Chi siamo

“Better everyday”Masaaki Imai

Kaizen Institute

Kaizen Institute

Affianca organizzazioni di ogni dimensione e settore nella sfida del miglioramento e della innovazione continua.

Con metodo e risultati.

Da 30 anni nel mondo

Da 10 anni in Italia

Change

BetterZ E N

K A I

Everyone

Everywhere

Everytime

Strategic

Change

Kai Zen

New Zealand

Australia

Malaysia

Japan

China

Mauritius

Kenya

India

Germany

Switzerland

Austria

PolandRussia

Sweden

SlovakiaCzech

HungaryRomania

ItalyPortugal

SpainFrance

Belgium

Brazil

USA

Mexico

Canada

UAE

Uganda

• Established in 1985 – focused on Continuous Improvement and Innovation

• 350+ professionals dedicated to helping clients sustain lean progress

• 27 Business Units supporting clients in more than 50 countries

• Global headquarters in Switzerland; regional HQs in USA, Japan

Kaizen Institute Worldwide

Experience in different branches and cultures

Moda e Design

Retail / Servizi

Automotive

Pharma

Electromechanics

& Appliances

Largo consumo

Food

Professional

Macchine

Il contesto

Globalization

Globalization

La “coda lunga”

“nicchia” 1/3 settore

“ Da un mercato di massa ad una massa di mercati “

Chris Anderson

Processo lineare?

Ieri Oggi

Vendite

MINACCIA

OPPORTUNITA’

Un processo per cambiare

TOOLS

23

Anche se Kodak ha inventato la fotografia digitale nel 1975 …

Il processo di cambiamento

In che senso ruota ?

Vediamo bene solo quello che conosciamo e ci aspettiamo di vedere

Questo puo’ diventare un limite se cerchiamo soluzioni innovative

Puo’diventare un limite se dobbiamo aggregare talenti e consensi alla nostra idea

E’ l’effetto Paradigma (T.Khun)

Per un cambiamento efficace serve una tecnologia del cambiamento

Tecnologia

e

Innovazione

Per un cambiamento efficace serve una tecnologia del cambiamento

Tecnologia

e

Innovazione

Le soluzioni copia e incolla non funzionano

Prima di estendere facciamo un Pilota

Per ottenere risultati diversi occorre fare cose diverse

Osservazione delle attività sul GEMBA

Una sfida importante

Anche la Leadership cambia: creare e comunicare sfide alle quali gli altri vogliono partecipare

Le persone

Dove cambiare

Produttivita’ Innovazione Internazionalizzazione

36

BUSINESS MODEL

MARKET

PRODUCTION & SUPPLY CHAIN

PRODUCTSERVICE

BUSINESS MODEL

MARKET

PRODUCTION & SUPPLY CHAIN

PRODUCTSERVICE

BUSINESS MODEL

MARKET

PRODUCTION & SUPPLY CHAIN

PRODUCTSERVICE

BUSINESS MODEL

MARKET

PRODUCTION & SUPPLY CHAIN

PRODUCTSERVICE

Qualita‘

Velocita‘

Mix free

BUSINESS MODEL

MARKET

PRODUZIONE & SUPPLY CHAIN

PRODUCTSERVICE

Qualita’Velocita’Mix Free

44

44

Carpigiani

ECCELLENZA tecnica delle macchine per la produzione di gelato artigianale, meglio

conosciuto come "gelato all'italiana"Anzola Emilia (Bologna)

10 sedi nel mondo220 concessionarioltre 100 Paesi più di 200.000 gelaterie, bar e ristoranti

Famiglia macchine soft banco

45

Prodotto Soft Banco

Canale di flusso

46

Il cambiamento del GEMBAContesto: Altissima variabilita’, stagionalita’, personalizzazioniIl sistema produttivo e’ stato progettato per rispondere MIX FREE in meta’ del tempo alla domanda clienti

Kintsugi: colleghiamo con l’oro

Daily Kaizen

Synchro Corner

Source: Toyota

Escalation system

49

Daily Kaizen

Daily Kaizen è un meccanismo quotidiano di miglioramento continuo che permette di affrontare in team i problemi che si verificano in linea.

Il team si incontra in un area definita, all’interno del canale, ogni giorno ad un ora prestabilita e per una durata di 10 minuti e affronta con lo strumento dei PDCA tutti i problemi che si presentano sui prodotti.

