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PROCUREMENT

PEOPLEL’UNICO MAGAZINE PER I MANAGER DEGLI ACQUISTI E DELLE VENDITERIVISTA BIMESTRALE anno 1 • n° 1 - Aprile 2014

SPECIALEFORNITORI

STRATEGICIIl ruolo chiave del procurement, in un mercato

dove è cruciale avere una visione globale

www.procurementchannel.it

• IMPIANTI E CERTIFICAZIONI

• ISOLANTI SOSTENIBILI

ALL’INTERNO

LOW COST COUNTRY O BEST COST COUNTRY? Ridefinire la funzione acquisti nel mercato globale

I FORNITORI DOMINANTI Quando nasce una relazione difficile

MAKE OR BUY? Scegliere e gestire un partner strategico in Cina

E in più

DEFINING NEGOTIATION I 7 peccati capitali della negoziazione©

power your business.

advertisingbelow the linedirect marketingradio

standgadgetpromotionsproduction

webvideoillustrationpublic relations

www.powcom.it • [email protected]

012014

Gli ultimi 10 anni sono stati davvero densi di avvenimenti. Abbiamo visto scenari economici incerti, improvvisi muta-menti del mercato, rivoluzioni nel campo tecnologico e la nascita di sofisticate strategie e soluzioni. Anni che noi di Procurement Channel abbiamo vissuto insieme a voi.

Siamo sempre stati vicini agli esperti di procurement attra-verso un’informazione puntuale e completa. Con webinar e corsi di formazione. Fornendo le più aggiornate e interes-santi case studies. Offrendo un servizio completo sui nostri canali informativi online. Organizzando eventi di networking con ospiti di altissimo profilo. Tutto, per affiancare chi si oc-cupa di acquisti, fornendo un prezioso aggiornamento per

precorrere i tempi, in un mondo in costante mutazione.Per questo, anche noi di Procure-ment Channel abbiamo deciso di anticipare il cambiamento, con una rivoluzionaria novità. Sono orgo-gliosa di presentarvi Procurement People, la nuova pubblicazione di Procurement Channel dedicata ai professionisti della funzione acqui-sti. Una rivista completamente di-

versa nel formato, nei contenuti e soprattutto nella filosofia.Iniziamo dal nome: perché “Procurement People”? La rispo-sta è semplice. Nel corso della nostra esperienza, abbiamo imparato che il procurement non è solo un mondo fatto di strategie, di tecniche e di complicati acronimi. Nel procure-ment ci sono professionisti che, ogni giorno, devono svilup-pare soluzioni efficienti a problemi imprevedibili. Lavorando con passione e impegno per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Che si confrontano condividendo esperienze e best practices. Persone che comprendono il valore delle relazioni e del dialogo, permettendo di stringere accordi con i partner più importanti. Persone, appunto. E noi vogliamo dar loro lo spazio che meritano in Procurement People. Nuovo format, nuova veste grafica e contenuti autorevoli in una pubblica-zione professionale e aggiornata.

Ma noi di Procurement Channel non ci fermiamo qui. Ab-biamo in cantiere delle importanti novità anche nel nostro portale, con un progetto importante in fase di lancio. Tenete d’occhio www.procurementchannel.it. E soprattutto, buona lettura con Procurement People!

uando si lancia una nuo-va rivista, si lancia sem-pre una sfida. Non solo perché si entra in un

segmento di mercato specialistico e competitivo. Ma anche perché spesso ci si deve confrontare, come in questo caso, con una base consolidata di affezionati lettori. Procurement People eredita tutta

l’autorevolezza e la competenza dei professionisti che hanno collaborato e tuttora collaborano con Procurement Channel. Con l’ambizioso obiettivo di consolidare la sua posizione: es-sere il punto di riferimento degli esperti di procurement in Italia. Una nuova testata, una veste grafica aggiornata e un punto di vista inedito. Saprà questa pubblicazione soddisfare - con tutte queste novità - le altissime aspettative dei lettori? Noi pensiamo di sì. Non solo per l’impegno e la passione che staff e collaboratori hanno profuso in questo progetto, ma anche per la filosofia che anima questa rivista.

Procurement People è una pubblicazione nata sul campo, che dà voce a quanti si occupano di procurement, supply chain, ethical sourcing, logistica, mobility e sostenibilità. E il suo pun-to di forza è proprio nella condivisione delle esperienze e delle best practice che autorevoli professionisti hanno voluto ripor-tare in queste pagine. Perché chi lavora in prima linea deve affrontare direttamente dei problemi da risolvere. Applicando personalmente le metodologie più adatte, oppure ricorrendo alla creatività per sviluppare nuove soluzioni. E tenere a mente queste testimonianze diventa fondamentale, quando si devo-no prendere tempestivamente delle decisioni critiche.

Inauguriamo questo primo numero con una serie di contenuti speciali dedicati ai fornitori strategici. Il tema è di cruciale attualità. In un mondo dove al business si richiede di ave-re una visione globale, la funzione del procurement assume un ruolo da protagonista nella scelta delle decisioni strate-giche. Come, per esempio, individuare il partner più adatto per il conseguimento degli obiettivi aziendali. Nelle pagine seguenti parleremo perciò di global e di glocal. Scopriremo come l’importanza delle relazioni giochi un ruolo fondamen-tale nel processo di negoziazione. Vedremo che avere a che fare con fornitori di altri Paesi vuol dire anche confrontarsi con problemi logistici, tecnologici e - perché no - culturali. E impareremo anche come riconoscere e relazionarsi con quei fornitori così importanti da rischiare di diventare una presen-za ingombrante. Naturalmente, dando spazio ad esperti che hanno deciso di fornire preziose testimonianze dirette, che hanno affrontato personalmente dei problemi sviluppando soluzioni vincenti. Sempre, con il rigore metodologico che contraddistingue le pubblicazioni edite da Procurement Channel.

Enea BarbettaDirettore responsabile

EDITORIALE

Nasce Procurement People. Perché dietro le strategie, ci sono le persone.

Maria Teresa BongiovanniGeneral Manager Procurement Channel

anno 1 • n° 1 - Aprile 2014

Autorizzazione del Tribunale di Milanon. 119/2014 del 28/3/2014

EditoreProcurement Channel S.r.l.

Via Nazionale, 42 – 33010 Tavagnacco (UD)

Direttore ResponsabileEnea Barbetta

RedazioneProcurement Channel S.r.l.

Via Ripamonti, 44 – 20141 [email protected]

Si ringraziano:Marco Alberti, Antonio De Carolis

Antonio Scialletti

Hanno collaborato a questo numero:Enea Barbetta, Maria Teresa Bongiovanni,

Marco R. A. Bozzetti, Bruno Brulli, CDVM, Alessandro Grimaldi

Pubblicità:Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.227

[email protected]

Abbonamenti:[email protected]

Progetto grafico ed impaginazioneexnovo • Milano

StampaArti Grafiche Larovere S.r.l.

Via Empedocle, 1 - 20128 Milano

Magazine bimestrale dedicato ai Manager degli

Acquisti e delle VenditeN12014

S O M M A R I O

www.procurementchannel.it

Finito di stampare nel mese di Aprile 2014

Questo prodotto è realizzato con materia prima reciclata

BRIDGE THE GAP

“Low Cost Country” o “Best Cost Country”?04

VENDERE VALORE

Il piacere di vendere28

REPORTAGE

30Procurement hour executive 2014: Il primo dell’anno è stato in quel di Montecarlo

LETTURE

L’ERP alla portata di tutti32

E-PROCUREMENT

BravoSolution. Un leader per scegliere i fornitori strategici e gestire i contratti11

DEFINING NEGOTIATION

La negoziazione: sottovalutarla è un peccato08

CISALPINA TOURS

Con Cisalpina HDR-Hotel Dynamic Rate la migliore tariffa alberghiera è sempre disponibile.

16

TECNOLOGIE STRATEGICHE

PGi, soluzioni da leader per le conferenze virtuali23

La Soluzione energeticaDomotecnica è Certificata24

Poliuretano espanso, un’alternativa sostenibile27

CONTENUTI SPONSORIZZATI

SPECIALE

FORNITORI STRATEGICI

I fornitori dominanti nell’ICT. Come riconoscerli e come gestirli12

Make or buy? Come affidarsi a un fornitore strategico in Cina18

Alessandro Grimaldi

Bruno Brulli

di Alessandro Grimaldi e Bruno Brulli

Tuttavia, le imprese hanno dovuto fronteggiare numerosi imprevisti. Hanno dovuto prestare attenzione anche ad altri aspetti di notevole importanza, per esempio ai costi della logistica, o all’arrivo di container pieni di materiali con problemi di qualità. Così, criteri come qualità, costi e rischi della logistica, preservazione della proprietà intel-lettuale, costi di gestione, fluttuazioni di valuta, dovevano essere considerati e calcolati.

Infatti, Logistic Viewpoints del febbraio 2012 riporta che “Molte aziende sono state miopi quando hanno spostato le Operations e altro principalmente in Cina solo basan-dosi sul costo del lavoro”. Inoltre la delocalizzazione degli Acquisti nelle Low Cost Countries hanno reso il lavoro della funzione più difficoltoso. Per esempio, per il sempli-ce fatto di gestire fornitori dall’altra parte del mondo con culture ed usanze diverse. Perché effettuare telefonate intercontinentali significa togliere tempo alla propria vita personale e, perché no, al sonno. Forse, perché anche la vita in generale è diventata differente e più complessa.

Da cosa è causata questa complessità? Non solo da dif-ferenze geografiche, di cultura, di lingua e di fuso orario. Ma anche perché il numero di prodotti, i controlli di quali-tà, le specifiche tecniche spesso non sono completamen-te trasferibili a nazioni low cost. Questa complessità ha fatto aumentare sia i costi di inventario per finanziamenti e rilavorazioni, sia i costi di gestione, amministrazione e controllo dei contratti. Possiamo riassumere tutto questo nella defini-zione stessa di gestione del rischio.

Infatti, secondo la ISO 31000, il Risk Management iden-tifica i rischi, li valuta e ne stabilisce le priorità; succes-sivamente applica le risorse in modo coordinato ed eco-nomico, sia per minimizzare, monitorare e controllare la probabilità o l’impatto di eventi sfortunati ed improvvisi, sia per massimizzare la realizzazione delle opportunità.

uso del termine “globalizzazione” ha un’ori-gine incerta. Probabilmente può essere fat-to risalire al 1995, con la pubblicazione del libro “Globalizzazione” di Malcolm Waters. Questa parola, a ragione, è presto diventata

uno dei termini più utilizzati nel vocabolario di chiunque si occupi di Acquisti. La globalizzazione ha rappresentato uno dei principali processi industriali del nostro tempo. Essa può essere vista come un collegamento tra interessi macro-sociolo-gici e sviluppo, attraverso un’ampia connessione di pro-cessi tecnologici, economici e di interrelazioni culturali. Tuttavia, sono state poste molte questioni sull’efficacia di questa parola per studiare tali realtà. Per questo è stato proposto il concetto di glocalizzazione.

Il termine “glocalizzazione” è stato modellato sulla pa-rola giapponese dochakuka. Questa parola, presa a pre-stito dal mondo dell’agricoltura, si riferisce alla pratica di “adattare le tecniche di allevamento alle condizioni lo-cali”. Il mondo del business ha adottato questa idea, sviluppando il concetto di localizzazione globale. Nel mondo degli Acquisti, ciò può essere tradotto nel motto “think global but act local”. Per comprendere come le aziende abbiano mutato visio-ne da “global” a “glocal”, desideriamo comprendere il passato e il futuro del sourcing attraverso due esempi: mettendo a confronto il caso di Asia e Paesi dell’Est eu-ropeo con quello di una nazione a noi molto più vicina.

Il sourcing è stato spesso considerato come un sem-plice strumento per la riduzione dei costi. Ne abbia-mo visto un esempio nel periodo tra la seconda metà degli anni ‘80 e durante tutti gli anni ‘90. Ingenti volumi di spesa venivano spostati verso nazioni dove la struttura del costo del lavoro era più bassa, come Asia o Europa dell’Est. La ricerca del “Low Cost Country” era conside-rata la massima priorità per abbattere le spese.

BRIDGE THE GAP

04 2014

“Low cost country” o “Best cost country”?

Da global a glocal: il caso dell’Asia e dei Paesi dell’Est a confronto con l’esempio della Spagna. Come ridefinire l’identità della funzione acquisti nel mercato globale?

È diventato fondamentale il concetto di Total Cost of Ownership (TCO), che include voci come costo di ac-quisto, trasporti e dazi doganali, gestione della pianifi-cazione e dell’ordine di acquisto, costi di qualità e non qualità, impatto di lead time, materiali difettosi, rotture in esercizio, servizi ed amministrazione generale.

