizzativo. L’impatto della normativa talvolta apporta modifiche sostanziali anche

agli stessi processi di lavoro in quanto comporta l’introduzione di:

1 nuovi regolamenti di natura organizzativa

2 nuove procedure informatiche

3 nuove modulistiche o prassi.

In alcuni casi sono state registrate evoluzioni significative anche in termini di ricaduta sul

sistema professionale, in quanto l’introduzione di nuove normative ha comportato

l’introduzione di nuove figure professionali.

A questo proposito, l’esempio più eclatante è stato quello relativo all’introduzione di una

figura assolutamente nuova, il Risk Controller, introdotta in seguito all’accordo di Basilea1, a

partire dal 1999. Il Risk Controller è una figura di staff che per indicazioni per la Banca

di’Italia, è posizionato nell’organigramma relativo alla direzione.

23

1.6.

Indicazioni sul sistema professionale: figure critiche

Gli aspetti connessi alle competenze in evoluzione, evidenziano sostanzialmente tre ambiti di

attività:

3 le competenze di tipo commerciale;

4 le competenza relative alla gestione delle tematiche organizzative;

5 le competenze riguardanti la gestione del rischio.

Relativamente alle modalità di reperimento delle figure professionali, non emergono

particolari problematiche. Il sistema professionale del credito cooperativo dichiara una certa

flessibilità e facilità nell’individuare e inserire in organico, dovuta sia ad un’ampia gamma

nell’offerta di lavoro, che ad una certa attrattività nel ricoprire un ruolo all’interno del settore

bancario.

In generale il personale di nuovo inserimento ricopre le posizione più basse (operatori di

sportello, addetti dei vari uffici) e solitamente viene coinvolto in percorsi interni di

formazione. In fase di selezione sono sempre più richieste non solo le competenze tecniche,

ma anche di tipo commerciale (attitudine alla vendita dei prodotti) e di relazione con il

cliente, vista l’evoluzione sempre più in senso “consulenziale” a cui stanno andando incontro

le figure professionali a contatto con il pubblico nelle Banche di Credito Cooperativo.

L’unico aspetto che sporadicamente presenta una certa problematicità nell’inserimento di

nuove unità lavorative è dato dalle caratteristiche tipiche del credito cooperativo e alla sua

peculiare organizzazione e mission rispetto agli altri gruppi bancari, ma in termini di

comportamenti organizzativi interni e non di competenze attivate.

I canali normalmente utilizzati nel reperimento di nuove risorse umane sono:

- mercato interno

- mercato esterno, specialmente per le figure di profilo medio-basso, tramite la selezione di

personale,

- l’utilizzo di cacciatori di teste, inserzioni su giornali specializzati, o curricula vitae inviati

spontaneamente per le figure professionali di livello elevato.

24

1.7.

La ricostruzione dei processi di lavoro

Nell’ambito del sistema del credito cooperativo si possono individuare tre diverse tipologie di

processo: i processi di governo; i processi di trasformazione; i processi di supporto.

Il processo di governo, recependo l’orientamento imprenditoriale espresso dagli Organi di

Governo attraverso l’indicazione degli indirizzi aziendali, lo traduce in strategie di business e

obiettivi da ripartire tra le diverse funzioni aziendali, presidiandone il raggiungimento con

l’ausilio di adeguati strumenti.

Il processo di governo può essere scomposto nelle seguenti attività:

1. Traduzione degli indirizzi aziendali in obiettivi di medio-lungo termine (formalizzati in

un piano strategico).

2. Traduzione degli obiettivi strategici di medio-lungo termine in piani operativi annuali

(formalizzati in budget aziendali).

3. Definizione dei principi e delle regole gestionali/funzionali, che danno luogo ad un

modello organizzativo.

4. Definizione del profilo di rischio aziendale e delle politiche di gestione del rischio,

attraverso il coinvolgimento delle funzioni di information technology e di reporting

aziendale.

I processi di supporto presenti nel sistema sono:

1. La gestione delle risorse umane, che si articola nelle attività di governo, formazione e

amministrazione.

2. Il budgeting e il supporto alle decisioni di controllo, che si articola nelle attività di

definizione e gestione del sistema di budgeting, nel controllo di gestione.

3. La gestione informativa verso l’esterno, che si articola nell’organizzazione dei processi

di produzione delle informative, nella produzione e gestione del bilancio e delle

segnalazioni di vigilanza, nella produzione e nella gestione delle altre informative.

4. Le gestione delle infrastrutture e delle spese, che si articola nelle attività di

pianificazione e organizzazione, nell’acquisizione di beni e servizi, nella

contabilizzazione e nel pagamento.

5. La gestione delle relazioni esterne, che si articola nelle relazioni con i soggetti interni

al sistema, nelle relazioni di tipo istituzionale e nelle relazioni con la comunità locale.

25

6. La gestione delle risorse informatiche, che si articola nella pianificazione e

organizzazione, nell’acquisizione e implementazione, nell’erogazione e supporto, nel

monitoraggio.

7. Le attività di controllo

Spostando l’attenzione dai processi di governo e supporto al processo di erogazione dei

servizi – e dunque dell’attività di trasformazione vera e propria – si possono individuare ben

7 processi distinti: marketing strategico, sviluppo del mercato, gestione del credito, gestione

del risparmio, gestione degli incassi e pagamenti, tesoreria enti, attività sui mercati finanziari.

L'obiettivo del processo di marketing strategico è la definizione dei segmenti di clientela,

dei prodotti e servizi, dei canali distributivi e la selezione dei partner commerciali, sulla base

delle linee guida e degli obiettivi della strategia di marketing, definiti nell’ambito del piano

strategico, al fine di soddisfare i bisogni della clientela, realizzare l’espansione/mantenimento

delle quote di mercato dell’azienda, raggiungere gli obiettivi economico - patrimoniali definiti.

Il processo si articola nelle seguenti attività.

Analisi del mercato e sua segmentazione

L'obiettivo della fase è quello di supportare la banca nella comprensione dei bisogni, dei

clienti reali e potenziali, dell'ambiente competitivo e del mercato di riferimento.

Definizione delle caratteristiche prodotti, servizi e canali distributivi

Nel rispetto della segmentazione del mercato effettuata, la BCC definisce le caratteristiche

ottimali che dovrebbero possedere i prodotti ed i servizi, ed i canali distributivi da utilizzare.

Selezione partner commerciali e gestione delle relazioni

La fase in esame ha lo scopo di rappresentare le modalità di selezione e gestione dei rapporti

con i partner commerciali finalizzate a mantenere un elevato standard qualitativo di fornitura

dei prodotti e servizi ed un aggiornamento dell'offerta.

Il processo di sviluppo del mercato ha come obiettivo la creazione di valore per il cliente,

attraverso un modello che consenta, coerentemente con le direttive strategiche emanate e

gli obiettivi economico - patrimoniali fissati e mediante lo sviluppo di un efficace sistema di

relazioni con la clientela, l'espansione e/o il mantenimento delle quote di mercato

dell'azienda.

Il processo di sviluppo del mercato si articola nelle seguenti fasi:

Definizione del piano commerciale

26

Tale fase attiene alla individuazione dei piani di marketing funzionali alla definizione del

piano commerciale e del budget per unità di business e per prodotti/servizi.

Relazioni con la clientela e allo sviluppo di campagne commerciali

Tale fase attiene alla definizione di un sistema di relazioni con la clientela ed allo sviluppo e

successiva realizzazione delle Campagne commerciali.

Analisi dei risultati

Tale fase attiene al monitoraggio degli obiettivi di vendita e all'analisi della soddisfazione

della clientela e all'individuazione delle eventuali azioni correttive.

L’obiettivo del processo di gestione del credito è soddisfare il fabbisogno finanziario del

cliente garantendo la qualità del servizio, la qualità del portafoglio crediti, il bilanciamento tra

esigenze di sviluppo e il livello di rischio ed il conseguimento di un adeguato livello di

efficienza operativa.

Il processo di gestione del credito si articola nelle seguenti fasi:

Pianificazione e organizzazione

Tale fase si riferisce alla pianificazione operativa in coerenza con le politiche di sviluppo e di

rischio/rendimento definite per l'area crediti, nonché definizione del modello organizzativo da

implementare secondo aspetti gestionali, economato/finanziari e qualitativi.

Concessione e revisione

Tale fase si riferisce alla ricezione di una richiesta di nuovo affidamento o revisione di un

precedente affidamento, alla valutazione della domanda di credito, alla formulazione della

proposta di delibera e all’approvazione/rifiuto da parte dell’Organo deliberante.

Monitoraggio

Tale fase è relativa alle attività necessarie per una gestione tempestiva dei fenomeni di

rischiosità rilevati, attraverso un monitoraggio sistematico, che, anticipando il manifestarsi

dei casi problematici, consenta un adeguato reporting ai diversi Organi di controllo e

decisionali.

Gestione del contenzioso

Tale fase si riferisce al "passaggio a sofferenza" delle posizioni creditorie anomale ed alla

successiva fase di gestione complessiva, con particolare riferimento all'attivazione, gestione e

coordinamento dell’intervento dei legali esterni.

27

Il processo di gestione del risparmio ha come obiettivo la soddisfazione del fabbisogno

di investimento della clientela a condizioni in linea con la concorrenza e con le strategie di

raccolta della Banca.

Il processo di gestione del risparmio si articola nelle seguenti fasi:

Pianificazione commerciale

Tale fase si riferisce alla conduzione di un'attività di pianificazione operativa in coerenza con

le politiche di sviluppo e di raccolta/impegno definite per l'area gestione del risparmio,

nonché definizione del modello organizzativo da implementare secondo aspetti gestionali,

economico/finanziari e qualitativi.

Gestione dei prodotti

Tale fase attiene all’attività di amministrazione dei prodotti del risparmio, successiva alla

collocazione sul mercato degli stessi. Tale attività è svolta con riferimento ai prodotti della

raccolta diretta.

Il processo di gestione degli incassi e pagamenti ha come obiettivo l'erogazione alla

clientela di servizi di qualità di trasferimento fondi a costi competitivi.

Il processo di gestione degli incassi e pagamenti si articola in:

Pianificazione operativa

Tale fase si riferisce all’attività di identificazione delle modalità di pagamento/incasso che

meglio si adattano alle esigenze della clientela e della Banca.

Gestione del prodotto

Tale fase attiene allo svolgimento dell’insieme di attività operative necessarie per

l’erogazione del servizio alla clientela (acquisizione domanda trasferimento fondi,

regolamento dell’operazione, ecc.).

