Presentazione di PowerPointislab.di.unimi.it/martella/si/materiale/SI2_Slide_Corso.ppt · PPT...

1

DEFINIZIONE

I Sistemi direzionali rappresentano l’insieme dei Processi volti a governare in modo integrato le organizzazione complesse, in termini di Strategia; allocazione delle Risorse; Controllo delle Attività.

3.I Sistemi Direzionali

•Gerarchia delle informazioni.•Griglia utenti/indicatori.

3.1 Elementi concettualiOutput standard dell’analisi delle informazioni direzionali

Tab. 3.1 2

•Descrizione delle dimensioni di analisi.•Descrizione degli indicatori.

Analisi delle caratteristiche delle informazioni direzionali

Fase/elemento logico della progettazione Output della progettazione

•Flusso del processo.•Griglia delle responsabilità nel processo.

Utilizzo delle informazioni.

Flusso del processo organizzativo di produzione dell’informazionedirezionale

Scambi informativi fra sistemadirezionale e sistema operativo

SistemaDirezionale

Sistema operativo

Obiettivi Risultati

33.1 Elementi concettualiFig. 3.1

Categorie fondamentali dei sistemidi pianificazione e controllo

43.1 Elementi concettualiTab. 3.2

Pianificazione strategica

(Strategic planning)

Determina e controllagli obiettivi globali dell’impresa (per esempio, quali prodot-ti fare, in quali merca-ti entrare, quali sta-bilimenti costruire).

Determina e controllagli obiettivi economicie patrimoniali (peresempio, il budget delle vendite).

Pianifica gli obiettividelle attività (per esempio, il program-ma di spedizione deiprodotti) assicurando che le attività proce-dano nel modo pre-fissato.

Controllodirezionale

(Management control)

Controllooperativo

(Operations control)

Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo ( ANTHONY )


Pianificazionestrategica

Controllo direzionale

Controllo operativo

Profilo informativo dei livelli decisionali


Dettaglio Frequenza Fonte

Pianificazionestrategica

Dati sintetici. Bassi.

Volumi

Esterna e interna.

Episodica e bassa.

Controllo operativo

Dati analitici. Da medi a alti. Interna.Periodica econtinua.

Controllodirezionale

Dati sintetici. Da bassi a medi. In prevalenzainterna.

Periodica eprefissata.

Principali proprietà dell’informazione direzionale ( indicatori che misurano le prestazioni aziendali )


Tipo di proprietà

Attributi semplici.

Tipologiadi valore.

Fase di pianificazione e controllo cui si riferisce l’indica-tore, per esempio, determinazione degli obiettivi, rileva-zione e analisi dei risultati conseguiti.

Proprietà Definizione

Metrica. Unità di misura applicata all’indicatore; allo stesso indi-catore possono essere applicate molteplici unità di misu-ra, per esempio, vendite a quantità, vendite a valore,vendite a peso.

Attributicomplessi.

Procedimento di calcolo applicato per ottenere l’indica-tore, da dati in input al sistema direzionale o da altriindicatori.

Trasforma-zione e cal-colo.

Periodo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, mese.

Specifica la provenienza dai dati in input al procedimen-to di trasformazione e calcolo applicato all’indicatore.

Chiavi di segmentazione cui l’indicatore può essere ri-ferito, per esempio, responsabilità, prodotto, cliente, altre.

Dimensione di analisi.

Dimensione temporale.

Fonte.

ProprietàDimensionali (Ipercubo)

Uno stesso elemento puo’ partecipare a differenti gerarchie di aggregazione e

generalizzazione


Manu-tenzione

Cdcmagazzino

Cdcscocche

Cdcmontaggio

Cdcspedizione Staff

Proget-tazione

Produ-zione

Stabili-mentoAcquisti

Azienda

Centrodi costo

Centroausiliario

Centroindiretto

Centro diretto

Intersezione di dimensioni ad es. : MESE-PRODOTTO-FILIALE


Dimensione (asse) del tempo

Dim

ensi

one

(ass

e) d

el p

rodo

tto

Dimen

sione

(asse

della s

truttu

ra)

Segmentazione temporale di indicatori economici103.1 Elementi concettualiTab. 3.5

Ultimo mese Totale

annuale

Ultimo mese. Budget Eff. Diff.