Le organizzazioni acquisti più avanzate ormai non parla-no più in termini di “Low Cost Country”. Piuttosto, adot-tano una politica denominata “Low Cost – High Quality – Low Risk Country”. Essa è più semplicemente sinte-tizzata nella definizione di Best Cost Country sourcing, dove “Best” rappresenta il bilanciamento ottimale tra obiettivi di costo, requisiti di qualità e aspetti di rischio. Ciò significa operare in quei Paesi che portano un mag-gior beneficio in termini di obiettivi a lungo termine del business.

I principi del Best Cost Country sourcing sono rappresen-tati da una certa congruenza tra strategie, disponibilità della forza lavoro, presenza di infrastrutture, supporti finanziari, similarità culturale, capability della base for-nitori, localizzazione dei clienti, di mercato e per ultimo, ma non meno importante, controllo della proprietà intel-lettuale.

Il Best Cost Country sourcing descrive la complessi-tà intrinseca dell’obiettivo. Gestire il cambiamento, in un mondo che continuamente si adatta e ridefinisce il concetto di globalizzazione, rappresenta una priorità im-

I rischi sono definiti come l’effetto di incertezze sugli obiettivi, sia in senso positivo che negativo, e dove il loro impatto si amplifica con l’aumentare della distanza.

A titolo di esempio riportiamo alcune tipologie di rischi:• interni, dentro la nostra organizzazione;• esterni, cioè indipendenti dal nostro controllo;• naturali, come inondazioni, incendi, eruzioni vulcaniche

o terremoti;• incidenti causati dall’uomo, come sabotaggi o danni

causati per incompetenza;• legati alla sicurezza;• finanziari, come costo, fatturato, rischi di insolvenza e

di valuta;• attesi, cioè che abbiamo previsto ma per i quali non

siamo preparati;• inattesi, vale a dire che sappiamo accadere di rado e la

cui prevenzione è molto dispendiosa economicamen-te (Black Swan), per i quali si cerca di minimizzarne l’impatto;

• tangibili;• intangibili.

Oggi, il sourcing ha fatto tesoro di queste considerazioni e il concetto sta cambiando. Si è capito che la ricerca di lavoro a basso costo si adatta meglio a prodotti e servizi di basso valore aggiunto. Essa non rappresenta un vantaggio su prodotti dove tale valore aggiunto viene riconosciuto: esempi noti in tutto il mondo sono il Made in Italy per il luxury o il Made in Germany per le tecnolo-gie e gli apparecchi di consumo.

Le aziende hanno capito che la manodopera non è l’uni-ca voce prioritaria nella struttura di costo totale. In più, si è capito che il know-how del fornitore attraverso l’in-novazione permette di acquisire un vantaggio competiti-vo. Questi, insieme ad una gestione attiva del fornitore, rappresentano solo alcuni fra i molti fattori di successo.

052014

Gestire il cambiamento, in un mondo

che continuamente si adatta e riferisce

il concetto di globalizzazione, rappresenta

una priorità importante per i leader di oggi

La Spagna rappresenta un’opportunità recente di fare sourcing che si è rivelata molto interessante per il tipo di business condotto. Perché la Spagna e non la CEE? Innanzitutto, la CEE rappresenta un gruppo di nazioni che non trasmettono un senso di organicità. Inoltre, la CEE ha una storia relativamente breve in un merca-to libero (la fine del Comunismo e la caduta del Muro di Berlino risalgono solo al 1989). Molti Paesi hanno adottato un modello di business consolidato che ha permesso loro di generare profitti con facilità, e che per questo motivo non vogliono cambiare. Infine, non hanno abbastanza esperienza nel trattare con funzioni acquisti di aziende internazionali e con numerose sedi.

D’altro canto, la Spagna rappresenta una nazione che è sempre stata considerata ai massimi livelli per alcu-ni tipi di industria - per esempio l’automotive - che si sono rese ancora più attraenti per l’elevata conoscen-za dei processi e per la vasta disponibilità dei materiali.

In una sola nazione possiamo trovare una vasta gamma di esperienze e capacità (grafico 3). Fatto non meno im-portante, la Spagna è facilmente raggiungibile in termini di viaggio e costi.

Grazie a questo livello di capability i vantaggi di fare acquisti in Spagna sono molteplici:

• un crescente commitment imprenditoriale per la gestione “della qualità totale”, sia da parte dei fornitori principali e dei subforni-tori, sia da parte dei clienti;

• il crescente aumento di scambio di infor-mazioni e di tecnologia tra fornitori e clien-ti e tra i fornitori stessi; questo approccio cooperativo è essenziale per la velocità di innovazione;

• presenza di fornitori che vogliono essere coinvolti a partire dalle primissime fasi del progetto;

• tendenza alla riduzione di tempi di spedizio-ne e di tempi di produzione;

• produzione di prodotti accompagnati da una molteplicità di servizi;

• tendenza alla riduzione dei difetti di produ-zione, del lead time e dei costi;

• un crescente trend verso la formazione di clu-ster industriali o di gruppi di aziende con bu-siness complementari e, talvolta, anche simili;

portante per i leader di oggi. Per questo il concetto di Best Cost Country dovrebbe rappresentare una priorità assoluta e, al fine di evitare pentimenti, non andrebbe sottostimato.Questo tipo di approccio non significa rinunciare ai sa-vings e alla riduzione dei costi: quando vengono scelti i giusti obiettivi, l’approccio mentale è di tipo globale, e si ottenengono le riduzioni di costo volute considerando il TCO (grafici 1 e 2).

Partendo da questi presupposti, vogliamo citare un pro-getto pratico da noi personalmente condotto, iniziato nel 2008, per identificare la Best Cost Country in Europa. Abbiamo iniziato la nostra analisi dall’Europa Centrale e dell’Est (CEE) perché quest’area ha sempre avuto un significato storico per l’economia europea. Il fatto che molti di questi Paesi abbiano aderito all’Unione Europea ha funzionato da acceleratore a tale processo. Questi cambiamenti rapidi fanno sì che le funzioni acquisti debbano prestare molta attenzione e ottenere ag-giornamenti regolari, allo scopo di mantenere tale inerzia all’altezza delle aspettative.

BRIDGE THE GAP

06 2014

Best Cost Country sourcing

significa operare in quei Paesi che portano

un maggior beneficio in termini di obiettivi

a lungo termine del business

Grafico 1: Rappresentazione grafica dei savings con pianificazione

Cumulative saving

gliere in anticipo i tempi è, saggiamente, di vigilare sui cambiamenti di mercato e politici. E, perché no, di seguire con attenzione cosa fanno i nostri clienti principali.

• un ridotto numero di fornitori per ogni clien-te. Il sistema di subfornitura è basato su una struttura piramidale dove i clienti si basano su pochi principali fornitori che, a loro volta, si basano su un grande numero di subfornitori.

Non neghiamo che questa strategia sia sta-ta facilitata dalla situazione economica in Spagna, la quale sta passando una fase di recessione profonda - con una percentuale elevata di disoccupazione che raggiunge circa il 50%. Dobbiamo però considerare che que-sto numero rappresenta una media con aree altamente industrializzate come Catalogna e Paesi Baschi dove la disoccupazione è attorno al 10% e che rappresentano circa il 40% del PIL Spagnolo; inoltre la Spagna, anche con la recessione, si mostra molto attiva per attrarre nuovi partners stranieri laddove il mercato era principalmente interno.

Una delle domande più frequenti è: cosa succederà quando la recessione sarà finita del tutto? La risposta non è semplice ma siamo in grado di fare alcune ipotesi, sia in seguito a ricerche e interviste con i re-sponsabili delle Camere di Commercio locali, sia comparando il caso spagnolo a quanto ac-caduto in aree geografiche emergenti.

Innanzitutto, a chi si appresta a effettuare acquisti in Paesi con queste caratteristiche, possiamo consigliare di affidarsi a un contrat-to solido e robusto con formule di variazione di prezzi, per esempio, esclusivamente lega-te all’andamento dei materiali. Con le stesse formule che applichiamo ai nostri clienti. La scelta di indicizzare il prezzo con i materiali deriva dal fatto che il costo del materiale non è direttamente controllabile. La lunghezza di tali contratti deve esser stabilita in relazione alle previsioni, che suggeriscono una ripresa totale non prima di 4-5 anni.

Infine, è necessaria una efficiente sinergia con le altre funzioni aziendali, tra le quali le Vendite. Cosa accadrà in futuro? La risposta non è semplice. Ma una semplice strategia per co-

072014

• Good value for Money: Sourcing Opportunities in Central & Eastern Europe - November 2008 PMR Consulting

• Best Cost Country Sourcing: the evolution of LCC Sourcing - Procurement Leaders

• Right shoring: considerations for the right geography - Bix Cooper and Nick Little – Michigan State University – ISM International Supply Management Conference May 9, 2012

BIBLIOGRAFIA

Sourcing actions

Spain Capability

Grafico 2: Overview dei progetti

Grafico 3: Capability della Spagna

ra maggiore, in quanto le leve da gestire diventano più complesse e le abilità di persuasione e comunicazione tradizionali passano in secondo piano.La conseguenza di questi mutamenti è che i buyer di-ventano attori fondamentali nel processo del cam-biamento e della creazione di valore e parte fon-damentale nel processo decisionale: si decidono i fornitori strategici per l’azienda e si concludono accordi allineati alle strategie aziendali.

La negoziazione è spesso (erroneamente) vista come una soft skill che è basata su tattiche (e controtattiche) verbali che serve per districarsi in un processo caotico e complesso. Noi di Scotwork sappiamo – e lo abbiamo verificato dal 1975 ad oggi, in 35 paesi e 24 lingue diverse – che la negoziazione è un processo ed in quanto tale può essere anticipato, pianificato, mappato e controllato e proponiamo un approccio basato sull’analisi della struttura che è l’intelaiatura su cui definire la stra-tegia, utilizzare le abilità e definire gli accordi.

Le organizzazioni senza un strategia negoziale orga-nizzata e senza un processo per eseguirla, corrono il rischio di permettere alle tattiche di ogni singola nego-ziazione ed agli eventuali accordi raggiunti, di dipinge-re un quadro senza un disegno strategico, trasmetten-do al mercato una percezione non omogenea.

Il compito del procurement è quello di creare solu-zioni che siano connesse con la strategia dell’a-zienda piuttosto che con un singolo prodotto o servi-zio, con l’obiettivo di creare il maggior valore globale per l’azienda.

Per fare questo, è necessario cambiare la definizio-ne che molti buyer hanno di negoziazione: il tempo quando ti siedi al tavolo della trattativa e discuti di ter-mini e condizioni. Se attendi quel tempo, è ormai trop-po tardi, perché ormai il comportamento del fornitore è già modificato. Anche lui sta negoziando... contro di te.

el difficile scenario economico-finanziario del mercato globale attuale, il procurement è chiamato a ricercare prodotti e servizi che siano allineati e supportino specifi-che strategie aziendali, tramite il coinvol-

gimento degli stakeholder e a trasformare queste stra-tegie in azioni e miglioramenti operativi.

La disponibilità dei dati sui fornitori e dei software per analizzarli ha modificato il processo di acquisto ed ha creato una dinamica dove entrambe le parti hanno mag-giori informazioni anticipate nel processo di negoziazione. Se questo ha migliorato la preparazione “basata sui fat-ti”, la trattativa richiede ora un’abilità negoziale anco-

a cura di Scotwork Italia

La negoziazione: sottovalutarla è un peccato

A partire da questo numero, inizia la collabora-zione di Procurement Channel con Scotwork Ita-lia, la filiale italiana della società indipendente leader al mondo nel training e nella consulenza in negoziazione, presente in 35 paesi al mondo con corsi tenuti in 24 lingue di insegnamento.Claudio Cubito e Stefano Beretta, rispettivamen-te Amministratore Delegato e Presidente dalla società, ci raccontano come il ruolo del procu-rement sia diventato più sofisticato e comples-so e come può giocare un ruolo fondamentale nel processo di cambiamento aziendale.

DEFINING NEGOTIATION

®

08 2014

092014

I buyer diventano gli attori principali

nel processo del cambiamento e della

creazione di valore e parte fondamentale

nel processo decisionale

Sappiamo quindi quanto lo scambio di competenze tra-sversali, il costante confronto e l’aggiornamento sono importanti, soprattutto con seniority provenienti da diver-si settori. Per questo motivo ci piacerebbe farvi scoprire in anteprima tutti i peccati nel corso di una serata di in-contro e networking, prevista in primavera, in una loca-tion esclusiva, per confrontarci su questi temi in modo divertente, coinvolgente ed interattivo. Un motivo in più per seguirci. E per incontrarci. A presto.Claudio Cubito e Stefano Beretta

Vuoi condividere con noi esperienze di negoziazione? Hai qualche quesito o sfida negoziale su cui ti vuoi confrontare? Scrivi a: [email protected]

E – nella maggior parte dei casi –, quando il fornitore inizia a negoziare, finisce di condividere le informazioni e entrambe le parti iniziano a focalizzarsi sui propri bisogni.Per ottenere questo più elevato livello di performance, occorre che la negoziazione sia una cultura diffusa in tutta l’organizzazione, un approccio mentale, che sia vista come un processo analitico continuo a tutti i livelli, ancora prima che la gente pensi di iniziare a negoziare.