L’obiettivo del processo tesoreria enti è la gestione finanziaria dell'ente, finalizzata alla

riscossione delle entrate, al pagamento delle spese, alla custodia dei titoli e valori ed agli

adempimenti connessi previsti dalla legge, dallo statuto, dai regolamenti dell'ente nonché

dalla convenzione.

Il processo tesoreria enti si articola nelle seguenti fasi:

Pianificazione e organizzazione

Tale fase attiene alla definizione degli obiettivi e del modello organizzativo idoneo alla

gestione finanziaria dell'ente.

Gestione commerciale

28

Tale fase attiene alla gestione dei rapporti con gli enti, all'analisi e valutazione delle

convenzioni da sottoscrivere.

Gestione ordinaria

Tale fase attiene alla gestione operativa del servizio consistente nell'attivazione del servizio,

nella gestione delle entrate, nella gestione delle spese, nelle altre attività connesse e negli

adempimenti amministrativi.

Il processo di gestione delle attività sui mercati finanziari mira allo svolgimento

dell’attività sui mercati finanziari, alla gestione del profilo rischio-rendimento della Banca e

della clientela e all’amministrazione degli strumenti finanziari.

Il processo di gestione delle attività sui mercati finanziari si articola in:

Gestione della liquidità

Tale fase si riferisce all’utilizzo di un corretto mix di strumenti tali da bilanciare le scadenze

attivo/passivo senza che questo vada a discapito della "Redditività".

Gestione proprietà e negoziazione

Tale fase attiene alla creazione e alla gestione di un portafoglio Titoli in linea con le

indicazioni di profilo rischio/redditività provenienti dagli Organi Amministrativi.

Gestione finanza retail

Tale fase attiene all’attività di gestione degli ordini della clientela, finalizzata a massimizzare i

ricavi da servizi, nonché alla gestione di nuovi prodotti e gestioni patrimoniali.

Gestione amministrativa

Tale fase attiene allo svolgimento di attività necessarie per il rispetto degli adempimenti

contabili e non, finalizzati alla riconciliazione delle operazioni giornaliere in ottemperanza alle

disposizioni legislative ed interne.

1.7.1.

Il processo di gestione incassi e pagamenti

Come accennato, si è ritenuto opportuno concentrare l’analisi sul processo di gestione

incassi e pagamenti essenzialmente perché le caratteristiche e le peculiarità del mondo del

credito, fanno sì che il processo di gestione incassi e pagamenti rappresenti un passaggio

obbligato per quasi tutte le figure in entrata e dove peraltro si concentra la quota maggiore

di personale.

29

Per questo motivo, è certamente più utile concentrare l’attenzione sul processo di gestione

incassi e pagamenti, individuandone le principali attività e ricostruendone i profili

professionali, perché solo per queste figure professionali il sistema del credito cooperativo

recluta all’esterno (e dunque potrebbe utilizzare i servizi offerti dai Centri per l’Impiego).

Il processo di gestione incassi e pagamenti raggruppa tutte quelle attività operative

(acquisizione della domanda, documenti, regolamento operazioni) che sono necessarie per

erogare alla clientela i servizi di bonifici, assegni bancari e circolari, di portafoglio e le altre

operazioni.

Il processo di gestione incassi e pagamenti si articola in due fasi principali: “pianificazione e

organizzazione” e “gestione del prodotto”. La gestione incassi e pagamenti riguarda: servizi

di bonifici, assegni bancari e circolari, di portafoglio, deleghe di pagamento, carte di credito e

strumenti di pagamento elettronico, incasso/accredito di pensioni e di gestione di valuta

estera.

Struttura per aree funzionali

COMITATO FINANZA COMITATO DI DIREZIONE

SEGRETERIA GENERALE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

ISPETTORATO ORGANIZZAZIONE

CONTROLLO ANDAMENTALEDELLE POSIZIONI CREDITIZIE

GESTIONE RISORSE UMANE

RISK CONTROLLER TECNOLOGIE E SISTEMI

LEGALE E CONTENZIOSO INTERNAL AUDIT

SVILUPPO FINANZA RETAIL

RETE PROMOTORI

FILIALE SEDE FILIALE A

FILIALE B FILIALE C

GESTORE CORPORATE GESTORE PRIVATE

AREA MERCATO

CONTABILITA' GENERALE

SERVIZI OPERATIVI ACCENTRATI

SERVIZI D'ORDINE

SAA

SEGRETERIA FIDI

CREDITI AGEVOLATI E PARABANCARIO

ESTERO

SERVIZIO CREDITI

TESORERIA

AMMINISTRAZIONE

SERVIZIO FINANZA

DIREZIONEGENERALE


CREDITO COOPERATIVO

2. ANALISI DEL PROCESSO PRODUTTIVO


Coordinatori:

Giovanna Ferri

Daisi Manescalchi

Ricercatori:

Livia Bruscaglioni

Roberta Rizzi

32

SCHEDA N. 1 - RAPPRESENTAZIONE CICLO STANDARD PROCESSO: SERVIZI CREDITO COOPERATIVO1

Flussogramma Descrizione macro-fasi e output Tecnologie e modalità organizzative e strumentazione e/o utilizzata e/o prodotta

Sistema professionale

PROCESSO 1 CURA LE RELAZIONI CON LE SOCIETÀ DEL CREDITO COOOPERATIVO. EFFETTUA ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI COMMERCIALIZZATI DEFINENDO POLITICHE DI PREZZO, DI TASSO E DI SERVIZIO. INDIVIDUA SEGMENTI DI CLIENTELA, PRODOTTI/SERVIZI, CANALI DISTRIBUTIVI E PARTNER COMMERCIALI, AL FINE DI SODDISFARE I BISOGNI DELLA CLIENTELA, DI REALIZZARE L’ESPANSIONE E IL MANTENIMENTO DELLE QUOTE DI MERCATO, DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ECONOMICO-PATRIMONIALI DEFINITI. PROCESSO 2 PRESIDIA LE ATTIVITÀ DI MARKETING OPERATIVO, L’ATTIVITÀ DI CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE E L’ESPANSIONE/MANTENIMENTO DELLE QUOTE DI MERCATO DELL’AZIENDA. IL PROCESSO DI SVILUPPO DEL MERCATO PREVEDE LA DEFINIZIONE DEL PIANO COMMERCIALE; L’ATTIVITÀ DI RELAZIONI CON LA CLIENTELA; L’ANALISI DEI RISULTATI

PROCESSO 1 NELLE BCC QUESTA ATTIVITÀ’ NON È INGEGNERIZZATA E GENERALMENTE VIENE AFFIDATA AI PARTNER COMMERCIALI. - PIANO DI MARKETING STRATEGICO - RELAZIONI CON LA CLIENTELA PROCESSO 2 - PIANO DI MARKETING OPERATIVO PER UNITÀ DI BUSINESS - PIANO DI MARKETING OPERATIVO PER PRODOTTO/SERVIZIO - CAMPAGNE COMMERCIALI - MONITORAGGIO VENDITE - ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION - ANALISI SWOT (PUNTI DI FORZA/DEBOLEZZA) - CONTROLLO DI GESTIONE - ANALISI DEI RISULTATI

1 Di seguito viene riportato l’insieme dei processi in cui si articola il ciclo standard dei servizi di credito cooperativo. La scheda 1 si riferisce ai processi principali; la scheda 2 presenta sinteticamente una rappresentazione d’insieme dei processi di supporto. A partire dalla scheda 1.5 è illustrato in dettaglio il processo “incassi e pagamenti”, che si configura come il focus dell’analisi realizzata e a cui appartengono le figure professionali ricostruite. Nell’ambito dei processi principali quelli compresi tra il 3, “Gestione del credito”, e il 7, “Tesoreria e enti”, rappresentano in senso stretto il “cuore” del processo di erogazione di servizi bancari.

0. OBIETTIVI

STRATEGICI

1. MARKETING

STRATEGICO

2. SVILUPPO DEL

MERCATO

33

PROCESSO 3 PRESIDIA IL SODDISFACIMENTO DEL FABBISOGNO FINANZIARIO DEL CLIENTE, GARANTENDO LA QUALITÀ DEL SERVIZIO E DEL PORTAFOGLIO, OLTRE AL BILANCIAMENTO DEL RISCHIO. IL PROCESSO DI GESTIONE DEL CREDITO PREVEDE LA PIANIFICAZIONE E L’ORGANIZZAZIONE; LA CONCESSIONE E LA REVISIONE; IL MONITORAGGIO; LA GESTIONE DEL CONTENZIOSO. PROCESSO 4 ATTUA IL SODDISFACIMENTO DEI FABBISOGNI DI INVESTIMENTO DELLA CLIENTELA IN BASE ALLE STRATEGIE DI RACCOLTA DELLA BANCA. SI ARTICOLA IN:- PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE - GESTIONE DEL PRODOTTO PROCESSO 5 ATTUA L’EROGAZIONE ALLA CLIENTELA DEI SERVIZI DI QUALITÀ DI TRASFERIMENTO FONDI A COSTI COMPETITIVI. SI ARTICOLA NELL’IDENTIFICAZIONE DELLE MODALITÀ DI PAGAMENTO/INCASSO DA OFFRIRE E DEL MODELLO ORGANIZZATIVO PIÙ ADERENTE ALLE ESIGENZE DELLA CLIENTELA E DELLA BANCA. NELL’NDIVIDUAZIONE DELL’INSIEME DELLE ATTIVITÀ OPERATIVE NECESSARIE PER L’EROGAZIONE DEL SERVIZIO ALLA CLIENTELA (ACQUISIZIONE DOMANDA, DOCUMENTI, REGOLAMENTO OPERAZIONI)

PROCESSO 5 SISTEMA INFORMATICO: POST_TP

PROCESSO 3 - ADDETTO ALLA CLIENTELA PROCESSO 4 - ADDETTO ALLA CLIENTELA PROCESSO 5 - RESPONSABILE DI SPORTELLO - ADDETTO ALLA CLIENTELA - ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI - ADDETTO RNI (RETE NAZIONALE

INTERBANCARIA) - RESPONSABILE INCASSI E

PAGAMENTI

3. GESTIONE DEL

CREDITO

5. GESTIONE INCASSI

E PAGAMENTI

4. GESTIONE DEL

RISPARMIO

34

PROCESSO 6 PRESIDIA LE ATTIVITÀ DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI RENDIMENTO NEL RISPETTO DELLE POLITICHE DI ESPOSIZIONE AI RISCHI AL FINE DI GARANTIRE UN ADEGUATO EQUILIBRIO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA BANCA. LE ATTIVITA’ DI GESTIONE DEI MERCATI FINANZIARI SI ARTICOLANO A LORO VOLTA IN: - GESTIONE DELLA LIQUIDITÀ: - GESTIONE PROPRIETÀ E NEGOZIAZIONE - GESTIONE FINANZA RETAIL - GESTIONE AMMINISTRATIVA PROCESSO 7 REALIZZA LE ATTIVITÀ DI GESTIONE FINANZIARIA DELL’ENTE FINALIZZATE ALLA RISCOSSIONE DELLE ENTRATE, AL PAGAMENTO DELLE SPESE, ALLA CUSTODIA DEI TITOLI E VALORI E AGLI ADEMPIMENTI PREVISTI DALLA LEGGE, DALLO STATUTO, DAI REGOLAMENTI DELL’ENTE E DALLE CONVENZIONI. L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ DEL SERVIZIO DI TESORERIA SI ARTICOLANO IN: - PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE - GESTIONE COMMERCIALE - GESTIONE ORDINARIA - GESTIONE DEGLI ADEMPIMENTI AMMINISTRATIVI. PROCESSO 8 ATTUA GLI ADEMPIMENTI RELATIVI AGLI OBBLIGHI DI INFORMATIVA VERSO I SOGGETTI ISTITUZIONALI IN FORZA DI LEGGI DELLO STATO, DI NORME SECONDARIE DELL’AUTORITÀ DI VIGILANZA E DI ALTRE DISPOSIZIONE EMANATE DA ENTI ESTERNI ED INTERNI ALLA CATEGORIA. IL PROCESSO PREVEDE LA PRODUZIONE E LA GESTIONE DEL BILANCIO E DELLE SEGNALAZIONI DI VIGILANZA; LA PRODUZIONE E LA GESTIONE DELLE ALTRE INFORMATIVE.

