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Seminario: La Banca Digitale e le Reti Distributive Bancarie

Dipartimento di Management

Prof. Salvatore Alioto

Roma, 1 aprile 2015

Agenda Indice degli argomenti

Le strategie di segmentazione nel Retail Banking (Privati, Poe e Small Business) alla luce del nuovo contesto

competitivo

Il presidio del territorio: Italia ed Europa a confronto

L’evoluzione della rete di sportelli in Italia – l’inversione del trend

L’evoluzione del mercato dei potenziali consumatori

Le politiche di segmentazione della clientela

Nuovi modelli distributivi e di servizio

Vision su altri settori

Operatività bancaria

L’evoluzione del modello di servizio

Branch for the future

Focus su progetti innovativi di mutamento dell’operatività bancaria

a) La dematerializzazione delle operazioni (in sede e on line)

b) La branch automation

c) Digital signage (una nuova frontiera e una nuova logica di comunicazione 1to1)

d) Remote advisory (la gestione delle competenze da remoto)

e) La banca digitale

Seminiario la Banca Digitale


L’evoluzione del sistema bancario

• 1970-1990: Le banche hanno indirizzato i loro sforzi all’incremento della raccolta di fondi, all’ampliamento della zona operativa e allo sviluppo di attività creditizie.

• 1990-2008: In seguito ai processi di deregulation, si è registrato un enorme sviluppo del settore bancario e finanziario. Le banche hanno modificato radicalmente sia la forma giuridica, sia la forma organizzativa, commerciale e tecnologica.

• 2008-oggi E’ mutato il quadro generale, economico, finanziario e giuridico di riferimento, che condiziona lo svolgimento dell’attività bancaria.

I fenomeni che caratterizzano le dinamiche del mercato sono:

• La crisi prima finanziaria poi economica

• Il ristagno dell’intermediazione bancaria tradizionale

• L’inasprirsi della concorrenza interna

• L’unificazione monetaria

• L’evoluzione delle tecniche di commercializzazione delle operazioni e dei servizi finanziari



01/04/2015

• In questo contesto emerge che:

• le banche si sono indirizzate verso una maggiore specializzazione delle strategie di segmentazione ottenendo una più marcata differenziazione dell’offerta di prodotti e servizi.

• Si sta affermando anche in Italia il modello organizzativo di tipo divisionale e multidivisionale tipico delle banche di grandi dimensioni che operano su più mercati e che offrono un mix differenziato di prodotti e servizi.

Tre fenomeni recenti dimostrano questa tendenza:

1) l’outsourcing: il 20-30% delle attività bancarie viene esternalizzata

2) L’unbunding: la crescente separazione tra produzione e distribuzione

3) Il networking: accordi commerciali, joint venture, forme consortili, alleanze e sistemi di pagamento.



7

Retail Servizi di pagamento

Servizi di finanziamento

Servizi di investimento

Servizi assicurativi

Private Attività di raccolta

Attività creditizia

Servizi di ottimizzazione fiscale

Servizi di investment management

Servizi personali specifici

Corporate

A) Commercial banking 1) Strumenti e servizi di corporate lending

2) Strumenti e servizi di cash management

3) Strumenti e servizi di foreign trade financing

B)Investment banking 1) Risk management

2) Corporate finance

3) Advisory

4) Merchant banking

5) Asset management

ASA

8

RETAIL BANKING

Caratteristiche

Evoluzione : da una visione di

mercato di massa ad un

approccio orientato alla

differenziazione

Offerta di prodotti e servizi

Fattori critici di successo

Profili organizzativi dell’attività

9

Caratteristiche

• Basso livello di sofisticazione delle esigenze finanziarie

• Relativa semplicità tecnica dei prodotti e dei servizi

• Scarsa mobilità della clientela

• Dimensione locale dei mercati

• Rete distributiva capillare

10

Evoluzione dell’attività di RB:

da una visione di mercato di massa ad un approccio

orientato alla differenziazione

• Fino anni ’90 – retail segmento indifferenziato ( trade off tra efficienza operativa e

personalizzazione dell’offerta)