Nei prossimi mesi ci confronteremo su questi temi sia su queste colonne che sul portale digitale, attraverso diversi strumenti, inclusi i webinar di approfondimento.Lo faremo in maniera creativa, come un buon negoziato-re sa fare, scoprendo insieme i 7 peccati capitali della negoziazione: partendo dall’identificazione dei compor-tamenti che li denotano, suggeriremo come affrontarli sia a livello strategico che di abilità.

La caratteristica di noi partner Scotwork è che provenia-mo dal business, non dalla consulenza. Noi siamo stati sul campo, l’abbiamo sperimentato in prima persona (e abbiamo i racconti di guerra per provarlo).

I 7 PECCATI CAPITALI DELLA NEGOZIAZIONE©

Il migliore accordo massimizza il valore per tutte le parti coinvolte nella trattativa e rafforza la relazione di lungo periodo. Ma quali sono i fattori che limitano questo obiettivo? Noi di Scotwork li abbiamo chiamati I SETTE PEC-CATI CAPITALI DELLA NEGOZIAZIONE©: Superbia, Brama, Gola, Avarizia, Invidia, Ira, Accidia. In quali compor-tamenti si manifestano? Come riconoscerli e come affrontarli? Perché ci limitano e compromettono il successo delle negoziazioni? Oltre agli appuntamenti bimestrali sulla rivista, il tema della negoziazione secondo questo filo conduttore sarà sviluppato in modo coinvolgente e più approfonditamente sul channel con i webinar che suggeriranno puntual-mente tecniche negoziali ed aiuteranno a sviluppare le abilità di negoziazione. Scotwork, numero uno nel mondo nella consulenza negoziale, ti aiuterà a guardare con uno sguardo creativo ed ironico a quello che il mondo reale ci insegna sulle abilità di negoziazione, svelando i difetti, i limiti e gli errori che tutti noi compiamo quotidianamente. Lo farà prima dell’estate durante un evento esclusivo di incontro e di networking, dove gli ospiti saranno coinvolti in modo divertente nella presentazione dei sette peccati capitali della negoziazione.

a v a r i z i a i r a s u p e r b i a i n v i d i a b r a m a g o l a a c c i d i a

2.000 mq di esposizione al Centro Espositivo Lingotto Fiere di Torino per parlare insieme di

• Mobilità sostenibile • Dematerializzazione • Green sourcing • Green public procurement e molto altro ancora.

CONGRESSONAZIONALE DEL GREEN PROCUREMENT

TORINO 18 | 20 SETTEMBRE 2014

E in più

• Tavole rotonde • Incontri di formazione sul tema degli acquisti sostenibili• Workshop formativi sulla gestione degli acquisti • Seminari e percorsi didattici sul green procurement

• Confronto, networking e sviluppo business tra le aziende partecipanti

Procurement Channel è lieta di presentare il primo evento nazionale dedicato al mondo degli acquisti sostenibili. Con la partnership di Domotecnica, che ospiterà la manifestazione all’interno del 16° Congresso Nazionale dell’Efficienza Energetica. In collaborazione con Cisalpina Tours - la più importante Travel Business Management Italiana - che presiederà il tema della Mobilità Sostenibile.

Consultate i contenuti e il programma dell’evento.Presto online sul nuovo portale procurementchannel.it nella sezione speciale Green Procurement

In partnership con In collaborazione con

Ezio Melzi

E-PROCUREMENT

Abbiamo tecnologie specifiche per questo: sistemi informativi che estrapolano dati oggettivi, insieme ad algoritmi di calcolo delle KPI

personalizzabili dall’utente. Per compilare così una sco-re card del fornitore, sulla cui base controllare i livelli di performance e, se necessario, chiedere interventi mi-gliorativi sulla successiva fornitura. È la nuova frontie-ra: guidare il fornitore in un processo di miglioramento continuo.

Le grandi aziende e le pubbliche amministrazioni sono pronte? Le grandi multinazionali hanno iniziato questo percorso già da alcuni anni. Le Pubbliche Amministrazioni, per via dei regolamenti, hanno talvolta il problema di fornitori che, avendo effettuato ribassi eccessivi per vincere la gara, non rispettano poi i livelli qualitativi promessi. Ecco la vera sfida dei prossimi dieci anni: mettere i fun-zionari pubblici in grado di valutare le performance del fornitore.

Quindi è necessario incentivare una cultura del procurement?In BravoSolution il 60-70% delle persone sono category manager ed esperti di procurement in ambito privato e pubblico, che lavorano a stretto contatto con i buyer. Gra-zie anche a numerosi canali informativi e alla collabora-zione con università ed istituzioni, diffondiamo questa cul-tura. Fare change management significa anche questo.

Quali aziende e istituzioni si sono affidate a voi?Nostri clienti sono multinazionali come General Electric, Total, Unilever, L’Oreal. Lavoriamo con amministrazioni pubbliche italiane che rappresentano eccellenze euro-pee nel campo come Poste Italiane, Ferrovie dello Stato, ANAS e ATAC. Ciascuna è un caso di best practice.

Infine collaboriamo in processi di razionalizzazione e spending review con governi e ministeri di tutto il mondo. Regno Unito, Paesi Bassi, Messico, Emirati Arabi Uniti, Nuova Zelanda e Ontario hanno scelto un provider italiano. E questo è un altro grande traguardo.

ome è nata BravoSolution?BravoSolution è una so-cietà italiana nata nel 2000. Fin da subito abbiamo identificato pro-

curement e supply chain come due dei processi aziendali più critici. E sin da allora, precorrendo i tempi, abbiamo sviluppato soluzioni “cloud” a supporto di questi processi.

Come avete raggiunto la leadership durante uno scenario economico così delicato?Abbiamo un’anima tecnologica e un’anima di esperti di category management per offrire servizi specialistici necessari a integrare le tecnologie nell’organizzazione. Abbiamo raggiunto i vertici della classifica mondiale con questa formula vincente. Autorevoli analisti come Gartner confermano il primato: da decenni una società tecnologi-ca italiana non raggiungeva questi risultati.

Dove sono i punti di forza delle vostre soluzioni?Sono diversi... Mi focalizzo su due fasi decisive: la sele-zione dei fornitori e la gestione del contratto. Grazie alle nuove tecnologie, si identifica il fornitore ideale attraverso la valutazione di parametri quali ad esempio produttivi-tà, strategia futura, track record, referenze, etica. Coinvolgendo in questa fase anche tutte le altre funzioni dell’azienda che beneficeranno del prodotto o servizio e che, attraverso la soluzione per la gestione del con-tratto, partecipano ai processi di procurement e supply chain.

Però ci sono nuove priorità che un CPO deve tenere in considerazione, vero?Infatti. Non basta scegliere chi offre il prezzo migliore. C’è vero risparmio solo se il fornitore rispetta rigorosamente i termini del contratto. BravoSolution possiede tecnolo-gie che permettono di valutare anche le performance di qualità e di servizio, per evitare deviazioni dagli accordi e possibili spese aggiuntive al prezzo iniziale. Ci si avvicina così al concetto di total cost.

Diventa così cruciale avere le KPI giuste per valutare le performance e gestire il contratto...

Intervista a Ezio Melzi, Direttore Generale

BravoSolution. Un leader per scegliere i fornitori strategici e gestire i contratti.

112014

di Marco Bozzetti

L’outsourcer come fornitore dominante.L’azienda o l’ente cliente, magari a seguito di una gara europea basata su un lungo e complesso capitolato, ter-ziarizza a un outsourcer tutto o parte del proprio siste-ma informatico e della sua gestione. In tal caso possono emergere in maniera più o meno palese alcuni problemi tipici che riportiamo di seguito:• l’impossibilità tecnica/economica di cambiare fornitore.

È indicata spesso con il termine inglese di “locked in”. Essa può avvenire per motivi di esclusività dell’offerta, sviluppi e personalizzazioni ad hoc, e così via;

• l’effettivo controllo e monitoraggio delle prestazioni concordate a livello contrattuale (soprattutto nei tempi di intervento e di delivery);

• mancanza di un efficace ed efficiente help desk; • mancanza di chiari rapporti periodici su funzionamen-

to, prestazioni, ecc.;• errori e discordanze sulla fatturazione; • non osservanza del piano di sviluppo e dell’ICT Enter-

prise Architecture (EA) del cliente; • il fornitore effettua una manutenzione evolutiva che

esula dalla EA del cliente, talvolta sconfinando nella pianificazione strategica al posto di quest’ultimo;

• la subfornitura e il coinvolgimento, anche “maschera-to”, di terze parti poco affidabili, di scarsa qualità e/o poco controllabili.

Il caso dei system integrator e dei fornitori di pacchetti software integratiTalvolta questi fornitori diventano critici, per esempio nel caso in cui si aggiudichino una gara per lo sviluppo e l’in-stallazione di un applicativo, quale un portale, o un sistema di Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Ma-nagement (SCM), Sales Force Automation (SFA), Customer Relationship Management (CRM), o altri pacchetti software.

ella nostra lunga esperienza lavorativa, sia come consulenti sia come responsabili dei sistemi informativi (CIO), abbiamo dovuto gestire in varie occasioni relazioni “critiche” con fornitori di aziende o enti di grandi e di

medie dimensioni. Su questo argomento abbiamo scritto una serie di rifles-sioni nate e maturate sul campo, in prima linea, senza naturalmente far nomi né da una parte né dall’altra della barricata. Non abbiamo la pretesa di voler essere esau-stivi o di rappresentare una “media” della situazione italiana. Vogliamo piuttosto condividere le nostre espe-rienze con chi si occupa di procurement, esaminando problemi in cui ci siamo imbattuti e che abbiamo do-vuto gestire. Scopriremo come affrontare una relazione complicata con un tipo speciale di fornitore: il fornitore dominante.

Il fornitore dominante è un tipo di partner molto parti-colare perché tende a imporre al cliente una relazione scomoda, spesso con il beneplacito di chi è solo attento ai costi.

Quelli che abbiamo incontrato rientrano essenzialmente in tre tipologie: gli outsourcer, i system integrator o fornitori di pacchetti integrati, e infine i (grandi) forni-tori di TLC. Eccone le caratteristiche.


12 2014

I fornitori dominanti nell’ICT. Come riconoscerli e come gestirli

A volte, i fornitori ICT instaurano una relazione difficile nei confronti dei committenti. Non solo creando problemi, ma anche mettendo la funzione acquisti in una posizione di dipendenza. Ecco un’esperienza maturata in prima linea, con alcune considerazioni e suggerimenti.

Marco Bozzetti

SPECIALE

In certe gare il fornitore propone

un prezzo irragionevolmente basso

per vincere, ben sapendo che sarebbe

andato in forte perdita

del cliente, per esempio da parte della Direzione Sistemi Informativi, oppure da parte di altre Direzioni.Oppure le specifiche tecniche sono state cambiate più volte nel corso dello stesso progetto, generando un este-nuante ciclo di fare/disfare/rifare.

Soprattutto, in certe gare la base d’offerta è irragio-nevolmente bassa. Spesso il fornitore ha proposto un prezzo per vincere la gara ben sapendo che sarebbe an-dato in forte perdita. Una perdita che avrebbe poi recu-

perato, o tentato di recuperare, con uno o più dei metodi sopra descritti. Dopotutto, come recita la massima latina, ad impossibilia nemo tenetur (nessuno è tenuto a fare l’impossibile). È ovvio quindi che il fornitore cerchi di rifarsi delle perdite, magari anche in tacito accordo con alcuni ma-nager del cliente stesso, che lo fanno così diventare di fatto “dominante”.

Ma al di là di alcuni casi limite, ci sono due motivi prin-cipali, strettamente correlati tra loro, che portano alla nascita di un fornitore dominante - con un’acce-

Possono però rappresentare un grave problema per il committente, in particolare quando:• hanno superato di molto i tempi e i costi previsti, oppu-

re - più in generale - hanno superato alcuni indicatori dei Service Level Agreement (SLA) concordati;

• hanno forzato all’acquisto o sviluppo di moduli com-plementari e non necessari, di fatto imponendo una EA basata sulla loro famiglia di prodotti-sistemi-servizi;

• hanno coinvolto subfornitori poco affidabili, di scarsa qualità e non realmente controllabili.