PROCESSO 6 - ANALISI DEI FLUSSI DI LIQUIDITÀ - ESAME DELLE ALTERNATIVE - ASSUNZIONE DELL’IMPEGNO E REGOLAMENTO - TRASMISSIONE AL BACK OFFICE PER LA

REGISTRAZIONE - VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI

MERCATO E DELLE ALTERNATIVE OFFERTE - IDENTIFICAZIONE DELLO STRUMENTO

FINANZIARIO - TRASMISSIONE ORDINE - RICEZIONE DEL FLUSSO DI RITORNO - CARTOLARIZZAZIONE - FORMALIZZAZIONE DELLA POSIZIONE DEL

CLIENTE - RICEZIONE E TRASMISSIONE DELL’ORDINE - COMUNICAZIONI AL CLIENTE - CONTABILIZZAZIONE TRANSAZIONI, GESTIONE,

EVENTI, GESTIONE ANAGRAFICA TITOLI E ASPETTI FISCALI

- ARCHIVIAZIONE DOCUMENTI PROCESSO 7 SONO ABILITATI AL SERVIZIO DI TESORERIA LE BANCHE, POOL DI BANCHE O I CONCESSIONARI DELLA RISCOSSIONE TRIBUTI E GLI ALTRI SOGGETTI ABILITATI (AD ES. POSTE) LA GESTIONE DI CASSA DELL’ENTE PUÒ AVVENIRE TRAMITE: - TESORERIA UNICA TRADIZIONALE - TESORERIA MISTA - TESORERIA ORDINARIA PROCESSO 8 - NORMATIVA DI RIFERIMENTO - ATTIVITÀ DI INTERNAL AUDIT E REVISIONE AFFIDATA A SOCIETÀ ESTERNA (COMITATO DI BASILEA, AGOSTO 2001) - RAPPORTO DI AUDIT - AUDIT OPINION - SEGNALAZIONI DI VIGILANZA

PROCESSO 7 - TESORIERE PROCESSO 8 - RESPONSABILE ACQUISIZIONE E ANALISI NORMATIVA - REVISORE ESTERNO - RESPONSABILE DELL’AUDIT OPINION

7. GESTIONE

TESORERIA E ENTI

6. GESTIONE DELLE

ATTIVITA’ SUI MERCATI

FINANZIARI

8. GESTIONE

INFORMATIVA VERSO L’ESTERNO

35

PROCESSO 9 REALIZZA POLITICHE A FAVORE DELLA COMUNITÀ, POLITICHE DI IMMAGINE E POLITICHE NEI CONFRONTI DEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO. LA GESTIONE DELLE RELAZIONE ESTERNE SI ARTICOLA IN RELAZIONI CON I SOGGETTI INTERNI AL SISTEMA (FEDERCASSE, FEDERAZIONI LOCALI, GRUPPO BANCARIO, FONDO DI GARANZIA DEI DEPOSITANTI); IN RELAZIONI CON SOGGETTI DI TIPO ISTITUZIONALE (REGIONI, COMUNI, PROVINCE, COMUNITÀ MONTANE, BANCA D’ITALIA, ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA, CAMERE DI COMMERCIO), CON LA STAMPA E CON I SOGGETTI RAPPRESENTATI LA COMUNITÀ LOCALE DI RIFERIMENTO (TERZO SETTORE, CHIESA, SCUOLE, UNIVERSITÀ, ASSOCIAZIONI LOCALI).

PROCESSO 9: -DIFFERENZIA LE BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO RISPETTO AGLI ALTRI ISTITUTI DI CREDITO: IN QUANTO IMPRESE A RESPONSABILITÀ SOCIALE HANNO FORTI RADICI NEL TERRITORIO DI RIFERIMENTO - E’ CARATTERIZZATO DA DIVERSE INTERRELAZIONI CON L’INTERO SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO (IN PARTICOLARE CON IL SISTEMA DI SVILUPPO DI MERCATO, IL SISTEMA DI BUDGETING ECC.)

9. GESTIONE

RELAZIONI ESTERNE

36

SCHEDA N. 1.5 – ESPLOSIONE PROCESSO “GESTIONE DEGLI INCASSI E PAGAMENTI” - SERVIZI CREDITO COOPERATIVO

Flussogramma Descrizione macro-fasi e output

Tecnologie e modalità organizzative e strumentazione e/o utilizzata e/o prodotta


0biettivi: EROGARE ALLA CLIENTELA SERVIZI DI QUALITA’ DI TRASFERIMENTO FONDI A COSTI COMPETITIVI PROCESSO 1 DEFINISCE LE ATTIVITA’ CHE PERMETTONO DI INDIVIDUARE LE MODALITA’ DI PAGAMENTO/INCASSO DA OFFRIRE ALLA CLIENTELA E IL MODELLO ORGANIZZATIVO PIU’ ADERENTE PROCESSO 2 PRESIDIA L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE NECESSARIE PER L’EROGAZIONE DEL SERVIZIO INCASSI E PAGAMENTI ALLA CLIENTELA (ACQUISIZIONE DELLA DOMANDA, PREDISPOSIZIONE DEI DOCUMENTI, REGOLAMENTO DELLE OPERAZIONI, ECC.). RIGUARDA I SEGUENTI PRODOTTI/SERVIZI: - BONIFICI, ASSEGNI BANCARI E CIRCOLARI, PORTAFOGLIO, DELEGHE, STRUMENTI DI PAGAMENTO ELETTRONICO, PENSIONI (SIA IN VALUTA NAZIONALE CHE ESTERA)

PROCESSO 2 SISTEMA INFORMATICO: POST_TP GESTIONE DA HOMEBANKING

PROCESSO 1 - RESPONSABILE INCASSI E PAGAMENTI PROCESSO 2 - RESPONSABILE DI SPORTELLO - ADDETTO SERVIZI CLIENTELA - ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI - ADDETTO RNI (RETE NAZIONALE

INTERBANCARIA)

0. OBIETTIVI STRATEGICI

1. PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE

2. GESTIONE DEL

PRODOTTO

37

SCHEDA N. 1.5.1. - ESPLOSIONE PROCESSO “PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE” - SERVIZI CREDITO COOPERATIVO



FASE 1 PRESIDIA L’ACQUISIZIONE DELLE STRATEGIE E DEGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO DEI SERVIZI DI INCASSO E PAGAMENTO DELIBERATE, DELLE MODALITA’ OPERATIVE E DELLA LORO IMPLEMENTAZIONE. FASE 2 DEFINIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO (COMPITI, RESPONSABILITA’ E MECCANISMI DI CONTROLLO) IMPLEMENTATO, FUNZIONALE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI PROCESSO INDIVIDUATI FASE 3 VERIFICA DELL’INFRASTRUTTURA TECNOLOGICA IN USO E ANALISI DELLA COERENZA DEI PROFILI ABILITATIVI RISPETTO AL MODELLO ORGANIZZATIVO ADOTTATO FASE 4 DEFINIZIONE DELLE REGOLE DI CONTABILITA’ PER LA CORRETTA REGISTRAZIONE DEI FATTI/ATTI AZIENDALI

FASE 2 - REGOLAMENTO INTERNO CHE DEFINISCE COMPITI E

RESPONSABILITÀ DELLE DIVERSE UNITÀ ORGANIZZATIVE INTERESSATE DAL PROCESSO

- PREDISPOSIZIONE DI UN MANSIONARIO DI DETTAGLIO SU COMPITI E RESPONSABILITÀ

- REGOLAMENTO DI PROCESSO CHE DEFINISCE TUTTE LE FASI E I SOGGETTI COINVOLTI.

- DEFINIZIONE DI UNA STRUTTURA AZIENDALE CHE DEFINISCE LA SEPARATEZZA FUNZIONALE DELLE DIVERSE FASI DEL PROCESSO NEL RISPETTO DEI REQUISITI ORGANIZZATIVI MINIMALI.