– Offerte produttive differenziate solo per il private e il corporate

– Prezzo variabile principale del MKGT

• Dagli inizi del nuovo secolo – Passaggio da logiche di transaction banking a logiche di

relationship banking

– Differenziazione dell’offerta mediante segmentazione della

domanda di prodotti e di servizi retail

– Strategia di segmento → politica di prodotto

11

Segmentazione della

domanda dei servizi e

prodotti retail POE: Fatturato ≤ 1.000.000 €

bisogni con basso grado di sofisticazione

Prodotti standardizzati

Affluent: Patrimonio 100.000 ≤ 1.000.000 €

si amplia la gamma delle esigenze

Si introduce la personalizzazione della relazione di clientela

bisogni consulenziali a volte al limite del private

Mass market: Patrimonio ≤ 100.000 €

bisogni con basso grado di sofisticazione

Prodotti standardizzati

Contenimento dei costi distributivi

Small Business:

Fatturato 1.000.000 ≤ 2.500.000 €

domanda di assistenza finanziaria articolata

Sovente la crescita delle SB determina un fabbisogno tipico

del corporate

12

Profili organizzativi

dell’attività di RB Approccio tradizionale • Approccio

innovativo

Consulenza

commerciale

Operazioni di

sportello

Consulenza

commerciale

Operazioni

automatizzate

Operazioni

manuali

Segmenti di

clientela:

Affluent

Small

Business

POE

Mass market

Filiali meno concentrate sulle attività di cassa e più

focalizzate sulle attività di sviluppo commerciale

13

Offerta di prodotti e di servizi

• Costruzione della matrice prodotti mercati

Essa avviene per fasi:

a) processo di segmentazione della clientela

Fasi: sondaggio-partizionamento-selezione-posizionamento

b) individuazione dei prodotti e dei servizi da offrire

14

Requisito Micro

impresa

Piccola

impresa

Media

impresa

Numero di dipendenti

(espresse in U.L.A.)

<10 <50 <250

Fatturato annuo 2 milioni di

€

10 milioni di

€

50 milioni di

€

Oppure

Totale di bilancio annuo 2 milioni di

€

10 milioni di

€

43 milioni di

€

Partecipazione di imprese

di maggiori dimensioni

<25% <25% <25%

Parametri per la definizione di PMI (Racc.Co 6/5/2003-n°C(2003)1422)

15

PARTICOLARI OPERAZIONI DI CREDITO

ART. 38 e ss. TU

Titolo II- Capo VI

CREDITO FONDIARIO

CREDITO AGRARIO E PESCHERCCIO

CREDITO A MEDIO LUNGO TERMINE

CREDITO SU PEGNO

PRODOTTI SPECIALI PER IL SEGMENTO RETAIL

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

• domanda

• Offerta

• Passaggio da logiche Product oriented a logiche Market oriented

• Implementazione del CRM

– Target marketing-customer satisfaction-creazione di valore per gli azionisti

• Azione sulle variabili di marketing mix (Politiche di differenziazione dell’offerta )