I provider TLCQuesti fornitori di soluzioni, sia nel settore fisso sia nel mobile (gli “incumbent” spesso offrono e gestiscono in maniera integrata entrambi) possono diventare critici in alcuni casi:• portano l’azienda/ente nel mortale abbraccio del “lo-

cked in”;

• non sono rispettate le SLA concordate (o attese), so-prattutto a livello prestazionale e nei tempi di attivazio-ne per nuovi collegamenti;

• manca o è carente un efficace help desk; • mancano chiari rapporti periodici e sorgono problemi

nelle fatturazioni.

Le principali cause dei problemiTutta colpa sempre e solo dei fornitori? Non proprio. In alcuni casi le specifiche tecniche di riferimento sono approssimative e non ben chiare. Di conseguenza pos-sono esserci diverse interpretazioni, anche solo dal lato

132014

Talvolta un fornitore diventa dominante

con l’accondiscendenza o il beneplacito

di fatto del vertice aziendale.In alcuni casi, anche della proprietà.

Il vertice aziendale può fidarsi di più del fornitore, in par-ticolare per scelte ritenute strategiche, che del proprio CIO. Quest’ultimo è considerato dal vertice per lo più come una persona tecnica e operativa, che non sem-pre comprende e parla il linguaggio del business e che fatica a capire e a farsi capire da chi di tecnologia non capisce e non vuole capire.

zione sempre negativa del termine. Da un lato possono esserci l’accondiscendenza o il beneplacito di fatto del vertice aziendale, in alcuni casi anche della proprietà. Dall’altro, parte del team dei sistemi informativi può non essere capace o non ha la possibilità di contrastare un fornitore troppo forte e invadente.

Nelle realtà pubbliche e private italiane, sia grandi che medie, il CIO il più delle volte non è una persona di prima linea, ossia di primo riporto al vertice dell’orga-nizzazione (CEO). Il CIO dipende spesso dal responsabile delle risorse umane e dell’organizzazione (CHRO), o dal responsabile dell’amministrazione (CFO), o delle tecnolo-gie (CTO) o dal direttore delle operations (COO).


14 2014

MARCO BOZZETTI

Marco Rodolfo Alessandro Bozzet-ti, laureato al Politecnico di Milano, è fondatore, proprietario e Ammi-nistratore unico di Malabo Srl. Ha operato con responsabilità cre-scenti presso primarie imprese di produzione, quali Olivetti e Italtel, e di consulenza, quali Arthur An-dersen Management Consultant, C.A.S.I, Ibimaint System Engineers e GEALab, oltre a essere stato re-sponsabile dei sistemi informativi dell’intero Gruppo ENI.È stato uno dei primi a livello mon-diale a occuparsi di internetwor-king, operando attivamente anche presso vari Enti di standardizzazio-ne internazionali e partecipando a progetti di ricerca sia nazionali che europei. Ha maturato significative esperienze in vari campi del setto-re ICT: dallo sviluppo di architetture dei sistemi informatici, alla gestio-ne e governo sia strategico sia operativo dell’ICT, dalla sicurezza

informatica alla riorganizzazio-ne dei processi, dalla valutazione delle competenze ICT (secondo gli standard EUCIP ed eCF/UNI11506) alla scelta e gestione di terziariz-zazioni e cloud.Tra i risultati delle sue attività par-ticolarmente rilevanti furono per Olivetti l’ideazione e l’implemen-tazione di ONE, Olivetti Network Environment, dell’”enterprise ar-chitecture” MICEA e della terziariz-zazione dell’ICT per il Gruppo ENI.

Dagli inizi degli anni 2000 ha ini-ziato a occuparsi anche del settore farmaceutico, sia con consulenze lato aziende di produzione sia lato farmacie. In collaborazione con la società di formazione Adakta ha progettato e realizzato per Feder-farma corsi per RSPP per i Titolari di Farmacia e corsi per RSL.Ha ideato EITO, European IT Observatory, per conto di SMAU,

dell’Osservatorio Criminalità ICT in Italia, pubblicato dall’FTI, Forum delle Tecnologie dell’Informazione, e dell’attuale OAI, Osservatorio At-tacchi Informatici in Italia, pubbli-cato da Soiel International.

È stato Presidente di FidaInform, di SicurForum in FTI e del ClubTI di Milano, oltre che componente del Consiglio del Terziario Innovativo di Assolombarda.

È attualmente membro del Con-siglio Direttivo di FIDA Inform e di AIPSI, Socio fondatore e com-ponente del Comitato Scientifico dell’FTI, Socio di AIPSI e Prospera.È certificato ITIL v3 e Professional EUCIP Security AdviserÈ autore di articoli e libri sull’evo-luzione tecnologica, la sicurezza, gli scenari e gli impatti dell’ICT.Appassionato di alpinismo e sci, pratica anche vela, sub e golf.

SPECIALE

A volte i CIO sono considerati

figure tecniche, non essenziali erogatori

di tecnologie abilitanti per

il funzionamento e per il business

Un CIO di questo tipo è considerato dal vertice una figura tecnica che, con la sua struttura, è un costo da ridurre, non un essenziale erogatore di tecnologie abilitanti per il funzionamento e per il business dell’azienda o dell’ente.In tale contesto il fornitore, se nel CIO trova (o lo ritiene) un ostacolo per lo sviluppo dei propri affari, lo scavalca rivolgendosi al vertice, parlando di business, e minimiz-zando i problemi tecnici, il più delle volte reali e seri, che ha causato/causerà o che non sta risolvendo. È facile per il fornitore sostenere che la causa del problema è proprio il CIO che non capisce e che non si adegua all’innova-zione. Nella nostra esperienza, a fronte di escalation di questo tipo raramente il parere e le ragioni del CIO sono ascoltate dal vertice.

Se vuole sopravvivere in questo tipo di situazione, il CIO spesso è costretto a diventare un sostenitore o giustificatore degli interessi dei fornitori dominanti, anche a scapito degli interessi dell’impresa o dell’ente. Un ulteriore elemento a favore del fornitore dominante è la difficoltà, e spesso l’impossibilità di agire contro di lui per vie legali, anche se si ha ragione: i tempi lunghissimi e l’inaffidabilità della maggior parte dei tribunali civili ita-liani scoraggiano a intraprendere un’azione legale, anche se ci sono tutte le condizioni per farlo. E il fornitore “fur-betto” lo sa, approfittandone.

Tre capisaldi per far fronteIn un contesto critico e delicato di questo genere, che cosa concretamente si può fare per gestire un fornitore dominante? Non abbiamo una ricetta risolutiva ma nel seguito esponiamo in sintesi che cosa abbiamo fatto in pratica, non sempre però con i risultati attesi.

152014

Di volta in volta, anche a seconda del nostro ruolo e dei nostri rapporti con i referenti lato fornitore e lato cliente, abbiamo cercato di intervenire basandoci su tre pilastri: • chiarezza: tradurre per il vertice, sia del cliente sia del

fornitore, i problemi e le cause dal linguaggio tecnico al linguaggio del business, basandosi su dati e fatti reali;

• trasparenza: dialogare positivamente a vari livel-li nell’organizzazione del cliente e del fornitore per far emergere i veri problemi e le vere cause, cercando di condividere una soluzione;

• buon senso: inutile fare battaglie perse in partenza, appellarsi all’etica professionale e a quanto sancito nei contratti, minacciare azioni legali in asimmetria di pote-re. L’obiettivo è far funzionare (o sviluppare) al meglio i servizi ICT, sia dal lato tecnico sia da quello economico.

Il cliente deve basarsi su fatti certi, verificabili e di-mostrabili per difendere i propri diritti nei confronti del fornitore dominante. Soprattutto se si tratta di un for-nitore che privilegia risultati economici di breve termine rispetto a un buon posizionamento di lungo periodo. Le inadempienze devono essere riscontrate rispetto al con-tratto e alle leggi vigenti, poiché le competenze tecniche si devono accompagnare anche a solide competenze in ambito legale.

Le inadempienze devono essere misurate in maniera in-controvertibile, i solleciti e le lamentele devono essere dimostrabili, possibilmente in forma scritta. Occorre coinvolgere il livello decisionale più alto possibi-le del fornitore, che in maniera educata ma ferma deve essere messo davanti alle prove e all’alternativa: cam-biare oppure vedere rescindere il contratto con tutte le conseguenze legali del caso. Affinché questa presa di posizione sia efficace, occorre avere delle realistiche alternative al fornitore e fare in modo che questi non possa predisporre attacchi ricattatori o punitivi.

In molti casi poi, soprattutto se il CIO e il vertice sono “deboli” rispetto al fornitore dominante, è opportuno af-fidarsi ad autorevoli consulenti che ben bilancino com-petenze tecniche con quelle manageriali e legali, e che seguano un approccio ben strutturato e consolidato con l’esperienza.

Il cliente deve basarsi su fatti certi,

verificabili e dimostrabili per difendere

i propri diritti nei confronti

del fornitore dominante

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Un dato interessante è la “non familiarità” delle azien-de con i nuovi modelli di pricing del mondo alberghiero: solo il 21% ha dichiarato di essere aggiornato sulle nuo-ve logiche che guidano la definizione delle tariffe degli hotel, mentre il 43% non ne ha mai sentito parlare e un restante 35,7% non ne ha mai approfondito a pieno le opportunità. Ma, nonostante questo, il 47% degli intervi-stati è convinto che il web garantisca una convenienza, e questo porta a una certa ‘abitudine’ nell’effettuare scel-te d’acquisto al di fuori del predefinito “Hotel Program” aziendale.Alla luce di tutto ciò Cisalpina Tours, la Travel Manage-ment Company italiana leader nel mercato del business travel da oltre quarant’anni, ha ideato e realizzato l’inno-vativo strumento Cisalpina HDR (Hotel Dynamic Rate) che garantisce alle aziende-clienti l’accesso alla tariffa alberghiera più vantaggiosa grazie a soluzioni integrate in grado di combinare la convenienza che deriva dal-le negoziazioni a livello corporate con le opportuni-tà offerte dal web, insieme alla comodità, tra l’altro, di passare da un unico canale di prenotazione.Il sistema è, infatti, estremamente dinamico in quanto consente di gestire simultaneamente diverse tipologie di tariffa – dalle best available web rate alle tariffe corporate – a tutto vantaggio dei clienti che possono contare su una

l mondo dell’hôtellerie e le relative politiche tariffarie rappresentano un segmento estremamente dinami-co e in continua evoluzione. Trovare il modo di inte-grare la tendenza alla moltiplicazione dei canali con una gestione comunque centralizzata e semplificata,

si rivela, oggi, molto importante per rimanere in linea con i parametri della travel policy aziendale definita, senza, per questo, rinunciare alle opportunità e alla conve-nienza offerte dalle nuove tariffe dinamiche disponi-bili sul web. In questo processo la Travel Management Company può giocare un ruolo fondamentale, assicuran-do al cliente l’accesso alla tariffa più bassa tra quelle disponibili nei diversi canali di distribuzione. Se è vero, infatti, che la negoziazione con le singole strutture alberghiere è indispensabile per determinare le migliori tariffe corporate secondo le esigenze di business travel dell’azienda e i suoi obiettivi di saving, è altrettan-to importante e strategico poter accedere agevolmente a ogni condizione migliorativa come, in questo caso, ai prezzi disponibili sui canali web che seguono logiche sempre più dinamiche con variazioni anche importanti.

È quanto conferma anche la ricerca “Hotel sempre più dinamici: come cambiano le politiche di acquisto del-le aziende?” sviluppata qualche mese fa da Cisalpina Research, il centro studi creato da Cisalpina Tours per rilevare in maniera puntuale e approfondita dati e ten-denze, opportunità e sfide del mercato dei viaggi d’affari. Condotta in collaborazione con Procurement Channel attraverso un campione di oltre 5000 responsabili acqui-sti e travel manager di realtà italiane di medie e grandi dimensioni, l’indagine mirava a mettere a fuoco come le aziende stiano affrontando i nuovi scenari in tema di acquisti per i pernottamenti alberghieri e se - e come - si sia modificata la loro attenzione sulla spesa in virtù dei nuovi modelli di gestione degli hotel, sempre più incen-trati su tariffe in continua evoluzione e sul canale web.

Con Cisalpina HDR-Hotel Dynamic Rate la migliore tariffa alberghiera è sempre disponibile.

Il tool sviluppato da Cisalpina Tours offre una gestione centralizzata dei diversi canali distributivi a vantaggio del saving aziendale.

CISALPINA TOURS

2014

17

soluzione ottimale per la consulenza in ambito alberghie-ro e ottenere, inoltre, informazioni aggiornate direttamen-te su disponibilità, prezzi e servizi della sistemazione.