FASE 3 - - CREAZIONE DI UN PRESIDIO RESPONSABILIZZATO A

GOVERNARE IL PROCESSO PER LA GESTIONE DELLA SICUREZZA DEL SISTEMA INFORMATIVO DELL’ARCHIVIO CAI (CENTRALE D’ALLARME INTERBANCARIA)

- - DEFINIZIONE DELLE POLITICHE PER LA SICUREZZA DEL SISTEMA INFORMATIVA DELLA CAI, E RELATIVA COLLOCAZIONE FISICA, RISORSE, TECNOLOGIE E STRUTTURA

- - CREAZIONE MATRICE PROFILI ABILITATIVI/RUOLI COINVOLTI NEL PROCESSO

- - FASE 4 - PROTOCOLLI TECNICO-CONTABILI - PROCEDURE SW DEDICATE

FASE 2 RESPONSABILE INCASSI E PAGAMENTI

0. OBIETTIVI STRATEGICI

1. PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

2. DEFINIZIONE DEL

MODELLO ORGANIZZATIVO

3. VALUTAZIONE

DELL’INFRASTRUTTURA TECNOLOGICA

4. DEFINIZIONE DEL

SISTEMA CONTABILE

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FASE 5 DEFINIZIONE DEI PRESIDI PER LA GESTIONE DELLE ATTIVITA’ ESTERNALIZZATE CONNESSE AL PROCESSO DEGLI INCASSI E PAGAMENTI

- FASE 5 - CONTRATTO DI OUTSOURCING - DOCUMENTAZIONE INTERNA - INDIVIDUAZIONE DI CRITERI E PROCEDURE DI VALUTAZIONE DELLE MODALITÀ ORGANIZZATIVE E DELLE RISORSE DEDICATE ALL’ATTIVITÀ DA PARTE DELLA SOCIETÀ ESTERNA CHE OFFRE IL SERVIZIO (BACK UP DEI DATI, TRACCIATO RECORD CORRETTO, ECC.)- - PROTOCOLLI TECNICI - SW DEDICATI

5. GESTIONE DELLE

ATTIVITA’ ESTERNALIZZATE

0. PIANO OPERATIVO

39

SCHEDA N. 1.5.2 - ESPLOSIONE PROCESSO “GESTIONE DEL PRODOTTO” - SERVIZI CREDITO COOPERATIVO



FASE 1 PRESIDIA LA GESTIONE DELLE RICHIESTE/ORDINI DA PARTE DELLA CLIENTELA DI BONIFICI BANCARI. NEL CASO DI BONIFICI IN L’ATTIVITA’ PREVEDE L’ACQUISIZIONE E IL COMPLETAMENTO DELL’ORDINE DI BONIFICO DAL CLIENTE; LA LAVORAZIONE DELL’ORDINE; IL REGOLAMENTO DELL’ORDINE. NEL CASO DI BONIFICI IN ARRIVO, GESTISCE L’ACQUISIZIONE E IL REGOLAMENTO DEI BONIFICI DALLA CONTROPARTE FASE 2 PRESIDIA LA GESTIONE DELLE OPERAZIONI CONNESSE AGLI ASSEGNI BANCARI NEGOZIATI, AGLI ASSEGNI BANCARI TRATTI E AGLI ASSEGNI CIRCOLARI DA EMETTERE.

FASE 1 A) IN PARTENZA - ACQUISIZIONE DELLE COMUNICAZIONE VALUTARIE STATISTICHE (CVS) PREDISPOSTE DAI CLIENTI A FRONTE DI OPERAZIONI DI IMPORTO SUPERIORE A EURO 12.500 - ATTUAZIONE DI PROCEDURE OPERATIVE E DELLA MODULISTICA NECESSARIA ALLA RACCOLTA DELLE CVS. - PROCEDURE OPERATIVE PER LA TRASMISSIONE ALL’UNITÀ CENTRALE DELLE CVS - MODULI PRESTAMPATI PER LA RACCOLTA DELL’ORDINE DEL CLIENTE - MODALITÀ OPERATIVE PER LA VERIFICA DELLA LEGITTIMITÀ DELL’OPERAZIONE - BLOCCHI AUTOMATICI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE COERENTE CON I LIVELLI AUTORIZZATIVI PER LA GESTIONE DEGLI SCONFINI DELIBERATI DALLA BANCA. B) IN ARRIVO - PROCEDURE OPERATIVE DI TIPO INFORMATICO CHE ATTUANO AUTOMATICAMENTE IL CONTROLLO DELLA RISPONDENZA TRA NOMINATIVO BENEFICIARIO E NUMERO DI C/C,E CHE PREVEDANO LA RICONCILIAZIONE FRA IMPORTI DEI FLUISSI IN ARRIVO ED IMPORTI CONTABILIZZATI SUI CONTI DEI CLIENTI. FASE 2 - VERIFICA DEGLI ASSEGNI NEGOZIATI PRESSO LA BANCA - MODALITÀ DI GESTIONE E CONTROLLO - SISTEMA INFORMATICO AZIENDALE IN MATERIA DI DISPONIBILITÀ - CAMBIO PER CASSA (SENZA TRANSITO SUL C/C) DI ASSEGNI DI C/C TRATTI SU ALTRA BANCA. - PLAFOND ROTATIVO DI SPORTELLO

FASE 1 - RESPONSABILE DI

SPORTELLO - ADDETTO SERVIZI

CLIENTELA - ADDETTO INCASSI E

PAGAMENTI - ADDETTO RNI (RETE

NAZIONALE INTERBANCARIA)






0.

OBIETTIVI STRATEGICI

1. GESTIONE BONIFICI

2. GESTIONE ASSEGNI

BANCARI E CIRCOLARI

40

FASE 3 RAPPRESENTA LE ATTIVITÀ RELATIVE ALLA GESTIONE DI: A) DOCUMENTI ATTIVI

- ACQUISIZIONE DOCUMENTI DA CLIENTE (TITOLO DI CREDITO ECC.)

- REGOLAMENTO B) DOCUMENTI PASSIVI

- ACQUISIZIONE DOCUMENTI DA CONTROPARTE

- REGOLAMENTO FASE 4: CONSISTE NELL’EROGAZIONE DELLE SEGUENTI OPERAZIONI: DELEGHE DI PAGAMENTO (F23 E F24)

- ACCOGLIMENTO - LAVORAZIONE - RENDICONTAZIONE

FASE 5 CONSISTE NELL’EROGAZIONE DELLE SEGUENTI OPERAZIONI:

- STRUMENTI DI PAGAMENTO ELETTRONICO

- CARTE DI DEBITO/CREDITO

FASE 3 - ACQUISIZIONE E GESTIONE TRAMITE HOMEBANKING - MODALITÀ OPERATIVE DI QUADRATURA DEI FLUSSI, CHE PREVEDANO LA VERIFICA AUTOMATICA DELLA CORRISPONDENZA TRA IL FLUSSO DELLE VARIE DISPOSIZIONI. - ESISTENZA DI DISPOSIZIONI INTERNE E DI PROCEDURE AUTOMATICHE DEL SISTEMA INFORMATICO AZIENDALE CONCERNENTI LA LAVORAZIONE DEI DOCUMENTI PERVENUTI, CON DEFINIZIONE DI SPECIFICI LIVELLO AUTORIZZATIVI PER LA GESTIONE DI EVENTUALI ECCEZIONI. - PER I DOCUMENTI ATTIVI, ESISTENZA DI MODALITÀ OPERATIVE CHE PREVEDANO LA QUADRATURA TRA I DATI GENERALI CARICATI DAL FRONT OFFICE (CASSA) E LA MATERIALITÀ CARICATA DAL BACK OFFICE (UFFICIO PORTAFOGLIO).; ESISTENZA DI DOCUMENTAZIONE INTERNA E DI IMPOSTAZIONE DEL SISTEMA INFORMATICO AZIENDALE; ESISTENZA DI DOCUMENTAZIONE E DI BLOCCHI AUTOMATICI DEL SISTEMA INFORMATICO IN CASO DI INCONGRUENZA DEI DATI. FASE 4 MODULISTICA DEDICATA PROCEDURE SW DEDICATE FASE 5 - PER LE CARTE DI DEBITO/CREDITO: ALLINEAMENTO E RICONCILIAZIONE FRA LE PROCEDURE GESTIONALI, I DATI DI CONTABILITÀ GENERALE E LE RISULTANZE DEGLI ISTITUTI CORRISPONDENTI PER LA GESTIONE DELLE CARTE DI DEBITO E ESISTENZA DI PROCEDURE CHE PREVEDANO EVENTUALI BLOCCHI OPERATIVI IN PRESENZA DI UTILIZZI IMPROPRI. - MODALITÀ OPERATIVE DI QUADRATURA DEI FLUSSI, CHE PREVEDANO LA VERIFICA AUTOMATICA DELLA CORRISPONDENZA TRA IL FLUSSO DELLE VARIE DISPOSIZIONI.
















3. GESTIONE

PORTAFOGLIO

4. GESTIONE DELEGHE

DI PAGAMENTO

5 GESTIONE

STRUMENTI DI PAGAMENTO

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FASE 6 CONSISTE NELL’EROGAZIONE DELLE SEGUENTI OPERAZIONI: PAGAMENTI VARI: -BOLLETTINI POSTALI E I.C.I -ALTRE UTENZE E BOLLETTINI FASE 7 CONSISTE NELL’EROGAZIONE DELLA GESTIONE DELLE OPERAZI0NI DI VALUTA ESTERA

FASE 6 MODULISTICA DEDICATA PROCEDURE SW DEDICATE FASE 7 MODULISTICA DEDICATA PROCEDURE SW DEDICATE











6 GESTIONE PAGAMENTI

VARI

7 GESTIONE DELLA VALUTA ESTERA

42

SCHEDA N. 2 - RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI DI SUPPORTO NEI SERVIZI DI CREDITO COOPERATIVO

Flussogramma

0.

OBIETTIVI STRATEGICI

1. GESTIONE RISORSE

UMANE

2. BUDGETING E CONTROLLO

3. INFRASTRUTTURE E

SPESE

4. RISORSE

INFORMATICHE


CREDITO COOPERATIVO

3. PROFILI PROFESSIONALI


Coordinatori:

Giovanna Ferri

Daisi Manescalchi

Ricercatori:

Livia Bruscaglioni

Roberta Rizzi

43

3.1. ADDETTO AI SERVIZI ALLA CLIENTELA 1. INFORMAZIONI GENERALI 1.1 DENOMINAZIONE ADDETTO AI SERVIZI ALLA CLIENTELA 1.2. ALTRE DENOMINAZIONI Consulente servizi clientela 1.3 SETTORE/I Credito cooperativo 1.4 DESCRIZIONE Finalità

L’Addetto ai servizi alla clientela garantisce la gestione dei servizi bancari non direttamente erogabili allo sportello. Cura l’accensione, il monitoraggio e l’estinzione dei rapporti fra i clienti e la banca (ad es. l’accensione di un conto corrente, il rilascio di una carta di credito o di un bancomat, l’accensione di un mutuo o di un prestito) e fornisce consulenza ai clienti su tali rapporti. Garantisce l’ascolto e l’analisi delle esigenze dei clienti; ne assicura la soddisfazione attraverso la loro traduzione in termini di offerta di prodotti bancari. Fornisce consulenza sia ai clienti privati che alle imprese. In alcune filiali, di dimensioni maggiori e con maggior personale, le due funzioni (consulenza a clienti privati e consulenza a imprese) sono svolte da due figure distinte (addetto servizi clientela a privati e addetto servizi clientela a imprese). Riferimenti giuridici: nessuno Contesti lavorativi possibili L’Addetto ai servizi alla clientela opera negli istituti bancari ed è un lavoratore dipendente. Dal punto di vista gerarchico dipende al Direttore di filiale o dal Vicedirettore di filiale, ove questa figura è presente. Opera a diretto contatto con la clientela e in collaborazione con gli addetti allo sportello, occupandosi della risoluzione delle problematiche che si possono creare nell’erogazione dei servizi allo sportello. Tendenze evolutive possibili Vista la specificità della Banca di Credito Cooperativo, che ha nel rapporto personale con i clienti e nello stretto contatto con il territorio di riferimento uno dei suoi punti di forza, l’Addetto ai servizi alla clientela costituisce una delle figure chiave, per la quale si prevede un’ulteriore potenziamento. Non sembra, quindi, che evoluzioni tecnologiche come i servizi di home-banking possano depotenziare i compiti di questa figura rispetto alla clientela della banca. La figura potrà, comunque, andare incontro a cambiamenti nelle procedure di svolgimento delle operazioni in seguito all’evoluzione della normativa in materia di vigilanza e sicurezza, che è in continua trasformazione.