– Prezzo

– Prodotto/servizio

– Promozione/comunicazione

– Distribuzione/erogazione

1. Evoluzione dello scenario competitivo

2. Evoluzione del marketing

3. Condizioni per max profitti ASA retail

17

Matrice Prodotti/Segmenti

Prodotti/Servizi Famiglie Imprese

Servizi di investimento •Certificati di deposito

•Deposito a risparmio

•Obbligazioni

•Fondi comuni di investimento

•Risparmio gestito

•Polizze vita

•Fondi pensione

•Asset management

•Strumenti derivati

•Fondi pensioni aperti

•Polizze assicurative

Servizi di finanziamento •Credito al consumo

•Mutuo ipotecario

•Credito su pegno

Capitale circolante

•Sconto di portafoglio

•Apercredit

•Operazioni di smobilizzo crediti

•Accettazioni bancarie

•Credito agrario e peschereccio

Capitale fisso

•Lesing

• credito fondiario

•Prestitit in pool

•Finanziamenti agevolati

Attività estero

•Credito import/export

•Factoring internazionale

Servizi di pagamento •Conto corrente

•Pagobancomat

•Carta di credito

•Carta di debito

•Assegno circolare

•Assegno bancario

•Cash management incassi

•Cash management pagamenti

•Carte di credito aziendali

Consulenza e altri servizi •Consulenza investimenti

•Consulenza finanziamenti

•Consulenza previdenziale

•Servizi extra-bancari

•Merger and acquisition

•Valutazione d’azienda

•Copertura rischi

Dal mass marketing al target marketing

segmentazione della domanda

dei servizi di retail marketing

strategia di segmento

Strategia di prodotto

Offerta globale:

Pacchetto di servizi

Che cosa?

A chi?

Mass market

affluent

POE

Small Busines

No Price competition La comunicazione

Customer data base

Dall’approccio transazionale

Dall’approccio relazionale

Assetti istituzionali e specializzazione per aree di

business • Per analizzare i modelli organizzativi dei principali player di mercato, si possono

considerare 2 variabili fondamentali

- Tipologia di assetto istituzionale -

Tipologia di assetto istituzionale

Grado di specializzazione per

segmento

1

2

- Variabili utilizzate per l’analisi dei modelli organizzativi -



Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business

• L’analisi degli assetti istituzionali adottati dai principali Gruppi Bancari mostra la

presenza di 3 modelli distinti

- Assetti istituzionali -

o Creazione di una Holding di controllo (Capogruppo) con funzioni di

indirizzo e controllo strategico sulle Banche/Società controllate

o Accentramento delle funzioni infrastrutturali (IT, Operations) presso una

fabbrica di servizi dedicata

o Mantenimento di un’elevata autonomia decisionale alle banche

controllate in ambito commerciale

- Fattori distintivi -

Modello Federale

Assetto di Gruppo

Banca Universale

o Creazione di una Holding di controllo (Capogruppo) con funzioni di

indirizzo strategico e coordinamento commerciale e operativo

o Accentramento di funzioni infrastrutturali presso una fabbrica servizi

dedicata e delle funzioni di marketing strategico e pianificazione

commerciale presso apposite strutture della Capogruppo

o Trasformazione delle banche controllate in reti distributive con proprio

brand

o Assetto di Banca stand-alone (originario o frutto di fusioni

successive), con presenza di un’unica rete distributiva (un solo

brand)




• Il Modello Federale è stato adottato principalmente per realizzare obiettivi di rapida crescita

dimensionale e tipicamente rappresenta un passaggio intermedio per evolvere verso assetti che

realizzano una maggiore integrazione delle strutture e maggiori sinergie industriali, tra cui emerge

l’Assetto di Gruppo

Assetti istituzionali

Gruppo Universale Federale

Gra

do

di In

teg

razio

ne

de

lle s

tru

ttu

re

Sviluppo dimensionale Problemi di Governance

Sinergie infrastrutturali, Shared services IT e Operations

Razionalizzazione fabbriche prodotto

Omogeneizzazione modelli organizzativi

Cessione di sportelli intragruppo per ottimizzare la presenza nel territporio

Trasformazione delle Banche controllate in Banche-Reti

Prime incorporazioni di Banche-Reti

Fusione delle banche commerciali e creazione di un’unica entità mono brand

-

+

Momenti-chiave




• L’analisi del grado di differenziazione per segmento di clientela ha identificato la

presenza di tre diversi livelli di specializzazione della catena distributiva

Grado di specializzazione per segmento nella catena distributiva

Bassa

specializzazione

Media

specializzazione

Alta

specializzazione

Presenza di Gestori focalizzati su distinti segmenti di clientela

all’interno di Filiali “indifferenziate”