Progressivoda inizio anno

Indicatorioperativi.

Voci di contoEconomico.

Vendite.Acquisti.Costo personale diretto.Primo margine.Altri costi.Voci varie.Utile.

Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente

N.ro auto fatturate.N.ro auto prodotte.

Segmentazione di indicatori economici per responsabilità113.1 Elementi concettualiTab. 3.6

DIVISIONE I TOTALE AZIENDA


DIVISIONE …


Voci di contoEconomico.

Vendite.Acquisti.Costo personale diretto.Primo margine.Altri costi.Voci varie.Utile.


N.ro auto fatturate.N.ro auto prodotte.

Progressivo da inizio anno Divisione …Divisione 1

Totale anno

Segmentazione per prodotto di indicatori economici e operativi123.1 Elementi concettualiTab. 3.7

PRODOTTO I TOTALE AZIENDA


PRODOTTO …


Voci di contoEconomico.Vendite.Acquisti.Costo personale diretto.Primo margine.Altri costi.Voci varie.Utile.


N.ro auto fatturate.N.ro auto prodotte.N.ro ordini ricevuti.Tempo medio consegna.Indice di qualità.Tasso di difettosità

Progressivo da inizio anno Prodotto …Prodotto 1

Totale anno

Segmentazione per cliente di indicatori economici e operativi133.1 Elementi concettualiTab. 3.8

CLIENTE I TOTALE AZIENDA


CLIENTE …


Voci di contoEconomico.Vendite.Costo prodotto venduto.Primo margine.Ammortamenti.Altri costi.Voci varie.Utile.


N.ro auto fatturate.N.ro ordini ricevuti.Tempo medio consegna.Indice di qualità soddisfazione.

Progressivo da inizio anno Cliente …Cliente 1

Totale anno

Segmentazione per attività / prodotto di indicatori economici143.1 Elementi concettualiTab. 3.9

SEGMENTO I TOTALE PRODOTTI

Progressivobudget da inizioanno

Budget Eff. Diff.

SEGMENTO …

1. Voci di contoEconomico.


Progressivo effettivo da inizio anno Prodotto …Prodotto 1

Effettivo progressivo anno precedente

Vendite.Costi materie prime e approvvigionamento.Costo trasformazione.Costo distribuzione.Costo vendita e marketing.Primo margine.Costo assistenza.Costi comuni.Costo progettazione.Costo ricerca.Costo complessivo.Margine operativo lordo.

Segmentazione per attività e prodotto di indicatori economici153.1 Elementi concettuali

SEGMENTO I TOTALE PRODOTTI

Progressivobudget da inizioanno

Budget Eff. Diff.

SEGMENTO …


Progressivo effettivo da inizio anno Prodotto …Prodotto 1

Effettivo progressivo anno precedente

2. IndicatoriOperativi vendite.N.ro auto fatturate.N.ro ordini ricevuti.Tempo medio consegna.Indice di soddisfazione.Costi interni.Altri costi.

3. Approvvigiona-mentoN.ro ordini emessi.N.ro fornitori gestiti.Tempo medio consegna.Costi interni.Costo materie prime.Organico.

4. Trasformazione……………….

SegueTab. 3.9

•Indica il numero di elementi nella dimensione; per esempio, il numero dei centri di responsabilità, suddivisi nei sottotipi centri di costo e profitto.

Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni


•Specifica il minimo di dettaglio presente nella dimensione.

Granularità/dettaglio

Proprietà Note

•Indica i sottotipi di elementi presenti nella dimensione; per esempio, il tipo centro di responsabilità comprende i sottotipi centro di costo e centro di profitto.

Tipologia

Cardinalità

•Elenca le gerarchie di aggregazione e di generalizzazione che sono applicate alla dimensione.

Gerarchie

Descrizione standard delle dimensioni (generica azienda automobilistica)


Scopo Livello di dettaglio,tipologia, cardinalità

Gerarchie

1.Tempo

Il sistema rilevavalori mensili effettivi e di budget.

2.Responsabilità

•Elemento: mese.•Tipologia: mese effettivo, mese budget.•Cardinalità: 24 mesi effettivi, 15 mesi budget.

•Mese/Trimestre/Anno fiscale.•Mese/Anno solare.