1.5 BREVE DESCRIZIONE (PREREQUISITI)

E’ previsto il possesso di un diploma di scuola superiore, preferibilmente di tipo tecnico ragioniere. E’ considerato titolo preferenziale il possesso della Laurea. Sono inoltre necessarie conoscenze informatiche di base che consentano una buona operatività nel sistema applicativo Windows.

44

2. DATI IDENTIFICATIVI DEL PROFILO 2.1 AREA PROFESSIONALE2 ATECO 65 “SERVIZI DI INTERMEDIAZIONE MONETARIA E FINANZIARIA” 2.2. DENOMINAZIONE ISTAT3 2.3 CODICE ISTAT4 2.4. ALTRE DENOMINAZIONI ISTAT5

2 Secondo la versione del Decreto Ministro del lavoro 30 maggio 2001 3 Idem 4 Idem 5 Idem

45

3. PROCESSI Denominazione e breve descrizione “Gestione del Prodotto” Presidia l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione del servizio alla clientela. Il processo si articola nelle seguenti fasi: gestione bonifici; gestione assegni bancari e circolari; gestione portafoglio; gestione deleghe di pagamento; gestione strumenti di pagamento; gestione pagamenti vari; gestione della valuta estera.

3.1 PROCESSO6

INPUT del processo: Richieste di servizi incassi e pagamenti da parte della clientela.

OUTPUT del processo: Servizio incassi e pagamenti alla clientela erogato.

ATTIVITA’SVOLTE Input dell’attività ATTIVITA’ 7 Output dell’attività - Richiesta/esigenza specifica del cliente (apertura c/c, richiesta di carta di credito, bonifico ecc.)

Gestione dell’apertura di rapporti con la clientela privata rispetto a servizi non erogabili alla cassa (ad es.: apertura di conti correnti, rilascio di bancomat e carte di credito)

- Stipula del contratto di attivazione del servizio

- Richiesta del cliente/rinvio della problematica del cliente da parte dell’operatore di sportello

Gestione delle problematiche della clientela non gestibili alla cassa

- Risoluzione della problematica

- Richiesta di finanziamento/mutuo da parte del cliente - Offerte/opportunità fornite dalla banca circa mutui/finanziamenti

Concessione di mutui/finanziamenti ai clienti - Stipula del contratto di mutuo/finanziamento

- Disposizioni della direzione aziendale - Stato al tempo “x” del pacchetto clienti

Monitoraggio della situazione economico finanziaria del pacchetto clienti

- Sollecito all’utente - Report alla direzione aziendale

6 Nell’ambito degli incontri preliminari all’indagine sul campo, avvenuti con la Federazione delle Banche di Credito Cooperativo, è emersa l’opportunità di concentrare l’analisi sul processo di gestione incassi e pagamenti. La ragione di ciò è imputabile essenzialmente alle modalità di reclutamento e selezione che caratterizzano il sistema creditizio in genere e il mondo del credito cooperativo in particolare. A differenza di quanto accade in altri settori di attività economica, le politiche di reclutamento tendono a privilegiare l’ingresso di figure professionali, anche ad alto potenziale, ma da formare, attraverso percorsi formativi e di carriera che si svolgono quasi esclusivamente all’interno degli istituti di credito. Le caratteristiche e le peculiarità del mondo del credito, dunque, fanno sì che il processo di gestione incassi e pagamenti rappresenti un passaggio obbligato per quasi tutte le figure in entrata. 7 Ad ogni attività, secondo il metodo di IL, corrisponde una competenza

46

4. COMPETENZE 4.1.1 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N*2 DENOMINAZIONE: essere in grado di …

Gestire l’apertura di rapporti con la clientela rispetto a servizi non erogabili alla cassa (ad es.: apertura di conti correnti, rilascio di bancomat e carte di credito, gestione fondi di investimento)

Verbo di azione all’infinito - max 20 caratteri

Oggetto (output + eventuali specificazioni) – max 80 caratteri

DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Accogliere e ascoltare il cliente - Analizzare le esigenze del cliente - Promuovere presso il cliente il pacchetto dei prodotti e servizi della banca - Fornire documentazione, brochure informative, fogli informativa precontrattuali e/o siti internet da consultare, - Proporre al cliente il prodotto bancario più adatto alle sue esigenze - Predisporre e effettuare i controlli pregiudiziali necessari per l’accensione di un rapporto fra il cliente e la banca anche attraverso

l’acquisizione documentale - Rinviare la documentazione dell’operazione di erogazione del servizio bancario per la verifica al direttore d filial.e - Gestire la stipula di un contratto con il cliente. - Effettuare le operazioni informatiche necessarie per l’apertura della nuova posizione

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N*

Normative relative alle diverse operazioni bancarie Applicazione di metodi e tecniche di analisi della domanda del cliente e individuare i bisogni

Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Applicazione di tecniche di ascolto attivo Tecniche bancarie Applicazione di tecniche di gestione di colloqui con i clienti Pacchetti e servizi offerti dalla banca Applicazione di tecniche di problem solving Procedure relative all’apertura dei rapporti con la clientela Utilizzo di software applicativi specifici per la realizzazione delle

operazioni bancarie

Conoscenza delle caratteristiche socio-economiche del territorio di riferimento

Utilizzo della lingua inglese

Elementi di contabilità Applicazione di tecniche di decision making Elementi di macro-economia Applicazione di sistemi e procedure di inserimento dai su supporto

informatico

Inglese Utilizzo di internet

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Normativa sui rischi giuridici relativi alla contrattualistica Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di informazioni

Tecniche di decision making Applicazione di regole e procedure predefinite per il controllo pregiudizievole sul cliente

Metodi e tecniche di analisi dei bisogni Tecniche di colloquio con la clientela Internet e Intranet aziendale Tecniche di problem solving Tecniche di ascolto Sistemi e programmi informatici dedicati attività bancarie Eventuali note: Caratteristiche dei fondi di investimento e del marcato azionario

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4.1.2 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N*3 DENOMINAZIONE: essere in grado di …

Trattare i bisogni della clientela non gestibili alla cassa Verbo di azione all’infinito

- max 20 caratteri Oggetto (output + eventuali specificazioni) – max 80 caratteri

DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Accogliere ed ascoltare il cliente - Analizzare il bisogno evidenziato dal cliente (anche telefonicamente) - Consultare le pratiche e la posizione del cliente con l’ausilio del supporto informatico - Valutare la situazione specifica del cliente relativa al tipo di prodotto - Fornire un’assistenza costante al cliente proponendo soluzioni efficaci ai problemi presentati


Conoscenza delle caratteristiche socio-economiche del territorio di riferimento

Applicazione di procedure di intervento/trattamento richieste di aiuto

Normative relative alle diverse operazioni bancarie Applicazione di Applicazione di tecniche di problem solving Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Applicazione di tecniche di negoziazione Elementi di contabilità e tecnica bancaria Applicazione di tecniche di comunicazione adeguata con il cliente Elementi di macro-economia Applicazione di tecniche di gestione dell’ansia Internet e intranet aziendale Applicazione di tecniche per la gestione telefonica della relazione

con il cliente

Tecniche di negoziazione Utilizzo della intranet per la comunicazione e lo scambio di informazioni

Tecniche di problem solving Utilizzo di internet Procedure aziendali per trattare richieste di aiuto Stili e tecniche di comunicazione (anche telefonica) Eventuali note:

49

4.1.3 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N*3 DENOMINAZIONE: essere in grado di … Concedere mutui/finanziamenti ai clienti



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - gestire un colloquio di richiesta di finanziamento/mutuo con il cliente - procedere ad una prima analisi delle problematiche inerenti la richiesta del cliente - effettuare una valutazione del rischio del finanziamento (valutazione della capacità reddituale del cliente, valutazione del valore

dell’immobile, valutazione della solvibilità del cliente) - istruire la pratica di richiesta predisponendo i relativi documenti - fornire una prima stima al cliente della fattibilità della concessione del finanziamento - rinviare la pratica di richiesta all’organo deliberante - effettuare la stipula del contratto di mutuo - fornire una consulenza e assistenza costante al cliente rispetto al mutuo finanziamento concesso

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Tecniche bancarie e elementi di contabilità Utilizzo di software per creare l’asset del cliente X Caratteristiche socio-economiche del territorio di riferimento Utilizzo dell’ ambiente operativo windows e suoi applicativi XC Normative relative alle diverse operazioni bancarie Applicazione di sistemi e procedure per l’inserimento dati su supporto

informatico XC

Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Utilizzo di internet XC Inglese Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione e lo scambio di

informazioni

Normativa sui rischi giuridici relativi alla contrattualistica Applicazione di metodi e tecniche di valutazione del rischio attraverso software specifici

Procedure di lavoro attinenti la valutazione del rischio Applicazione di sistemi e tecniche di analisi di sistema di informazioni ad alta variabilità

Modelli e format per la stipula dei contratti Applicazione di regole e procedure di Consultazione della Centrale di Allarme Interbanacario

Caratteristiche e dinamiche dei mercati immobiliari Applicazione di regole e procedure per il controllo pregiudizievole sul cliente

Elementi di macro-economia

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Sistemi e tecniche per la raccolta e l’analisi di informazioni ad alta variabilità

Regolamenti del sistema interbancario Eventuali note 4.1.4 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N*3 DENOMINAZIONE: essere in grado di … Effettuare il monitoraggio della situazione economico finanziaria del pacchetto clienti assegnati



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - controllare sistematicamente la regolarità delle posizioni dei clienti a lui assegnati - acquisire le informazioni necessarie per effettuare i controlli periodici - usare i sistemi di scoring/rating per valutare la solidità finanziaria del cliente - sollecitare i clienti in caso di inadempienza rispetto alle scadenze temporali - formalizzare esiti dei monitoraggi effettuali

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Caratteristiche socio-economiche del territorio di riferimento X Utilizzo di sistemi informatici di scoring /rating X Normative relative alle diverse operazioni bancarie XC Utilizzo di internet XC Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria XC Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione e lo scambio di

informazioni XC

Elementi di macro-economia X Applicazione di format e standard per elaborare report/documentazione di monitoraggio

XC

Elementi di contabilità generale e tecnica bancaria X Applicazione di procedure aziendali per il monitoraggio delle posizioni clienti

Regole e procedure aziendali per il monitoraggio delle posizioni clienti

XC Applicazione di tecniche di mediazione e gestione del conflitto

Tecniche di mediazione e gestione del conflitto XC Applicazione di tecniche di comunicazione efficaci (face to face, telefoniche, ecc.)