Il tool Cisalpina HDR è unico nel suo genere perché ‘by-passa’, di fatto, tutti i filtri dei canali distributivi e si collega direttamente alla disponibilità delle singole strut-ture ricettive mettendo in contatto domanda e offerta: oltre a poter aggiornare in tempo reale la disponibilità e i prezzi, caricando anche le tariffe promozionali web, ogni singolo hotel può inserire, tramite l’apposita inter-faccia, altre informazioni in supporto alla vendita come la descrizione dei servizi, informazioni di carattere gene-rale, foto, video gallery, mappe interattive, ecc. Cisalpi-na HDR è, quindi, un prodotto innovativo, immediato ed efficiente, nato dal meticoloso lavoro dei professionisti di Cisalpina Tours, i quali hanno saputo trasferire tutta la loro esperienza e conoscenza del mondo del Business Travel nella realizzazione di uno strumento su misura per le aziende. Le strutture ricettive selezionate, contrattua-lizzate e inserite nei sistemi ‘hotel program’ di Cisalpina Tours rispondono, sempre, alle esigenze specifiche di chi viaggia per affari. La negoziazione effettuata dalla TMC, quanto mai vantaggiosa, deriva dalla capacità d’acquisto di camere d’albergo per oltre 100 milioni di euro all’anno.

In questi mesi Cisalpina Tours sta lavorano alla nuova versione Cisalpina HDR Client: prossimamente anche il viaggiatore finale potrà accedere direttamente a Ci-salpina HDR per selezionare e prenotare una camera tra migliaia di hotel presenti nel sistema, con la sicurezza di utilizzare il canale ufficiale di prenotazione adottato dalla sua azienda. La nuova release permetterà all’utente finale di strutturare liberamente le proprie scelte in virtù delle personali aspettative e necessità, sempre, però, nel pieno rispetto della Travel Policy aziendale.

L’azienda avrà, infatti, la facoltà di monitorare l’utilizzo dello strumento Cisalpina HDR da parte dei suoi dipen-denti, decidendo in piena autonomia se lasciar visibili la totalità delle strutture alberghiere e delle offerte pre-senti sul sistema, oppure definire una “lista prioritaria”

che permetta di garantire una maggiore compliance alla policy aziendale, curando e gestendo, parallelamente, eventuali accordi con specifici hotel. Facilità, immediatezza e comodità di accesso all’HDR Client saranno garantite da un’interfaccia user-fiendly: prenotazioni intuitive e sicure con possibilità di verifica-re tutti i dettagli relativi alla tariffa selezionata, quali ad esempio le condizioni di rimborso e cancellazione, e di richiedere supplementi e accessori relativi al pernotta-mento, meeting room, parking e garage. Al termine della prenotazione il sistema emette, in automatico, il voucher.

Fortemente impegnata nel mettere a disposizione delle aziende soluzioni per una gestione sempre più soste-nibile del business travel, Cisalpina Tours ha previsto una segnalazione delle strutture green anche nel Ci-salpina HDR. Il sistema di rating messo a punto in am-bito alberghiero da Cisalpina Tours, in collaborazione con LifeGate, offre alle aziende una mappatura autorevole e convalidata degli hotel sostenibili: strutture che si sono sottoposte alla valutazione delle loro performance am-bientali e che vengono classificate in base all’impegno profuso nella gestione sostenibile attraverso il monito-raggio dei consumi, alle azioni di efficienza energetica e all’adozione di comportamenti virtuosi per la riduzione il proprio impatto ambientale.

Il “prodotto hotel” Cisalpina HDR rappresenta un’effica-ce soluzione per contribuire all’ottimizzazione della spe-sa dei viaggi d’affari con particolare riferimento a quella alberghiera che, all’interno dei budget di Business Travel, è generalmente la voce più rilevante dopo quella legata alle trasferte aeree, e rappresenta il 30 e talvolta il 40% del total travel spending.

2014

Tutta l’esperienza e la conoscenza

dei professionisti Cisalpina Toursnel settore del Business Travel in un prodotto

innovativo, immediato ed efficiente

Marco Alberti

Antonio Scialletti

di Enea Barbetta

Stiamo parlando di un paese immenso. Un miliardo e 300 milioni di persone vivono e lavorano su un’ampia area geografica con diversi livelli di sviluppo. Quindi, se è vero che il costo del lavoro aumenta con un ritmo a due cifre ogni anno - in particolare nelle aree più avanzate - resta-no comunque zone dove i salari sono ancora bassi per via di una industrializzazione ancora incompiuta. Dopo-tutto la Cina è un market leader nelle esportazioni del settore tessile e dell’abbigliamento.

D’altro canto, le zone costiere sono ormai industrializzate da 30 anni, ricche di aziende che producono tecnologie di medio/alto livello. Qui, con insieme al costo del lavoro, stanno crescendo enormemente anche gli investimen-ti industriali in R&D in tutte le aree, in particolare della meccanica e degli apparati elettrici ed elettronici.

In modo analogo è salita la produttività, cioè il valore pro-dotto da ogni ora di lavoro. La produzione media annuale per addetto è cresciuta da 2.000 dollari nell’anno 2000 a circa 7.500 dollari nel 2010. E questa evoluzione è ancora in corso.

Infatti, si può osservare come l’aumento della pro-duttività e del costo del lavoro abbiano un andamen-to parallelo attorno al 16%

Marco Alberti: naturalmente stiamo parlando di valo-ri medi. Le aziende cinesi stanno migliorando non solo l’efficienza, cioè il numero di pezzi prodotti ogni ora, ma anche il valore unitario del prodotto. Questo perché l’in-dustria sta investendo molto nella tecnologia, nei metodi organizzativi e nel personale.

hi non si occupa di procurement è solito vedere la Cina attraverso la lente dei luoghi comuni. Uno stereotipo, su tutti, vede questo Paese come la patria della manodopera a basso costo. Tuttavia la Cina è anche una na-

zione che cambia, e in fretta. Negli ultimi anni ha tagliato numerosi traguardi in termini di evoluzione tecnologica, competitività, produttività e innovazione. Basti pensare al fatto che si trova al terzo posto nella classifica mondiale dei brevetti registrati. Molti fornitori cinesi possiedono quindi il know-how e le capacità per qualificarsi come partner strategici delle imprese occidentali. Ma scegliere quelli giusti - e soprattutto mantenere una relazione di lungo termine - è molto complicato.

Abbiamo chiesto ad Antonio Scialletti e Marco Alberti, rispettivamente Managing Director e Senior Director di William George Group, un aiuto a capire come gli esperti di procurement possano sfruttare le opportunità offerte da questo affascinante Paese.

La Cina vive un’evoluzione costante e tumultuosa. Cosa deve tenere in considerazione il procurement manager alla ricerca di un fornitore strategico?

Marco Alberti: Alle aziende che vogliono investire in Cina suggeriamo di non considerarla più come un “Low Cost Country”. Ma non bisogna generalizzare. Dobbia-mo considerare che, anche se non è più il Paese per ec-cellenza della manodopera a basso costo, detiene ancora un vantaggio competitivo per le attività labour intensive. Bisogna evitare di mantenere una visione in bianco e nero, e adottare piuttosto una doppia lettura.


18 2014

Make or buy? Come affidarsi a un fornitore strategico in Cina.

Il basso costo del lavoro non è tutto. Le aziende cinesi sono ormai consolidate dal punto di vista tecnologico e organizzativo. Tanto da potersi qualificare come partner strategici delle imprese occidentali. Tuttavia, trovare - e tenersi - il fornitore adatto non è così semplice. Ne parliamo con Antonio Scialletti e Marco Alberti di William George Group.

SPECIALE

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Questi potenziali OEM innanzitutto stanno aumentando il valore dei prodotti creando dei sub asset, degli insiemi funzionali indipendenti. La loro competenza produttiva cresce: dalla singola produzione della vite per un’au-tomobile imparano a creare l’intera sospensione, per poi arrivare a costruire l’intero chassis. Per far questo, le grandi società cinesi devono a loro volta affidare in outsourcing le attività produttive a minor valore aggiun-to. Devono creare una supply chain interna grazie a una rete di fornitori locali. E, aumentando le loro capacità tecnologiche e acquisendo indipendenza, potrebbero anche fare a meno del loro partner occidentale o giap-ponese.

Come rispondere? Noi italiani dobbiamo capire che non è sufficiente scegliere un partner strategico e restare qui, a 10.000 chilometri di distanza. È necessario avere - come si dice a Roma - un “proconsole” che gestisca e sviluppi la relazione con il partner strategico. Controllando, moni-torando, incentivando e filtrando le informazioni. È fondamentale che chi venga dall’estero vada a co-noscere anche i tier two e i tier three della catena di approvvigionamenti, perché essi ormai collaborano in maniera integrata con lo strategic partner cinese del-la società occidentale. È quindi importante creare una relazione ai massimi livelli, che può anche essere una relazione di continuo confronto e scontro.

Antonio Scialletti: Per supportare con i fatti, vorrei ripor-tare la presente esperienza. A Shangai, nel marzo 2014, lo stipendio di un ingegnere meccanico cinese con 7 anni di esperienza ammonta fino a 2.100 euro netti al mese. Sono cifre quasi comparabili con i salari occidentali.

Infatti le cifre sono significative. In particolare se consideriamo che ogni anno in Cina si laurea un numero di ingegneri 20 volte superiore a quello del Regno Unito. Ma quali sono le reali competenze di queste risorse?

Antonio Scialletti: I numeri sono giusti. Si tratta però in larga parte di undergraduate, con competenze equiva-lenti a un nostro vecchio perito tecnico. Si tratta di risor-se capaci, ma sono ottimi esecutori che fanno difficoltà a trovare nuove soluzioni tecnologiche. Il percorso della Cina è stato troppo rapido. Il governo e le industrie stanno spingendo nella ricerca di quella eccellenza innovativa e tecnologica che a loro ancora manca. E qui interviene la capacità italiana di inventare soluzioni di alto livello fuori dagli schemi.

È la nostra creatività a darci un vantaggio...

Antonio Scialletti: Certo. E vorrei parlarne dal punto di vista del procurement. In Cina ci sono industrie che lavorano già da 10-20 anni con l’estero. Si tratta indub-biamente di gioielli dal punto di vista della produzione, delle misure di sicurezza e dell’efficienza organizzativa. Queste società possono proporsi come fornitori strategi-ci di grandi gruppi e industrie occidentali e giapponesi. E in qualche caso possono aspirare a diventare addi-rittura degli OEM (Original Equipment Manufacturer), diventando così partner di lungo periodo. Ma bisogna fare attenzione.

2014

Alle aziende che vogliono investire

in Cina suggeriamo di non considerarla

più come un “Low Cost Country”.Ma non bisogna generalizzare

212014

Bisogna evolvere, confrontarsi, entrare in questa cultura. Anche questo fa parte della complessità a cui si riferiva Marco Alberti. Una complessità da gestire qui, in Cina, localmente.

Un fornitore strategico che gioca un ruolo attivo, da protagonista. C’è anche il rischio del lock-in per le aziende occidentali?

Antonio Scialletti: In realtà la questione non ha molto rilievo per le grandi società cinesi. Esse non intendono essere il “fornitore perpetuo” dell’azienda occidentale. Piuttosto, mirano a scalare la piramide del valore dell’in-dustria in cui si trovano. Riprendendo l’esempio di prima, l’azienda che produce viti e impara a realizzare lo chas-sis, prima o poi vorrà produrre anche l’intera automobile. Hanno il vantaggio di una maggiore flessibilità nella ge-stione del personale. Possono creare un ramp up della fornitura molto in fretta. Cosa che per le nostre industrie è senz’altro un’ottima cosa.

Marco Alberti: Aggiungo che in qualche caso le impre-se cinesi sono già dei fornitori imprescindibili su alcuni settori, come l’elettronica o il tessile. Per oggi non sono ancora partner critici nel settore dell’alta tecnologia, ma confermo che questa crescita è in atto. Bisogna avere un nuovo punto di vista. Molte aziende hanno la tenden-za a diventare da fornitori a competitor. Ne abbiamo già qualche esempio nel settore dell’elettrodomestico, con società cinesi player globali che stanno negoziando per entrare nel capitale di società occidentali.

A tal proposito, esaminando il breakdown degli in-vestimenti cinesi in Italia, si nota un’importante per-centuale nel settore manifatturiero. Dobbiamo forse pensare di vederci sottrarre un settore in cui abbia-mo tradizionalmente primeggiato?

Antonio Scialletti: possiamo ancora contare su un for-tissimo vantaggio nelle tradizionali quattro ‘A’: Alimentari, Abbigliamento/moda, Arredo/casa e Automazione mec-canica gomma plastica (incluso l’Automotive, sia come mezzi di trasporto sia come componenti di autoveicoli). Le industrie cinesi sono interessate soprattutto alle no-stre soluzioni tecnologiche customizzate: è la nostra cre-atività di cui si parlava in precedenza.