Specifica la struttura dei va-ri tipi di centridi responsabili-tà in cui l’azien-da è divisa.

•Elemento: centro di responsabilità.•Tipologia: centro di costo, centro di profitto.•Cardinalità: 2000 centri di costo, 150 centri di profitto.

Dimensione

•Struttura della responsabilità.•Struttura funzionale.•Struttura topologica.•Area geografica.

Descrizione standard delle dimensioni

183.1 Elementi concettuali


Gerarchie

3.Prodotto

Indica i modellie le versioni del-le automobili.

4.Cliente

•Elemento: modello/ versione/allestimento.•Tipologia: -.•Cardinalità: 2000.

•Classificazione commerciale.•Classificazione commerciale-geografica.

Indica classi diconsumatori esingoli clientiistituzionali.

•Elemento: cliente.•Tipologia: cliente consumer (segmento), cliente business.•Cardinalità: 500 seg- menti consumer, 1000 clienti business.

Dimensione

•Classificazione commerciale.•Area geografica.

SegueTab. 3.11

Descrizione standard delle dimensioni



GerarchieDimensione

SegueTab. 3.11

5.Processo

Indica i processigestionali fonda-mentali in cui èarticolata l’azienda e per-mette la segmen-tazione dei costiper tipo di atti-vità.

•Elemento: attività/ processo.•Tipologia: attività di- rette, attività indiret- te.•Cardinalità: 150 atti- vità.

•Gerarchia dei processi.•Contenuto funzionale delle attività.

Specifica se l’indicatore è un input o è calcolato; in questo se-condo caso specifica il procedimento di calcolo; un indicatoresi basa su uno e un solo procedimento di calcolo.

Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget.

Descrizione standard delle proprietà degli indicatori


E’ riportata la descrizione dell’indicatore, normalmenteidentificato da un codice.

1. Indicatore

Proprietà Note

2. Tipologia divalore

3. Trasformazionee calcolo

Indica le dimensioni di analisi applicabili, specificando se ledimensioni siano incrociate (AND) o disgiunte (OR esclusivo).

Specifica le fonti degli input utilizzati per calcolare l’indicato-

re per esempio:•Sistemi aziendali quali ERP e CRM;•Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet);•Procedure manuali interne.Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) a cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget.

Descrizione standard delle proprietà degli indicatori


Specifica le dimensioni temporali dell’indicatore; uno stessoindicatore può avere molteplici periodicità distinte (mese,Settimana, ecc).

5. Dimensionetemporale

Proprietà Note

6. Dimensioni di analisi

SegueTab. 3.12

4. Fonte

Descrizione standard delle proprietà degli indicatori223.1 Elementi concettualiTab. 3.13

Tipo valore(budget,effettivo)

Metri-ca

Trasformazionee calcolo

Dimensionetempo

Dimensionidi analisi Fonte

Indica-tore

Euro. Vendite = Prezzo dibudgetQuantità di budget.

Vendite. Mese.Budget. ResponsabilitàOR Prodotto OR Cliente OR (Attività AND Prodotto).

Sistemadibudget.

Euro. Aggregazione dei va-lori effettivi.

Vendite. Mese.Effetti-vo.

ResponsabilitàOR Prodotto ORCliente OR (At-tività AND Prodotto).

ERP –modulovendite.

………… …… ………… …………

………… …… ………… …………

Indice di soddisfaz.cliente.

Budget;Effetti-vo.

Punti. Input. Sistemi dibudget;

Cliente.

Ricerca di mercato (solo a campione).

Mese.

Fasi e passi generici del processo direzionale233.1 Elementi concettualiTab. 3.14

Pianificazione strategica

Analisi delle strategie:•Analisi del “posizionamento”.•Analisi degli scenari.

Pianificazione e controllodelle iniziative strategi-che.

Controllo delle variabilistrategiche e ripianifica-zione.

Definizione del budget:•Formulazione obiettivi.•Sviluppo budget top-down.•Budget territoriale bottom-up.•Aggiustamenti e rilascio.

Consuntivazione dei risultati:•Chiusura mensile ed estrazione dei dati.•Elaborazione.•Analisi e interpretazione.

Revisione del budget e defini-zione delle azioni correttive.

Controllo direzionale“(controllo budgetario)”

Controllooperativo

Cicli di pianificazione e controllo (annuale, men-sile, giornaliero):•Pianificazione delle operazioni.•Controllo di avanzamen-

to del piano.