Tecniche di comunicazione efficaci (face to face, telefoniche, ecc.)

XC

Inglese

51

4.2 COMPORTAMENTI (riferiti all’insieme delle competenze) N* Disponibilità all’apprendimento continuo Disponibilità all’ascolto C Affabilità C Diligenza e accuratezza Collaborazione Onestà Cordialità Pazienza Empatia 4.3 RISORSE ESTERNE Competenze di riferimento Risorse esterne 5. ALTRE INFORMAZIONI INERENTI IL PROFILO 5.1 TRACCIATO DEL PROFILO ORIGINE AUTORE DATA CREAZIONE DATA MODIFICA Livia Bruscaglioni Roberta Rizzi 5.2 NOTE 5.3 BIBLIOGRAFIA FONTE

52

3.2. ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI 1. INFORMAZIONI GENERALI 1.1 DENOMINAZIONE ADDETTO INCASSI E PAGAMENTI 1.2. ALTRE DENOMINAZIONI 1.3 SETTORE/I CREDITO COOPERATIVO 1.4 DESCRIZIONE Finalità

L’Addetto incassi e pagamenti ha il compito di elaborare giornalmente gli addebiti e gli accrediti sui conti dei clienti. Obiettivo di questa figura è, in ultima istanza, la soddisfazione del cliente della banca, in quanto esegue e porta a compimento le richieste degli ordini di addebito e accredito che il cliente dispone. Riferimenti giuridici: nessuno Contesti lavorativi possibili L’Addetto incassi e pagamenti opera nelle banche ed è un lavoratore dipendente. Si colloca nell’area amministrativa e svolge esclusivamente un lavoro di back office, senza alcun contatto diretto con la clientela finale. Nelle banche di Credito Cooperativo l’Addetto incassi e pagamenti si colloca all’interno del SAA (Servizi Amministrativi Accentrati) che elabora e cura gli ordini di addebito e accredito provenienti dalle filiali di riferimento. Nel suo lavoro ha contatti con i colleghi nell’area amministrativa, con i referenti nelle diverse filiali e con i colleghi del SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale). Tendenze evolutive possibili Alcune recenti trasformazioni organizzative della Banca di Credito Cooperativo hanno investito la figura dell’Addetto incassi e pagamenti. Una serie di compiti che erano propri di questa figura sono stati recentemente accentrati a livello del SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale), che a sua volta ha esternalizzato alcune attività a ditte esterne, che si occupano prevalentemente di inserimento dati. Nelle banche di Credito Cooperativo è in atto, inoltre, un ulteriore processo di riorganizzazione teso ad accentrare in un unico ufficio il lavoro di back office di tutte le filiali determinando dunque un potenziamento dei compiti di questa figura, il cui futuro dipenderà dalle scelte organizzative che saranno assunte a livello di Federazione Regionale.


Non è necessario nessun prerequisito particolare anche se è generalmente considerato titolo preferenziale il possesso di un diploma di scuola media superiore di tecnico ragioniere.

53

2. DATI IDENTIFICATIVI DEL PROFILO 2.1 AREA PROFESSIONALE8 ATECO 65 “INTERMEDIAZIONE MONETARIA E FINANZIARIA” 2.2. DENOMINAZIONE ISTAT9 2.3 CODICE ISTAT10 2.4. ALTRE DENOMINAZIONI ISTAT11


54

3. PROCESSI

Denominazione e breve descrizione “GESTIONE DEL PRODOTTO” Presidia l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione del servizio alla clientela. Il processo si articola nelle seguenti fasi: gestione bonifici; gestione assegni bancari e circolari; gestione portafoglio; gestione deleghe di pagamento; gestione strumenti di pagamento; gestione pagamenti vari; gestione della valuta estera.

3.1 PROCESSO12

INPUT del processo Richieste di servizi incassi e pagamenti da parte della clientela.

OUTPUT del processo Servizio incassi e pagamenti alla clientela erogato.

ATTIVITA’SVOLTE Input dell’attività ATTIVITA’ 13 Output dell’attività - Documentazione relativa a addebiti e accrediti proveniente dalla filiali o da altre banche

Gestione delle richieste di servizi provenienti dal front office delle diverse filiali

- corrispondenza fra materialità e totale delle movimentazioni e smistamento pratiche - segnalazioni di non corrispondenza

- Richieste inoltrate dai colleghi di filiale

Consulenza sulle operazioni di incassi e pagamenti delle filiali

- Risposte ai problemi evidenziati

- Documentazione (relativa addebiti e accrediti proveniente dalla filiali o da altre banche) controllata/verificata

Gestione dei flussi di incassi e pagamenti fra la banca e i soggetti esterni (SOAR, ICCREA)

- Spedizione documentazione


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4. COMPETENZE 4.1.1 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N∗ DENOMINAZIONE: essere in grado di … Trattare le richieste di servizi provenienti dal front office delle diverse filiali



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Raccogliere la documentazione spedita giornalmente dalle filiali di riferimento - Eseguire la contabilizzazione delle operazioni prodotte a livello di filiale (controllo e verifica della corrispondenza fra materialità e totale

delle movimentazioni) - Eseguire direttamente alcune operazioni con carattere di urgenza (inserimento e riversamento delle deleghe nei giorni prossimi alla

scadenza ecc.) - Eseguire il riversamento del totale delle diverse operazioni (es. controllare i bonifici in partenza, gestire i bonifici che arrivano a favore dei

clienti, riversare le deleghe F23-F24 provenienti dalla diverse filiali, gestire RID, e pagamenti in genere) - Rilasciare carte di credito, bancomat e via card per i clienti delle agenzie - Produrre e inserire le disposizioni per l’inoltro in rete interbancaria - Inviare eventuali segnalazioni alle filiali dell’esistenza di conti transitori aperti - Effettuare mensilmente il controllo contabile - Controllare giornalmente la quadratura dei conti contabili

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Procedure per il controllo contabile Utilizzo degli applicativi di Windows Elementi di contabilità e tecnica bancaria Utilizzo degli inventari forniti dal sistema informativo per il

controllo contabile

Elementi di diritto commerciale Utilizzo di software per la realizzazione delle operazioni bancarie Normativa sugli assegni Utilizzo di internet Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Utilizzo di intranet per la comunicazione e lo scambio di

informazioni

Inglese di base Utilizzo di strumenti di calcolo Sw e programmi dedicati alla gestione bancaria Applicazione di sistemi e procedure per l’inserimento di dati su

supporto informatico

Internet e Intranet aziendale Eventuali note: ∗ Segnalare, con una X, se la competenza o l’elemento sono nuovi, ossia non presenti nella banca profili.

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Fornire consulenza sulle operazioni di incassi e pagamenti delle filiali Verbo di azione all’infinito


DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Ascoltare e analizzare la richiesta proveniente dalla filiale (anche telefonicamente) - Proporre soluzioni congruenti con le richieste/problemi evidenziati concordando la soluzione proposta con il proprio responsabile - Interpellare gli uffici tecnici della Federazione Regionale o degli istituti nazionali - Eseguire ricerche su operazioni relative a deleghe, assegni ecc. , provenienti dalle diverse filiali su richiesta del cliente


Normative relative alle diverse operazioni bancarie Applicazione di regole e procedure per il trattamento problematiche di tipo tecnico

Elementi di diritto commerciale Applicazione di tecniche di problem solving Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria, e sull’antiriciclaggio

Utilizzo di software per la realizzazione delle operazioni bancarie

Elementi di contabilità e tecniche bancarie Utilizzo di internet per effettuare ricerche Struttura, funzioni e ruoli degli Istituti Nazionali e locali di supporto e assistenza alle attività bancarie

Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di informazioni

Tecniche di problem solving Utilizzo degli applicativi di Windows Banche dati e reti di settore Eventuali note:

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4.1.3 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N∗ DENOMINAZIONE: essere in grado di … Gestire i flussi di incassi e pagamenti fra la banca e i soggetti esterni (SOAR, ICCREA)



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Inviare copia della documentazione al SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale) per l’inserimento dati - Inviare le pratiche relative alle diverse operazioni eseguite all’ICCREA di Roma (es.pacchetto degli assegni) - Creare il messaggio per l’inoltro dei flussi in rete interbancaria - Inoltrare i flussi monetari (vedi deleghe) al Ministero delle Finanze e all’Agenzia delle Entrate.

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Strutture, funzioni e ruoli degli Istituti Nazionali e locali di supporto e assistenza alle attività bancarie

Utilizzo di internet

Elementi di contabilità e tecnica bancaria Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di informazioni

Elementi di diritto commerciale Utilizzo di software per la realizzazione delle operazioni bancarie Tecniche di gestione degli imprevisti e/o situazioni non standard Applicazione di sistemi e procedure per l’inserimento dati su

supporto informatico

Sistemi e procedure di comunicazione con enti esterni di riferimento Applicazione di tecniche di gestione degli imprevisti e/o situazioni non standard

Internet e Intranet aziendale Applicazione di sistemi e procedure standard di tenuta rapporti con le strutture di riferimento

Sistemi informativi e programmi dedicati alla gestione bancaria

∗ Segnalare, con una X, se la competenza o l’elemento sono nuovi, ossia non presenti nella banca profili.