Marco Alberti: È vero che la nostra produzione indu-striale ha subito un declino negli ultimi cinque anni. Ma è altrettanto vero che secondo Confindustria (Rapporto sull’industria del Centro studi di Confindustria, giugno 2013 n.d.r.) l’Italia resiste nella posizione di settima po-tenza industriale globale, ed è seconda in Europa. Rima-niamo il punto di riferimento globale su diversi settori, e ci aspettiamo investimenti cinesi in crescita. Soprattutto nel settore industriale e manifatturiero.

Perciò quali soluzioni suggerite in termini di procu-rement strategico?

Antonio Scialletti: Le aziende occidentali hanno due ottimi motivi per affidarsi a un partner in Cina. Il primo è ovviamente la loro maturità tecnologica. Il secondo è l’immensa opportunità offerta dai mercati asiatici. Op-portunità che sono avvantaggiate da numerosi incentivi: per esempio, il governo cinese rimborsa il 17% dell’IVA sul prodotto esportato. Non bisogna quindi avere un part-ner orientale per rivolgersi ai mercati europei, ma per poi vendere sui mercati asiatici.

A tal proposito vorrei portare l’esempio di Li & Fung. Que-sta società, grazie a una sofisticata catena di fornitori asiatici, è diventata partner strategico di numerosi brand europei e americani del settore moda, offrendo loro la possibilità di distribuire i loro prodotti in oriente.

Lavorare sull’aspetto culturalee relazionale. È questa la chiave di volta

per capire la complessità della Cina

Andamento della produttività e del costo del lavoro in Cina

Allo stesso modo, anche noi italiani possiamo creare si-mili relazioni per poi rivolgerci ai mercati asiatici. È la no-stra opportunità maggiore. E la nostra più grande sfida.

Parlerei di un vantaggio competitivo transiente, cioè in continua evoluzione. La Cina è infatti un gigantesco labo-ratorio in cui le aziende vivono un’evoluzione darwinia-na, migliorando costantemente le loro capacità. È anche questo il grande fascino di questo Paese.

Diamo qualche case study rilevante ai nostri esperti di procurement.

Antonio Scialletti: Parlando di Engineering, Procure-ment e Construction nel settore oil and gas, le grandi multinazionali hanno già vendor list di fornitori quali-ficati, ma il nostro compito è di apportare nuova linfa. I responsabili degli acquisti ci hanno chiesto di fare scouting, ricercando potenziali fornitori in Cina in grado non solo di offrire un prezzo vantaggioso, ma anche di avere una reputazione internazionale riconosciuta.


22 2014

E abbiamo trovato società che da anni sono lavorano già con Germania e Giappone, e che si qualifichereb-bero per entrare nelle vendor list nel campo EPC delle aziende italiane.

Marco Alberti: La tecnologia e l’affidabilità dei produtto-ri cinesi di componentistica automotive è notevolmente cresciuta. Abbiamo verificato direttamente il loro interes-se a entrare nel mercato europeo.

Antonio Scialletti: Abbiamo lavorato con una società del settore dell’aria condizionata che nel 2005 inten-deva delocalizzare la produzione. In quel periodo, non riuscivano a trovare un fornitore locale in possesso della tecnologia necessaria per produrre componenti criti-ci per i suoi scambiatori di calore. Questi componenti dovevano essere prodotti in Italia e inviati in Cina per le successive lavorazioni. Così abbiamo identificato un network di fornitori cinesi. Li abbiamo fatti crescere e abbiamo dato loro le competenze tecniche adatte. Nel 2010 siamo riusciti a interrompere le forniture dall’Italia. E oggi, stiamo ribaltando il flusso di questi componenti, valutando il prezzo per farli importare.

In questo modo, abbiamo creato una rete di fornitori strategici, dai tempi di reazione rapidi. Abbiamo lavo-rato sull’aspetto culturale e relazionale. Ed è proprio questa la chiave di volta per capire la complessità della Cina.

SPECIALE

Molte società cinesi possiedono il

know-how e le capacità per qualificarsi come

partner strategici delle imprese occidentali.

Ma scegliere quella giusta è molto complicato

WILLIAM GEORGE GROUP

William George Group Ltd., società di consulenza internazionale, opera nelle attività di sviluppo internazionale supportando i propri clienti nella pianificazione, nel finanzia-mento e nella realizzazione delle opportunità di crescita “cross-border” in Europa, Stati Uniti e nei mercati emergenti (China, India, Sud-Est Asia, Sud-Est Europa).

William George Group assiste le aziende lungo l’intero ciclo di business, costruendo iniziative solide e sostenibili basate su:

• Global Sales and Operations Expansion (Espansione Commerciale e Industriale)

• Global Corporate Finance (Merger & Acquisition)

• Global Corporate Architecture (Struttura Organizzativa, Fiscale e Legale)

In aggiunta alla presenza nei principali mercati, la società si avvale di un network di esperti e partner locali con elevata esperienza e solido background in “International Business Management”.Nell’area Operations Expansion, WGG segue i temi di sviluppo industriale con esperienze ultradecennali in:

- Analisi e definizione delle Strategie di “Global Make or Buy” (On-Shoring/Near-Shoring/Off-Shoring)

- Sviluppo delle Attività Industriali Internazionali e specializzazione delle Attività “Domestiche”

- Impostazione e Ottimizzazione della Supply Chain a livello Globale e Locale

- Programmi di Global Sourcing

Letizia Latassa

TECNOLOGIE STRATEGICHE

avvantaggia di una content library basata su cloud per conservare e condividere documenti. Grazie alla

tecnologia “active talker” è possibile individuare facil-mente l’utente che sta parlando. In più, si integra per-fettamente sia con Microsoft Outlook, per la funzione agenda e inviti, sia con altre applicazioni desktop e mobili leader di mercato.

iMeet® è la soluzione intuitiva PGi per il web confe-rencing, specificamente pensato per una la connessione ancora più personale. Grazie all’integrazione con popo-lari social network e applicazioni su cloud come Linke-dIn, Facebook, Twitter and Evernote®, permette di creare un’esperienza collaborativa unica all’interno del meeting virtuale. Tutto, insieme a video in alta definizione e alla possibilità di condividere presentazioni e la chat in tempo reale. Ovunque e con ogni dispositivo.

l mercato delle tecnologie col-laborative è esploso negli ultimi anni. Secondo le previsioni di Wainhouse Research, entro il 2016 il giro d’affari del web conferencing raggiungerà i 2 miliardi di

euro di fatturato, con tasso di crescita annuale compo-sto del 6% per cinque anni. La flessibilità e la disponibi-lità di questi strumenti aiutano a rendere più efficiente il business globale, abbattendo le barriere geografiche, dando alle imprese di ogni dimensione la possibilità di ri-durre i processi di vendita, di raggiungere i mercati nuovi ed emergenti e, soprattutto, di collaborare in modo più efficiente.

Portando la collaborazione su cloud, le aziende pos-sono ottimizzare le loro forze e mettere i migliori stru-menti di conferencing a disposizione dei loro dipendenti, in modo più rapido ed efficiente. Coniugando un back end sicuro e basato su cloud con un prodotto intuitivo e di semplice utilizzo, è possibile ridurre sensibilmente i tempi di implementazione e supporto da parte dell’IT.

Noi di PGi, offriamo soluzioni collaborative specialmente dedicate alle imprese italiane di ogni dimensione e di ogni settore. Da oltre vent’anni, sviluppiamo soluzioni in-novative per la comunicazione e per il conferencing. Siamo il solo provider di conferencing ad aver realizzato hardware e software proprietari per i suoi audio bridge. Grazie alla nostra leadership tecnologica e di prodot-to abbiamo ottuenuto numerosi riconoscimenti e premi per l’innovazione e l’eccellenza. PGi vi offre in esclusiva la miglior user experience possibile per il conferen-cing per l’audio, il video e il web. Per l’Italia e per tutto il mondo.

Realizzando iMeet®, GlobalMeet e GlobalMeet Audio, PGi ha messo a frutto la sua esperienza pluriennale nel campo delle conferenze, una expertise tecnologica da leader e la propria incomparabile infrastruttura audio. Creando gli strumenti di conferencing e collaborativi più semplici, più intuitivi e più affidabili sul mercato.

GlobalMeet è la soluzione all-in-one per le confe-renze audio. Un potente strumento per collaborare sui documenti, ideale un meeting produttivo. GlobalMeet si

PGi, soluzioni da leader per le conferenze virtuali.

232014

Per questo crediamo il nostro pluripremiato iMeet® sia perfetto per il mercato italiano: la soluzione smart per un business smart.

Noi di PGi amiamo dire che diamo alle persone e alle aziende per cui lavoriamo un “vantaggio collaborativo”. Perché una miglior collaborazione conduce a migliori ri-sultati. E questo vantaggio collaborativo si può provare oggi stesso. Contattandoci direttamente: Letizia Latassa - Sales Manager Italia - 02-36269654

La Soluzione Energetica Domotecnica è certificata

Le quattro fasi della Soluzione Energetica Domotecnica.La certificazione ICIM ha individuato 4 fasi per la Soluzio-ne Energetica Domotecnica.Ciascuna tradotta in vantaggi concreti e misurabili.

1) Analisi dei consumi e degli sprechi con sopralluogo tecnico:• verifica della situazione di partenza dell’edificio e dello

stato degli impianti;• analisi delle esigenze specifiche di chi vive nell’am-

biente.

2) Proposta d’intervento:• condivisione con il cliente delle ipotesi di miglioramen-

to e del loro impatto economico e strutturale;• due proposte di intervento in base alla situazione esa-

minata e l’esigenza espressa:• interventi per l’efficienza energetica• interventi per il comfort• informazione del cliente sulle agevolazioni fiscali, sugli

incentivi e sulle procedure operative necessarie a otte-nere il massimo beneficio in base alle esigenze.

3) Realizzazione e consegna:• realizzazione a regola d’arte degli interventi concordati;• consegna dell’impianto e spiegazione sull’uso e sulla

manutenzione. Consegna di tutti i riferimenti operativi per l’assistenza di legge e per la manutenzione pro-grammata.

4) Monitoraggio e mantenimento:• verifica periodica che i consumi siano in linea con gli

obiettivi prefissati.

La Certificazione ICIML’ICIM è un Ente di Certificazione indipendente controlla-to da ASSOICIM, che annovera tra i suoi soci Enel, Ansal-do Energia, Assolombarda, Snam Rete Gas e ANIMA. Si rivolge a tutti i segmenti di mercato e si propone come

omotecnica ha presentato la Soluzione Ener-getica Domotecnica in occasione dell’MCE - Mostra Convegno Expocomfort, la più im-portante fiera del settore impiantistico appe-na conclusa a Milano. Per la prima volta ICIM,

Ente di Certificazione indipendente e leader di mercato sugli aspetti energetici e di sostenibilità, ha assegnato una certificazione per un servizio di efficienza destinato alle famiglie e al consumatore finale. Una garanzia sui risultati in termini di risparmio energetico, costi sugli in-terventi e servizio offerto, sia per servizio offerto, sia per i tempi di realizzazione.

Non sprecare energia è un dovere. Ma soprattutto è una grande opportunità.La Soluzione Energetica Domotecnica certificata (SED) consente di ridurre i consumi e migliorare il comfort abi-tativo grazie alle migliori soluzioni di efficienza. Inizia con un check-up energetico gratuito, svolto dagli Specialisti Domotecnica presenti su tutto il territorio na-zionale. La SED è quindi costruita su misura per ogni am-biente rendendo efficiente e razionalizzando il sistema involucro–impianto e permettendo così la riduzione dei consumi di acqua, gas e di energia elettrica. Dopo l’intervento, lo Specialista Domotecnica si occupa del monitoraggio delle soluzioni realizzate e analizza i dati di consumo e di risparmio, seguendo direttamente anche le pratiche per gli incentivi statali e dando suppor-to sulle detrazioni fiscali.

La certificazione di ICIM è anche una garanzia di risul-tato. Fino a di 12 mesi dall’esecuzione dell’intervento, lo Specialista ha l’obbligo a realizzare una nuova offerta se non viene ottenuto in bolletta il risparmio preventivato.

Inoltre, Domotecnica è l’unica realtà nel mercato ad aver ottenuto il Certificato di Rete, che attesta la capacità di offrire la SED certificata in tutta Italia. La SED certificata è un’esclusiva degli Specialisti dell’Efficienza Energetica Domotecnica.

24 2014

Domotecnica riceve la certificazione ICIM per la propria soluzione energetica. Per il consumatore finale, una garanzia di risparmio e costi preventivati.