Controllo delle prestazio-ni operative.

Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico


Cartericaricabili

Aziende

AbbonatiTACS

Bas

soA

lto

Bassa Alta

Abbonatiprivati

Redditività

Tas

so d

i cre

scita

del

mer

cato

NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità dei ricavi

Calendario generico del processo di “controllo budgetario”253.1 Elementi concettualiFig. 3.6

•A formazione obiettivi.•B sviluppo del budget dettagliato.•C budget territoriali (eventuali).•D verifica aggiustamenti e rilascio budget.

•A chiusura contabile e acquisizione dei dati (10 del mese).•B consolidamento ed elaborazione dei rapporti (15 del mese).

1: Budgeting 1: Budgeting

Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic

Disponibilità dell’informazione del mese il 15° giorno del mese successivo

1

2b2a1a 1b 1c 1d

3

2

Schema della griglia di utilizzo delle informazioni (terzo output della progettazione dei S.I.Dir.). Specifica quale

utente riceve che cosa.


Responsabile di centro diresponsabilità elementare

Amministratore delegato

Costi Ok, costi di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione

Ricavi Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione

Indicatori Ok, di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisioneoperativi

……. ……. …

Indicatori Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisionepatrimoniali

Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo


•Indicatori economici, patrimoniali, finanziari di controllo direzionale.

•Indicatori vari strategici.

•Indicatori fisici.

Livello unitàoperativa

Livello azienda

Livello di divisione

Livello funzionee territorio

Livelli di aggregazione degli indicatori


Tipoindicatore Voce

Livello 1“filiale”

Livello 2“direzione”

Livello 3“divisione”

Livello 4“azienda”

Economico.

Redditività.

Strategico.

Operativo.

Ricavi.

Tempi diconsegna alcliente.

Costo delPersonale.

Indice di sod-disfazione delclienteRedditività.

Rilevazionesu campione.

Media pesatadelle conse-gne singole.

Media pesatadi livello 1.

Nontotalizza-bile.

Valore calcolato.

Nonapplicabile.

Somma deitotali dilivello 2.

Totale delfatturatoper filiale.



Somma deivalori dilivello 3.

Media pesatadi livello 1.

Nontotalizza-bile.

Nontotalizza-bile.

Nontotalizza-bile.

Nonapplicabile.

BSCBalanced

ScoreCard

Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti direzionali

293.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali

Fig. 3.8

ABSActivityBased

Costing

KPIKey

PerformanceIndicators

CSFCriticalSuccessFactors

Controllo strategico

Co ntr ol lo dir ez ion al e

Indicatori finanziari Indicatori fisici

ManagementAccounting

•Immagine verso le altre funzioni aziendali.•Professionalità dei tecnici.•Certificazione processo.•Tecnologia del controllo.•Costo della certificazione.

•Servizio post-vendita.•Costi del processo.•Qualità del prodotto.•Rispetto dell’ambiente.

Livelli di CSF in una generica azienda automobilistica


Tab. 3.17

•Rapporti con la stampa.•Rete concessionari.•Sicurezza delle vetture.•Affidabilità del prodotto.

Azienda

Livello CSF

Funzione:produzione

Ruolo:responsabile dellacertificazione qualità.

Schema di predefinizione del CSF


Tab. 3.18

………

Area aziendale

Proprietà CSF

………

………

………

……………… ………

………………

Descrizione CSF Tipo CSF Commenti

………

Possibili tipi di CSF32

3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali

Tab. 3.19

Tipo CSF

Struttura del settore di attività.

Rispecchiano le aree di eccellenzacomuni a tutte le aziende che ope-rano in un dato settore.

Descrizione Esempi

Fattoritempo-rali.

Fattoriambien-tali.

Fattoricompeti-tivi.

•Rispecchiano la situazione competitiva dell’azienda nell’ambito del suo settore.•Possono riferirsi alla strategia competitiva dell’azienda, alla sua posizione specifica nel settore, alla sua collocazione geografica.

Rispecchiano vincoli esterni allaazienda che condizionano il suc-cesso aziendale.

Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, speci-fica della particolare azienda.

•Aziende di consulenza: “Qualità del personale.•Vendor di computer: costo.