Ownership del Responsabile di Filiale sui risultati

commerciali di tutti i segmenti

Presenza al Centro di un Direttore Commerciale

responsabile dei risultati di tutti i segmenti e di attività di

Marketing di segmento

Presenza di Gestori focalizzati su distinti segmenti di clientela

all’interno di Filiali differenziate per segmento

Presenza di Filiali specializzate in particolari zone ad alta densità

di business (“Centri Imprese” o “Filiali Private”)

Presenza nelle Aree territoriali di figure responsabili del

coordinamento commerciale e di marketing di segmento

Presenza al Centro di un Direttore Commerciale responsabile del

Budget spaccato per segmento di clientela

L’intera filiera commerciale è strutturata per segmento di clientela

Massima specializzazione del canale distributivo sia a livello di

Filiali (Gestori, responsabile) che a livello di Aree Territoriali

Creazione a livello Centrale di Business Unit di segmento (costi,

ricavi e capitale allocati) con possibile allocazione di funzioni

infrastrutturali

In alcuni casi le B.U. di segmento sono sostituite da Banche

specializzate per segmento: questa fattispecie rappresenta il

massimo grado di specializzazione



Struttura funzionale

• Il modello funzionale, ancora molto diffuso in Italia, pone l’enfasi sullo sviluppo e sulla

distribuzione di prodotti e servizi senza una chiara differenziazione per mercati di

riferimento e segmenti di clientela

- Struttura funzionale -

Amministrazione

Direzione

Generale

Funzioni di governo

per l’amministrazione

della banca (ad es.:

Legale, Amm.ne ,

Tesoreria, Auditing,

ecc.) Legale

Funzioni preposte

alla

realizzazione/definizi

one dei prodotti (ad

es.: Finanza, Crediti

ecc.)

Commerciale Funzioni Distributive e

Commerciali

…

Organizzazione

… …

Crediti

Funzioni di servizio a

supporto dell’attività

della banca (ad es.:

Sistemi informativi,

Personale

Organizzazione, ecc.)

Finanza

Dipendenze

12/06/2015



Struttura divisionale per aree geografiche • Il modello Divisionale per aree geografiche, tipicamente adottato da Banche

multinazionali prevede la specializzazione delle strutture organizzative per mercato

geografico di riferimento

- Struttura divisionale per aree geografiche -

Divisione

Mercato A

Divisione

Mercato B

Amm.ne

Direzione

Generale

Funzioni di governo

e servizio a


della banca

Unità organizzative diversificate

per mercato di riferimento (ad es.:

Italia, Europa, Altri Paesi) con

funzioni distributive ed alcune

strutture di supporto

amministrative e produttive

Orga.ne

Funzioni di

produzione (ad es.:

Crediti, Finanza,

ecc.)

Divisione

Mercato C …

Dipendenza

2

Dipendenza

1 …

Crediti Amm.ne

…

Finanza

Crediti

…

Struttura divisionale per prodotto

• Il modello divisionale per prodotto prevede la gestione differenziata delle diverse aree

di offerta della banca per cui risulta particolarmente idonea a strutture diversificate

- Struttura divisionale per prodotto -

Direzione Mark. e

Commerciale

Divisione

InvestmentBanking

Amm.ne

Direzione

Generale

Legale

Funzioni commerciali e

distributive per prodotti non

specialistici

…

Amministrazion

e

Marketing …

…

Organizzazione

Sistemi

informativi

…

Divisione Asset Management

Direzione

…

Funzioni di governo

per

l’amministrazione

della banca (es.:

Legale, Amm.ne ,

Tesoreria, Auditing,

ecc.)



della banca (es.:


Personale

Organizzazione, ecc.)