50

Synchro Corner

Due volte a settimana,• Commerciale, • Pianificazione• Ricerca e sviluppo

RISULTATI

Da 6 a 3 settimane x STD

Da 8 a 4 settimane x Custom

Sviluppo Prodotti

53

Development TimeP

RO

DU

CT

CO

NC

EP

TU

AL

IZE

DP

RO

DU

CT

AV

AIL

AB

LE

Concurrent Engineering

PR

OD

UC

T

CO

NC

EP

TU

AL

IZE

D

PR

OD

UC

T

AV

AIL

AB

LE

MANUFACTURING

PROCUREMENT

PROCESS DESIGN

SALES

PRODUCT DESIGN

MARKETING

CUSTOMER

MARKETING PRODUCT

DESIGNPROCUREMENT

MANUFACTURINGPROCESS

DESIGNSALES

Traditional Product Development

Tempo

From 30 months to 13 months

Project Team, Visual Management & Obeya Room

Barashi56

Gate

0

Gate

1

Gate

2

Gate

3

Gate

4

A B1B2 C D E

Product definition

Concept validation

Product - Process

PropductionPreparationProcess

Experts Team

Functional

Team

Project Room

Project Team

Functional

Team

Functional

Team

Prototypes

Kaizen Concurrent Engineering

Client

Planning

Team

Gate

Obeya

Catena del valore

Valore e Muda

61

Come in un negativo bianco e nero tutto cio' che non ha valore

e' da ridurre o eliminare

62

Value Chain CustomersSuppliers

ServiceStocks CostFlexibility QualityComplexity

Eliminare attività a Non Valore (Muda)

t1/4 1/2 3/4 1

Productivity

50%

100%

150%

Costs

50%

100%80%

Lead Time

Obiettivo del TFM

1.Line

2.Border of Line3.Internal Transport

4.Warehouse5.External Transport –

Receiving From Suppliers

MUDA

Riduzione dei muda su tutta la supply chain

1.Line

2.Border of Line

4.Warehouse5.External Transport –

Delivery to Customers

MUDA

3.Internal Transport

63

Il punto di partenza per una buona supplychain è di focalizzarsi sulla natura delladomanda e la relazione con il cliente.Queste due dimensioni determinano isegmenti dei clienti, ognuno dei quali richiedeuna differente strategia di supply chain.

BUILD TO ORDER BUILD TO PLAN BUILD TO STOCK BUILD TO SPEC

Segmento Clienti On-line/ bassi volumi Retail Online/ alti volumi Clienti Corporate

Prodotti Configurazione definita dai

clienti

Poche configurazioni pronte per

il mercato

Poche configurazioni pronte per

il mercato

Definito con il cliente

Lotto di Produzione Uno Grande Grande Grande

Strategia di Produzione Attivata dal singolo ordine Pianificazione per contenere i

costi

Pianificazione per contenere i

costi

Pianificazione con quantità

definita dal cliente

Stock di Prodotto Finito No Si (negozio) Si (DELL) No

Lead Time Breve Lungo (riduzione dei costi di

trasporto)

Lungo dalla produzione agli

stock regionale, breve verso il

cliente

Lungo (riduzione dei costi di

trasporto)

Supply Chain: si parte sempre dal cliente

Un nuovo rapporto con i fornitori

Fornitori Toyota

Fornitori visti come estensioni di Toyota

Selezionati con cura come I dipendenti

Sviluppati come I dipendenti

long-term partnership

Sistemi Integrati (JIT, product development

systems)

Obiettivi sfidanti di costo e tempi

Catena del valore

Gearboxes

69

Geraboxes supply chain:

• Continuous product innovation

• Increasing range of power vs lower weight

• Strong customization

• Delivery time < 4 wks

Layout attuale

70

Rep.

Intestatura

Rep.

foratura

Isola

Scanalati

Rep. Tornitura 1

Rep. Taglio

Isola

SteliRep. dentatura

Rep. fresatura Rep. Tornitura 2

Ret

.

Organizzazione

Conduttori: 25 (10+10+5)

Facilitatori: 3

Macchine: 31

Macch/uomo: 2

Produzione: 270.000 alberi

Tempo attuale: 4 settimane + TT + RE

Start

Layout futuro

71

Isola

Grandi

Isola

Canotti

Isola

Scanalati

Isola

Medi

Isola

Viti

Isola

Piccoli

Isola

Steli

Isola

Indus.le

Rep. Taglio

Organizzazione

Conduttori: 12x2

Facilitatori: 4/6

Macchine: 35

Macch/uomo: 3 (+50%)

8 ISOLE DI LAVORAZIONE DEDICATE A

FAMIGLIE DI PRODOTTO

LT DA 6 A 3 WKS

Piano spostamenti

72

16 macchine

8 settimane

7 isole nuove

3 macchine da ripristinare

macchine nuove 2 – 2015

2 - 2016

Tempo

Mig

liora

mento Cantieri

Gemba KaiZen

Cantieri

Management

Daily Kaizen

Tradizionale

Kaizen

Kaizen

4 livelli di coinvolgimento dei fornitori

Formazione e sensibilizzazione

Miglioramento puntuale (problemi)

Miglioramento sulla catena del valore (Value Chain)

Programma di miglioramento continuo congiunto

75

Non ci sono due fili d’erba

con lo stesso verde

76

Bruno FabianoPartner0039 338 5355898bfabiano@kaizen.com