•Compagnie aeree che perseguono strategie di differenziazione: quali- tà del servizio e gestione del viag- giatore abituale (frequent flier program).•Compagnie che perseguono una strategia di costo: politica tariffa- ria, convenzioni con aziende.

•Recupero dell’immagine.•Successo di una fusione o acquisizione.

•Rispetto delle norme ecologiche.•Certificazione dei prodotti.

Proprietà degli indicatori che misurano i CSF


Tab. 3.20

………

CSF(unità aziendalelivello del CSF

e altre note)

Proprietà INDICATORE

………

……… ……………… ………

Descrizionedell’indicatore

Metricaindicatore

Fonti dei dati Motivazione

………

Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica


Tab. 3.21

Indicatori CSF(consuntivo)

Fonte(consuntivo)

Motivazione

1.Costi.

Costo elemen-tare unitario.

Euro.

Metrica(consuntivo)

Fattore determinante per lacompetitività del processodi produzione.

ERP.

Numero.2.Qualità.

Difetti rilevatiin produzione.

ScalaQualitativa.

SistemiPost-vendita.

CSF

Costo comples-sivo unitario.

Euro.

Difetti rilevatiin assistenza.

Numero.

Giudizioclienti.

Misura del livello di qualitàoggettivo.

Interviste. Misura del livello di qualitàpercepito.

Confronto conla concorren-za.

ScalaQualitativa.

Test einterviste.

Indica i gap effettivi.

Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica


Indicatori CSF(consuntivo)

Fonte(consuntivo)

MotivazioneMetrica(consuntivo)

3.Qualità.

Confronto conproduzionipassate.

ScalaQualitativa.

Rilevazioni ad hoc.

CSF

Rifiutiprodotti.

Tonnellate.

Materialericiclabile.

Misura dei miglioramenti ottenuti.

Determinanti per l’imma-gine ecologica dell’azienda.

Consumoenergiaelettrica.

Kilowatt.

Test.

Certificazione dell’efficienzaenergetica.

SegueTab. 3.21

Tonnellate.

4.Rispettoambiente.

Robustezza degli indicatori dei CSF


Tab. 3.22

Costo. Significa-tività.

Robu-stezzarisultan-te.

Indica-tore.

Facilitàcompren-sione.

……..…….. …….. ……..……..…….. ……..

Struttura-zione.

Frequenza.

Valutazione della robustezza dei CSF per la funzioneproduzione di una generica azienda automobilistica


Tab. 3.23

Costo Significa-tività

Robu-stezzaIndicatore Facilità

Struttura-zioneFrequenza

1. Costo unitariodiretto.

2. Costo comples-sivo unitario.

3. Difetti riscontratiin produzione.

4. Difetti riscontratiin assistenza.

5. Giudizio deiClienti.

1 2 2 1 1 1,4

1 1 2 1 1 1,2

1 2 2 1 1 1,6

1 4 1 3 3 2,4

2 1 2 2 2 1,8

Valutazione della robustezza dei CSF per la funzioneproduzione di una generica azienda automobilistica


Costo Significa-tività

Robu-stezzaIndicatore Facilità

Struttura-zioneFrequenza

6. Confronto con laconcorrenza.

7. Confronto con produzioni passate.

8. Rifiuti da smaltire.

9. Materiale riciclabile.

10. Consumoenergia.

2 4 2 4 3 3

2 1 2 2 2 1,8

3 2 2 2 2 2,2

2 1 2 4 2 2,2

3 2 3 4 3 3

SegueTab. 3.23

Categorie di KPI393.2 Metodi di analisi dei requisiti

informativi direzionaliFig. 3.9

KPI

Indicatoriconoscitivi

Indicatoridi input

Indicatoricompetitivi

Input Efficienza(di ogni risorsa) Qualità input

Servizio al cliente(per ogni output)

Qualità al cliente(di ogni output)

Output

Costo unitario output

Servizio di input

Durataprocesso

Difetti nonconformità

Risorse

Produttività PuntualitàReclamiCliente

Impianti

Altri Altri

HR

Tasso di utilizzo FlessibilitàAltri

Scorte

Spazio

Altri

Schema a blocchi del sistema di management accounting


Fig. 3.10

Sistema di budget e reporting (controllo budgetario)

Informazioni trattate: saldi mensili sinteticiFunzionalità di supporto al budgetinge all’elaborazione dei report periodici

Sistema di contabilitàanalitica

Informazionitrattate:

transazioni

Sistema di contabilità industriale

•Parametri (driver)•Costi di periodo

Contabilitàcivilistica

Altri sistemi

Unità di misura in cui è espresso il valore.

Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato


Tab. 3.24

Indica il macroprocesso cui si riferisce la transazione conta-bile.

Indica la Società legata cui si riferisce il conto.

Indica se il conto in oggetto sia civilistico o gestionale e se siadi budget o effettivo.

Specifica il periodo e la data cui la transazione si riferisce.2. Data-periodo.

Chiave Descrizione

3. Tipo conto.

1. Società.

4. Macroprocesso.

5. Unità di misura(metrica).

Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.

Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato


Indica l’unità aziendale cui si riferisce il dato.

Specifica il business cui si riferisce la transazione.

Codice del cliente o fornitore cui la transazione può farriferimento.

Zona territoriale della transazione.7. Area geografica.

Chiave Descrizione

8. Partitario clienteo fornitore.

6. Settore-Prodotto.

9. Centro diresponsabilità.10. Commessa(Progetto).

SegueTab. 3.24

Flusso della contabilità industriale secondo il metodo ABC


Fig. 3.11

Vista di assegnazione dei dati

Attività

Cost object

Parametri di costo

Specifiche dellaattività

Misure diprestazione Processi

Risorse

Assegnazionecosti delle

risorse

Assegnazionecosti diattività

Oggetti di costo

Vista di processo

Driver delle attività

Driver delle risorse

Output fondamentali dell’analisi del Management accounting


Tab. 3.25

2. Struttura del coding block.3. Obiettivi e utenti del sistema di Management accounting.

1. Elenco delle variabili critiche.

4. Piano dei conti e struttura dei centri di responsabilità.5. Flusso del processo di controllo.

7. Trattamenti contabili di dettaglio.8. Analisi della contabilità industriale.

6. Mappa di utilizzo dei dati.

9. Lista delle fonti dei dati•Proprietà dei sistemi in input.

10. Funzioni del sistema ( = requisiti applicativi)•Schema dei report (per esempio, tracciato della pagina Web che presenta i CSF).•Modalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per esempio, pos- sibilità di navigazione sulla base informativa offerte alle diverse classi d’utenza).

Schema della Balanced Scorecard


Fig. 3.12

“Prospettiva finanziaria”•Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale impiegato, valore aggiunto economico, …).•Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle vendite, generazione di liquidità, …).

Visione&

Strategia

“Apprendimento e crescità”•Fattore “Sistemi”.•Fattore “Personale”.•Fattore “prassi Organizzative”.

“Cliente”•Indicatori generici di risultato.•Indicatori della pro- posizione di valore.

“Processi gestionali interni”•Ciclo di innovazione.•Ciclo operativo.

Schema della prospettiva BSC nella definizione dei processi gestionali interni


Tab. 3.26

1. Progettazione del prodotto.2. Sviluppo del prodotto.

Tipologia processo Macroprocessi

Innovazione.

3. Produzione.4. Marketing e vendite.5. Assistenza post vendita.

Operazioni.

Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM

473.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)

Fig. 3.13

Pianificazione &controllo

delle operazioni

Aree supportate da applicazioni SEM

Aree supportate da applicazioni ERP

Monitoraggio dellePrestazioni critiche (KPI)

Controllo Operativo

PianificazioneStrategica

Controllo Direzionale

MBO

Schema generale dell’architettura SEM


Fig. 3.14

Sistemi ERP & Legacy

Data warehousea selezione Data mart

BSCCorporateDivisionale

Cruscotti gestionali (KPI)•Definizione dei valori.•Rilevazione delle prestazioni effettive.

Activity Based Management•Strumenti di modellazione delle attività.•Strumenti di calcolo.

Applicazioni per il controllo budgetario•Allocazione top-down.•Aggregazione bottom-up.•Analisi e simulazione profitta- bilità.

Tecnologie direporting e

visualizzazione.

Applicazioni per la definizione della strategia•Analisi competitiva.•Analisi del valore.