Divisioni di Prodotto specializzate nello sviluppo, definizione e

realizzazione di prodotti per l’aera di offerta di riferimento

Struttura divisionale per segmenti di clientela

• Il modello divisionale per segmento di clientela, adottato dalle principali banche

italiane permette di attuare politiche commerciali e di prodotto mirate alle esigenze

dei diversi segmenti di clientela

- Struttura divisionale per segmenti di clientela -

Divisione

Corporate Divisione Retail

Amm.ne

Direzione

Generale

Legale

…

Crediti Retail …

…

Organizzazione

Sistemi

informativi

…

Funzioni di governo

per

l’amministrazione

della banca (ad es.

Legale, Amm.ne ,

Tesoreria, Controlli

ecc.)



della banca (ad es.


Personale

Organizzazione,

ecc.)

Divisioni di Segmento di

Clientela specializzate nello

sviluppo e gestione della

clientela di riferimento

Divisione Private

… Amm.ne

Commerciale

Retail1



Struttura a matrice

• La focalizzazione sia sull’efficienza e sulla specializzazione per tecniche, sia sul

prodotto-mercato, dà vita a strutture di tipo matriciali

- Struttura a matrice -

Private

Direzione Generale

Organizz.ne

Marketing e

Commerciale

…

Retail Corporate

Dipenden.z Dipenden.e

A causa della complessità organizzativa, la struttura matriciale “pura” risulta comunque poco diffusa




• Il Modello Federale, poiché privilegia l’autonomia delle controllate e la flessibilità organizzativa, viene spesso adottato nel caso di Gruppi in rapida crescita per acquisizioni esterne

- Modello Federale -

Holding

Capogruppo

Banca 1

Banca 2

…

Società 1

Società 2

…

Società di

prodotto 1

Società di

prodotto 2

…

Holding con funzione di

indirizzo e controllo

strategico

Elevata

autonomia delle

Banche

controllate

soprattutto in

ambito

commerciale,

con pieno

controllo e

indirizzo della

propria rete

distributiva

Società di

Servizio

Unità di staff

Accentramento funzioni

infrastrutturali presso

fabbrica di servizi dedicata

Unità del Corporate Center

Corporate Center



31/03/2015


• La Banca Universale nell’ambito del Retail Banking adotta un unico brand distributivo,

spesso frutto di fusioni delle banche commerciali, generando un’elevata integrazione

tra tutte le strutture

- Banca Universale -

CEO

Commercial

e

Direzione

Generale

… …

Unità di

Staff

Unità di

servizio

… …

Presenza di un’unica

rete distributiva mono

brand

Rete



31/03/2015


• Il livello minimo di specializzazione si caratterizza per la presenza di Gestori di Segmento

all’interno di Filiali “indifferenziate” in cui i Responsabili hanno il presidio commerciale di tutti i

segmenti di clientela

- Filiera distributiva a bassa specializzazione -

Marketing

Corporate

Direttore

Commerciale

Marketing

Retail

Responsabile Area

Responsabile Filiale

“indifferenziata”

Affluent/Private Gestori

Imprese

Private, Affluent Imprese

Gestori

Mass Market Gestori

SME

SME Mass Market

Budget Commercial

e

Budget di Area

Budget di Filiale



31/03/2015

Principali tipologie di banche

• Banche locali

• Banche sovraregionali

• Banche nazionali

• Banche internazionali

• Banche multinanzionali multibusiness (cosiddette

sistemiche)



31/03/2015

Banca locale



31/03/2015

Banca sovraregionale



31/03/2015



31/03/2015

II parte



31/03/2015

Il presidio del territorio: Italia ed Europa a confronto

Struttura del sistema finanziario italiano



31/03/2015

Le maggiori banche per area geografica (fonte Mediobanca RS)



31/03/2015

31/03/2015 Seminiario la Banca Digitale


Natura ricavi bancari per area geografica



Source: Oliver Wyman European Banking Report (October 2013)

Composizione dei ricavi del Retail per tipologia di

prodotto



Redditività Retail per Paesi e per Segmenti



Incidenza della presenza fisica del Retail e

Redditività della forza lavoro



Evoluzione numero di banche e sportelli in italia



Evoluzione Roe nel settore bancario italiano

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