Il Protocollo di certificazione presentato da Domotecni-ca alle imprese della propria Rete contiene elementi di alto contenuto tecnico, ma anche procedure rigorose di erogazione del servizio - modalità, tempistiche, costi - e soglie definite di risultati attesi. L’obiettivo è dare alla clientela la garanzia di un servizio di qualità, di maggiore efficienza energetica, di interventi in linea con il progetto e di risparmi certificati.Allo stesso modo, la certificazione garantisce l’uniformità del servizio su tutto il territorio nazionale dove sono attivi gli Specialisti della Rete Domotecnica; una Rete di im-prese indipendenti che ha deciso di investire in se stessa aderendo volontariamente agli impegni del Protocollo, che garantisce la qualità del servizio in modo omogeneo e riconducibile a un unico riferimento comune.

Gli Specialisti Domotecnica che hanno sinora aderito al Protocollo di certificazione sono stati campionati, uno su tre, e sottoposti a verifica. Ogni anno ICIM verificherà il mantenimento dei requisiti mantenendo lo stesso cam-pionamento delle aziende che nel frattempo saranno entrate nel Protocollo. Risultato del processo di certifica-zione della Soluzione Energetica Domotecnica è il Certifi-cato di Rete stilato da ICIM. Domotecnica è l’unica realtà nel mercato ad averlo ottenuto, attestando la capacità di offrire la Soluzione Energetica Domotecnica Certificata da parte delle Aziende Affiliate in tutta Italia. Il Certificato di Rete garantisce la qualità del servizio in modo omoge-neo e comuni standard grazie al Metodo di lavoro e agli strumenti certificati.

riferimento per tutte le organizzazioni pubbliche e private che credono nell’innovazione e nella sostenibilità come elementi fondamentali per il proprio sviluppo.

L’iter di certificazione della Soluzione Energetica Do-motecnica è stato complesso e articolato perché inno-vativo. Ha incluso numerose variabili, tutte validate per l’affidabilità e la coerenza con il Protocollo Domotecnica: competenza degli operatori, validità degli strumenti e dei software, capacità organizzative e gestionali, tecnologie, monitoraggio delle prestazioni, controllo della soddisfa-zione del cliente.

ICIM ha incluso come riferimento la norma UNI CEI EN 15900 – Servizi di efficienza energetica, che specifica le definizioni e i requisiti minimi per un servizio di migliora-mento dell’efficienza energetica; la UNI CEI 11339 - Ge-stione dell’energia, che stabilisce i requisiti per diventare esperti in gestione dell’energia; la UNI EN ISO 9001, la norma fondamentale che definisce i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità.

Il processo di certificazione ha portato alla stesura di un Protocollo di certificazione in virtù del quale gli Specia-listi Domotecnica si assumono precise responsabilità aziendali ed operative: garantendo adeguate qualifiche professionali, impegnandosi alla formazione continua delle competenze aziendali, e adottando le più efficien-ti e performanti tecnologie per risparmio ed efficienza energetica.

252014

DOMOTECNICA SPA

Domotecnica SpA è la prima e unica rete nazionale indipendente in fran-chising per le aziende di installazione che operano nel campo dell’effi-cienza energetica e delle rinnovabili.

Le sue squadre di Specialisti dell’Efficienza Energetica realizzano impianti di riscaldamento, condizionamento ed elettrici ad alta efficienza. Per il target privato - domestico e aziendale - e per il pubblico. Grazie alla capillare copertura del territorio e soprattuto alla formazione qualificata dei suoi affiliati, è una realtà unica e non paragonabile ad alcuna associazione di categoria.

Domotecnica nasce, infatti, con l’obiettivo di trasformare gli operatori in Specialisti dell’Efficienza Energetica. Professionisti qualificati in grado di intervenire con alti livelli di comfort garantiti. Viene utilizzata solo l’energia effettivamente necessaria e, quando possibile, ricavata da fonti rinnovabili. Senza sprechi inutili. Come maggiore franchising italiano nel settore dell’installazione di tecnologie efficienti, Domotecnica delinea per ogni azienda un percorso di formazione ad hoc. Con l’obiettivo di posizionarla sul mercato con un ruolo nuovo, più autorevole e specializzato nei confronti di clienti e fornitori.Grazie all’alto livello di preparazione della propria rete di installatori professionali in materia di efficienza ener-getica, Domotecnica si candida per diventare il partner più accreditato in Italia nella gestione delle scelte tec-nologico-infrastrutturali. E l’interlocutore privilegiato di istituzioni e pubblica amministrazione nel delineare le politiche energetiche del prossimo futuro.

www.domotecnica.it • numero verde 800330110

272014

Eduardo Ruggiero

L’innovazione di Puretan è di grande impatto: con un solo prodotto si raggiunge un risultato doppio, isolante e im-permeabilizzante. “Il nostro portafoglio clienti” – conti-nua Ruggiero – “spazia dalle industrie per l’isolamento dei capannoni, a edifici privati e pubblici, come ospedali e scuole, dove si possono ottenere risparmi energetici superiori al 30%”.

Tecnopur ha anche una vocazione all’internazionalizza-zione; in Francia ha realizzato diverse applicazioni, men-tre a Gerusalemme, nel 2006, è stato isolato un luogo di culto, recentemente sono stati portati a termine alcuni lavori anche in Etiopia.

“Un altro vantaggio del poliuretano” - spiega l’ammini-stratore unico - “è di essere una plastica inerte che non inquina l’ambiente e non emana sostanze nocive, in una parola è ecosostenibile”.

Infatti, secondo gli studi condotti dall’associazione nazio-nale (A.N.P.E) per l’analisi L.C.A. (Life Cycle Assessment) secondo il protocollo LEED, tra i materiali isolanti, il po-liuretano è il più efficiente dal punto di vista della ecoso-stenibilità degli edifici. “Il Mezzogiorno” – conclude l’am-ministratore unico - “rappresenta un opportunità enorme per l’impresa,ma sconta carenze enormi di informazione nel settore pubblico”.

rasferire e applicare il poliuretano, la “Mer-cedes degli isolanti”, nel campo dell’edilizia. Questa la missione di Tecnopur, azienda na-poletana che dal 1986 è specializzata nella produzione e nell’applicazione di poliuretano

espanso per l’impermeabilizzazione e l’isolamento ter-mo-acustico di coperture di edifici privati e pubblici.

“L’intuizione” – spiega il cinquantenne amministrato-re unico Eduardo Ruggiero - “è stata proprio questa: estendere questo prodotto dai frigoriferi all’edilizia”. Per arrivare dall’idea alla realizzazione, passando attraverso i test richiesti dall’edilizia, è stata attivata una collabora-zione di studio e di ricerca con il dipartimento dei mate-riali e della produzione presso la facoltà di Ingegneria di Napoli Federico II.

“Siamo riusciti a creare un marchio brevettato Puretan” - spiega l’amministratore unico - “che ci ha permesso di essere l’azienda distributrice che ha l’esclusiva di que-sta formula. Inoltre a breve sarà introdotto un marchio di qualità specifico del prodotto a spruzzo che darà ampie garanzie agli utenti finali”.

Poliuretano Espanso, un’alternativa sostenibile.

Tecnopur ha l’esclusiva del marchio Puretan. Un isolante amico dell’ambiente per l’impermeabilizzazione e l’isolamento termo-acustico degli edifici.

28 2014

a cura del CDVM

e con nomi altisonanti, era per me un grande onore. Meno impegnato perché in quel periodo operavo in ambito IRI STET: ciò significava essere frequentemente in viaggio con la conseguente difficoltà a organizzare un’agenda che facesse coincidere sempre date e luoghi. Nel 1996, sempre più coinvolto su tematiche che vivevo tutti i giorni - e certamente aiutato dal confronto con per-sone che operavano nella mia stessa area - accettai di entrare a far parte del Consiglio Direttivo che, nel 2001 mi affidò la carica di Vice Presidente. Dal 2001 al 2003 ho gestito il CUM - Club Universitari del Marketing, che facemmo successivamente confluire nel CDVM. Abbiamo così costituito di fatto il Gruppo CDVM Giovani, con circa 80 neolaureati o laureandi interessati a sviluppare una carriera in ambito commerciale. Sempre come Vice Presidente ho gestito il Gruppo Formazione e rapporti con l’Università. Nel 2010 sono stato nominato Presidente.

Complimenti, potremmo dire che CDVM è parte di Lei?Direi proprio di sì. E molti di quei manager, che in quel tempo erano l’ossatura portante del Club, sono ancora oggi “Uomini CDVM”. Grazie alla loro grande esperienza e concreta disponibilità, sono di grande aiuto ai giovani e ai meno giovani. Mi piace pensare a loro come a un “Senato”, o un “Comitato dei saggi” che, con costante aggiornamento (alcuni di essi sono consulenti aziendali) offrono il proprio disinteressato contributo a un gruppo che, se ti affascina, lo fa per sempre.

rocurement Channel inizia il nuovo anno con un progetto da vero leader di settore. Abbia-mo deciso di creare una rubrica dedicata alle vendite perché ci siamo posti un obiettivo ambizioso. In un periodo in cui fare buoni

acquisti significa produrre reddito, vogliamo creare un ponte con coloro che “sulla carta” sembrerebbero esse-re un possibile ostacolo a questo risultato ma che nella realtà possono diventare i migliori alleati di un manager degli acquisti: i venditori.

Per portare avanti questo importante progetto, abbiamo identificato un’organizzazione che, da oltre 60 anni, si occupa di negoziazione commerciale: Il CDVM - Club Di-rigenti Vendite e Marketing presso l’Unione Industriali di Torino. Per comprendere meglio le loro finalità, abbiamo incontrato il Presidente del CDVM Antonio De Carolis, al quale abbiamo rivolto alcune domande.

Buongiorno Presidente, e grazie per aver accettato il nostro invito. Ci farebbe piacere conoscere meglio lei e la struttura del CDVM per illustrare ai nostri lettori i vostri obiettivi e le modalità con le quali operate. Buongiorno a lei. Mi chiamo Antonio De Carolis e faccio parte del CDVM - Club Dirigenti Vendite e Marketing dal 1990. Ho trascorso i primi anni di associazione con gran-de passione ma in modo “meno impegnato”.Appassionato perché a circa 30 anni, trovarmi a collabo-rare con persone che gestivano strutture molto articolate

VENDERE VALORE

Il piacere di vendere

Antonio De Carolis

Intervista ad Antonio De Carolis, Presidente CDVM - Club Dirigenti Vendite e Marketing

ANTONIO DE CAROLIS

Ha sviluppato il proprio percorso professionale ricoprendo ruo-li manageriali in aziende leader nel settore Assicurazioni – Moda e Pubblicità, all’interno dell’area Marketing e Vendite con parti-colare riferimento a Selezione, Formazione, Gestione di strutture articolate.Ha collaborato alla costituzione di una Corporate Business School svolgendo attività di docenza, pro-gettando percorsi formativi per le

reti di vendita e organizzando un Master per neo-laureati da avvia-re alla professione di “manager commerciale”. È autore di alcuni articoli sul marketing relazionale e sui processi di comunicazione nella negoziazione. Relatore su tematiche legate alle professioni commerciali presso l’Università di Torino e altre istituzioni indirizza-te alla formazione dei giovani, sta svolgendo attività di docenza al MASTER IN RETAIL MARKETING &

STORE MANAGEMENT organizzato dall’Università degli studi di Torino - Dipartimento di Management sul tema “Struttura di una organizza-zione commerciale” e “Comunica-zione in vendita” (2013 e 2014). Partner di una società di consulen-za aziendale, ricopre attualmente il ruolo di Direttore Commerciale di una tra le più importanti e ar-ticolate strutture di vendita di una storica compagnia di assicurazioni torinese.

292014

La relazione è la vita e, se condividiamo che comprare non vuol dire necessariamente pagare un prezzo, ma an-che solo accettare le nostre idee, tutto è vendita.

A questo punto la domanda che tutti potrebbero porsi è: perché una partnership con Procurement Channel, una rivista nata principalmente per i buyer?Per alcuni importantissimi motivi. Primo, perché CDVM e Procurement Channel rappresentano entrambi casi di eccellenza nel loro settore. Secondo, perché siamo fer-mamente convinti che il consumatore finale sia sempre più preparato e quindi oculato nelle proprie scelte.

Dover scegliere un fornitore significa stare attenti alle novità, conoscere ciò che il mercato offre e cosa di lì a poco potrà offrire. In poche parole significa affidarsi a qualcuno che potrà aiutarti o crearti delle serie difficoltà nel business. Pensate a cosa può significare, in termini di mancate vendite o annullamenti d’ordine, un ritardo nella consegna di un prodotto stagionale per un’azienda di abbigliamento. Se chi acquista si “fida” del venditore e chi vende “vede il proprio cliente” come un partner da salvaguardare, tutto diventa più semplice e i benefici sa-ranno di tutti: il venditore, il buyer, il cliente finale.Se tutti i protagonisti dell’affascinante mondo della nego-ziazione si rendessero conto che un atteggiamento “so-ciale” porta vantaggi anche in termini economici, riusci-remmo probabilmente a migliorare la qualità e il valore per tutta la società.Tutti, nell’arco della nostra vita siamo “clienti di qualcuno e venditori di qualcun altro”. Pertanto, impegniamoci a far diventare l’atto di vendita e di acquisto il momento più nobile di un percorso che parte proprio da lì, è la fase più importante di tutto “il piacere di godersi ciò che è appena diventato nostro.”