Definizione della strategia

Esecuzione e controllo della strategia

Controllo sull’allocazionedelle risorse/budget

Profilo delle applicazioni SEM


Tab. 3.27

Applicazione e processi supportati1.Formulazione delle strategie di business.•Posizionamento strategico.•Analisi degli scenari.

•Gestione della base di conoscenze.•Supporto alla costru- zione e alla gestione delle matrici di posizionamento strategico.•Supporto alla costru- zione dell’albero del valore (modello VBM).

•Input da parte dell’ utente.•Informazioni esterne mediate dal sistema di gestione della cono- scenza.•Limitata interdipen- denza con le altre applicazioni.

Macro-funzionalitàcaratteristiche

Informazionielaborate

Modelliconcettuali

•Teorie e modelli sulla creazione del valore (Value Based Management – VBM).•Matrici varie di posizionamento.



Applicazione e processi supportati2.Pianificazione stra-tegica•Pianificazione delle iniziative strategiche.

•Supporto alla definizione del budget, dei tempi e degli output delle iniziative strategiche.•Gestione dei collega- menti con i sistemi di budgeting e BSC.

•Input da parte dell’ utente e da applicazioni per la formulazione della strategia.•Limitata interdipen- denza con le altre applicazioni.



Modelliconcettuali

•Modelli vari.

SegueTab. 3.27



Applicazione e processi supportati3.Controllo della stra-tegia•Controllo delle variabili strategiche: definizione indicatori, comunicazione, controllo periodico.

•Sviluppo della BSC top down o bottom up e costituzione dell’ albero dei valori obiettivo.•Simulazione della ca- tena causa-effetto.•Consuntivazione periodica dell’avanzamento della strategia.

•Obiettivi: input da parte dell’utente e da applicazioni per la pianificazione (dati condivisi).•Dati consuntivi: estrazione da data warehouse e data mart.



Modelliconcettuali

•Balanced Score Card – BSC.

SegueTab. 3.27



Applicazione e processi supportati4.Management byObjectives (MBO)•Assegnamento degli obiettivi ai dirigenti.•Controllo delle prestazioni.

•Definizione dell’albero degli obiettivi per tipo di prestazione lungo la scala gerar- chica dell’azienda.•Definizione e simulazione del compenso legato al raggiungi- mento degli obiettivi.•Consuntivazione periodica delle prestazioni effettive e calcolo dei compensi.

•Obiettivi: input da parte dell’utente, da BSC, da applicazioni di budgeting (idealmente i dati dovrebbero essere condivisi).•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM).



Modelliconcettuali

•Modelli vari.

SegueTab. 3.27



Applicazione e processi supportati

5.Controllo budgetario•Definizione budget.•Consuntivazione periodica.•Revisione periodica.

•Definizione degli scenari.•Analisi what-if, simu- lazioni, confronto fra differenti versioni di budget.•Supporto all’esplosio- ne top-down delle voci e dei centri di responsabilità.•Supporto all’aggregazione bottom-up.

•Obiettivi: input da parte dell’utente, da pianificazione strategica e/o BSC (idealmente i dati dovrebbero essere condivisi).•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM).



Modelliconcettuali

•Management accounting.

SegueTab. 3.27




•Gestione delle versioni di budget e ri-pianificazione.•Consolidamento di budget divisionali.•Estrazione e norma- lizzazione dei dati consuntivi dai sistemi di base.•Elaborazione dei rapporti d’avanzamento del budget.



Modelliconcettuali

SegueTab. 3.27

5. Segue…




6.Cruscotti gestionali•Definizione dei KPI obiettivo.•Controllo delle prestazioni.

•Definizione degli obiettivi e supporto alla definizione dei KPI per processo.•Consuntivazione periodica ed elaborazione dei rapporti di controllo.

•Obiettivi: input da parte dell’utente e/o BSC (idealmente i dati dovrebbero essere condivisi).•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM).



Modelliconcettuali

•KPI – Key Performance Indicators.

SegueTab. 3.27




7.Activity BasedCosting (ABC)•Budgeting di conta- bilità industriale.•Controllo periodico dell’efficienza per attività.

•Modellazione delle attività secondo crite- ri bottom-up o top- down.•Calcolo del budget.•Simulazione-analisi- confronto di scenari.•Calcolo dei consuntivi e analisi degli scosta- menti.