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4.2 COMPORTAMENTI (riferiti all’insieme delle competenze) N* Collaborazione

Buona volontà Organizzazione Efficienza Attenzione Concentrazione Precisione Correttezza Serietà Disponibilità a eseguire compiti esecutivi Riservatezza 4.3 RISORSE ESTERNE Competenze di riferimento Risorse esterne 5. ALTRE INFORMAZIONI INERENTI IL PROFILO 5.1 TRACCIATO DEL PROFILO ORIGINE AUTORE DATA CREAZIONE DATA MODIFICA Livia Bruscaglioni Roberta Rizzi 5.2 NOTE Si segnala che la Federazione Bancaria a livello regionale sta provvedendo a pubblicare un manuale sul processi operativo “Incassi e pagamenti” 5.3 BIBLIOGRAFIA FONTE

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3.3. OPERATORE DI SPORTELLO

1. INFORMAZIONI GENERALI 1.1 DENOMINAZIONE OPERATORE DI SPORTELLO 1.2. ALTRE DENOMINAZIONI CASSIERE/OPERATORE SERVIZIO CLIENTELA A SPORTELLO 1.3 SETTORE/I CREDITO COOPERATIVO 1.4 DESCRIZIONE Finalità

L’Operatore di sportello ha il compito di effettuare le operazioni di cassa, di accogliere il cliente per soddisfarne le richieste e di concorrere a costruire la buona immagine della banca. Contribuisce inoltre allo sviluppo della clientela della banca, promuovendo l’acquisizione di alcuni dei servizi e prodotti ad alto livello di standardizzazione. Riferimenti giuridici: nessuno Contesti lavorativi possibili L’Operatore di sportello opera nelle banche ed è un lavoratore dipendente. È la figura base all’interno della banca e dipende direttamente dal responsabile di sala (con compiti di coordinamento dei cassieri e di organizzazione del lavoro di cassa). Nello svolgimento del suo lavoro ha contatti e relazioni principalmente con il proprio responsabile diretto, i colleghi cassieri, i colleghi che operano all’interno di uffici che erogano servizi più specifici della banca e il vicedirettore e il direttore di filiale. Tendenze evolutive possibili Rispetto al passato, all’Operatore di sportello sono richieste oggi sempre più competenze a seguito di cambiamenti legislativi e normativi che hanno reso più complessa l’erogazione di alcune operazioni di cassa da un lato e di evoluzioni tecnologiche e informatiche che hanno ridotto i tempi di svolgimento delle singole operazioni bancarie dall’altro. La figura del cassiere farà sempre meno (da un punto di vista quantitativo) operazioni di cassa – basti pensare alla diffusione del servizio dell’home-banking da parte di privati e imprese – per assumere un ruolo di prima consulenza sui prodotti e i servizi ad alto tasso di generalizzazione e standardizzazione e una funzione di indirizzo all’uso di servizi specialistici offerti dalla banca.


Non è necessario nessun prerequisito particolare. E’ sufficiente un generico diploma di scuola media superiore.

60

2. DATI IDENTIFICATIVI DEL PROFILO 2.1 AREA PROFESSIONALE14 ATECO 65 “INTERMEDIAZIONE MONETARIA E FINANZIARIA” 2.2. DENOMINAZIONE ISTAT15 2.3 CODICE ISTAT16 2.4. ALTRE DENOMINAZIONI ISTAT17


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3. PROCESSI

Denominazione e breve descrizione “Gestione del Prodotto” Presidia l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione del servizio alla clientela. Il processo si articola nelle seguenti fasi: gestione bonifici; gestione assegni bancari e circolari; gestione portafoglio; gestione deleghe di pagamento; gestione strumenti di pagamento; gestione pagamenti vari; gestione della valuta estera.

3.1 PROCESSO18

INPUT del processo Richieste di servizi incassi e pagamenti da parte della clientela.

OUTPUT del processo Servizio incassi e pagamenti alla clientela erogato.

ATTIVITA’SVOLTE Input dell’attività ATTIVITA’ 19 Output dell’attività

- Richieste/esigenze del cliente (di operazioni bancarie)

Realizzazione delle comuni operazioni bancarie allo sportello

- Ricevute bancaria delle operazioni realizzate - Richieste clienti soddisfatte

- Reclami del cliente Supporto alla clientela nella soluzione di problematiche e reclami relative alle pratiche bancarie

- Rinvio a servizi specialistici della banca o soluzione diretta del problema con il cliente

- Richieste del cliente (di servizi a sportello)

Gestione dell’apertura di rapporti con la clientela privata rispetto ad alcuni servizi della banca ad alto tasso di standardizzazione

- Contratti - Documentazione servizi acquisiti - Servizi erogati secondo specifiche aziendali

- Disposizioni della direzione/piano di promozione della banca - Catalogo prodotti/servizi bancari

Promozione di prodotti e servizi della banca rimandando la clientela a servizi specifici e di consulenza

- Prodotti e servizi bancari promossi secondo le indicazioni della Direzione


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- Disposizioni della direzione - Operazioni e pratiche aperte in front office

Gestione delle attività di back office - Chiusura giornaliera di cassa

4. COMPETENZE 4.1.1 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N∗ DENOMINAZIONE: essere in grado di … Realizzare le comuni operazioni bancarie allo sportello



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Accogliere e ascoltare il cliente - Analizzare le sue esigenze e i suoi bisogni - Acquisire la modulistica necessaria alla realizzazione dell’operazione bancaria (es. distinta di versamento) - Effettuare anche attraverso il supporto informatico le operazioni bancarie (rilascio del blocchetto assegni, versamenti e prelievi, pagamenti

di bollette, deleghe, valuta estera ecc.) dopo aver verificato la disponibilità di conto - Rilascio di ricevuta per avvenuta operazione bancaria

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Normativa sull’anti riciclaggio Uso/Utilizzo internet Elementi di contabilità e tecnica bancaria Utilizzo intranet per la comunicazione e lo scambio di informazioni Normativa sulla contrattualistica Utilizzo software per la realizzazione delle operazioni bancarie Diritto commerciale Utilizzo applicativi di Windows Disciplina della Centrale Allarmi Interbancario Utilizzo strumenti lavoro bancario (contasoldi, calcolatrice, micro-

filmatrice, ecc.)

Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Applicazione di tecniche di gestione colloqui con il cliente Normativa sugli assegni Applicazione di modalità di scelta e di uso di stili adeguati per la

comunicazione

Inglese Applicazione di tecniche di ascolto efficaci Sistemi e procedure bancarie SW e applicativi dedicati alle attività bancarie


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Internet e intranet Strumenti lavoro bancario (contasoldi, calcolatrice, micro-filmatrice, ecc.)

4.1.2 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N* DENOMINAZIONE: essere in grado di … Supportare la clientela nella soluzione di problematiche e reclami relativi alle pratiche bancarie



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Accogliere il cliente, ascoltare e analizzare la problematica proposta - Consultare le pratiche e la posizione del cliente con l’ausilio del supporto informatico - Fornire una prima assistenza al cliente proponendo soluzioni efficaci ai problemi presentati - Rinviare il cliente a servizi di consulenza specifici della banca

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Elementi di contabilità e tecnica bancaria Applicazione di procedure di trattamento/intervento su richieste di

aiuto

Normative relative alle diverse operazioni bancarie Applicazione di tecniche di problem solving Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Applicazione di criteri di scelta e modalità di utilizzo di stili

adeguati per la comunicazione

Pacchetto dei servizi e dei prodotti offerti dalla banca Applicazione di tecniche di comunicazione chiara e comprensibile Uso internet Uso intranet per la comunicazione e lo scambio di informazioni Applicazione di procedure di rinvio clienti ad altre figure/servizi bancari Eventuali note: Eventuali note:

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4.1.3 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N* DENOMINAZIONE: essere in grado di …

Gestire l’apertura di rapporti con la clientela privata rispetto ad alcuni servizi della banca ad alto tasso di standardizzazione (es. apertura di un libretto di deposito del risparmio, home-banking)



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Accogliere ed ascoltare il cliente - Analizzare le esigenze e i bisogni del cliente - Procedere al censimento della persona - Richiedere l’autorizzazione al proprio responsabile per completare l’operazione - Effettuare l’operazione con il supporto informatico - Stampare e far firmare il contratto al cliente - Rilasciare il prodotto/servizio


Normative relative alle diverse operazioni bancarie Uso software applicativi specifici per la realizzazione delle operazioni bancarie

Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria, e sull’antiriciclaggio

Applicazione di metodi e sistemi per inserimento dati su supporto informatico

Elementi di contabilità e tecniche bancarie Uso internet Procedure relative all’apertura dei rapporti con la clientela Uso intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di

informazioni

Elementi di diritto commerciale Applicazione di tecniche di ascolto efficaci Normativa sui rischi giuridici relativi alla contrattualistica Applicazione di tecniche di gestione di colloqui Tecniche di ascolto Applicazione di criteri e metodi per la rilevazione e l’analisi dei

bisogni

Tecniche di colloquio Metodi e strumenti analisi bisogni Eventuali note:

65

4.1.4 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N∗ DENOMINAZIONE: essere in grado di … Promuovere i prodotti e servizi della banca rinviando la clientela a servizi specifici e di consulenza



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Accogliere il cliente, ascoltare e analizzare le sue esigenze - Individuare i bisogni espressi e inespressi del cliente - Fornire una prima informazione allo sportello su servizi e prodotti bancari specifici - Rinviare il cliente all’ufficio competente

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Portafoglio prodotti e servizi della banca Uso internet Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria, e sull’antiriciclaggio

Uso intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di informazioni

Elementi di contabilità e tecniche bancarie Procedure relative all’apertura dei rapporti con la clientela Applicazione di tecniche di comunicazione efficace (dei punti di

forza dei servizi offerti)

Metodi e strumenti di analisi bisogni Applicazione di tecniche di ascolto efficaci Tecniche di colloquio Applicazione di tecniche di gestione di colloqui Tecniche di ascolto Applicazione di criteri e metodi per la rilevazione e l’analisi dei bisogni Eventuali note: Eventuali note:


66

4.1.5 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N∗ DENOMINAZIONE: essere in grado di … Gestire le attività di back office



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Istruire le pratiche e la modulistica necessaria al completamento e alla buona riuscita dell’operazione erogata alla cassa (definire i

contratti relativi ai rid e alle pensioni ecc,) - Effettuare direttamente addebiti/accrediti sui conti correnti, pagamenti di bollette e deleghe (moduli F24), gestione delle cambiali,

riempimento dei moduli rid attraverso il supporto informatico nel caso in cui non sia possibile per tempi tecnici lo smistamento delle pratiche al SAA

- Inviare copie della documentazione delle operazioni bancarie effettuate al servizio interno di controllo e autorizzazione - Inviare comunicazioni scritte agli organi istituzionali competenti (INPS per accredito pensione, ecc.) - Effettuare lo smistamento di contanti tra e dalle agenzie/filiali - Controllare e ricontare la materialità di cassa - Contattare il cliente in caso di errore o scostamento nella effettuazione dell’operazione bancaria - Verificare la corrispondenza tra la materialità del contante e il saldo del terminale, ovvero effettuare la chiusura della cassa giornalmente - Inviare la pratiche e la documentazione relativa alle operazioni effettuate agli uffici dell’area amministrativa (SAA)

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Elementi di contabilità e tecniche bancarie Uso software applicativi specifici per la realizzazione delle

operazioni bancarie

Normativa sulla contrattualistica Uso la macchinetta micro filmatrice per gli assegni e la calcolatrice Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Utilizzo di internet Elementi di ragioneria Applicazione di metodi e sistemi per inserimento dati su supporto

informatico

Inglese di base Uso intranet aziendale per la comunicazione e lo scambio di informazioni

Normativa sull’anti riciclaggio Normativa sugli assegni Eventuali note: Eventuali note: ∗ Segnalare, con una X, se la competenza o l’elemento sono nuovi, ossia non presenti nella banca profili.