Visione affascinante, Presidente. Quale nome darete alla sezione della rivista che curerà il CDVM?Si chiamerà Vendere Valore. Perché chi paga vuole valore e si sa: il Valore, se non è percepito, è inesistente.

Grazie Presidente e buon lavoro a voi del CDVM e a Procurement Channel per una proficua collaborazio-ne, utile a generare nuove relazioni professionali ba-sate sulla stima e sulla conoscenza reciproca.Grazie a lei.

E i giovani a cui ha fatto riferimento?Alcuni di essi ricoprono incarichi prestigiosi all’interno di aziende. Altri, invece, sono diventati imprenditori in area Marketing, Vendite, Comunicazione o Formazione.Tutte aree nelle quali “la vendita” è indispensabile.

Come nasce il CDVM e quando?Prendendo in prestito quanto indicato nel nostro sito www.cdvm.it, il CDVM - Club Dirigenti Vendite e Marke-ting è una libera associazione privata, apolitica e senza scopi di lucro formata da manager d’azienda, imprendi-tori e professionisti.Viene costituito nel 1950, come primo dei Club promossi dall’Unione Industriale di Torino per sviluppare la cultura d’impresa e le relative competenze professionali.Rappresenta un gruppo di professionisti che in modo sempre più trasversale si incontra periodicamente in un ambiente stimolante come la sede dell’Unione Industriale uniti da interessi e obiettivi comuni.

Come è organizzato il CDVM e quali sono i suoi scopi?Gli organi statutari sono: il Presidente, eletto dal Consiglio direttivo che è formato da soci eletti dall’assemblea per un periodo di due anni, uno o più Vice-Presidenti, Teso-riere, Revisori e Segreteria.È strutturato in Gruppi di lavoro articolati per Area:• Organizzazione Serate ed Eventi di carattere formativo

e informativo• Relazioni internazionali• Formazione Relazioni con l’Università• Giovani• Comunicazione e sviluppo associativoLa nostra mission è la promozione e lo sviluppo in campo nazionale e internazionale della cultura del Marketing e delle Vendite attraverso convegni- osservatori – percorsi formativi – seminari – workshop – focus – tutoring.La nostra vision è “Raggiungere gli obiettivi attraverso forme sempre nuove di collaborazione con enti, organiz-zazioni e strutture motivate e innovative. Creare opportu-nità d’incontro per i soci che consentano partecipazione e relazione tra gli iscritti.”Le nostre parole chiave sono: “Continuità e innovazione.”

Quante sono le persone e/o le aziende che vi seguono? Siamo nell’era dei social e quindi, oltre ai soci fisici (quelli che pagano una quota associativa), abbiamo i soci “vir-tuali” che alimentano le discussioni attivate e gestite dai nostri esperti di sociale. In totale i nostri followers sono circa un migliaio ma i numeri cambiano costantemen-te perché anche altri ruoli aziendali si avvicinano a noi. Oramai tutti hanno compreso che vendere significa co-municare: oggi, il mercato e i competitors lasciano poco spazio a coloro che pensano di fare azienda senza una reale relazione con il cliente interno e il cliente esterno.

Se chi acquista si “fida” del

venditore e chi vende “vede il proprio cliente” come

un partner da salvaguardare, tutto diventa

più semplice e i benefici saranno di tutti

30 2014

REPORTAGE

di Maria Teresa Bongiovanni

l 28 febbraio e il primo marzo, nella splendida cor-nice del Fairmont di Montecarlo, si è svolto il nuovo evento “Procurement Hour Executive”. Per celebra-re il terzo anniversario del ciclo di appuntamenti, organizzato da Procurement Channel e Cisalpina

tours, è stata scelta una location esclusiva all’estero. Uno scenario incantevole per offrire ai professionisti degli acquisti aziendali una nuova occasione di aggior-namento, crescita e confronto sulle nuove tendenze e sfide del mercato. Il tema dell’evento è stato: “Business transformation - La negoziazione come driver di cam-biamento e di creazione di valore.” Tema sviluppato con autorevolezza e competenza da Scotwork, nuovo partner di Procurement Channel nonchè autorità internazionale

nel miglioramento delle abilità di negoziazione e leader nel settore. Obiettivo dell’appuntamento: fare acquisire consapevolezza sull’importanta e sulla diffusione della cultura negoziale in azienda.Grazie ai workshop diretti da Claudio Cubito, Managing Partner e Ammministrazione Delegato di Scotwork Italia, a dirigere i lavori, sono stati messi in luce i vantaggi, per un manager, di agire come imprenditore e leader. Cioè di saper negoziare e gestire la competizione sempre più crescente e i cambiamenti del mercato, a tutto vantag-gio del business aziendale.L’evento ha visto la presenza di aziende di primaria im-portanza nazionale provenienti da numerosi settori. Tut-te unite da un unico obiettivo: crescita professionale e

MONTECARLO

Procurement hour executive 2014: Il primo dell’anno è stato in quel di Montecarlo

Nuova formula per l’appuntamento esclusivo organizzato da Procurement Channel e Cisalpina Tours. Un coinvolgente workshop sulla diffusione della cultura negoziale in azienda, in una location di altissimo livello.

Maria Teresa Bongiovanni

312014

personale oltre al desiderio di confronto, condivisione e scambio di esperienze coi colleghi. Abbiamo voluto of-frire loro una piccola provocazione, sostenendo che la negoziazione non è tattica. È piuttosto una strategia. Il modo in cui negoziamo sottolinea come noi crediamo nella nostra azienda, nel nostro marchio e nei nostri valori. La sfida lanciata è che il procurement si faccia promotore del cambiamento e della creazione di valo-re, e che i buyer diventino attori fondamentali di questo processo strategico.

Il “Procurement Hour Executive” di Montecarlo ha con-solidato la formula vincente dei workshop di formazione organizzati da Procurement Channel, con la fondamen-tale collaborazione del partner Cisalpina Tours. Anche i prossimi Procurement Hour Executive vedran-no sempre protagonista il ruolo dei responsabili acqui-sti e le evoluzioni che esso avrà in futuro. l programma 2014 del ciclo di appuntamenti prevede altri interessanti incontri che verranno realizzati nel corso dei prossimi mesi: una serie di opportunità formative interessanti e di alto livello per i Direttori Acquisti.

Fondamentale contributo al successo dell’iniziativa è di Cisalpina Tours, che ha curato i minimi dettagli dell’even-to con la competenza e la professionalità che da sempre contraddistingue il marchio. I nostri ringraziamenti anche a Scotwork, per aver diretto una serie di workshop con un format coinvolgente e dai contenuti autorevoli. Infine il nostro plauso va allo staff del Fairmont di Montecarlo, che non ha di certo lesinato in attenzioni verso gli ospiti, trasformando una serata in un momento di grande arric-chimento per la mente, ma anche per il palato, grazie ai prelibati piatti esotici preparati dai loro chef.

Per noi di Procurement People, la soddisfazione di aver promosso un’iniziativa che ha riscosso consensi unani-mi. Nel darvi appuntamento ai prossimi eventi, vi ripor-tiamo alcune testimonianze dei nostri ospiti. Parole che, per chi lavora ogni giorno con dedizione, entusiasmo e competenza, per offrire formazione ed informazione ai massimi livelli, sono un gradito incentivo a migliorare ancora di più.

“ringrazio per l’ottima ospitalità e mi congratulo per la qualità dell’evento.”

“ringrazio per la splendida ospitalità e l’opportunità di confrontarmi con temati-che sempre stimolanti. Complimenti per l’eccellente organizzazione e la qualità dei vostri partners nel workshop.”

“grazie per l’ impeccabile organizzazione, la calorosa accoglienza e gli inte-ressanti spunti di riflessione emersi dal workshop. Sicuramente ci rivedremo presto! Affettuosamente.”

“desidero porgere un mio personale e sentito ringraziamento a Cisalpina Tours, Procurement Channel e Fairmont Hotels per tutto quanto proposto nei due giorni a Montecarlo. Un evento organizzato con qualità e gusto.”

“È stato un grande piacere partecipare all’evento, sia per gli spunti discussi durante il workshop, sia per le piacevoli discussioni intercorse tra i partecipanti , momenti in cui abbiamo condiviso argomenti legati alle comuni esperienze lavorative.”

“Un ringraziamento a Procurement Channel, Cisalpina e Fairmont Team che hanno organizzato questo piacevole evento.”

“Ringrazio Cisalpina Tours, Procurement Channel e Fairmont Hotels per l’acco-glienza e l’ospitalità perfette e attente a ogni dettaglio.”

“È stato davvero un piacere partecipare alla vostra splendida iniziativa!”

32 2014

Massimiliano Oleotto

a cura della Redazione

Lo stile dell’autore è colloquiale e spesso ironico, con il pregio di conservare rigore nel metodo e precisione nelle definizioni.

Comprendere l’ERP significa assumere una visione oli-stica dell’azienda, capire che tutte le attività sono stret-tamente legate tra loro. L’autore intraprende nei primi due capitoli un agile percorso propedeutico tra business process, value chain, KPI e Lean production. Una pre-messa necessaria per il terzo capitolo, che introduce i concetti di project management, fondamentali per im-plementare un sistema ERP.

Nel quarto capitolo si affronta la questione organizzati-va. Viene data la giusta importanza anche al change ma-nagement, poiché spesso le resistenze all’innovazione provengono dall’interno della stessa azienda. E saperle gestire è fondamentale. Il libro si conclude con un capi-tolo dedicato alla gestione, all’esecuzione del progetto e alla manutenzione del sistema. A questo punto il sistema ERP è implementato. Ed è solo il punto di partenza per poterne apprezzare i benefici sui processi aziendali: mi-gliore efficienza e migliori risultati. E, perché no, l’inizio di una nuova evoluzione.

LETTURE

L’ERP alla portata di tuttiL’implementazione di un sistema di Enterprise Resource Planning è ormai indispensabile in una grande organizzazione. Anche una piccola impresa può trarne benefici. Ecco un agile libro per scoprire come.

Massimiliano Oleotto

L’implementazione degli ERP e dei suoi

fratelli nelle PMICome evitare le

catastrofi in azienda

2013Il Sole 24 Ore Libri

159 pagine

22 euro

MASSIMILIANO OLEOTTO

Massimiliano Oleotto ha 41 anni. Laureato in in-gegneria gestionale all’Università di Udine con il massimo dei voti, per quindici anni si è occupato a vario titolo di implementazione di sistemi infor-mativi ERP e SCM nelle PMI – ma vanta anche esperienze nella consulenza e nel manufacturing. Oggi è responsabile dell’organizzazione e dei processi aziendali alla Renato Corti, azienda di Milano che progetta e produce alta moda per le più prestigiose griffe mondiali. Socio dell’AILOG (Associazione Italiana di Logistica) e certificato ELA (European Logistics Association), collabora con le più importanti riviste italiane di logistica.

e piccole e medie imprese, in Italia, contri-buiscono all’80% dell’occupazione nazionale. Eppure fanno ancora fatica a raggiungere le medie produttive europee. Emergere in un mercato così competitivo è difficile, in parti-

colare quando ci si deve confrontare con i concorrenti più grandi, spesso dotati di potenti strumenti organiz-zativi come l’ERP.L’Enterprise Resource Planning si riferisce a un siste-ma di gestione che integra tutti i processi di business.

Procurement, supply chain, logistica, vendite, contabilità... tutte le funzio-ni aziendali possono avere benefici in termini di efficienza e produttività attra-verso una robusta integrazione dei dati e una definizione chiara dei processi.

Anche una piccola azienda può avere benefici in termini di cost saving ed efficienza grazie a un ERP. Ma bisogna essere preparati. Significa mettere a contatto managment e dipendenti con un complicato linguaggio tecnico. Si-gnifica utilizzare nuove metodologie di lavoro in contrasto con quelle consoli-date. E, spesso, significa perdere di vi-sta i reali benefici di questo strumento, non avendo chiarito i fabbisogni princi-pali dell’azienda. In tal caso, investire in una soluzione ERP può rivelarsi controproducente, se non addirittura produrre autentiche catastrofi.

Il libro di Massimiliano Oleotto spiega appunto come evitare tutto questo in una piccola azienda. Un vademecum pratico e concreto, scritto con lo spirito di chi ha affrontato e risolto direttamen-te sul campo queste problematiche.

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