•Obiettivi: input da parte dell’utente.•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM).



Modelliconcettuali

•ABC – Activity Based Costing.

SegueTab. 3.27

Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP


Tab. 3.28

1.BPS – Business Planningand Simulation

Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale:utilizza strutture dati multidimensionali; comprende leseguenti funzionalità:•Creazione di modelli di business lineari e dinamici.•Modellazione, simulazione e valutazione di scenari.•Allocazione di risorse.•Pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni.

2.BCS – Business Consolidation

Il BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilitàbasata sulla creazione del valore (Value-Based Accounting):comprende varie funzionalità tipiche dei consolidamentiaziendali.



3.CPM – Corporate Performance Monitor

Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione el’interpretazione di KPI. Queste procedure usano proce-dimenti innovativi di visualizzazione che hanno lo scopo dimigliorare l’efficienza del lavoro direzionale. Il sistema, insintesi, offre un’infrastrutura per attivare la gestione delleprestazioni e il connesso processo di comunicazione nell’ambito di tutta l’impresa. Questa applicazione permette dicreare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi delvalore, cruscotti gestionali.

SegueTab. 3.28



4.BIC – Business Information Collection

Il BIC fornisce funzionalità per la raccolta automatica esemi-automatica di informazioni gestionali strutturate e non strutturate, includendo ricerca automatica di informa-zioni rilevanti per la gestione (per esempio informazioni daInternet), editing, strutturazione, collegamento con informa-zione numerica memorizzata nel Business Warehouse, distribuzione dell’informazione.

SegueTab. 3.28

5.SRM – StakeholderRelationship Management

Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agliazionisti: gli azionisti sono informati regolarmente e siste-maticamente sulla strategia dell’azienda e sui suoi effetti sul valore dell’azienda. L’applicazione assiste anche la rac-colta e la classificazione dei feedback e il loro trasferimentoed elaborazione in altre applicazioni, quali il CPM e il BPS.

Suite SEM integrate: schema della suite SAP


Fig. 3.15

Business Planning and Simulation

Corporate Performance Monitoring (BSC)

Stakeholder Relationship Management

Business Consolidation

Legacy System & OSS

Business Warehouse

ERP

Bus

ines

s Inf

orm

atio

n C

olle

ctio

nStrum

enti di Reporting

Suite SEM integrate: architettura del BIW


Fig. 3.16

Monitoraggio

Amministra-zione

Schedula-zione

Meta datareposition

Data managerMeta datamanager

Info cubo

Dati operativi

ProcessoreOLAP

(on line analytical processing)

Staging

Analizzatore

Browser del catalogo dei report

Reportingnon SAP Business

explorer

(Business Information Warehouse Server)

Applicazionidi supporto

Flusso delle attività di marketing, area di applicazione deisistemi di Business Intelligence

623.4 Applicazioni di Business IntelligenceFig. 3.17

Pianificazionecampagne

Esecuzionecampagne

Analisicliente

•Definizione target.•Budget delle campagne e delle iniziative di vendita e di pub- blicità.•Definizione della offerta.•Agenda e piano operativo.

•Campagne via mail.•Campagne telefoni- che via call center.•Promozioni varie.•Campagne e offerte su portale persona- lizzato.•Campagne e offerte via e-mail.•Altre campagne e promozioni.

•Raccolte e aggiornamento dei dati di configurazione dei clienti.•Raccolta e memorizzazione dei dati di consumo dei clienti.•Raccolta e memorizzazione dei dati sulle campagne.•Segmentazione dei dati di consumo.•Funzioni di analisi dei dati (data mining).

Standby

Architettura di un sistema di Business Intelligence

633.4 Applicazioni di Business IntelligenceFig. 3.18

DB traffico DB aggregati DB multidim

Validazione.Normalizza-

zione.CaricamentoDB traffico.

Elaborazionie traffico.

Estrazioni.

Produzione Aggregati.

CaricamentoDB Multidim.Server OLAP.

Interfaccia construttura

fisica Raccolta dati

Presentazione di PowerPointislab.di.unimi.it/martella/si/materiale/SI2_Slide_Corso.ppt · PPT...

Documents

Transcript of Presentazione di PowerPointislab.di.unimi.it/martella/si/materiale/SI2_Slide_Corso.ppt · PPT...