67

4.2 COMPORTAMENTI (riferiti all’insieme delle competenze) N* Estroversione e disponibilità verso il cliente Attenzione Attitudine alla valorizzazione del rapporto con il cliente Cura del cliente Trasmettere un’immagine della banca in linea con i valori aziendali (attenzione al territorio ecc.) Cortesia Collaborazione Precisione Concentrazione Creare un rapporto di fiducia con il cliente Riservatezza 4.3 RISORSE ESTERNE Competenze di riferimento Risorse esterne 5. ALTRE INFORMAZIONI INERENTI IL PROFILO 5.1 TRACCIATO DEL PROFILO ORIGINE AUTORE DATA CREAZIONE DATA MODIFICA Livia Bruscaglioni Roberta Rizzi 5.2 NOTE 5.3 BIBLIOGRAFIA FONTE

68

3.4. RESPONSABILE INCASSI E PAGAMENTI 1. INFORMAZIONI GENERALI 1.1 DENOMINAZIONE RESPONSABILE INCASSI E PAGAMENTI 1.2. ALTRE DENOMINAZIONI 1.3 SETTORE/I CREDITO COOPERATIVO 1.4 DESCRIZIONE Finalità

Il Responsabile incassi e pagamenti coordina le risorse che svolgono direttamente le funzioni di area, fornendo le autorizzazioni necessarie allo svolgimento della loro attività. Il Responsabile incassi e pagamenti ha una specifica funzione di controllo dei flussi degli addebiti e accrediti sia in entrata che in uscita dalla banca. Riferimenti giuridici: nessuno Contesti lavorativi possibili Il Responsabile incassi e pagamenti opera nelle banche ed è un lavoratore dipendente. Si colloca nell’area amministrativa e svolge un lavoro di back office, senza alcun contatto diretto con la clientela finale. Nelle banche di Credito Cooperativo il Responsabile incassi e pagamenti si colloca all’interno del SAA (Servizio Ammnistrativo Accentrato) che elabora e cura gli ordini di addebito e accredito provenienti dalle filiali di riferimento. Nel suo lavoro ha contatti con i colleghi nell’area amministrativa, il suo diretto responsabile, i referenti nelle diverse filiali e i colleghi presso il SOAR (Servizio Operativo Accentrato Regionale). Dipende dal direttore generale. Di norma ha almeno 10 anni di anzianità. Tendenze evolutive possibili Alcune recenti trasformazioni organizzative hanno accorpato all’area amministrativa (SAA, servizi amministrativi accentrati) i servizi operativi accentrati (SOA). Mentre precedentemente esistevano due settori distinti, con due responsabile (il Responsabile incassi e pagamenti e il Responsabile area amministrativa), oggi si assiste all’accentramento delle responsabilità in un'unica figura con compiti e funzioni più allargate, relative agli incassi e pagamenti e all’area amministrativa in senso stretto. Inoltre, i compiti presidiati in passato dal Responsabile incassi e pagamenti si stanno riducendo, per effetto dell’esternalizzazione e dell’automatizzazione di molte delle attività che precedentemente venivano svolte dalle risorse che coordinava. In prospettiva, quindi, le attività del Responsabile incassi e pagamenti saranno svolte dal Responsabile dell’area amministrativa, andando ad aggiungersi a quelle tipiche dell’area amministrativa, quali la redazione del bilancio, le scritture contabili, la gestione dei fornitori, la fatturazione, ecc.

69

In questa scheda, pertanto, sono descritte attività e competenze del Responsabile incassi e pagamenti, che in prospettiva faranno parte del bagaglio del Responsabile area amministrativa.


Nessun prerequisito particolare è necessario. È’ considerato titolo preferenziale il diploma di scuola media superiore di tecnico ragioniere e comincia a essere considerato titolo preferenziale una Laurea in materia economico-bancarie.

2. DATI IDENTIFICATIVI DEL PROFILO 2.1 AREA PROFESSIONALE20 ATECO 65 “INTERMEDIAZIONE MONETARIA E FINANZIARIA”

2.2. DENOMINAZIONE ISTAT21

2.3 CODICE ISTAT22

2.4. ALTRE DENOMINAZIONI ISTAT23


70

3. PROCESSI

Denominazione e breve descrizione “Pianificazione e organizzazione” Il processo definisce le attività che permettono di individuare le modalità di pagamento/incasso da offrire alla clientela e il modello organizzativo più aderente. Il processo si articola in cinque fasi: pianificazione strategica; definizione del modello organizzativo; valutazione dell’infrastruttura tecnologica; definizione del sistema contabile; gestione delle attività esternalizzate.

3.1 PROCESSO24

INPUT del processo Strategie e obiettivi di sviluppo dei servizi di incasso e pagamento e relative modalità organizzative (compiti, responsabilità, meccanismi di controllo) per la loro implementazione.

OUTPUT del processo Modalità di pagamento/incasso da offrire alla clientela e modello organizzativo che risponde alle esigenze della clientela e della banca.

ATTIVITA’SVOLTE Input dell’attività ATTIVITA’ 25 Output dell’attività - Disposizioni impartite dalle agenzie Coordinamento e controllo dell’attività degli addetti

incassi e pagamenti - Quadratura delle operazioni di addebito e accredito

- Richieste da parte dei colleghi di filiale, o della direzione aziendale

Gestione dei rapporti con i clienti interni (direzione, filiali)

- Soluzioni/risposte a problematiche/richieste


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4. COMPETENZE 4.1.1 COMPETENZA/ATTIVITA’ CHIAVE N∗ DENOMINAZIONE: essere in grado di … Coordinare e controllare l’attività degli addetti incassi e pagamenti



DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Supervisionare ed effettuare il controllo contabile di tutte le operazioni di addebito e accredito in maniera costante (giornalmente,

settimanalmente, mensilmente) - Seguire tutti i flussi elettronici che arrivano dall’esterno (es. gli incassi commerciali, i RID, i bonifici) - Controllare che le anagrafiche all’interno dei flussi siano corrette - Controllare che i conti correnti siano allineati correttamente - Controllare le autorizzazioni per gli addebiti e gli accrediti - Inviare eventuali segnalazioni alle filiali dell’esistenza di conti transitori aperti - Effettuare il saldo del conto di contabilità

CONOSCENZE max 60 caratteri N* ABILITA’ max 60 caratteri N* Procedure per il controllo contabile Utilizzo degli applicativi di Windows Procedure di gestione dei flussi interbancari Utilizzo di software che interfacciano la rete interbancaria Elementi di contabilità Utilizzo di software per la realizzazione delle operazioni bancarie Normativa sugli assegni Utilizzo di internet Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria Utilizzo di intranet per la comunicazione e lo scambio di

informazioni

Inglese di base Utilizzo di strumenti di calcolo Elementi di statistica Applicazione di procedure per l’inserimento dati su supporto

informatico

Elementi di diritto commerciale Applicazione di regole e criteri per la interpretazione di circolari provenienti da Banca d’Italia e ABI

Normativa fiscale Applicazione di tecniche e strumenti per la organizzazione e programmazione del lavoro

Elementi di tecnica bancaria Applicazione di tecniche di gestione delle risorse umane Normativa sul settore bancario Applicazione di tecniche di mediazione dei conflitti


72

Elementi di gestione delle risorse umane Applicazione di procedure per il controllo contabile Elementi di organizzazione e programmazione del lavoro Applicazione di procedure per la gestione dei flussi interbancari Tecniche di mediazione e gestione del conflitto Internet e Intranet aziendale Eventuali note:

73


Gestire i rapporti con i clienti interni (direzione, filiali) e gli organismi esterni Verbo di azione all’infinito


DESCRIZIONE: per mettere in atto la competenza occorre sapere come… - Ascoltare e analizzare la richiesta proveniente dalla filiale (anche telefonicamente) - Proporre soluzioni congruenti con richieste/problematiche evidenziate - Curare i rapporti con la Federazione Regionale e gli Enti Nazionali - Comunicare alle filiali le modifiche, disposte da Banca d’Italia e altri organismi nazionali, che possono avere delle ripercussioni sulla

clientela - Gestir i rapporti con gli l’Organo di Vigilanza - Fornire assistenza tecnica alle filiali nella risoluzione di problematiche riscontrate nel lavoro di sportello


Normative relative alle diverse operazioni bancarie Applicazione di tecniche di problem solving Normativa sulla privacy e sulla sicurezza bancaria, e sull’antiriciclaggio

Utilizzo di software per la realizzazione delle operazioni bancarie

Elementi di contabilità e tecniche bancarie Utilizzo di internet per effettuare ricerche Strutture, funzioni e ruoli degli Istituti Nazionali e locali di supporto e assistenza alle attività bancarie

Utilizzo della intranet aziendale per la comunicazione interna e lo scambio di informazioni

Procedure per il controllo contabile Utilizzo degli applicativi di Windows Procedure di gestione dei flussi interbancari Applicazione di tecniche di comunicazione efficace (face to face,

telefoniche, e-mail…)

Elementi di diritto commerciale Applicazione di tecniche di mediazione e gestione del conflitto

Tecniche di mediazione e gestione del conflitto Applicazione di procedure e tecniche di gestione di richieste Procedure e tecniche di gestione di richieste Tecniche di problem solving Tecniche di comunicazione efficace (face to face, telefoniche, e-mail…)

Eventuali note:

74

4.2 COMPORTAMENTI (riferiti all’insieme delle competenze) Collaborazione Buona volontà e dedizione Organizzazione Efficienza Attenzione Concentrazione Correttezza Predisposizione al confronto con gli altri Sistematicità nel lavoro Serietà Disponibilità Precisione 4.3 RISORSE ESTERNE Competenze di riferimento Risorse esterne 5. ALTRE INFORMAZIONI INERENTI IL PROFILO 5.1 TRACCIATO DEL PROFILO ORIGINE AUTORE DATA CREAZIONE DATA MODIFICA Livia Bruscaglioni Roberta Rizzi 5.2 NOTE Si segnala che la Federazione Bancaria a livello regionale sta provvedendo a pubblicare un manuale sul processi operativo “Incassi e pagamenti” 5.3 BIBLIOGRAFIA FONTE

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